Разработка управленческих решений в сетевых организациях

Содержание Введение Глава 1 Определение природы сети 1.1 Стратегическое партнерство 1.2 Формирование сетевых структур
1.3 Организационная концепция сети 1.4 Сетевой ресурс 1.5 Антропоцентрическая концепция сети 1.6 Синергетический эффект сети Выводы по главе 1 Глава 2 Сетевые структуры второго рода 2.1 Причины и основания образования сетевых структур второго рода 2.2 Стратегии организационных объединений второго рода 2.2.1 Интеграция 2.2.2 Диверсификация 2.2.2.1 Концентрическая диверсификация 2.2.2.2 Конгломератная диверсификация 2.3 Ассоциация и Союз 2.4 Картель 2.5 Синдикат 2.6 Концерн 2.7 Финансово-промышленные группы Выводы по главе 2 Глава 3 Псевдосетевые структуры 3.1 Характеризация псевдосетевых структур 3.2 Трест 3.3 Конгломерат 3.4 Холдинги Выводы по главе 3 Глава 4 Теоретические основы разработки управленческих решений 4.1 Решения и его роль в деятельности менеджера 4.2 Целевая ориентация управленческих решений 4.3 Целеполагание в управлении 4.4 Комплексные целевые программы и проекты — организационная форма целеполагания Выводы по главе 4 Глава 5 Управленческие Решения и воздействие внешней среды 5.1 Формулирование сущности внешней среды 5.2 Характеристики внешней среды 5.3 Среда прямого воздействия 5.4 Среда косвенного воздействия 5.5 Условия принятия эффективных решений Глава 6 Разработка управленческих решений в сетевых организациях 6.1 Характеризация управленческих решений в сетевых организациях 6.2 Сетевая спецификация управленческого процесса 6.3 Сетевая эффективность при разработке и реализации управленческих решений 6.4 Разработка проектных сетевых решений в условиях неопределённости Заключение Список использованной литературы ВВЕДЕНИЕ В современной действительности, трансформирующие процессы макроэкономической среды затронули экономическо-социальные институты всех экономических страт государства и общественного устройства, что, в свою очередь, не сказалось на тенденции формирования всех рынков и моделей организации предпринимательской среды. Трансформация экономических процессов в наше стране привела не только к коренному реформированию всех экономических и социальных институтов государства, но и вызвало значительный рост бизнеса. Рост бизнеса не только интенсифицировал количественное увеличение субъектов предпринимательства, но и дифференцировал сектор предпринимательства по: малым, средним и крупным бизнес-структурам, по видам деятельности и формам институционализации, как экономико-социальной, так и организационно-правовой. Следующим шагом в эволюции становления бизнеса в государстве, как экономического явления, стало его масштабирование и самоинтегрирование. Самоинтегрирование выражалось в создании ассоциаций и союзов, совместных предприятий, холдингов и групп, основываясь на действующее законодательство и текущую экономическую ситуацию. Масштабирование, представлялось развёртыванием по территориальному, ресурсному или количественно-выраженному, по иному признаку расширению бизнес-процессов субъекта хозяйственной деятельности. Вообще, процесс взаимодействия бизнес единиц при масштабировании и интегрировании, для описания процедур и выявления параметров, можно представить как сетевой механизм. Таким образом, сетевое рассмотрение, будет являться наилучшим средством визуализации в настоящем работе. Самоинтегрирование и масштабирование бизнеса – это не вяло текущие, а постоянно устойчивые и динамично развивающиеся бизнес процессы, которые присущи любым экономическим периодам. В связи с этим, на сегодняшний день, мы имеем громадное число устойчивых сетевых структур, с большей или меньшей степенью взаимодействующих, как одно целое, но мало изученной проблематикой эффективности таких взаимодействий. Глобализация мирового экономического хозяйства, усиливающиеся тенденции интернационализации и межгосударственной интеграции, вносят свою лепту, в превалирующие тенденция развития локальных рынков предпринимательства и формирования экономических систем – бизнес-сообществ [66]. Опираясь на современный опыт и историческую практику существует множество социально-экономических форм взаимодействия компаний и физических лиц между собой в достижении общих целей. Так, к примеру, наиболее распространённым в классификационном перечне, можно назвать: Картель, Синдикат, Трест, Корпорация, Холдинг, Группа, Ассоциация и союз и др. Существующее многообразие форм экономического сотрудничества не только классифицирует формы такого сотрудничества между его участниками, но и вносит разнообразие взаимодействия между участниками рынка. Такое разнообразия форм объединения может нести как позитивные, так и негативные мотивы в социально-экономическое развития, как для местного сообщества, так и для самих участников такого экономического объединения. Самые «злокачественные» формы возможных форм экономических объединений запрещены действующим, как правило – антимонопольным, законодательствам государства. Целю настоящей работы является рассмотрение возможных видов и форм управленческих решений в экономических объединениях, преимущественно сетевого типа на территории Российской Федерации. Для достижения поставленной цели работы были реализованы задачи: 1. обоснованна важность выработки и принятия управленческих решений в сетевых объединения. 2. выявлены схожести и различия в механизме выработки и принятия управленческих решений в сетевых организациях. 3. продемонстрирована перспективность и распространенность сетевых структур, не урегулированных специализированными нормами отраслевого права Российской Федерации, со свободной постановкой экономико-управленческих структур. Настоящая работа делится на две части: · Первая часть, которой, формирует проблемное поле, и показывает спектр экономических объединений хозяйствующих субъектов. · Вторая часть, знакомит читателя с теоретическими, общими вопросами теории разработки и принятия управленческих решений на различных стадиях и уровнях организации решения в сетевых организациях. Сущность, настоящей работы, упирается не только в описательной характеристики сетевых бизнес-процессов в сфере разработки и реализации управленческих сетевых решений, но и демонстрации качественных минусов и плюсов общих сетевых управленческих решений. Одним из вопросов, уделяемых в дипломной работе – это демонстрация путей оптимизации сетевого взаимодействия для получения конкретных экономических эффектов и выработка общих, фундаментальных механизмов взаимодействия. Глава 1 Определение природы сети 1.1 Стратегическое партнерство Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкхолдеры[1] создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называет­ся бриджингом или стратегическим партнерством. Оно может реа­лизовываться в разных формах, как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотруд­ничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объеди­нения для лоббистских усилий на уровне отрасли и другие дей­ствия, которые приводят компанию к более тесному ее союзу с ее крайне необходимыми стейкхолдерами. Недавние исследования показали, что стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредска­зуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями [20].
Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, пре­следуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демп­фирования, или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных послед­ствий и содействует удовлетворению их потребностей или требо­ваний. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улуч­шению репутации корпорации.
Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства мож­но проиллюстрировать, используя в качестве примера отношения с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционной дистанцированности в отношении покупателей, фокусируют вни­мание на информации о потребности в новой продукции и ожидае­мом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагае­мым сервисом, с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупа­телями путем вовлечения их непосредственно в свои программы раз­работки продукции, продолжающиеся программы ее совершенство­вания, модернизации и развития, в планирование продукции и гра­фики работы (через компьютерные сети). Техника активного управ­ления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, предвидит будущие потребности в улучшенной и новой продукции, мак­симизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходи­мое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между груп­пами связанных с ней стейкхолдеров. Методом активного, созида­тельного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон. Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство имеет только выгоды. Здесь также имеются и слабые стороны. На­пример, конфликты, порождаемые различиями корпоративных куль­тур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избегания конфликтов интере­сов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиден­циальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и за­вершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно. 1.2 Формирование сетевых структур Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эф­фективности производства. Фирмы должны все быстрее реагиро­вать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же вре­мя контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги. Снижение эффективности фирм с тради­ционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Ус­пех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частно­сти, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно кон­курировали требуются [15]: • Поиск благоприятных возможностей и ресурсов во всем мире. • Максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, неза­висимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства — фир­ме, где работают менеджеры, или другим фирмам. • Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне. • Передача подрядчикам тех операций, которые другие компа­нии могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньши­ми затратами. Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственно фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров — участников сети может вести исследования и разработ­ку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютором и т.д. (см.: рисунок 1). Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма мо­жет вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хо­рошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы полу­чить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском, в оптимальном объеме предоставляя свои уникальные профессиональ­ные навыки и опыт.

Рисунок 1 Структура сетевой организаций 1.3 Организационная концепция сети В современном обществе процессы децентрализации и разукрепления связанны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизионным и матричным структурам управления и от них – к сетевым организациям, и создания сетевых сообществ. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике, как наиболее надёжное средство выживания предприятий и организаций, прежде всего малого бизнеса и организаций гражданского - неправительственного сектора, в условиях жёсткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями, понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, прежде всего, малые и средние компании. Заимствование иностранных слов снова сыграло с нами злую шутку. Два английских слова net и network переводятся на русский язык одним словом - сеть. Между тем, первое обозначает сетевую организационную структуру, второе - сетевую деятельность [33]. Первое - это средство, приспособление, конструкция, второе - результат ее применения, процесс, подход к решению проблем. Вообще сеть можно рассматривать как организационную структуру, процесс и систему. В сетях коммерческих и некоммерческих организационных структур все три взгляда имеют право на существование. Всестороннее рассмотрение сетей должно охватывать все подходы. Сущность определения сети обычно сводится к горизонтальному взаимодействию, но в современных условиях, это слишком сильное требование. Особенно, если трактовать термин взаимодействие, как именно совместное действие с общим управлением. Взаимодействие можно рассматривать гораздо шире. Принимая широкое толкование понятия взаимодействие, мы все же считаем, что оно ограничивается тем, что действие здесь подразумевает активные, осознанные, целенаправленные шаги, хотя бы одной из сторон, так или иначе вовлекающих и другую. При этом результат такого совместного действия зависит от того, что предпримет каждая из сторон. На практике мы очень часто путаем, что является основой существования сети, в чем выражается ее сущность. Нужно научиться выделять именно сетевую компоненту в рассматриваемой организационной структуре, т.е. ту, которая приводит к желанному синергетическому эффекту, ради возникновения которого и создаются сети.
Сеть – это, прежде всего, система контактов – коммуникативная среда. В более общем виде - это система целенаправленных процессов или действий, ведущих к определению необходимых связей [24]. Сетью можно считать и структуру, строго ориентированную на конкретное взаимодействие.
Система - это нечто большее, чем организационная структура. Это еще и механизмы образования связей-взаимодействий. Сетевая организация предназначена для того, чтобы создать качественно новые, более благоприятные условия, для возникновения новых связей между участниками сети. Появятся они или нет, это зависит от того, насколько успешным будет функционирование сети и насколько миссия сети отвечает потребностям ее участников. Пожалуй, главное отличие от сформулированных ранее определений заключается в том, что участники сети не обязательно должны взаимодействовать друг с другом. Взаимодействие - это результат функционирования сети, ее миссия или цель. Если вы создаете сеть, то для того, чтобы создать условия для взаимодействия, а не для того, чтобы всех «выстроить» под вашим началом [23]. Сетевая организация необходима для воздействия на внешнюю среду, т.е. это не просто внутреннее распределение функциональных обязанностей. Синергия сетевого эффекта заключается в том, что внешние клиенты начинают по другому относиться к каждому участнику сети, воспринимая его как нечто большее, чем изолированную единицу. Это может сводиться к увеличению продаж или изменению политики. Все зависит от того, какова цель деятельности сети. Между участниками сети всегда имеется несколько типов связей. Это можно себе представить в виде слоеного пирога, где в каждом слое свой тип связей. Количество слоев и типы связей определяются миссией сети и выбранными методами реализации этой миссии. Существуют несколько основных видов связи в сетевой структуре: · коммуникационный: здесь связь между двумя участниками - это передача сообщений (электронных телефонных, почтовых и т.д.) между ними, без коммуникаций сеть существовать не сможет; · управленческий: каждой сетью кто-то «руководит», это не обязательно означает, что кто-то кого-то контролирует, но сеть - это тоже организация, значит, в ней должно присутствовать управление; · информационный: он включает передачу сообщений одновременно всем участникам сети, наверное, у каждой сети имеется свой «минимальный информационный пакет», который рассылается всем участникам, например, они должны знать, какие правила сети, как связаться с другими участниками и т.д.; · PR: сеть непременно должна извещать сообщество о своем существовании, чтобы привлекать новых участников или ресурсы, или получать информацию о сообществе. В управленческом слое связь между участниками означает передачу управляющих воздействий от уполномоченного участника «подчиненным». В информационном слое связи между участниками означают передачу информации от одного участника к другому. Но в отличие от коммуникационного слоя эта связь устанавливается не между двумя участниками, а между одним и несколькими (возможно, всеми другими) участниками сети. Связи между участниками сети могут иметь звездчатую, или «звездчатую плюс один», или «звездчатую плюс все» структуру (см.: рисунок 2).

Рисунок 2 Базовые типы сетевых структур В строго звездчатой структуре вся информация передается только из одного источника. Только он имеет право рассылать информацию и имеет для этого свой инструмент. Такую конфигурацию трудно найти в реальной жизни. Она возможна только в автократической модели управления, при абсолютной централизации. Такой принцип, пожалуй, можно найти только в технических систем. В «звездчатой плюс один» структуре каждый может сообщить информацию всем участником данной сетевой структуры, но должен сделать это через некоторое центральное звено. Внутрисетевая коммуникация ограниченна как технически, так и юридически. В такой структуре устанавливается информационная автократия и ценз. Во многих случаях такой подход является целесообразным. Наконец, в структуре «звездчатая плюс все» позволяет каждому участнику сети передавать сообщения напрямую всем остальным участникам. В такой сети устанавливается информационное равенство и свободная коммуникация, без установления уровня градации между её участниками. Существуют множество дифференциаций вышеперечисленных сетевых структур, но они, по своей сути, являются промежуточными вариациями между перечисленными выше структурами, и носят лишь в себе организационно-технические различая на распространение и обмен информации. Например, это могут быть «кусты», когда сообщение от одного источника направляется в центральные звенья кустов (групп), которые транслируют их всем членам соответствующей группы. Могут быть и другие виды цепочек передачи сообщений в информационном слое (см. рисунок 3), но все они являются комбинацией перечисленных. PR слой является в отличие от других деятельностным. Здесь некоторые участники сети реализуют некоторую конкретную РR-программу. Все участники этого процесса связаны принадлежностью к группе, осуществляющей PR для сети.

Рисунок 3 Сеть и её информационные слои Заметим также, что коммуникативный и информационный (если только он не представляет собой «строгую звездочку») слои связей допускают горизонтальность, т.е. передача сообщений может осуществляться без дополнительных разрешений. В управленческом слое горизонтальности, как правило, нет. Управленческий слой строго представлен и не имеет горизонтальности. К вышеприведённым слоям сетевых структур необходимо добавить ещё слои деятельности сети, выраженные в отдельных коммуникациях и функционально-деятельных взаимосвязях: 1. слой совместной деятельности по достижению целей сети 2. «семейство» слоев деятельности участников сети. Сеть, как единая структура «стремится» сделать что-то общественно полезное, такое стремление можно классифицировать как внешнюю миссию сети. Вторая - внутренняя, подразумевающая полезность, прежде всего для участников сети. В первом слое происходят действия и мероприятия, с помощью которых сеть осуществляет свою внешнюю миссию. Во втором случае мы говорим о целом семействе слоев, поскольку она может работать не на один, а на несколько различных интересов своих участников. Слои деятельности участников сети, т.е. там, где реализуется внутренняя миссия сети, являются для нее главными. Именно здесь реализуется потенциал каждой организации в отдельности, создаются и реализуются совместные проекты, делается общественно полезное дело. Все остальные слои сети существуют только для того, чтобы в этом слое участники имели более благоприятные условия для своей индивидуальной деятельности. Результативность сетевых усилий, то, как они отражаются (каким эффектом) на этом слое, и есть цель сетевой структуры.
В зависимости от того, какие типы связей превалируют на определенном слое и в какой степени участники сети связаны с другими можно выделить четыре типа сетевых структур (см. рисунок 4): простая сеть, коалиция, партнерство и ассоциация. Все они являются сетевыми. Каждый из них является частным случаем предыдущего, как показано на рисунке. Таким образом, ассоциация - это разновидность партнерства, партнерство - коалиции, а коалиция - частный случай простой сети.
Рисунок 4 Четыре типа сетевых структур Причем в одной и той же сети, в разных ее слоях может наблюдаться та или иная сетевая структура. Подразумевается также, что к участникам структуры в каждом слое относятся только те, кто связан с другими. В общем случае простая сеть является охватывающей всех участников, базой для формирования других слоев с более сильными связями, в которых участвует, как правило, меньше организаций, чем участников во всей сети. Структура с более сильными взаимодействиями вложена в структуру, где используются более слабые взаимодействия и взаимосвязи. Это еще может быть представлено пирамидой (см. рисунок 5).

Рисунок 5 Пирамида сетевых структур Наличие просто сети не обязательно подразумевают совместного действия участников. Простая сеть - это самый «мягкий» уровень взаимодействия. Это только система контактов. В остальных случаях взаимодействие призвано решать какую-то общую задачу. Как следствие появляется координация, согласование деятельности участников, общее управление. В коалиции это осуществляется необязательной координацией участников. В партнерстве обязанности участников закреплены договором. В ассоциации участники связаны единой административной системой. Контакты есть в любом взаимодействии, в любой структуре. Но не во всех они являются самоцелью. Это - одно из средств, без которого невозможно никакое взаимодействие. В простой сети они именно и являются самоцелью. Более подробные характеристики всех четырех типов сетевых структур представлены в ниже следующей таблице. Как уже отмечалось выше и из приведенных в таблице характеристик видно, что все типы структур являются сетями. Однако термин сеть обычно употребляется применительно к «чистым» сетям, или как мы их здесь называем – простым (см.: Таблица 1 Классификация взаимодействия между организациями).

Таблица 1. Классификация взаимодействий между организациями.
Простая сеть
Коалиция
Партнерство
Ассоциация
почти не формализовано, свобода входа выхода, аморфный состав участников, участники независимы друг от друга (успешность решения каждым участником своих задач не определяется действиями других),
участники не имеют
Формальных обязательств перед другими участниками, возможно требование соблюдения правил взаимодействия
формализовано, но сохраняется свобода входа выхода, состав участников не фиксирован, административно участники независимы, взаимные обязательства определены, но добровольны и не носят имущественного (обязательного) характера
формализовано, вход-выход определяется специальными процедурами, гарантирующими продолжение проекта, участники частично действуют в едином административном (управленческом) поле, четко определены взаимные обязательства (имущественного) характера и санкции за их невыполнение
Жестко формализовано, не допускает самостоятельного входа-выхода, участники не являются независимыми, ресурсы объединены в общий и управляются централизовано, участиезафиксировано на уровне учредительных документов 1.4 Сетевой ресурс Наличие ресурса - важнейшее условие осуществления любой деятельности. Для разных типов структур, с различными функциональными свойствами, природа эффективного ресурса своя. У сетевой структуры - свой сетевой ресурс. Как и в любой структуре, он должен решать как минимум две задачи: обеспечивать производство «продукта» этой структуры и воспроизводство функционирования самой структуры, то есть организационную устойчивость. Сетевой ресурс - это не ресурс сети, а ресурс, обладающий двумя специфическими сетевыми свойствами [B, 34]: · распределённость - он не должен быть сосредоточен у одного участника, полностью управляться одним участником, то есть все участники должны иметь к нему доступ; · неделимость - его нельзя разделить на части так, что каждому достанется «кусочек», недоступный другим. Каждый имеет возможность использовать его полностью, не ограничивая других. В основе функционирования каждой сети лежит какой-то ресурс такого типа, «сетевой ресурс». Если такого ресурса нет, то и нет основы для существования сети. Самыми типичными ресурсами, идеально подходящими под определение сетевых, являются информация и знания (ноу-хау). Более сложными и реже встречающимися примерами сетевых ресурсов являются внешние связи и влияние. Сеть - это механизм, который формирует сетевой ресурс, поддерживает (воспроизводит) и обеспечивает доступ к нему. Сетевой ресурс не представляет собой механическую сумму ресурсов участников. Здесь количество должно переходить в качество. С одной стороны он меньше, поскольку участники не предоставляют в распоряжении сети свои ресурсы полностью. С другой стороны, он шире, поскольку объединение в сеть ее участников создает нечто новое (см. рисунок 6).

Рисунок 6 Вклады в сетевой ресурс Сетевой ресурс является достоянием каждого участника сети. Это делает его «горизонтальным», т.е. полезным для каждого участника или группы участников независимо от других. Если он сосредоточен в одних руках, то его сетевые свойства перестают проявляться. Если исходить из того, что сеть - это система контактов, то ее продуктом должна быть среда, в которой можно эффективно наладить необходимые участникам контакты [44]. Поскольку в действующей сети есть коммуникационный и информационный слои, то, значит, у нее есть и информационный ресурс. Как минимум, он выступает сетевым ресурсом практически всех сетей. Информация - это один из примеров сетевого ресурса. Она может быть не только в форме объявлений, но и форме содержательных знаний (что есть что) или деятельностным знаний (что как делать, или ноу-хау). Другим примером сетевого ресурса является имидж. Например, это особенно актуально для коалиций, лоббирующих те или иные решения. Коалиция сильна тем, что она мобилизует, объективизирует и легитимизирует общественное мнение. Мнение не меняется и не увеличивается, если к коалиции присоединяется новый участник. Но оно становится еще более представительным, заслуживающим уважения, доверия и внимания, и потому влиятельным, чего и добивается «лоббистская» организация. В партнерстве - это незаменимые способности и возможности участников. Будучи сложенными, в единое целое, управляемое из единого центра, они составляют новое качество, позволяющее выполнять проекты, которые неспособен выполнить никто из участников по отдельности. Или даже часть участников. В ассоциации - это административный ресурс. То есть способность мобилизовать материальные или человеческие ресурсы.
Понятие сетевого ресурса помогает разобраться и с вопросами горизонтальности и ­вертикальности структур. Здесь достаточно рассматривать всего два аспекта: как формируется сетевой ресурс и как он потребляется. Если сетевой ресурс в значительной мере формируется одним участником, то по формированию своего сетевого ресурса такая сеть является вертикальной. Если этот ресурс, его мощность, существенным образом зависят от большого числа участников, то она горизонтальна.
То же самое и с доступом к сетевому ресурсу. Он может формироваться горизонтально, а потребляться вертикально. Например, когда все участники формируют единый информационный массив, отчего данные приобретают новое качество, каким не обладают разрозненные компоненты, а доступ к этой информации имеет ограниченный круг участников. Чаще, как раз, происходит совсем наоборот. Таким образом, понятие горизонтальности-вертикальности (сети) является двумерным, то есть определяется двумя параметрами. В этом смысле одна и та же структура может по одному параметру оказаться вертикальной, а по другому - горизонтальной. Никакая реальная структура (сеть) не может быть однозначно горизонтальной или вертикальной по каждому из параметров. И то, и другое присутствует практически в любой сети по обоим параметрам. То есть любая сеть может быть охарактеризована и как горизонтальная, и как вертикальная. Вопрос соотношения. Чтобы сказать, что по механизмам формирования сетевого ресурса сеть является горизонтальной, нужно, чтобы степень горизонтальности была существенно более выраженной. Тем не менее, горизонтальность - важнейшая характеристика сети. Сеть не может быть совсем негоризонтальной. Конечно, есть и вертикальные сети, например, для сбыта, но и здесь требуется механизм вовлечения в нее новых участников, система и каналы поступления сведений о них, включая информацию о результатах их деятельности. В зависимости от соотношения поставщиков и потребителей выделяются «горизонтальные» и «вертикальные» (или иерархические) сети. Реальная сеть несет в себе характеристики и того, и другого типа. Если поставщиков несколько, то сеть обладает признаком «горизонтальности». Хотя бы для группы «поставщиков». Если есть хотя бы один участник, который только потребляет, то сеть является и иерархической. В строго иерархической сети поставщиком является только один участник, остальные - потребители. В российских сетях большинство участников потребители. Присоединения к сети мотивируется возможностью потребления (обычно почти бесплатного). Большинство же участников не представляют ценности в качестве поставщиков сетевого ресурса. 1.5 Антропоцентрическая концепция сети Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в неё компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнёров и одновременно организовать и координировать деятельность своих членов [55]. Сетевое сообщество выражено совокупностью, связанных между собой организаций и физических лиц – членов сети, взаимодействие между которыми осуществляется для достижения общих для её участников целей и задач в соответствии с заранее оговоренными и сообща принятыми процедурами и правилами [73]. Цели сети – это внутреннее дело участников сети, но общее дело для них. В этом случае все члены сети будут заботиться о развитии сети, поддерживать сетевой дух, вовлекать в сетевые проекты и оказывать поддержку друг другу. Партнёрская сеть предполагает создание такой системы взаимодействия, оформленной в концепции деятельности, процедурах и правилах, которая позволяет любой из организаций – членов сети взаимовыгодно использовать ресурсы других членов сети и запускать сетевые проекты. В отличие от сетевого проекта, в рамках такой модели существования сети, все её члены имеют равную возможность влиять на принятие решений, запуска общесетевых проектов (естественно, разница индивидуальных способностей и возможностей приводит к тому, что те или иные организации – члены сети играют более или менее активную роль). В этом смысле партнёрская сеть часто является логичным этапом развития сети, следующим после прохождения этапа сетевого проекта [55, 56]. Понятие Сети многогранное понятие, имеющее несколько определений, так: Сеть в нашем понимании – это объединение единомышленников, ресурсов, идей для более успешного достижения поставленных целей: [58]; группа взаимосвязанных людей или учреждений [59]; обмен информацией или услугами среди персоналий, групп или организаций [74]; совокупность связанных между собой (чаще всего с помощью телекоммуникационных устройств) субъектов сетевого сообщества, взаимодействие между которыми осуществляется для достижения общих для её участников целей и задач, в соответствии с заранее оговоренными и сообща принятыми процедурами и правилами [64]. Сеть понимается как инструмент для более эффективной работы, как «универсальный механизм влияния» [60], когда действительно нужна разветвленная инфраструктура, когда такая структура удовлетворяет потребностям ее участникам. Важнейшим фактором является принцип взаимодействия в рамках сети и вовлечённость рядовых членов в механизмы принятия решений. Принципы коллегиального принятия решений, постоянной работы органа, принимающие эти решения, развивают и поддерживают демократические процедуры, необходимые для управления сетью ротацию и вовлечение новых членов [54]. Таким образом, коммуникация в рамках сети – одна из форм информационного обмена. Коммуникация подразумевает открытость информации, свободный доступ к ней всем членам сетевого сообщества, и гласность информационных внутрисетевых процессов [64]; т.е. все участники, ощущая себя, неотъемлемой частью сети, открыто делятся своим опытом и достижениями, любой интересной информацией [61]. Сеть как таковая является чрезвычайно мощным, синергетическим ресурсом воздействия на любую систему. Высокоразвитая система горизонтальных связей, которые в свою очередь, формируют узловые пересечения, имеющие, самостоятельную значимость для всей сети в целом повышают, синергизм и эффективность деятельности сети, её результативности [62]. Создаваемый механизм является эффективным инструментом решения проблем, с которыми сталкиваются «клиентские» группы организаций, при реализации сложных проектов и планов, основанных на возможности быстрого обмена данными и информацией по вопросам развития самих организаций, и их сообществ. Сетевой механизм можно рассмотреть, как созданную буферную систему, как средство для выполнения миссий тех организаций, которые объединились в сеть [50]. В глобалистическом контексте сеть следует воспринимать, как естественный инструмент организации гражданского сектора. Создание сети можно рассмотреть как часть процесса общенациональной реформы общественного сознания. По большему счету развитие сети отражает объективную тенденцию глобализации [51]. Вследствие доминантного горизонтального признака сети с ориентацией на партнёрские взаимосвязи, её универсальность выражена в скорости мобилизации значительных человеческих и материальных ресурсов, действующих в общей системе ценностных координат. Организации-участники сети, а также физические лица-члены сети представляют объединенный ресурс, при этом данный ресурс является ресурсом нового уровня – условным некоммерческим партнерством, где каждый его участник вносит свой посильный вклад.
Сеть, как обобщенный механизм, может послужить важной фазой, инструментом для того, чтобы решать принципиально важную задачу выхода на действительно равные партнёрские отношения с другими секторами через повышение квалификации и увеличения степени профессионализации участников сетевого сообщества.
Сеть межрегионального масштаба [см.: 69, 70, 71, 72] – это сетевое сообщество общенационального уровня, в повестку дня которого ставятся общенациональные вопросы, следовательно, общенациональные сетевые сообщества представляют синергетический ресурс системного и межсистемного воздействия. Сетевое сообщество - это свободное самоформирующееся и самоуправляемое формирование, строящее свою работу в режиме постоянной конференции [63]. Все внутрисетевые инициативы исходят снизу и обсуждаются всеми участниками сети [29]. Сеть позволяет обсуждать или исследовать ту или иную проблему, как бы в двух плоскостях, учитывая точки зрения каждого участника в отдельности, при этом формировать некий общий взгляд. Н. Беляева считает важным развивать инициативы и поощрять любые предложения, и делает высказывание, что: «…не только реализации проектов, но и совместное согласованное участие в публичных акциях, а также публикация документов от имени всей сети, вступление и образование коалиций и прочих действий, даёт максимальный эффект…» [75]. Уникальность сетевого сообщества заключена в возможности создавать, членами сети внутрисетевые коалиции и кратковременные альянсы. Тем самым, создавая мультиматричную бинарную структуру - с одной стороны участие в качестве обособленного субъекта, с другой – в качестве партнёра, согласно выработанному договорному механизму [76]. Мультиматричные бинарные структуры, к которым можно отнести сеть, создаваемыми внутрисетевыми коалициями, являются очень устойчивыми к переменным средам и характеризованы высокой устойчивостью к системным параметральным изменениям внутренней и внешней среды сети. 1.6 Синергетический эффект сети В зависимости от контекста под синергетическим эффектом понимают возникновение порядка из хаоса, самоорганизацию в неупорядоченной системе, нелинейность в развитии. Это все разные проявления такого эффекта. Формально мы будем говорить о последнем, когда общие свойства система (в нашем случае сети) представляют собой нечто большее, чем сумма составляющих. В прикладном плане нас интересует самоорганизация, без которой невозможно достижение этого преимущества. Если основным «продуктом» сети является развитие горизонтальных связей между участниками, то это и означает наличие некоторой самоупорядочивающейся компоненты, самоорганизации. Сетевой ресурс и синергетический эффект неразрывно связаны между собой. Сетевой ресурс – это вводная компонента сетевой активности, а синергетический эффект - его «выходная» компонента, результат [21]. Если удалось сформировать сетевой ресурс, то начнет появляться и синергетический эффект. И, наоборот, если проявляется синергетический эффект, то, значит присутствует и сетевой ресурс. «нет дыма без огня». Нужно только заметить, что синергетический эффект проявляется и не в сетевых структурах. По большому счету получение синергетического эффекта является целью деятельности любой организации. Если на выходе получено ровно столько, сколько вложено, то синергетический эффект отсутствует. В применении к одной организации о синергетическом эффекте говорят, как о результате совместной работы ее структурных подразделений. Но в одной организации сохраняется единство миссии всей структуры. Сетевая структура тем и отличается, что ее компоненты (участники сети) являются самостоятельными, независимыми друг от друга организациями, с, возможно, противоречивыми, или, не совпадающими целями. Тем не менее, их объединение в сеть может привести к усилению многих из них, причем усилению именно в том деле, которое они делают и которое, возможно отличается от того, что делают другие. Образование синергетического эффекта мы проиллюстрируем следующим рисункам (см.: рисунки 7а, 7б).

Рисунки 7а, 7б Синергетический эффект сети На обоих рисунках показано, как идет формирование общего ресурса нескольких организаций, объединенных в коалицию. Результат (синергетический эффект) коалиции проявляется не столько суммарной «мощностью» членов коалиции, сколько ее представительность (пусть и слабых участников). На левом рисунке представлена ситуация без синергетического эффекта. Здесь пополнение суммарного эффекта идет в «вглубь». Получающаяся сумма является суммой вкладов участников. В принципе эта задача могла быть решена и одной достаточно мощной организацией. Однако при любых ее возможностях и усилиях и она не сможет осуществлять «широту» эффекта. На правом рисунке показана ситуация, когда успех достигается не столько суммарной мощностью, сколько большим количеством присоединившихся, пусть даже и с очень скромными вкладами. Если деятельность устроена таким образом, что при всех усилиях эффект будет наращиваться только «вглубь», то мы никогда не сможем достичь необходимой «критической массы», достаточной для получения желаемого общественного эффекта. Если, однако, смысл совместных усилий заключается в увеличении «вширь», то «критическая масса» не может быть достигнута усилиями ограниченного количества участников и суммарный эффект образуется за счет их количества, а не величины вкладов. Выводы по главе 1 Одна фирма - участник сети может вести исследования и разработку про­дукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья мо­жет стать дистрибьютором и т. д. Когда во взаимодействие вовлечено большое ко­личество разработчиков, производителей и дистрибьюторов, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги, и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредо­точивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо, и заключая контракты с други­ми фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском и в оптимальном объеме представ­ляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт. Сетевые структуры позво­ляют добиться одновременно как полного использования ресурсов, так и гибкости. Опираясь на компьютеризированные средства связи, проектирования и производства, компании теперь могут "ковать сложные цепи" и делать это быстро. Движущие силы объединения в сеть: 1. Глобализация. · Новые сильные платежеспособные организации во всех звеньях цепи произ­водства и сбыта товара. · Конкуренция преодолела все огра­ничения - в большинстве экономических систем не осталось застойных зон. 2. Изменения технологий и передача техноло­гий.
· Сокращение жизненных циклов про­дуктов. · Ослабление препятствий для вне­дрения новшеств. · Сокращение как ассортимента, так и масштабов производства товаров. 3. Силы взаимодействия. Дерегулирование. · Изменения в политике и законодатель­стве усиливают неопределенность и конкуренцию.
· Государственный сектор экономики приватизируется. 4. Стимулирующие СИЛЫ. · Более быстрые и дешевые средства связи и компьютерные технологии. 5. Особое внимание к компетентности · Снижение затрат и ускорение вне­дрения новшеств. · Сокращение общей продолжитель­ности производственного цикла. 6. Требования к управлению. · Формирование меньшего по числен­ности, но лучше подготовленного постоянного персонала. · Подготовка и поддержание связей с временным и частично занятым персоналом. ГЛАВА 2 Сетевые структуры второго рода 2.1 Причины и основания образования сетевых структур второго рода Особое значение объединение юридических лиц в современной России детерминируется следующими факторами. На первое место среди них следует поставить слом советской государственной машины, изменение политической системы общества в целом. Ранее, когда действовало командно-бюрократическое управление с элементами огосударствления правящей партии и общественных организаций, интегрирующую роль выполняли государственные хозяйственные структуры, в первую очередь главки министерств. С конца 70-х – начала 80-х гг. ХХ века стали интенсивно создаваться промышленные, производственные и научно-производственные объединения. Сейчас государственно-управленческая вертикаль разрушена. Гарантированные Конституцией РФ многообразие форм собственности, функционируют миллионы юридических лиц различных организационно-правовой форм собственности, работать автономно, независимо ни от кого. Но отмеченные процессы привели и к некоторым негативным последствиям, породили изоляцию хозяйствующих субъектов, вызвали разрыв экономических связей, которые прежде устанавливались и поддерживались государственными органами. Резко снизилась экономическая роль государства. Для государства и самих предпринимателей становится всё более очевидным, что хозяйствующие субъекты не в состоянии в одиночку, без прочих контактов между собой и поддержки государственных органов, решить не одну серьёзную проблему, успешно выдержать конкуренцию на внутреннем и международном рынках. Как следствие, и государство, и предприниматели оказались объективно заинтересованными в наличии объединений. Объединительные структуры компенсируют и недостатки экономического развития, вызванная интенсивным созданием малых предприятий. При всем значении малого предпринимательства нельзя, однако, не замечать их низкой эффективности. Еще одна причина кроится в формирующейся российской банковской системе. Многие коммерческие банки, возникшие на волне экономических реформ и накопившие значительные денежные средства, ищут теперь надежные каналы их прибыльного использования. Оперирование посредническо-спекулятивным капиталом, когда «деньги делают деньги», теряет былую привлекательность, спрос на этот капитал падает, а в перспективе он вообще может оказаться не востребованным. Естественно, взгляды банкиров – предпринимателей все чаще обращаются в сторону производства, которое, в свою очередь, крайне нуждается в финансовой подпитке. Рассматривая рынок, как пространство для действия, в цепочке объектно-субъектных правоотношений, можно прийти к выводу, что не возможно осуществить хозяйствование, либо проводить коммерческую или некоммерческую деятельность без не только информационного обмена но и без взаимодействия в целом. При осуществлении работы фирмы, становиться очевидным, выгодность не только диалога с партнёрами, поставщиками, покупателями но и даже конкурентами. Поскольку постановка общих задач и конкретизация общих проблем совместными усилиями является залогом свободного рынка и гражданского общества. По этой причине, по нашему мнению, в законодательстве предусмотрен целый массив законов регулирующих объединительные правоотношения независимых хозяйствующих субъектов. Здесь, под сетевыми структурами второго рода, следует понимать сложноорганизованные экономическо-социальные хозяйственные системы, принципы организации и функционирования которых построены на принципах обязательно общего участия и заранее определены по качеству и структуре , и закреплены законодательно. К таким структурам можно отнести: ассоциацию, союз, картель, синдикат, концерн, финансово-промышленная группа. Предпосылкой для создания сетевых структур второго рода, является стратегия фирмы в области вертикальной либо горизонтальной интеграции, а также диверсификация. 2.2 Стратегии организационных объединений второго рода С позиции стратегического менеджмента организационное развитие во внешней среде может проходить по нескольким, чётко определённым стратегиям развития. Ключевой стратегией для объединительных тенденций, является стратегия - Внешнего роста. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потре­бителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются усло­вия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и воз­можности все более активно управлять элементами внешней сре­ды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста: 2.2.1 Интеграция Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии. Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стра­тегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компа­нией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимо­сти. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие сли­яния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в дол­говременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отме­тим следующие: • горизонтальная интеграция может быть связана с характери­стиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); • увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба мо­жет усилить основные конкурентные преимущества; • организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; • объединение может быть средством устранения товара, явля­ющегося близким заменителем; • конкурент, которого хотят купить, может иметь значитель­ный дефицит финансовых ресурсов.
Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в об­ратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на­правлении (в направлении контроля за сетью распределения).
Эта стратегия означает, что компа­ния расширяется в направлениях деятельности, связанных с про­движением товара на рынок, его реализацией конечному покупа­телю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступле­нием сырья или услуг (обратная). Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преиму­ществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже. Прямая интеграция осуществляется, когда: • существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги); • сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают; • у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходи­мые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров; • преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продук­цию посредством прямой интеграции; • имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собствен­ные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции. Преимущества: • Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продук­ции в периоды низкого спроса. • Она может предоставить компании больший простор для уча­стия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации. • Вертикальная интеграция может позволить компании повы­сить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании. • Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация полу­чит лучшее понимание технологии, что может быть основополага­ющим для успеха деятельности и конкурентного преимущества. Недостатки: • В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту про­порции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что ком­пания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обрат­ной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей опе­рационной зависимости является то, что риск предприятия будет выше. • Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибко­сти в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компа­нии связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупа­телей, включаемых в процесс интеграции. • Она также может создать значительные препятствия для вы­хода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада. • Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции долж­на принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным. • Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии. 2.2.2 Диверсификация В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и при­обретение не синонимы. Приобретение может не привести к ди­версификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие. Существуют следующие причины, по которым компания мо­жет проявлять желание диверсифицироваться внешними способа­ми: • необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующе­го предприятия; • желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; • необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств); • существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности; • необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована; • возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности. Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий. 2.2.2.1 Концентрическая диверсификация Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об­щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда: • основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год; • добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров; • новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам; • новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации; • производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла; • в организации имеется сильная команда управляющих. 2.2.2.2 Конгломератная диверсификация Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Она считает­ся стратегией высокого риска при следующих условиях: • в отрасли, в которой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; • организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства; • организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вло­жения средств;
• существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами; • существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены; • законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
Основной причиной для слияния или приобретения должно быть стремление достичь синергии, т.е. эффекта, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма отдельных частей, из которых оно состоит. 2.3 Ассоциация и Союз На основании действующего законодательства коммерческим и некоммерческим организациям дано право в целях координации их предпринимательской, хозяйственной и иной не запрещённой действующим законодательством деятельности, а также представления и защиты общих интересов в суде и органах исполнительной, и законодательной власти по совместному утверждённому договору создавать объединения юридических лиц в форме ассоциаций или союзов, которые по своей сути являются некоммерческими организациями[2]. Однако, если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, то такая ассоциация (союз) либо должна преобразоваться в хозяйственное общество или товарищество, либо создать хозяйственное общество для осуществления предпринимательской деятельности, либо участвовать в данном обществе. Как общественные, так и иные некоммерческие организации, в том числе учреждения, могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы) данных организаций. При этом члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица. Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание на основной предмет деятельности её членов с обязательным включением слов «ассоциация» или «союз». Учредительными документами ассоциации (союза) является учредительный договор (подписывается её членами) и утверждённый устав. Учредительные документы ассоциации (союза) содержат стандартный набор законодательных требований к содержанию и структуре учредительных документов в соответствии с действующим законодательством. 2.4 Картель Картель – ассоциация независимых промышленных предприятий, производящих однотипную продукцию, организованная для достижения монополистического контроля определенного рынка. Членство в такой ассоциации имеет добровольный характер. Члены сохраняют организационную и финансовую независимость, но договариваются о политике цен и масштабах производства. Картели классифицируются по четырем основным категориям: · ассоциация с попыткой контролировать условия продаж, · ассоциация с попыткой устанавливать цены, · ассоциация с целью распространения производственной деятельности, территории продаж и потребителей между членами картеля, · ассоциация с целью установить фиксированную долю в той или иной области бизнеса. Картель представляет собой объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся преимущественно совместной коммерческой деятельности – регулирование сбыта. На практике картели обычно выходят за рамки коммерческой деятельности, определяя ассортимент товаров, размеры их производства. Для картеля характерно наличие следующих признаков: договорной характер объединения, сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность; совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хоть и в ограниченной степени, на производство данного товара. Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором. Часто картели существуют негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в устной форме «джентльменских соглашений». 2.5 Синдикат Синдикат – это разновидность картельного соглашения, которое предполагает, сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с организацией ограниченной ответственности. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката. Участники синдиката сохраняют свою юридическую и коммерческую самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую сеть, которая тесно связана с синдикатом, сбытовой конторой или обществом. Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической. Сбытовая контора или сбытовое общество довольно часто осуществляет также закупки сырья для участников синдиката. 2.6 Концерн Концерн – объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участий, договоров об общности интересов, персональных уний, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества. Объединяемые в концерн предприятия остаются юридическими лицами в форме акционерного общества или иного торгового товарищества. Однако от крупных капиталовладельцев идут нити, часто невидимые, к разнообразным компаниям, входящим в концерн, посредством которых концерн полностью контролирует деятельность входящих в него компаний. Концерны обычно являются объединениями производственного характера предприятий разных отраслей. Различают концерны, носящие характер «вертикальных» и «горизонтальных» объединений. Вертикальные объединения охватывают предприятия разных отраслей промышленности, производственный процесс которых взаимосвязан (например, горнодобывающие, металлургические и машиностроительные). Горизонтальные объединения охватывают предприятия разных отраслей производства, несвязанных или малосвязанных меду собой. 2.7 Финансово-промышленные группы Финансово-промышленная группа есть форма организационного объединения возможностей общества и государства для решения задач особой важности – промышленных, социальных, оборонных и др. [19] Федеральный закон от 30 ноября 1995 г. №190 – ФЗ «О финансово-промышленных группах»[3]; Указ Президента РФ от 1 апреля 1996 г. №443 «О мерах по стимулированию создания и деятельности ФПГ»[4]. Этим актом был официально отменен Указ от 05 декабря 1993 г. «О создании финансово-промышленных групп» и введены важные новеллы, развивающие и конкретизирующие Федеральный закон «О финансово-промышленных группах». Нормативно-правовое воздействие на финансово-промышленные группы оказывают также субъекты РФ. Например, постановлением правительства Москвы от 14 июня 1994 года №488 решено: одобрить «Основные принципы и подходы в концепции формирования финансово-промышленных групп в Москве». Рассмотрение нормативно-правовой основы финансово-промышленных групп приводит к выводу: государство более полно и жёстко регулирует все общественные отношения по поводу создания, функционирования и прекращения деятельности финансово-промышленных групп по сравнению с иными объединениями предпринимателей. Такой курс не только целесообразен, но и крайне необходим, исходя из той роли, которую надлежит играть финансово-промышленным группам в настоящем – в преодолении последней кризиса – и в будущем – в поступательном движении нашей экономики.
Уяснение нормативно-правовой основы финансово-промышленной группы позволяет обратиться к содержательному раскрытию юридических составляющих понятия ФПГ. Это необходимо сделать, тем более, что в научной литературе последнее трактуется не точно, либо не выражает полной адекватной картины описываемого понятия. Так, утверждается, что «ФПГ есть совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы на основе договора о создании ФПГ»[5]. Верно здесь только то, что ФПГ действительно представляет собой совокупность юридических лиц. Но данная совокупность юридически и организационно оформляется в виде двух совершенно различных типов.
Первый тип ФПГ составляют юридические лица, действующие как основное и дочерние общества. Такие группы образуются крайне редко. Дело в том, что нынешнее законодательство, определяющее статус и взаимосвязи подобных обществ, создает все необходимые правовые предпосылки для интеграции их усилий на любом участке предпринимательской деятельности. Второй тип ФПГ есть тоже совокупность юридических лиц. Но соединяются они между собой на принципиально иной юридической базе. Ею служит, договори от создания ФПГ, по которому юридические лица полностью или частично объединяют свои материальные или нематериальные активы. Этот тип ФПГ называется системой участия. Двум различным типам финансово-промышленных групп соответствуют и особые виды их участников. Не требуют дополнительных комментариев первый тип ФПГ, участниками которых признаются основное и дочерние общество. Они могут образовывать ФПГ уже в силу самого факта их функционирования в таком качестве. Значительно сложнее обстоит дело с участниками ФПГ второго типа. Ими, прежде всего, признаются юридические лица, подписавшие договор о создании ФПГ. Однако не любая совокупность юридических лиц подписавших договор и пожелавших полностью или частично объединить на его условия свои материальные и нематериальные активы вправе претендовать на статус ФПГ. Потенциальные и действующие участники ФПГ подразделяются на два вида. Их условно можно назвать участниками обязательными и инициативными. К обязательным относятся юридические лица, без которых закон запрещает создание ФПГ. Обязательные участники, в свою очередь, делятся на два подвида: организации, действующие в сфере производства товаров и услуг, и банки или иные кредитные организации. Круг инициативных участников, т.е. тех, которые не названы среди обязательных практически ничем не ограничен. Важно только подчеркнуть, что в состав ФПГ могут входить не только коммерческие, но и некоммерческие организации, в том числе и иностранные. В частности, участниками ФПГ могут быть и инвестиционные институты, негосударственные пенсионные и иные фонды, страховые организации, участие которых обусловлено их ролью в обеспечении инвестиционного процесса в ФПГ. Вместе с тем в отношении участников отдельных видов установлены некоторые предварительные условия их вхождения в ФПГ. Государственные и муниципальные унитарные предприятия могут быть участниками ФПГ в порядке и на условиях определяемых собственником их имущества. Дочерние хозяйственные общества и предприятия могут входить в состав ФПГ только вместе со своим основным обществом (унитарным предприятием учредителем). Есть всего только два запрета на участие в ФПГ. Первый состоит в том, что в её состав не могут входить общественные и религиозные организации (объединения). Запрет вызван несовместимостью целей последних с целями ФПГ. Второй запрет распространяется на всех возможных участников ФПГ – обязательных и потенциальных. Не допускается их вхождение более чем в одну ФПГ. Раскрытие правовой природы ФПГ требует уяснения их места в классификации хозяйственных организаций, данной гражданским кодексом РФ. Несомненно, коммерческая природа ФПГ: извлечение прибыли составляет основную цель их деятельности. Однако было бы ошибочным на этом основании относить эти группы к коммерческим организациям. [12] Гражданский кодекс РФ не оперирует понятием группа не применительно к коммерческим не к некоммерческим организациям, следовательно, будучи совокупностью юридических лиц (коммерческих и некоммерческих организаций) сама ФПГ как целое юридическим лицом не является, а представляет собой специфический субъект предпринимательства со свойственной только ему структурой управления, внутренних и внешних связей. ФПГ могут быть национальными, т.е. объединяющие только российских юридических лиц и транснациональными. Статусом транснациональных наделяются ФПГ, среди участников, которых есть юридические лица, находящиеся под юрисдикцией государств – участников СНГ, имеющие обособленные подразделения на территории указанных государств, либо осуществляющие на их территории капитальные вложения. В случае создания транснациональной ФПГ на основе межправительственного соглашения ей присваивается статус межгосударственной (международной) ФПГ. Особенности создания, деятельности и ликвидации межгосударственной ФПГ определяются указанными соглашениями. Для участников межгосударственной ФПГ национальный режим устанавливается межправительственными соглашениями на основе взаимностей. В нормативно-правовом регулировании просматривается линия на недопущение в смешении нормативно-правовой основы ФПГ. С такой же основой других форм организационного объединения юридических лиц. Например, в письме Госкомимущества от 17.10.1994 г. №ПМ-35/8814 «О некоторых нормах регулирующих создание финансово-промышленных групп и холдинговых компаниях» подчёркнуто: статус ФПГ не совместим со статусом Холдинговой компании[6]. ФПГ различают по формам экономической интеграции (вертикальная, горизонтальная, конгломерат), отраслевой принадлежности (межотраслевые, отраслевые), масштаба деятельности (международные, республиканские, региональные), степени диверсификации (многопрофильные, монопрофильные). Участники ФПГ обычно объединяются вокруг промышленного предприятия, научно-исследовательской или конструкторской организации, коммерческого банка, торговой фирмы. Антимонопольное законодательство РФ выделяет в качестве участников ФПГ регулируемых общественных отношений не только коммерческие и некоммерческие организации различных организационно-правовых форм, но и «групп лиц» - совокупность юридических и физических лиц. Для этого необходимо, чтобы группа представляла устойчивое образование и осуществляла скоординированные конкретные действия в сфере предпринимательства. Типичным примером подобной совокупности и является финансово промышленная группа. Соответственно при образовании финансово-промышленной группы федеральный антимонопольный орган подвергает антимонопольной экспертизе не только – юридических лиц, но и всю ФПГ. Вхождение в ФПГ влечёт для её участника не полную, а лишь частичную потерю самостоятельности в пределах объединённого капитала, необходимого для обеспечения общего интереса участников группы. Соответственно, под деятельностью ФПГ понимается деятельность участников, ведущая ими в соответствии с договором о создании ФПГ и (или) её организационным проектом при использовании обособленных активов.
Выводы по главе 2 Фирмы передают подрядчикам все большую часть своего ассортимента товаров и услуг, освобождая себя от капиталовложений, приносящих низкую прибыль. Такие «урезанные» компании являются не только более экономичными, но и более гибкими. Благодаря ограниченному кругу операций и высокопрофессиональному их выполнению уменьшаются по­требности в планировании и координации, и фирмы становятся способными ускорять произ­водство новых товаров и услуг с тем, чтобы выдерживать темпы изменений современного рын­ка.
По нашему мнению можно выделить три типа сетей второго рода: внутренние, стабильные и динамические. Внутренние сети. Внутренние сети обычно создаются для получения преимущества свободного предпри­нимательства и рынка без чрезмерного привлечения внешних подрядчиков. Фирма со структу­рой внутренней сети владеет большей частью или всем капиталом, вложенным в данный биз­нес. Менеджеры, управляющие этим капиталом, поощряются (если не принуждаются) к подчи­нению дисциплине рынка. Основная идея внутренних сетей заключается в том, что подразде­ления, принужденные продавать свою продукцию даже внутри фирмы по ценам, устанавли­ваемым рынком (а не по искусственным внутренним ценам), должны будут постоянно искать новшества, повышающие их конкурентоспособность. Стабильные сети. В стабильных сетях обычно часть работ передается подрядчикам с тем, чтобы предать гибкость цепи производства и сбыта продукта. В стабильных сетях задействованный капитал принадлежит нескольким фирмам, которые вносят в свой вклад в определенное общее дело. Часто вокруг крупной фирмы-ядра пристраивается ряд более мелких партнеров, являющихся либо ее поставщиками, либо ее дистрибьюторами. Динамические сети. В таких усло­виях головная фирма идентифицирует и направляет в дело капитал, принадлежащий полно­стью или в значительной части другим фирмам. Лидирующее положение головных фирм обычно обусловлено обладанием «ключевыми» для производства избранного продукта навы­ками, такими, как технология производства. Интеграция и диверсификация позволяет организациям и фирмам перераспределять не только свои ресурсы но и виды деятельности от менее эффективных к более эффективным. Таким образом развивать не только рынки но и отрасли в целом. Разнообразие интеграционных и диверсифиционных форм обусловлено свободой действующего законодательства и экономическими возможностями описывающими экономическую среду деятельности. Интеграция субъектов предпринимательства и хозяйствования в большей или меньшей мере априорно создаёт сеть взаимодействия, которая описывается не только по экономическим но и по социальным, психологическим и иным законам, присущим сложноорганизованным системам. Диверсификация, может привести к образованию не только сетевых структур но и линейному расширению деятельности фирмы. Этот факт может, исходя из экономических условий, может влиять как положительно, так и отрицательно на основною уставную деятельность. [34] В ответ на глобализацию и ускорение распространения новых технологий многие фир­мы сосредотачивают усилия на избранных направлениях деятельности, где они особенно сильны. Для таких небольших, легко адаптирующихся компаний мировая экономика - это не только растущее число конкурентов, но и все возрастающее число потенциальных подрядчиков и партнеров. И действительно, разного рода альянсы привели к возникновению транснацио­нальных корпораций, благодаря которым люди, средства и сделки легко пересекают государ­ственные границы. Таким образом, какие бы цели не ставились, будь то расширение рынков сбыта про­дукции, повышения эффективности и адаптивности производства, расширение возможностей проектирования или какие-либо еще, мировая экономика предоставляет множество благопри­ятных возможностей для применения сетевых структур. Сетевые структуры второго рода, очень распространены и имеют большое значение не только для социально-экономической политики государства, но и для государственного формирования и регулирования экономической политики, формирования промышленной и стратегической концепции государства. Такие формы сетевых структур как концерн или синдикат, являются наиболее прогрессивными и действиными в вопросах экономического регулирования. Глава 3 Псевдосетевые структуры 3.1 Характеризация псевдосетевых структур Объединение нескольких организаций с фиксированной структурой связей ­взаимодействий мы не относим к сетям. Совместные действия есть, совместный продукт. Нет сетевой компоненты. Общий результат представляет собой сумму результатов участников. Так, кстати, устроены и коммерческие сети, например, торговые. По нашему мнению, не являются сетью в рамках сформулированных настоящих определений, торговые с сбытовые сети, построенные юридическим лицом по принципу филиалов и представительств, разветвленные и разбросанные по территориальному признаку хозяйственные общества и товарищества. 3.2 Трест Трест – монополистическое объединение, в котором различные предприятия, ранее принадлежащие разным предпринимателям, сливаются в единые производственный комплекс, теряя свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. В тресте соединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятия, а не одна какая-либо сторона, как в картеле или синдикате. Трест отличается от других видов монополистических объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции. Форма треста очень удобна для организации комбинированного производства, то есть объединение в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, и представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой (см.: рисунок 8). Все входящие в трест предприятия подчиняются одной главной компании, осуществляющей единое оперативное руководство, как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.

Рисунок 8 Модель треста Различают два способа объединения разнородных предприятий в трест: 1. непосредственное слияние активов отдельных компаний с активами головной компании; 2. приобретение головной компанией треста долей акционерного капитала предприятий. В результате в составе треста могут быть предприятия, которыми трест управляет при помощи системы участий через свои дочерние предприятия. Такие предприятия, хотя и являются формально самостоятельными, фактически лишены самостоятельности и управляются из одного центра. 3.3 Конгломерат Конгломерат – сверхкрупное объединение институтов и предприятий, принимающее участие в контроле производства и обращения одновременно во многих отраслях хозяйства во всемирном масштабе.
Это группа технически не связанных между собой предприятий. Которые принадлежат одной фирме и выпускают на одной или больше стадиях производства разнородные неконкурирующие товары или оперируют на сегментах рынка, которые не пересекаются. 3.4 Холдинги Холдинг (англ. – holding - владение) – один из важных элементов предпринимательских отношений – ещё десять лет назад не был известен не территории России. Пришли холдинги из стран с развитой рыночной экономикой, где они получили широкое распространение с конца 20-х годов.
Под холдингом подразумевается группа участников предпринимательских отношений, связанных между собой таким образом, что один из них имеет возможность в решающей степени влиять на деятельность всех других участников этой группы (см.: рисунок 9).

Рисунок 9 Модель Холдинга Холдинг отличают следующие черты: · В холдинг могут входить только юридические лица, но не любые, коммерческие организации, т.е. те, у которых основная цель деятельности - извлечение прибыли; · Одна из коммерческих организаций в праве управлять остальными юридическими лицами, определять принимаемыми ими решения. Право одного управлять всеми есть сущность холдинговых отношений во взаимосвязях участников холдинга; · Сама группа коммерческих организаций, составляющих холдинг, не является юридическим лицом и не может рассматриваться в качестве организационно-правовой формы предпринимательства. Таким образом, холдинг представляет собой юридическую форму интеграции коммерческой деятельности, а в экономическом смысле – форму концентрации и централизации капитала. Глубинное же противоречие холдинга состоит в том, что внешние его участники выступают юридически самостоятельными субъектами, а фактически, на деле постоянно находятся под управляющим воздействием какого-то одного субъекта. Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 года №1392 «О Мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» (в редакции Указа от 16 апреля 1998 года №386), в котором было утверждено Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества. Нормы, выше озвученного, Указа могут при необходимости применяться по аналоги и к негосударственным объединениям хозяйствующих субъектов. Правовое регулирование холдинга с помощью законодательства. Соответствующие нормы можно встретить в ряде законов, например в Федеральном законе «Об акционерных обществах» (ст. 48), Законе «О банках и банковской деятельности» (ст.4 и др. в редакции Федерального закона от 19 июля 2001 года). Единого же акта Высшей юридической силы о холдингах нет, что нельзя признать удовлетворительным: неполнота, пробельность, бессистемность законодательства – одна из причин недоразумений, возникающих в холдинговых отношениях. Генетически холдинги исходят из ст.105 ГК РФ, где речь идёт об основных и дочерних хозяйственных обществах и товариществах. Основным является хозяйственное общество или товарищество, имеющее возможность в силу преобладающего участия в капитале либо иным образом определять решения, принимаемым другим хозяйственным обществам, которое вследствие этого обстоятельства и именуется дочерним. Преобладающее участие, в холдинговых схемах реализации организационно-хозяйственных отношений, понятие не однозначное. Степень участия в капитале, а следовательно, и в управлении другого юридического лица бывает различной. Юридическая наполняемость преобладающего участия зависит от процедуры принятия решений органами юридического лица – потенциального участника холдинга. Требования к законности решений устанавливаются законами и уставом юридического лица. Так возникают фактические холдинговые отношения, и пока ещё не выработано единое мнение о порядке их формировании через холдинг. Холдинги созданные на базе преобладающего участия в капитале, принято называть имущественными. Далее, холдинговые отношения могут возникнуть вследствие договора о создании холдинга, заключаемого между головной организацией и организацией и организациями, пожелавшими войти в холдинг, т.е. подчинить себя головной организации. Такие холдинги называются договорными, и они бывают двух видов. Первый, когда головная организация сама осуществляет производственную деятельность и, кроме того, может иметь некоторое участие в капитале входящих в холдинг организаций, но не дающее её возможности определять их решения. Второй вид: головная организация никак не участвует в капитале объединившихся в холдинг лиц, не имеет их акций, доли в имуществе и т.п. Сама она также не занимается никакой производственной деятельностью, а является «чисто» управленческой структурой. Возможность образования подобных холдингов предусмотрено, например, ст.69 Федерального закона «Об акционерных обществах», п.1, который гласит: «по решению общего собрания акционеров полномочий исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации)…». Для обоих видов холдингов основным документом, регулирующим их внутренние отношения, является договор о создании холдинга. В холдингах остро стоит проблема ответственности за результаты хозяйственной и иной деятельности. Головная организация, пользуется своим «руководящим» положением, способна все неблагоприятные последствия перекладывать на участников холдинга Участники холдинга не отвечают по долгам головной организации, которая имеет право давать участникам холдинга обязательные для исполнения указания, отвечает солидарно с участниками холдинга по сделкам, заключенным ими во исполнение таких указаний. В случае несостоятельности (банкротства) участника холдинга по вине головной организации последняя несет субсидиарную ответственность по ее долгам. Участник холдинга вправе требовать возмещение головной организации убытков, причиненных по ее вине участнику холдинга. Банковским холдингом признается не являющееся юридическим лицом объединение юридических лиц с участием кредитной организации (кредитных организаций), в котором юридическое лицо, не являющееся кредитной организации (головная организация банковского холдинга) имеет возможность прямо или косвенно (через третье лицо) оказывать существенное влияние на решение, принимаемыми органами управления кредитной организации (кредитных организаций). Об образовании холдинга головная организация обязана уведомить Банк России. Выводы по главе 3 Трест отличается от других видов монополистических объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции. Напротив, конгломерат – осуществляет общность своих участников только на принципах подчинённости одному юридическому лицу. Поэтому объединение нескольких сетевых структур может быть рассмотрено, в частном случае, как конгломерат или иной не сетевой структурой.
Более функциональным и законодательно закреплённым является холдинг, представляющий собой юридическую форму интеграции коммерческой деятельности, а в экономическом смысле – форму концентрации и централизации капитала. Глубинное же противоречие холдинга состоит в том, что внешние его участники выступают юридически самостоятельными субъектами, а фактически, на деле постоянно находятся под управляющим воздействием какого-то одного субъекта.
Из выше перечисленного следует, что псевдосетевые структуры – разветвленные структуры состоящие из обособленных юридических лиц соподчинённые юридически и хозяйственно. Глава 4 Теоретические основы разработки управленческих решений 4.1 Решения и его роль в деятельности менеджера Управление в социально-экономических системах (т. е. в лю­бых хозяйственных или социальных организациях) представляет собой деятельность, направленную на обеспечение эффективного, целенаправленного коллективного труда. Она может быть осущест­влена только в том случае, если в процессе управления принима­ются и реализуются правильные управленческие решения.[16] Понятие «управленческое решение» многообразно. Часто оно используется для обозначения процесса определенной последова­тельности этапов действий аппарата управления по выбору наибо­лее оптимального варианта действий в организации («decision making»). Второе значение понятия управленческое решение» - сам процесс выбора варианта решения проблемы (задачи) - «problem solving». И, наконец, третье значение термина - конкрет­ный вариант действий. Решения предопределяют успешность деятельности любого менеджера, ибо любое его действие осуществляется на основе при­нятия решения. Так, отсутствие действий со стороны аппарата управления или менеджера является результатом принятого реше­ния о нецелесообразности изменения в системе, так как она разви­вается, изменяется и действует в соответствии с ранее принятым решением и достигает определенных целей. До второй мировой войны существовало представление, что опре­деляющими для правильного решения являются профессиональные опыт и интуиция менеджера. Безусловно, эти два фактора играют су­щественную роль, однако практика управления показывает, что опы­та и интуиции явно недостаточно для принятия лучших решений в условиях динамизма внешней среды и вероятностного характера из­менений внутренней среды в организациях. Менеджеры все больше ощущают необходимость научного обоснования вариантов принима­емых решений. Такое обоснование может обеспечить теория приня­тия (разработки) управленческих решений, которая на основе обоб­щения материалов практической деятельности менеджеров, проведе­ния экспериментальных исследований, использования современных методов прогнозирования разрабатывает рекомендации по осуществ­лению каждого этапа процесса принятия решений. В процессе реализации принятого решения происходит его уточ­нение и улучшение, накапливается опыт решения аналогичных проблем и повышается, таким образом, квалификация тех, кто го­товит и принимает решение. Нередко стремление свести все реше­ние к устранению явных недостатков не позволяет установить ис­тинную проблему. В этом случае делается как бы попытка устано­вить симптомы болезни, а не саму болезнь. Если же стоит задача создать нечто принципиально новое - метод, продукт, услуги и т. д., процесс принятия решений значи­тельно усложняется. Здесь в большей степени необходим комплек­сный подход, позволяющий учитывать влияние внешней среды на деятельность организации. Особое значение приобретает определе­ние тенденций изменения социальных, экономических и организа­ционных факторов. После этого необходимо определить проблемы, подлежащие рассмотрению, причем они могут не совпадать с про­блемами текущей деятельности - по содержанию они могут ока­заться значительно шире, хотя именоваться будут одинаково. На­пример, проблема повышения качества всей работы организации намного шире проблемы повышения качества товара или услуг дан­ной организации. Решение подобных инновационных задач требует учета особенностей потребителей товара или услуг, прогнозирова­ния реакции потребителей на альтернативные варианты решения. Особое внимание должно быть уделено разработке системы оценки этих вариантов. Таким образом, возможны различные «технологии» процесса разработки управленческих решений, конечный вариант которой выбирают ЛПР, которые должны учитывать не только слож­ность и значительность задачи, но и такие факторы, как срочность, возможность проведения исследований, наличие информации и т. д. Несмотря на различия в составе и последовательности работ, вхо­дящих в процесс разработки различных управленческих решений, можно попытаться составить «типовой» процесс разработки управ­ленческого решения, который включает в себя ряд существенных, как правило, наиболее применяемых, взаимосвязанных стадий (сово­купностей работ), находящихся в определенной последовательности. В настоящее время еще нет общепринятой «типовой технологии». Так, например, Я. Р. Рейльян выделяет следующие стадии: - постановка задачи; - постановка целей решения проблемной ситуации; - выявление или выработка альтернатив достижения целей; - описание возможных состояний внешней среды; оценка вероятностей возникновения конкретных состояний внешней среды; - выявление возможных результатов действия; - описание и оценка результатов реализации альтернатив в конкретных условиях внешней среды; - выбор критериев оценки соответствия результатов поставлен­ным целям; - оценка соответствия результатов поставленным целям; - оценка ожидаемого эффекта; - сравнение отдельных альтернатив по ожидаемым эффектам их реализации и выбор наилучшего варианта; - принятие решения, т. е. утверждение плана решения. В свою очередь, Б. Г. Литвак выделяет следующие основные составляющие процесса разработки управленческих решений: - получение информации о ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; - диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации; генерирование альтернативных вариантов решений; - отбор основных вариантов управляющих воздействий; разработка сценариев развития ситуаций; - экспертная оценка основных вариантов управляющих воз­действий; - коллективная экспертная оценка; - принятие решения; - разработка плана действия; - контроль реализации плана; - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. С. Янг - выделяет следующие основные этапы эффек­тивного решения возникающих перед организацией проблем: - определение целей организации; - выявление проблем в процессе достижения этих целей; - исследование проблем и постановка диагноза; - поиск решения проблемы; - оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них; согласование решения в организации; - утверждение решения; - подготовка решения к вводу в действие; - управление реализацией решения; - проверка эффективности решения.
Приведенные примеры показывают, что не существует единой очки зрения о наиболее предпочтительном и целесообразном составе и последовательности действий в процессе разработки управ­ленческих решений. Тем не менее, совершенно очевидно, что можно определить объективно необходимый перечень работ (действий, традиций), который включается различными авторами в процесс ре­шения. Отсюда, наиболее приемлемым нам представляется следую­щий «типовой» процесс разработки управленческих решений:
1) предварительная формулировка задач (целей); 2) выбор критериев оценки эффективности решения; 3) сбор информации и данных для уточнения поставленной задачи; 4) точная формулировка задачи; 5) разработка возможных вариантов решения задачи; 6) составление и использование моделей; 7) сравнение вариантов решения по критериям эффективности; 8) принятие решения. В зависимости от характера, срочности, сложности и других характеристик решения приведенная последовательность может меняться по своему составу. 4.2 Целевая ориентация управленческих решений Опытные менеджеры определяют постановку целей, как основ­ной компонент процесса разработки управленческих решений на любом уровне, ибо повёдение человека или организации опреде­ляется теми целями, которые они ставят перед собой. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный про­цесс, а осознанные цели и намерения - это мотив, который опре­деляет поведение человека. Цель, таким образом, является тем фундаментом, на котором строится все здание управления любой организацией. Цель понятие многогранное, существуют различные определения понятия «цель»: цель описывает желаемый конечный результат деятельности. Она выделяет ядро, главные характеристики проблемной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние управляемого процесса [28]; Цели - это конкретные конечные состояния или искомые ре­зультаты, которые хотела бы добиться группа, работая вместе [32]; Цель - идеальный образ желаемого, возможного и необходи­мого состояния управляемой системы [13]; Цель любого исследования операций заключается в том, чтобы выяснить, что ожидает получить в результате его проведения руко­водитель . Другими словами, требуется определить, каковы пред­полагаемые результаты завершения проекта [21]; Цель указывает общее "направление", в котором мы должны двигаться для достижения лучшего результата [14]. Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что цель - это то будущее состояние организации, к которому она стремится путем достижения определенных результатов своей деятельности. Это могут быть: увеличение прибыли, привлечение новых инвес­торов, освоение и выпуск новых изделий, повышение качества то­варов и услуг и т. д. Точно также и каждый отдельный человек в процессе своей деятельности определяет те цели, которые он должен достигнуть за определенный период, обеспечив тем самым изменение своего существующего положения или состояния (материального, духов­ного, политического, семейного, должностного и т. д.) Естествен­но, что цели отдельного индивидуума зависят от его личной систе­мы ценностей; материального положения; возраста; среды его вос­питания, формирования и существования; состояния здоровья; других различных факторов. Наличие четкой цели действует положительно не только на организацию в целом, но и на ее отдельного работника. Причем, здесь может идти речь как о целях фирмы в целом, так и о спе­цифических целях, которые должен иметь каждый ее сотрудник, в зависимости от выполняемой им работы. При этом его цель должна соответствовать структуре организации и формам ее дея­тельности. Задача менеджера заключается в четком определении целей организации, своих целей как руководителя и как индиви­дума и, наконец, целей непосредственно подчиненных ему ра­ботников. Этап постановки и определения цели должен осуществляться с учетом следую­щих принципов (т. е. правил, норм, последовательности действий) [18]: • Комплексность. При постановке целей необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость параметров организации, т. е. всегда нужно анализировать все последствия достижения цели, а также предусматривать все действия, необходимые для этого дос­тижения. Иначе может возникнуть ситуация, при которой будут упущены какие-либо факторы, воздействующие на деятельность организации. Например, узконаправленное стремление повысить качество продукции может привести к большой текучести кадров вследствие игнорирования социальных проблем, что впоследствии обернется снижением качества. • Системность. Цели должны служить ориентиром деятельности для всех работников организации, на всех уровнях и на всех этапах управления. В первую очередь цели должны затрагивать руководство организации, иначе работники нижних уровней теряют направление и могут предположить, что постановка целей несущественна. • Согласованность. Как правило, в процессе целеполагания оп­ределяются несколько целей, которые не должны противоречить друг другу. Если возникает необходимость постановки конкуриру­ющих целей, то здесь можно использовать механизм их сравнения или определить оптимальную последовательность достижения и реализации. • достижимость. Цели должны быть действительно реальными при существующих внутренних и внешних условиях и тенденциях их изменения. В связи с этим особое значение в процессе целепо­лагания имеет анализ самой организации, условий ее деятельно­сти, а также прогноз их изменения. • Конкретность. Цели должны быть четкими и краткими. За четко сформулированной целью ясно просматривается последова­тельность средств и методов ее достижения, зафиксированные в соответствующих планах реализации решения. Цели обязательно должны содержать сроки их достижения. • Гибкость. Цель должна быть сформулирована так, чтобы ее можно было скорректировать в случае изменения внешних и внут­ренних условий деятельности организации. Организация не долж­на действовать по принципу: «Все или ничего!» · Приемлемость. Цели, которые ставит перед собой организа­ция, должны быть приемлемыми, т. е. отражать результаты, кото­рые соответствуют субъективным восприятиям и предпочтениям тех, кто способствует и обеспечивает их достижение. Они должны быть приемлемы для собственников организации, потребителей продуктов или услуг организации и, главное, самих работников организации. Существуют четыре основные характеристики, которые опреде­ляют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работ­ника организации для ее достижения. Вот эти характеристики: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. 1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необхо­димый для ее достижения. Чем выше интеллектуальный уровень человека, тем чаще он использует методы постановки целей, про­считывает варианты их достижения и тем легче он воспринимает задания, которые ставятся ему руководством. 2. Специфичность отражает количественную характеристику цели, ее точность и определенность. Исследования причин возникнове­ния трудностей в процессе управления организациями показали, что снижение производительности и плохое выполнение заданий во многом являются следствием нёопределенности, в которой оказы­вались служащие в результате нечетко отданных указаний. Следова­тельно, конкретные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечет­ко определенным содержанием и границами.
3. Приемлемость отражает степень восприятия работником цели, которая поставлена перед ним организацией, как своей собствен­ной. Приемлемость зависит от того, воспринимается ли цель ра­ботником как достижимая, и от того, какие выгоды он может по­лучить после ее достижения. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята, несмотря на всю ее привлекательность.
4. Приверженность отражает готовность работника (или органи­зации) затрачивать дополнительные усилия для достижения цели. Это очень важная характеристика, ибо она может играть решающую роль на стадии достижения цели (реализации решения), если ре­альность и трудности работы будут существенно отличаться в сторо­ну увеличения от тех, какими они представлялись на стадии поста­новки цели. Цели могут быть определены как траекторные и точечные. Траекторные цели определяют лишь общее направление, в котором должно происходить развитие и изменение организации. Напри­мер: «максимально сократить издержки производства товара и пре­ доставления услуг». Как - правило, это постоянные цели с отрабо­танной технологией их достижения, отдельные этапы которой и необходимые операции закреплены за определенными службами и должностями в организации. Точечные цели содержат конкретную качественную и количественную характеристику цели. Например: «снизить в течение года на 10% расходы на производство продукции или предоставление услуг. Долгосрочные цели позволяют компании заранее создать фун­дамент для производства новых товаров и предоставления новых услуг в связи с тем, что можно провести необходимые разработки и подготовить соответствующее производство. Такие цели особен­но значимы для организаций с длительным сроком изготовления продукции. Эти цели являются, по сути, прогнозом тех измене­ний, которые могут произойти в товарах, услугах, внешней или внутренней среде организации. Тактические цели обычно являют­ся проекциями (экстраполяциями) существующих тенденций в будущее с учетом воздействия предполагаемых изменений в конь­юнктуре и других -факторах, влияющих на деятельность фирмы. Оперативные цели служат основой разработки конкретных по­казателей потребностей фирмы в финансах, рабочей силе и других компонентах, необходимых в течение финансового года или одно­го производственного цикла. Цели, которые ставит перед собой компания, охватывают, как правило, все основные сферы ее деятельности. Это могут быть, например, цели, характеризующие состояние компании по следу­ющим основным направлениям: · экономические показатели (доход, прибыль, рентабельность и т. д.); · производство (ассортимент и объемы продукции, техноло­гии, мощности, качество и т. д.) · маркетинг (конкуренция, доля рынка, объемы продаж и др.) финансы (структура капитала, активы, выпуск акций, диви­денды и т. д.); · управление (структура, организационная форма;- централиза­ция и децентрализация и др.) кадры (повышение квалификации, увеличение производитель­ности, снижение текучести и т. д.); · социальные условия (условия труда и отдыха, медицинское обслуживание и др.); · ответственность перед обществом (благотворительные и об­разовательные программы, учет интересов социальных мень­шинств, политическая деятельность, учитывающая интересы большинства населения и т. д.). Даже приведенный нами упрощенный перечень показывает, что количество, разнообразие целей и задач, стоящих перед организа­цией, настолько велико, что без комплексного; системного подхо­да к определению их состава, важности и взаимосвязи не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров и спе­циализации, особенно это важно для сетевых организаций, строящих свою работу на основе общности целей. 4.3 Целеполагание в управлении На первой стадии управленческой деятельности ставится цель: определить параметры оптимального функционирования и развития объекта или модель его будущего состояния. Следовательно, те работы, которые должны выполнить субъекты управления в этой связи, и составляют содержание основополагающей функции уп­равления — «целеполагание». Целеполагание пронизывает и определяет все стадии управлен­ческой работы: информационную, организационную, регулирую­щую, координирующую, контрольную. Эта функция определяет содержание всех остальных, является их объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах социального управления. Целеполага­ние лежит в основе главного принципа управления — системного подхода. Действительно, каждая организационная система обладает собственной основной целью. Процесс целеполагания рассматривается прежде всего как деятельность по выявлению и анализу потребно­стей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реаль­ных возможностей их наиболее полного удовлетворения. Особое значение в системе целеполагания нанимают стратегические цели системы, которые отражают ее долгосрочные и глобальные интересы, а потому являются генеральны­ми и определяющими для всех остальных. Стратегическое целеполагание является сегодня основной функцией научного управления, которое должно быть воспринято всеми субъектами управления как катего­рический императив: другого выхода из кризисного состояния нет [45]. Стратегия развития тесно связана с общественной доктриной и концепцией.[7] Последняя задает стра­тегии цели, а стратегия обеспечивает их выполнение, разрабатывает технологии получения оптимального результата в различных сферах общественной жизни. В целеполагании всегда возникает задача — свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. Полезно при наличии конфликтных целей одного уровня сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых. Сетевые структуры и объединения организаций предполагают адаптационный подход в целеполагании. В этом случае функционирование и развитие системы в настоящем приспосабливается, ориентируется на некоторое буду­щее состояние, содержащееся в цели. Цель может быть и неопределенной, поскольку нет достоверных о ней знаний. В этом случае рассчитывают варианты целей, а соответственно и путей их реализации. Цель, поставленная перед каждой данной системой, не автоном­на. Поскольку данная система связана с множеством других систем, ее цель увязывается с целями этих последних. Целеполагание — сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — програм­мирование деятельности по достижению сформулированных целей. Сформированные цели могут оказаться неприемлемыми. Поэ­тому необходимо прогнозирование их достижимости. Только после этого полученные цели, прошедшие проверку, корректировку, со­гласование на основе оценки сложившейся ситуации, могут быть переданы в блок программирования.
Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «древа целей». Разработка осущест­вляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам: 1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), но не действия, необходимые для их достижения;
2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата; 3) содержание главной цели должно быть развернуто в иерар­хическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня; 4) на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга; 5) декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений. Средством согласования целей друг с другом и с объективными условиями деятельности, а также средством организации согласо­ванных действий по их достижении выступает модель комплекса целей, которая может быть графически представлена в виде схемы (см.: рисунок 9).
Объективные условия

Генеральная цепь

Подцели первого уровня
Подцели второго уровня
Подцели третьего уровня
Рисунок 9 Модель комплекса целей В целом принцип «древа целей» (см.: рисунок 10) обеспечивает взаимосвязь мно­жества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Главная цель направляет качественное развитие об­щности, системы социальных отношений.

Рисунок 10 Дерево целей
4.4 Комплексные целевые программы и проекты — организационная форма целеполагания Организационный формой целеполагания являются комплекс­ные целевые программы и проекты, которые позволяют соотнести целеполагание, точнее определить их иерархию с учетом имеющихся ресурсов, выделить приоритетные из них и направить их реализацию на достижение главной, или генеральной, цели. Понятие программа близко к понятию проект. Поэтому нередко программно-целевое управление называют управлением по проекту. Однако синонимичное употребление этих терминов обоснованно тогда, когда речь идет о крупном проекте, имеющем, как правило, национальное значение. В собственно же программно-целевом управлении проект вы­ступает как структурный элемент крупномасштабной программы национального характера. Он конкретизирует программу, содержит более подробный перечень и характер работ, необходимых для достижения цели. [17] Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени и другим признакам. Общегосударственные — это програм­мы достижения крупных общенациональных целей, которые зача­стую охватывают все сферы общественной жизни (производствен­ной, непроизводственной, финансовой, налоговой, социальной, духовной, международной). Функциональные — это многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнение общенациональной задачи усилиями ряда отраслей. Одним из вариантов программно-целевого подхода является мультипликационный (умножающий, увеличивающий) подход к управлению. Суть этого подхода состоит в том, что эффект, получен­ный в результате одного нововведения в технике и технологии, производстве, управлении и т. д. в силу системности общества, производства при соответствующей организационной работе по­рождает цепную реакцию, распространяется по всей системе, уве­личивая эффективность системы в целом. Характерно, что мультипликационный эффект — эффект целостный, интеграль­ный, превышающий эффект нововведения какой-либо одной части системы. Этот подход применим не только в производстве, но и в социально-общественной жизни, культуре. Главная идея мультипликационного подхода состоит в том, чтобы выявить и оценить не только эффект нововведения как такового, но и интегральный, системный эффект, то есть эффект, учтенный в рамках всей системы. При этом речь должна идти не только об экономическом, но и о социальном, идеологическом, экологическом эффекте. Мультипликационные программы ставят своей целью не только создание новшества, но и его широкое распространение в системе. Выводы по главе 4 Решения в узком смысле слова – это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели. Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы. Решения, которые принимают люди, многообразны. Они различаются по ряду характеристик (см.: рисунок 11). Каждый человек принимает различные по значимости решения. Одни из них менее важные – например, выбор вида транспорта при поездке по городу. Другие значительно важнее – например, выбор будущей профессии. Однако в обоих случаях последствия принимаемого решения касаются только непосредственно лица, принявшего данное решение (ЛПР). Ясно, что и в данном случае принятие эффективных решений представляет весьма актуальную задачу. Еще более значимо повышение эффективности принятия решений, последствия которых касаются большого числа людей, крупных организаций. Рисунок 11 Основные характеристики решений Целеполагание является в управлении основным средством воздействия и реализации системного подхода. Каждая социальная подсистема обладает собственной целью, но носит подчиненный характер относительно главной генеральной цели всего общества. Процесс определения целей и их согласования является чрезвычайно сложным. Специфика формирования и уточнения целей, построения их иерархии, доведения до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности глав­ной цели по отношению к целям нижнего уровня — одна из важнейших задач управления. Особое значение в целеполагании занимают цели стратегиче­ские, которые выражают долгосрочные и глобальные интересы общества, а потому являются генеральными для всех остальных.
Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур «древа целей», где разработка целей осуществля­ется путем последовательной декомпозиции главной цели на под­цели по определенным правилам. Декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.
В качестве главных определяющих целей общества, его от­дельных подсистем всегда были, а сегодня осознаются все в большей мере как главная миссия, обеспечение высокого качества жизни людей и улучшение их образа жизни. Комплексные целевые программы и проекты позволяют соотнести целеполагание с имеющимися ресурсами, выделить при­оритеты и направить их на достижение главной, или генеральной, пели. Глава 5 Управленческие Решения и воздействие внешней среды 5.1 Формулирование сущности внешней среды В классических подходах в менеджменте анализ был ориентирован внутрь организации. Его целью становился поиск «совершенной организации», где успешное функционирование достигается через реализацию эффективных принципов и соответствующие методы работы. В этих условиях эффективность внутренних операций рассматривается как путь к высокой эффективности организации в целом. Если используются эти «пра­вильные» принципы менеджмента, то организация всегда будет эффективно функционировать, чтобы ни происходило во внешнем мире. Современные концепции в менеджменте рассматривают организацию, как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация адаптируется к изменениям внешней среды и реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды. Организация не может игнорировать преобразования во внешней среде и надеяться при этом на успешное функционирование в долгосрочной перспективе. Большинство управленческих решений принимается в условиях определенной организации и связано с внешней средой, в пределах которой организации функционируют. [38] Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным данной организации. По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации. 5.2 Характеристики внешней среды Основные характеристики внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии организационных решений (см.: рисунок 12).
Рисунок 12 Основные характеристики внешней среды Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Простыми являются среды, которые имеют сравнительно немного элементов, а существующие элементы очень похожи друг на друга и легко понимаемы. Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязях. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм. Соответственно различают статичные и динамические среды. Ясно, что такое разграничение довольно условно. Статичная внешняя среда остается стабильной и неменяющейся на протяжении какого-то периода времени. Динамичная внешняя среда является предметом определенных изменений, которые иногда очень трудно предвидеть. Динамизм внешней среды проявляется в ряде моментов. В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде, которые характеризуются скоростью преобразований. Они затрагивают законодательную базу хозяйственной деятельности, рынки ресурсов и состояние конкурентной среды. Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки. Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды. Довольно быстро в переходной экономике изменяется законодательная база, структура государственных органов, регулирующих деятельность организаций. Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный статус (осу­ществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды. Третья характеристика внешней среды – ее неопределенность. Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды. Чаще всего неопределенность при принятии решения проявляется в форм недостатка или избытка информации. С одной стороны, очень трудно тщательно описать возможные варианты, факторы, не поддающиеся контролю, иметь данные по динамике процесса, которые позволяют ЛПР предугадать вероятность наступления определенных состояний внешней среды и возможные последствия принимаемых решений. Еще труднее предоставить только действительно необходимую информацию. С другой стороны, некоторые решения могут приниматься под воздействием случая, когда очень мало известно об альтернативах и возможных последствиях решения. Таким образом, уровень доступной информации является важным фактором в процессе принятия решений. Информация играет центральную роль во многих фазах процесса принятия решения. 5.3 Среда прямого воздействия Это поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации. Внешняя среда прямого воздействия (см.: рисунок 13) – это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе.



Рисунок 13 Основные элементы среды прямого воздействия
Любая организация функционирует в определенной специфической внешней среде и, как следствие, сталкивается с рядом воздействий. Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных ее элементов и их взаимодействия. Для современной организации возрастает значение обеспечения менеджмента качественной информацией. Это может быть информация о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государственной политики, новых разработках продукции.
Особое место занимает обеспечение организации трудовыми ресурсами, соответствующими ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту. Наиболее значимым здесь является привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления, а также обучение способных руководителей, в том числе внутри организации. Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних – необходимое условие успешной деятельности организации. В зависимости от отношения к потребителям можно говорить о различных стратегиях организации: продавать уже производимую продукцию; производить продукцию, в которой нуждается потребитель; формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости приобретения продукции, которая будет производиться. Государство – его органы и нормативные акты – также непосредственно воздействуют на организацию, а следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д. В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей – одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия. Другая характеристика – это состояние рыночной среды. Здесь прежде всего определяется характер среды – монополия (чистая, естественная), олигополия или монополистическая конкуренция. Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты (см.: рисунок 14). Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и финансовые, научно-технические разработки и т.д. Государственное воздействие осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т.д.

Рисунок 14 Объекты конкуренции 5.4 Среда косвенного воздействия Многие из основных элементов внешней среды являются общими для большинства организаций в определенный период времени. Экономический спад, например, может оказать разрушительное воздействие не только на деятельность отдельной отрасли, но и на функционирование целых экономических систем. Эти общие факторы формируют основную внешнюю среду организации, в пределах которой функционируют организации, а значит, и менеджеры, или среду косвенного воздействия (см.: рисунок 15). Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.
Рисунок 15 Основные факторы среды косвенного воздействия Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно различаются. Однако наиболее наукоемкие отрасли и производства – компьютерные технологии, системы телекоммуникаций, производство синтетических материалов – оказывают значительное и все возрастающее воздействие на другие организации, эффективность их деятельности. На смену трудоемкой и фондоемкой стадиям развития производства пришли наукоемкие технологии, позволяющие экономить традиционные ресурсы. Темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы государственной поддержки бизнеса и т.д. непосредственно воздействуют на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов. Состояние экономики как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик (см.: рисунок 16).
Рисунок 16 Основные характеристики состояния экономики Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий. Однако и в сравнительно стабильной ситуации происходят столкновения различных хозяйственных субъектов и представляющих их интересы политических сил и лоббистских групп. В переходной экономике России это столкновение трех комплексов – военно-промышленного, топливно-энергетического и аграрного Значительные изменения во внешней среде косвенного воздействия, очевидно, будут происходить и в дальнейшем. Такие изменения иногда расцениваются менеджерами как менее значимые для организации, чем те краткосрочные проблемы, которые возникают из специфической внешней среды организации. Это обусловлено рядом причин: 1. Краткосрочные проблемы требуют оперативного урегулирования. Мы по природе своей часто связываем срочность с важностью. 2. Тенденции во внешней среде косвенного воздействия сложно выявить. Они менее определенные и материальные, чем тенденции специфической внешней среды. Многие организации, особенно небольшие, могут не располагать необходимыми ресурсами для создания канала в основной внешней среде – даже тогда, когда он действительно необходим. 5.5 Условия принятия эффективных решений Уровень информационного обеспечения принятия решения зависит от ряда факторов (см.: рисунок 17). Возможны ситуации, когда под воздействием определенных факторов представление ЛПР о недостатке информации изменяется, и имеющаяся информация расценивается как адекватная и достаточная для решения задачи. Менеджер может продолжить сбор отдельных частей информации о решении. Одним из умений ЛПР является точное определение того, какие области решения требуют дополнительной информации, а для каких дальнейший сбор информации не имеет никакого смысла либо нецелесообразен.

Рисунок 17 Основные факторы, влияющие на уровень информационного обеспечения. Время, требуемое для сбора информации, будет определяться контекстом решения. Часто оно определяется промежутком между тем, когда становится определенно ясно, что решение должно быть принято, и тем, когда необходимо его принять. Например, крайний срок для принятия решения о заключении контракта совершенно точно определен. Если менеджеры не примут решение до этой даты, то их возможность выбора немедленно исчезает, а решение принимается по умолчанию (см.6 рисунок 18).

Рисунок 18 Взаимосвязи основных характеристик получения информации Ограничение времени для принятия решения, а значит, и доступного времени, может само по себе выступать как решение. Например, деятельность менеджера отдела закупок на товарном рынке направлена на обеспечение своей компании сырьем, причем как можно более дешевым. Уровень цен на товарном рынке подвержен колебаниям. Если менеджер постоянно делает закупки сырья по низким ценам, то он обеспечивает свою компанию сырьем с меньшими издержками, чем сотрудник, менее квалифицированный в принятии такого рода решений. В этом случае менеджер по закупкам обеспечивает прямую, четкую обратную связь использования финансовых ресурсов с правильно принятым решением. Многие решения включают в себя элемент времени. Например, менеджер хочет ввести новую схему оплаты труда. Он должен определить не только конкретную схему оплаты, но также и время ее введения. Компания, желающая расширить свои производственные мощности, вынуждена принять решение относительно продвижения некоторых сотрудников по службе и времени объявления о данном решении. Таким образом, во многих решениях время для его принятия и само решение тесно взаимосвязаны между собой. Доступное время также является стимулирующим фактором принятия конкретного решения. В принятии решений, на которые отводится небольшое количество времени, давление на ЛПР будет возрастать до тех пор, пока решение не будет принято. Решения, на принятие которых не оказывают давление временные рамки, может быть принято в зависимости от желания ЛПР. В таком случае ЛПР в определенный момент решает, что целесообразно принять это решение именно сейчас. Эти два противоположных конца спектра – принудительное решение и решение свободное – Г. Минтцберг охарактеризовал как кризис и возможности решения. Решения, располагающиеся между этими двумя противоположными концами спектра, он рассматривал как проблемы. Рисунок 19 иллюстрирует эту идею.








Рисунок 19 Континуум решений Конечно, один тип решения может перейти в другой. Процесс принятия решения может сдвигаться по континууму из-за задержки действий менеджеров: Проигнорированная возможность принять решение может впоследствии привести к проблеме или даже кризису. С другой стороны, менеджер может преобразовать кризис в проблему, отыскав временное решение, или же использовать ситуацию кризиса как возможность для инноваций. Глава 6 Разработка управленческих решений в сетевых организациях 6.1 Характеризация управленческих решений в сетевых организациях Структурированные проблемы имеют многовариантные решения, элементы которых, а также связи между ними, хорошо изучены и могут быть выражены количественно. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и экономико-математических моделей. Слабо структурированные проблемы, как правило, связаны с выработкой долгосрочных курсов действий, каждый из которых затрагивает многие аспекты деятельности организации и реализуется поэтапно. Они решаются с помощью методов системно, анализа, сочетающих в себе сложные математические расчеты с большим объемом субъективных суждений руководителей и специалистов. Неструктуризованные проблемы отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных курсов действий. По степени сложности различают простые, сложные и уникальные управленческие решения. В зарубежной литературе данная разновидность классификации решений довольно тщательно разработана. Так Г. Саймон выделяет два основных вида решения - программированные и напрограммированные. Первые отличаются элементами известного шаблона и повторяемости, что облегчает формализацию приемов их разработки и принятия и в меньшей степени требует творческих элементов. Для второй разновидности решений характерен выбор задач оригинального свойства, стратегического значения, основывающихся на оценке новых явлений и постановке неизвестных ранее задач. Здесь необходим прежде всего творчески - аналитический подход. [35] Решения различаются и по удельному весу содержащихся в них элементов, и по самой своей направленности, в зависимости от того, на какой стадии управленческого процесса они возникают и для решения какой задачи они предназначены. Здесь можно выделить решения постановочные, регулятивные, контрольные, организационные и т.д. В целом, классификация решений по их содержанию помогает правильно подходить к оценке форм, методов и средств, необходимых для выполнения той или иной задачи, возникающей в процессе управления. Теория решений направлена на создание логичной и всеохватывающей концептуальной схемы, опирающейся на разные науки и факты действительности и на разрешение технических задач. Вместе с тем признается, что при принятии сложных решений имеется множество факторов и взаимосвязей, которые трудно вырыть в количественной форме, поэтому создание точных моделей требуемых решений оказывается в ряде случаев неразрешимой задачей. Можно выделить такие этапы процесса принятия и реализации решения [37]: I. Возникновение проблемы. II. Осмысливание проблемы. III. Поиск решения. IV. Принятие решения. V. Реализация решения. VI. Оценка результата. Не следует рассматривать приведенную последовательность как заданную раз и навсегда. Эти этапы в ряде случаев проходят перпендикулярно, а не параллельно или сплетаются еще более сложными способами. Проблема возникает обычно под воздействием внешней среды из-за несовершенства протекания самих материально-вещественных процессов, когда их результаты отклоняются от запланированных параметров, т.е. когда имеет место разрыв между желаемым состоянием системы (целью) и ее фактическим состоянием. Процесс управления в этом случае рассматривается как последовательное принятие решений по возникающим проблемам. Проблемы могут быть разделены на четыре типа: стандартные, хорошо структурированные, слабо структурированные, неструктурированные.
Решение стандартных проблем отличается ясностью и однозначностью целей, альтернатив и требуемых затрат. Для разработки их применяются заранее выработанные процедуры и правила, например, известные методики составления бизнес-плана, расчет потребности в оборудовании, в материалах, в рабочей силе, исходя из заданной производственной программы.
При решении неструктурированных проблем суждения, опыт, интуиция руководителей и квалифицированных специалистов приобретает решающее значение. Правильная организация экспертных спросов, квалифицированная обработка данных, четкая формулировка руководящих и основополагающих правил для решения проблем во многом обеспечивают выработку рациональных решений. Стандартные и хорошо структурированные проблемы относятся к числу программируемых, а слабо структурированные и неструктурированные проблемы являются непрограммируемыми. Такое деление является достаточно условным, так как в процессе все более глубокого изучения, осмысливания и анализа проблемы она из неструктурированной может превратиться в слабоструктурированную, а в некоторых случаях и в стандартную. Вместе с тем даже в принятии программируемых решений роль субъектного фактора, искусства руководителей и специалистов достаточно велика. Целесообразно различать два аспекта работы по подготовке решений. Один из них касается “конструирования” самого проекта, его моделирования, другой - соответствующих процедурных правил и организационных мероприятий. [36] Поскольку решения направлены, прежде всего, на поиск и разрешение задач в той или иной обстановке, внимание во многом концентрируется на новых методах их разработки. Отсюда попытки некоторой формализации встречающихся ситуаций, которая позволяет типизировать их и определять наиболее характерные признаки. В результате осмысливания проблемы порождается цель (иногда цели) будущего решения и его содержание. Сами решения в известном смысле служат разновидностью информации, применяемой для выработки других решений или совершения иных управленческих действий. Каждый тип решения имеет свою информационную базу. Речь идет не только о разных видах информации, используемых в этих случаях, но и о различном их соотношении, видоизменении объема и содержания и т.п. Например, для субъектов высшего уровня управления необходимы по возможности все виды информации, а для субъектов низшего звена управления допустимы более однородные виды информации. Недооценка этого фактора может породить дефектное решение. Важное значение имеет своевременность сбора и обработки информации. Нельзя допускать преждевременного сбора информации, когда еще не созрели условия для появления факта или изменения обстановки. Равным образом недопустимо проводить сбор и анализ информации с опозданием. Затягивание сбора информации ведет к тому, что решение принимается без нее, “на глазок”. И впоследствии может выясниться, что и решение не нужно было принимать. “Баланс” информации и решений достигается благодаря поиску и установлению обоснованной меры информации для каждого органа управления, соответствующей выполняемым им функциям. Необходимо также увязывать виды и объем информации по отдельным функциям вышестоящих и нижестоящих органов. Несовпадение каналов и видов собираемой информации ведет к тому, что вышестоящее звено “собирает” от нижестоящих такую информацию, которую оно не “накапливает” для себя. Полнота, объективность и оптимальность информации позволяют наиболее правильно оценить все фактические данные, выработать варианты решений и выбрать оптимальные из них. Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в целом, является неоптимальным для отдельных частей этой системы – ее подразделений. Поэтому вместе с оптимальными решениями должен быть продуман механизм, позволяющий сделать его оптимальным для всех участников. Существует проблема адекватности критерия оптимальности целям функционирования моделируемой системы. Например, точная формулировка цели не всегда дает возможность сформулировать критерий оптимальности. Другая проблема связана с неоднозначностью определения самой цели. При использовании экономико-математических методов обычно принято считать, что существует единственный критерий оптимизации. Если цели не противоречат друг другу, то достижение одной из них не мешает выполнению других. Например, цель увеличения прибыли и максимизация выпуска продукции не противоречивы. В то же время максимизировать выпуск и одновременно затраты невозможно. В задачах с несколькими критериями оптимальности “оптимальное” решение не всегда бывает единственным. Поэтому сужается проблема выбора, и в этом случае для окончательного решения требуется неформальный подход. Разновидностью моделирования управленческих решений является метод сетевого планирования и управления (СПУ). Сетевая модель позволяет решить комплекс задач - четко выразить структуру проекта, виды выполняемых работ, их взаимосвязь, более эффективно использовать ресурсы, проводить многовариантный анализ различных решений, необходимых для изменения последовательности работ, перераспределения ресурсов. [68] Сетевая модель способствует улучшению плана, использованию для обработки информации новейших технических средств, оперативной подготовке данных о фактическом положении дел, осуществлению корректировки и т.д. Тем самым появляется возможность своевременно реагировать на происходящие изменения в объекте, выбирать оптимальные варианты решений с учетом имеющихся ресурсов, степени готовности объектов, сроков и т.п. Разработке моделей управленческих решений и выбору оптимального варианта служит и метод социального эксперимента. Он применяется прежде всего для выявления той степени детерминированной зависимости между мерой воздействия и ее последствиями, которая не может быть установлена обычными научными методами. Многоэлементность и многофакторность будущего решения требуют именно предварительной экспериментальной проверки в условиях, наиболее приближенных к реальным. Благодаря целенаправленности эксперимента его можно охарактеризовать как управляемый процесс изучения будущего решения. Выдвижение гипотезы, программы, опытная проверка, многовариантность, повторяемость, длительность дают возможность проанализировать именно действие решения, обнаружить его сильные и слабые стороны, выявить реальную значимость. Оценка результатов эксперимента связана с отбором и уточнением окончательного варианта решения, а также с расширением масштабов его применения. Эксперимент может стать "опытным полем" и для нескольких гипотез, из которых вырастает затем серия взаимосвязанных решений стратегического и тактического характера. Таким образом, сетевое взаимодействие, прежде всего, во-первых, служит системой сигнализации в индивидуальном внутриорганизационном планировании по вопросам актуального планирования, а, во-вторых, формированием позитивного пространства для реализации, как индивидуальных коммерческих, производственных, качественно-бытовых, некоммерческих планов и проектов, так и для реализации общих задач. Такие задачи всегда приемлемы для участников сетевого сообщества, поскольку служат реализующей основой для обеспечения сетевой коммуникации, а также получения, обработки и хранения информации.
Сеть, как механизм общего взаимодействия, в вопросах хозяйствования, должна реализовывать идею уменьшения возможных рисков и эскалации доли программируемых и высокоструктурированных управленческих решений. Такая идея реализуется по принципам общего участия, и некоммерческого информационного взаимодействия всех участников объединённых в сеть. По этому, сеть не может быть самодостаточной и ограниченно открытой в вопросах получения и обработки информации, так как, информация – это её базовая основа, составляющая компонента общего сетевого синергизма.
6.2 Сетевая спецификация управленческого процесса Сетевая спецификация управленческих процессов сети напрямую зависит от спецификации управленческих решений, принимаемых участниками сети в субъектно-объектных отношениях, как по вопросам деятельности сети, так и непосредственно по вопросам собственного хозяйствования [67]: i. ранжирование объектов Ранжирование в сетевой системе, основывается на признаки внутрисетевого предложения, либо внешнесетевого спроса. Ранжирование предполагает, основываясь на сформировавшуюся систему, деление внешней среды организации: на субсреду – представленную в виде организованной сетевой структуры, так как, все участники сети, так или иначе, находятся в договорных отношениях, и заинтересованы в развитие друг друга; и внешний рынок, т.е. то пространство, которое, не охвачено сетью. ii. вариантность планов Вариантность планов, оказывается возможной за счёт постоянного расширения сетевого пространства и количества участников сети, а также разнообразия организационно-правового состава и характера целевой деятельности, каждого в отдельности, участника складывающегося сетевого сообщества. Вариантность планов подкреплена широким ресурсным разнообразием, каждого участника в отдельности, а также разнообразием поступающих и текущих проектных предложений, формируемых в сети. Косвенный фактор, обеспечивающий вариантность – это возрастающий авторитет сетевого сообщества, по средствам работы сети, который будет привлекать сторонних заинтересованных лиц, находящихся вне пространства сети, с целью партнёрского или долговременного взаимодействия. iii. сбалансированность Сбалансированность складывающийся сетевой системы и функциональность расчётов и прогнозов целевой подсистемы стратегического менеджмента организации складывается из функционального взаимодействия всех участников сети, в совокупности, и разнонаправленности основной деятельности каждого участника в отдельности. Число возможных исходов сетевого взаимодействия, согласно принципа её построения, равно удвоенному числу новых предложений. Можно выявить тенденцию сетевой двойственности, т.е. на уровне сетевого сообщества совокупное участие всех членов сети максимум разбалансированно, но на уровне создаваемых партнёрств, либо отношения отдельного участника сетевого сообщества к сети в целом, имеет максимум сбалансированности в общих условиях. iv. Согласованность планов с параметрами внешней среды Согласованность стратегических планов Организации с параметрами внешней среды является одной из главной задачей стоящей при проектировании сети, поскольку, отслеживая потребности участников сетевого сообщества, и наблюдая за реакцией широкой общественности можно сделать долгосрочные выводы о приоритетах и тенденциях развития рынка, и тем самым «быть на один шаг впереди». Согласованность не зависимо, от участия в деятельности сетевого сообщества, всегда будет коррелировать в диапазоне интересов каждого участника партнёрства в отдельности, поскольку превалирующим интересом, для всех секторов общественных отношений, является степень экономической стабильности и перспективные финансовые показатели. v. Адаптивность Адаптивность Организации к условиям протекающим во внешней среде, начинает проходить в момент первичного взаимодействия с сетевым сообществом в целом, на микро уровне этот процесс выражен в организации партнёрств и совместной договорной работе с партнёрами и иными заинтересованными субъектами рынка. На обще сетевом уровне адаптивность выражена в поддержке процесса институционализации сетевого сообщества и его продвижение в сторонние сегменты общественно-социальных и экономических отношений. Исходя из вышесказанного, выработка и принятие общесетевого регламента работы и правил, является интегрированным показателем общегрупповой адаптивности участников сетевого сообщества. На микроуровне сетевого сообщества, поддержка и самоконтроль за исполнением общепринятых регламентов будет являться выражением индивидуализированной адаптивности отдельно взятого участника сетевого сообщества. vi. преемственность Преемственность реализуется на основе сформированного и структурированного предложения исходящего от участника сети на конкретное выполнение проекта или программ по осуществлению перемен. vii. социальная ориентация Ввиду доминантной социально-экономической составляющей участников сети, сеть, в совокупности, социально ориентированна и имеет в собственных ценностных приоритетах общественные приоритеты и цели местных сообществ, на территории которых сеть размещена. viii. экономическая обоснованность На макроуровне - это независимая экономическая обособленность сети и возможность сетевого фандрайзинга, как для всей сети в целом, так и для отдельно взятых участников сети; на микро уровне – это механизм сокращения операционных расходов в сфере организационного развития, маркетинга и рекламы. ix. обеспечение обратной связи Обратная связь строится на реализации механизма сетевого общения и, собственно, работы сети. x. автоматизация Автоматизация исполняется методом повторения наработанных процедур взаимодействия и повторного использования созданных и установленных каналов коммуникации. Автоматизация - это, в настоящем случае, прямое следствие, продуктивной и полноформатной работы сети, а следствие этого и оптимизация, и сокращение операционного времени каждой организации в отдельности. xi. обеспечение достижимости плановых показателей Закрепляется данный принцип в расширении сферы полномочий и исполнения договорных процедур по средствам сети. Экономический аспект достижения планового показателя заключен в диверсификации предпринимательской активности и увеличения степени собственной институционализации как для сети в целом, так и для каждого члена сети в отдельности. 6.3 Сетевая эффективность при разработке и реализации управленческих решений Эффективность сети, основана на технологии прямого распространения и увеличения в геометрии численности сетевого сообщества, а также экспоненциальному росту числа входящих предложений между участниками сети. [65] Прямое распространение сети, берёт своё начало, на промоушине, построенном на рекомендации и общении от участника к участнику, так же образом может быть распространена, в короткий срок, и, сетевая информация, т.е. это, своего рода, непосредственное общение, и выступает основным каналом коммуникации. Рассылка информации по листам подписки, сразу всем, участникам сети экономит время и значительные ресурсы, её основа, также, строится по методу пирамиды (см. рисунок 20).
Из рисунка видно, что ответственность за принимаемые и реализуемые управленческие решения для членов сети, находящихся на более высоком уровне является значимой и действенной для членов находящихся на более низком уровне, поскольку, принцип пирамиды предполагает повышение приоритета от низшего к высшему уровню и увеличению степени свободы в некотором отношении от высшего к низшему уровню пирамиды.
Здесь настоящий принцип не означает, что сетевые модели обязательно пирамидально. Такой подход уместен в рассмотрении для «взвешивания» степеней ответственности участников сети. Эта ответственность возникает в случаях, когда уже действующий член сети привлекает в сеть нового участника. Тогда, появляется ответственность до этапа полной адаптации и совместного развития за «новичка» в сетях некоммерческого участия; либо ответственность по прохождению платежей, либо реализации устойчивого функционирования продуктивного канала снабжения-сбыта или иной материально-финансовой сферы для коммерческих сетей. Разница между коммерческими и некоммерческими сетями очевидна ещё и в том, что по каналам коммуникации или иных взаимосвязей происходят или не происходят процедуры мониторинга функциональности и контроля реализации собственной и сетевой деятельности.

Рисунок 20 Создание и расширения партнёрских взаимосвязей Принцип «пирамиды» обеспечивает экспоненциальный рост в количественном выражении участников сетевого сообщества, повышая тем самым качество входа, за счёт увеличения вариативности выбора исходов сотрудничества, и тем самым, увеличивая выход для каждого участника сети, за счет увеличения вариантов возможного предложения [22]. Принцип «пирамиды» обеспечивает возможность организации субпартнёрств, т.е., если на низовых уровнях «пирамиды» (3, 4, 5 уровень) были созданы партнёрства, то, данные партнёрства имеют косвенную относимость к более высоким уровням, а, следовательно повышают, и тем самым, расширяют сферу полномочий организации заинтересованной в рамках сети в организации партнёрств. Ресурсообразование, и аккумуляция ресурсов, по средствам сети, происходит по принципу энтропии, т.е. каждый участник, аккумулируя собственные ресурсы, повышает тем самым ресурсный общесетевой уровень. Исходя из принципа сетевой энтропии, организация обеспечивает себе, тем самым, кредитно-заёмный ресурс. Лонгирование проектной деятельности и обеспечение потока новаций по проводимому проекту обеспечивается за счет сетевого свойства репликации позитивного опыта от участника к участнику, что в свою очередь играет в формировании банка проектов и эффективных технологий организации, и в свою очередь обозначает перспективные направления для последующей организационной работы (см.: рисунок.21). Обеспечение потока новаций можно рассмотреть за счёт подключения к создаваемому или созданному партнёрству новых исполнителей – партнёров, или получая ответную реакцию по проводимому внутрисетевому проекту от участников сети не задействованных в проекте.

Рисунок 21 Технология сетевого предложения и репликация позитивного опыта Так в данном случае, механистически при подключении большего круга участников в партнёрство, либо при обсуждении сетевого проекта на уровне составления плана действия происходит делегирование части полномочий организации инициатора, организациям участникам партнёрства или участникам сетевого сообщества в целом (см.: рисунок 22) [25]. И именно успешность новаторского подхода такой организации приводит на последующем этапе к консервативному управлению. Рисунок 22 Основные этапы системы делегирования полномочий За счёт укрепления и развития внутрисетевых каналов коммуникации, расширения сетевого пространства, будет происходить расширение пространства представительства организации, в силу постоянного развития внутрисетевых договорных отношений, будет происходить расширение сферы полномочий, тем самым, и на основании смоделированной системы, начальный объем затратной части операционных платежей будет коррелировать и стремиться к пределу минимума, в то время как сеть, расширяя своё представительство, будет стремиться к пределу максимума [47]. 6.4 Разработка проектных сетевых решений в условиях неопределённости В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Крупные производственно-хозяйственные комплексы конгломеративного типа быстро замещаются гибкими сетевыми структурами, среди участников которых доминирует принцип предпочтения использования внешних ресурсов внутренним (outsourcing). Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью [30]. На практике чаще всего допускают, что продолжительность работ, составляющих проект, определена достаточно четко. Преимущества такого подхода к сетевому моделированию комплексных задач вполне очевидны: благодаря такой сети получается полное и ясное представление относительно всего комплекса работ; четко выявляются связи всех элементов комплекса; выявление критического пути позволяет установить работы, определяющие ход выполнения всего комплекса (т.е. критические работы); появляется полная ясность относительно резервов времени, на которые можно откладывать выполнение отдельных работ, не находящихся на критическом пути, а это, в свою очередь, позволяет более эффективно распоряжаться наличными ресурсами. Однако в реальной жизни очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда продолжительность работ не может быть определена точно, а лишь приблизительно. Например, в научно-исследовательских проектах, связанных с проведением экспериментов, ученому заранее не известно, сколько потребуется сделать опытов для получения надежного искомого результата. В бизнесе при разработке программы инвестиций заранее неизвестно, сколько времени займет ее согласование в различных инстанциях. При строительстве дома тоже можно допустить ошибку в количестве дней, которые займет рытье котлована под фундамент, а ошибка может быть очень просто связана с недооценкой сложности грунта. В принципе, могут иметь место два случая: 1) либо работы не являются новыми, и мы знаем приблизительно закон распределения продолжительности выполнения каждой их них, 2) либо эти работы совершенно новые для нас, и закон распределения продолжительности их выполнения нам неизвестен.
В первом случае, известность закона распределения продолжительности выполнения работы автоматически подразумевает известность таких двух его параметров как: математическое ожидание m продолжительности выполнения работы (6.1); дисперсия s2 продолжительности выполнения работы (6.2).
Во втором случае, когда точный закон распределения продолжительности выполнения работ неизвестен, предполагается, что это распределение подчиняется нормальному закону и описывается b-функцией, которая имеет следующие математическое ожидание и дисперсию: m = 1/6(O + 4M + P); (6.1) s2 =[1/6 (O – P)]2. (6.2) Таким образом, в любом случае для оценки продолжительности любой работы мы будем иметь его ожидаемое время (математическое ожидание) и погрешность (дисперсию) этого ожидания. Продолжительность найденного критического пути также будет иметь две оценки – ожидаемую и погрешность. Ожидаемая продолжительность критического пути равна сумме ожидаемых продолжительностей критических работ, а погрешность продолжительности критического пути равна сумме дисперсий критических работ. В этом случае говорить о том, что комплекс работ будет завершен к какой-то определенной дате (т.е. будет иметь какую-то фиксированную продолжительность выполнения Tk), можно лишь с некоторой вероятностью P(Tk x) = P(TkN z), определяемой по таблицам стандартного нормального распределения вероятностей, причем TkN=(x – mk )/sk , где: mk – ожидаемая продолжительность критического пути, а sk – квадратный корень из погрешности продолжительности критического пути. Если отобразить графически кривую нормального распределения вероятностей, которому соответствует, как предполагается, распределение вероятностей продолжительности выполнения комплекса работ, то нетрудно увидеть, что кумулятивная вероятность до математического ожидания будет равна именно половине всей площади под кривой распределения (см.: Рисунок 23).

Рисунок 23 Кривая нормального стандартного распределения вероятностей С таким же успехом можно определить вероятность завершения комплекса работ до любого директивного срока Х. Кроме того, можно решить и обратную задачу, т.е. определить тот срок, к которому рассматриваемый комплекс работ может завершиться с некоторой заданной вероятностью Pd. Зная Pd, можно воспользоваться нормальным стандартным распределением (в форме таблиц или с помощью известной функциональной зависимости, описываемой интегралом нормального стандартного распределения) и найти zd, а имея zd, продолжительность критического пути Тd, соответствующая заданной вероятности Pd, будет равна Тd= zdsk + mk. Выводы по главе 6 В целом, классификация решений по их содержанию помогает правильно подходить к оценке форм, методов и средств, необходимых для выполнения той или иной задачи, возникающей в процессе управления. Вместе с тем признается, что при принятии сложных решений имеется множество факторов и взаимосвязей, которые трудно вырыть в количественной форме, поэтому создание точных моделей требуемых решений оказывается в ряде случаев неразрешимой задачей. Решение стандартных проблем отличается ясностью и однозначностью целей, альтернатив и требуемых затрат. При решении неструктурированных проблем суждения, опыт, интуиция руководителей и квалифицированных специалистов приобретает решающее значение. Этот утверждение подчёркивает значение антропоцентризма при рассмотрении моделей сетевого менеджмента, и доказывает прямое влияние межличностного в бизнес-процессах. Сами решения в известном смысле служат разновидностью информации, применяемой для выработки других решений или совершения иных управленческих действий. Каждый тип решения имеет свою информационную базу. “Баланс” информации и решений достигается благодаря поиску и установлению обоснованной меры информации для каждого органа управления, соответствующей выполняемым им функциям. Сетевая модель способствует улучшению плана, использованию для обработки информации новейших технических средств, оперативной подготовке данных о фактическом положении дел, осуществлению корректировки и т.д. [49] Сетевая модель позволяет решить комплекс задач - четко выразить структуру проекта, виды выполняемых работ, их взаимосвязь, более эффективно использовать ресурсы, проводить многовариантный анализ различных решений, необходимых для изменения последовательности работ, перераспределения ресурсов. Таким образом, сетевое взаимодействие, прежде всего, во-первых, служит системой сигнализации в индивидуальном внутриорганизационном планировании по вопросам актуального планирования, а, во-вторых, формированием позитивного пространства для реализации, как индивидуальных коммерческих, производственных, качественно-бытовых, некоммерческих планов и проектов, так и для реализации общих задач. Хотя сети могут по внутреннему функциональному признаку разнится, и эта разница будет, в большинстве случаев очевидна, при рассмотрении коммерческих и некоммерческих сетей. При этом степень ответственности за принимаемые и реализуемые решения будет велика, даже при рассмотрении низких уровней для модели «пирамида». Разработка и реализация управленческих решений в сетевых моделях имеет особую важность, как для индивидуального участника, поскольку затрагивает его основную деятельность, так и на деятельность сети в целом, как на метаорганизм. Имидж сети, её ресурс и методология распространения, глубина внедрения влияет на конечного участника сети, ровно как деятельность отдельно взятого участника сети может, и влияет, на деятельность сети в целом. Хотя, сеть не отвечает по обязательствам членов сетевого сообщества, ровно, как сетевое сообщество не отвечает по обязательствам сети. Заключение Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улуч­шению репутации корпорации. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупа­телями путем вовлечения их непосредственно в свои программы раз­работки продукции, продолжающиеся программы ее совершенство­вания, модернизации и развития, в планирование продукции и гра­фики работы (через компьютерные сети). Сетевая организация предназначена для того, чтобы создать качественно новые, более благоприятные условия, для возникновения новых связей между участниками сети. Между участниками сети всегда имеется несколько типов связей. Простая сеть - это самый «мягкий» уровень взаимодействия. Это только система контактов. Сеть - это механизм, который формирует сетевой ресурс, поддерживает (воспроизводит) и обеспечивает доступ к нему. Сетевая организация необходима для воздействия на внешнюю среду, т.е. это не просто внутреннее распределение функциональных обязанностей.
Сетевое сообщество - это свободное самоформирующееся и самоуправляемое формирование, строящее свою работу в режиме постоянной конференции [63]. Таким образом, Сетевые структуры позво­ляют добиться одновременно как полного использования ресурсов, так и гибкости. Существует градация сетевых структур по степени соподчиненности и степени определённости в описательной части функционирования сетей, а именно можно поделить сети на: сетевое сообщество/сеть, сетевые структуры второго рода (ассоциация, картель, синдикат, концерн, ФПГ); псевдосетевые структуры (трест, конгломерат, холдинг).
Исходя из условий градации и их определения, можно сделать вывод, что степень ответственности и алгоритмы принятия управленческих решений в сетевых организациях будет ранжироваться по времени выработки конечного решения и сложности процедуры обсуждения от сверхструктурированной сети к простой неурегулированной сети. В любом случае, разработка управленческих решений для сетевых организаций основана на методах коллективного принятия управленческих решений и методах независимых экспертных оценок. Совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и за­вершаться слишком большим количеством компромиссов. Разработка управленческих решений в сетевых организациях - это тема, затрагивающая не только предметные области разработки управленческих решений, прикладной поддержке управленческих решений, и вообще, самой, теории организации решений, теории массового обслуживания, и теории решения многкретериальных задач, но и тема, по своей глубине, касающаяся целого спектра областей современного менеджмента и экономики. Коллективизм, делегирование полномочий и привлечение проектных подрядчиков может значительно оптимизировать совместную либо основную деятельность организации, либо сыграть отрицательную роль и вылиться в потерю временных и материальных ресурсов, а также утечку коммерческой тайны и служебной информации. Ключевой мыслью сетевого взаимодействия является продуманность механизмов взаимодействия и чёткая постановка сетевых целей и задач. Список использованной литературы Нормативно-правовые акты 1. Конституция Российской Федерации (с изменениями Внесенными Указами Президента РФ от 09.01.1996 № 20, от 10.02.1996 № 73, от 09.06.2001 № 679, от 25.07.2003 № 841)// М., «Издательство Элит», 2004, 32 с. 2. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 21.10.1994 (с изменениями и дополнениями: Федеральным Законом от 20.02.1996 г. № 18 - ФЗ; Федеральным Законом от 12.08.1996 г. № 111 – ФЗ; Федеральным Законом от 8.07.1999 № 138 – ФЗ; Федеральным Законом от 16.04.2001 г. № 45 – ФЗ; Федеральным Законом от 15.05. 2001 г. № 54 - ФЗ)//М.: ВИТРЕМ, 2001. – 416 с. 3. Федеральный Закон Российской Федерации от 19 мая 1995 г. № 82-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 17.05.1997 г., от 19.07.1998 г., от 12.03.2002 г., от 21.03.2002 г.) - «Об Общественных объединениях»// Собрание Законодательных актов Российской Федерации, 1995, № 21, ст. 1930 4. Федеральный Закон Российской Федерации от 12.01.1996 г. № 7 – ФЗ (с изменениями и дополнениями: от 26.11.1998, от 8.07.1999 г., от 21.03.2002 г.) «О некоммерческих организациях»// Собрание Законодательных актов Российской Федерации, 1996, № 3, ст. 145 5. Федеральный Закон Российской Федерации от 14.06.1995, от 02.02.2006 г. № 88-ФЗ «О ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКЕ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»\\ принят ГД ФС РФ 12.05.1995 г.// Правовая Информационно-справочная система Консультант Плюс: Эксперт, версия 3000.02.11. – 2006. 6. Закон РСФСР от 22.03.1991 № 948-1 в редакции Федерального Закона Российской Федерации от 02.02.2006 г. № 346-ФЗ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках».// Правовая Информационно-справочная система Консультант Плюс: Эксперт, версия 3000.02.11. – 2006. 7. Федеральный Закон Российской Федерации от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ в ред. от 31.12.2005 г., в ред. от 01.03.2006 г. «ОБ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ» \\ Принят ГД. // Правовая Информационно-справочная система Консультант Плюс: Эксперт, версия 3000.02.11. – 2006. 8. Федеральный Закон Российской Федерации от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ в ред. от 29.12.2004 г. «ОБ ОБЩЕСТВАХ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ» \\принят ГД ФС РФ 14.01.1998 г.// Правовая Информационно-справочная система Консультант Плюс: Эксперт, версия 3000.02.11. – 2006. 9. Федеральный Закон Российской Федерации от 14.11.2002 № 161-ФЗ в ред. от 08.12.2003 г. «О ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ УНИТАРНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ»\\ принят ГД ФС РФ 11.10.2002 г. // Правовая Информационно-справочная система Консультант Плюс: Эксперт, версия 3000.02.11. – 2006. 10. Федеральный Закон Российской Федерации от 17.08.1995 № 147-ФЗ в ред. 31.12.2005 г. «О ЕСТЕСТВЕННЫХ МОНОПОЛИЯХ»\\принят ГД ФС РФ 19.07.1995 г.// Правовая Информационно-справочная система Консультант Плюс: Эксперт, версия 3000.02.11. – 2006. Библиография 11. Алексеев С.В. Маркетинговое право России: Учебник для вузов. – М.: Норма, 2004. – 640 с. 12. Бандурин А.В., Зинатулин Л.Ф. Экономико-правовое регулирование деятельности корпорации в России., М.: Буквица, 1999. – 130 с. 13. Браун Р., Мэзон Р., Фламгольц и др. Исследование операций. – М.: Мир, 1981. 14. Вилкас Э.И., Майминас Е.З. Решения, теория, информация, моделирование. М.: Радио и связь, 1981. 15. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003. – 135 с. 16. Голубев Е.П. Какое решение принять? Практикум хозяйственника. – М.: Экономика, 1990. – 189 с. 17. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Изд. 2-е. доп. Под рецензией: Центр Конверсии и маркетинга Таганрогского научно-исследовательского института связи и д.э.н., проф. В.М. Белоусова (РГУ, Ростов-на-Дону) – Таганрог: ТРТУ., 1997. – 152 с. 18. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. – Российский Гуманитарный Интернет Университет: Библиотека Учебной и научной литературы., 2004. – 12 с. 19. Жилинский С.Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности): Учебник для ВУЗов – 6-е изд., обновленное. – М.: Норма., 2005. – 928 с. 20. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика менеджмента: Учебное пособие. под рецензией: д.э.н., проф. А.В. Кезин, проф., А.В. Сургин – МГУ им. М.В. Ломоносова – М: Аспект пресс., 2002. – 415 с. 21. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решения при многих критериях: предпочтения и замещения. М.: Радио и связь, 1981. 22. Иванов А.И., Малявина А. В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2000.- 112 с. 23. КазаковО. Паутины: теория и практика – М.: Школа НКО., CAF., 2000. 24. Карастелев В. Жизнь в эпоху перемен. – М.: Школа НКО., CAF., 2000. 25. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в волшебных странах: Учебник. – М.: Логос, 2000. – 296 с.: ил. 26. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М: Юнити-Дана., 2000. – 288 с.
27. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций (серия «Высшее образование»). - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение: Инфра-М., 2001. – 288 с. 28. Меско М. И др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. 29. Миллер В. НПО и влияние низовой политики: что такое успех?, Институт исследований по вопросам развития, Boston, MA, 1994.
30. Недосекин А. Финансовый менеджмент в расплывчатых условиях (Fuzzy financial management). – М.: библиотека AFA., 2003. – 156 с. 31. Орлов А.И. Принятие управленческих решений., 1998.- 15 с. 32. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика., 1989. 33. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: (Development of the managerial decision). Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2000.-140 с. 34. Тугуз К.Т. Пилотный проект. Межрегиональная Правозащитная Сеть «Advocacy»: Организация и поддержка движений и гражданских инициатив по защите прав человека на территории Российской Федерации и стран СНГ. \\ Дипломный проект заочного курса «Заступничество за права человека» - Кембридж, США: HREA, 2003. 35. Фархутдинов Р.А. Разработка управленческих решений (Elaboration of managing decision): Учебник для ВУЗов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»., 1999. – 240. 36. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. Пер. с англ. М. - Наука, 1979. с. 33. 37. Щербаков В. Управленческие решения и экономический рост. – Российский Гуманитарный Интернет Университет: Библиотека Учебной и научной литературы., 2004. – 7 с. 38. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений. Под рецензией: д.э.н., проф. А. Хараламбиду (Афинский Университет Экономики, Греция), д.э.н., проф., вице-президент Э. Брюна (Университет Саввой, Франция) - Калининград: КГУ – 2000. – 150 с. 39. Якимец В.Н., Хананашвили Н.П., Межсекторные взаимодействия в России: методология, технологии, правовые нормы, механизмы, примеры. М.: Проспект., 2000 – 240 с. 40. В. Якимец, Н. Хананашвили, О. Зыкова, И. Доденко «Социальная реформа: путь к гражданскому обществу» М.: РБФ НАН, 1997 – 90 с. 41. В. Якимец, Н. Хананашвили «Смутные времена социальной политики в России» М.: РБФ НАН, 1999 – 240 с. 42. В. Якимец, Н. Хананашвили «Настольная книга по межсекторному взаимодействию» М.: РБФ НАН, 2000 – 184 с. 43. Государственные и негосударственные некоммерческие организации: формы поддержки и сотрудничества. М.: «Сигнал»., 1997. - 176 с. 44. Общественные объединения и органы власти: правовая основа и опыт взаимодействия. Составитель Н.Ю. Беляева. М., 1997. 45. Основы социального управления: Учебное пособие / к.ю.н. А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, к.с.н. А.В. Иванов, проф. В.И. Патрушев и др. под общ. ред.: д.ф.н., проф. В.Н. Иванова. под рецензией: д.ю.н., проф. Н.А. Емельянов, д.ф.н., проф. С.Ф. Фролов – М.: Высшая школа., 2001. – 217 с., (185А4 с.). 46. Управление сетевыми организациями 21 века. Чарльз С. Сноу, Реймонд Е. Майлз и Генри Дж. Коулмер младший. 47. Everett M. Rogers, J. Douglas Storey – Communication Campaigns (Handbook of Communication Science). 48. Russell T., Taylor R. The Relevance of Quasi-Rationality in Competitive Markets. In: D. Bell, H.Raiffa, A. Tversky (Eds.) Decision Making: Descriptive, Normative and Prescriptive Interactions. Cambridge: Cambridge University Press, 1988. 49. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984. 50. Guide to creation coalition and public development. АНЕС/Community Partners, Amherst, MA, 1995. Статьи в периодической печати 51. Лиза Джордан, Питер Ван Тюдж. Политическая ответственность в транснациональных правозащитных НПО: World Development, том 28, № 12, сс.2051-2065, 2000. 52. Day R.H. Rational Choice and Economic Behavior//Theory and Decision. 1997. #1 53. Kahneman D., Tversky A. Prospect Theory: an Analysis of Decisions under risk//Econometrica. 1997. #47. Материалы конференций 54. Формы взаимодействия НКО и органов власти Вед.: к.т.н., д.п.н., член.-кор. РАН РФ, проф. Якимец В.Н. Научно-практический семинар. Таганрог, 3-4 июня 2002 г., Бизнес центр ГК «Ассоль». Материалы выступления. Тугуз К.Т. Сетевые модели межсекторного взаимодействия. //КРОО ЮРРЦ, г. Краснодар/РОО «Сударыня», г. Таганрог. 55. От эффективной сети – к эффективному взаимодействию: Международная научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Материалы конференции по сетевому развитию и расширению инфраструктуры «третьего» сектора), Сочи, май 2002 г. Доклад. Олег Казаков. Дифференциация общественных структур. – научно-исследовательская лаборатория некоммерческого сектора «ЛИНКС» (Москва)/ Краснодарская Региональная Общественная Организация «Юный Региональный Ресурсный Центр - ЮРРЦ»\ КРОО ЮРРЦ, 2002.; под. ред. И.Г. Доминова – Краснодар: КРОО ЮРРЦ, 2002. – 72 с. 56. От эффективной сети – к эффективному взаимодействию: Международная научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Материалы конференции по сетевому развитию и расширению инфраструктуры «третьего» сектора), Сочи, май 2002 г. Протокол работы секции. Дмитрий Григорьев к. п. н., тренер-консультант, вице-президент фонда им. С. Я. Маршака (Москва)/ Краснодарская Региональная Общественная Организация «Юный Региональный Ресурсный Центр - ЮРРЦ»\ КРОО ЮРРЦ, 2002.; под. ред. И.Г. Доминова – Краснодар: КРОО ЮРРЦ, 2002. – 72 с. 57. От эффективной сети – к эффективному взаимодействию: Международная научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Материалы конференции по сетевому развитию и расширению инфраструктуры «третьего» сектора), Сочи, май 2002 г. Протокол работы секции. Владимир Балакирев - кампания «Процесс Консалтинг» (Москва)/ Краснодарская Региональная Общественная Организация «Юный Региональный Ресурсный Центр - ЮРРЦ»\ КРОО ЮРРЦ, 2002.; под. ред. И.Г. Доминова – Краснодар: КРОО ЮРРЦ, 2002. – 72 с. 58. От эффективной сети – к эффективному взаимодействию: Международная научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Материалы конференции по сетевому развитию и расширению инфраструктуры «третьего» сектора), Сочи, май 2002 г. Доклад. Наталья Проскурина, Мария Казакова. Эффект присутствия. - Сеть ресурсных центров по Дальнему Востоку (Новосибирск)/ Краснодарская Региональная Общественная Организация «Юный Региональный Ресурсный Центр - ЮРРЦ»\ КРОО ЮРРЦ, 2002.; под. ред. И.Г. Доминова – Краснодар: КРОО ЮРРЦ, 2002. – 72 с. 59. От эффективной сети – к эффективному взаимодействию: Международная научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Материалы конференции по сетевому развитию и расширению инфраструктуры «третьего» сектора), Сочи, май 2002 г. Доклад. С. Линдельманн-Комарова. Закон умножения энергии: Сеть «Сибирского центра поддержки общественных инициатив» (Новосибирск). / Краснодарская Региональная Общественная Организация «Юный Региональный Ресурсный Центр - ЮРРЦ»\ КРОО ЮРРЦ, 2002.; под. ред. И.Г. Доминова – Краснодар: КРОО ЮРРЦ, 2002. – 72 с.
60. От эффективной сети – к эффективному взаимодействию: Международная научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Материалы конференции по сетевому развитию и расширению инфраструктуры «третьего» сектора), Сочи, май 2002 г. Протокол работы секции. Григорий Шведов - руководитель региональной группы отделений «Мемориал» (Москва). / Краснодарская Региональная Общественная Организация «Юный Региональный Ресурсный Центр - ЮРРЦ»\ КРОО ЮРРЦ, 2002.; под. ред. И.Г. Доминова – Краснодар: КРОО ЮРРЦ, 2002. – 72 с.
61. От эффективной сети – к эффективному взаимодействию: Международная научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Материалы конференции по сетевому развитию и расширению инфраструктуры «третьего» сектора), Сочи, май 2002 г. Протокол работы секции. Ольга Дроздова - директор РООИ «Перспектива» (Москва)./ Краснодарская Региональная Общественная Организация «Юный Региональный Ресурсный Центр - ЮРРЦ»\ КРОО ЮРРЦ, 2002.; под. ред. И.Г. Доминова – Краснодар: КРОО ЮРРЦ, 2002. – 72 с. 62. От эффективной сети – к эффективному взаимодействию: Международная научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Материалы конференции по сетевому развитию и расширению инфраструктуры «третьего» сектора), Сочи, май 2002 г. Протокол работы секции. Нодар Хананашви, Фонд «НАН» (Москва). / Краснодарская Региональная Общественная Организация «Юный Региональный Ресурсный Центр - ЮРРЦ»\ КРОО ЮРРЦ, 2002.; под. ред. И.Г. Доминова – Краснодар: КРОО ЮРРЦ, 2002. – 72 с. 63. От эффективной сети – к эффективному взаимодействию: Международная научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Материалы конференции по сетевому развитию и расширению инфраструктуры «третьего» сектора), Сочи, май 2002 г. Протокол работы секции. Кирилл Биткин, директор РБРОО «Ростовский ресурсный центр» (Ростов-на-Дону)/ Краснодарская Региональная Общественная Организация «Юный Региональный Ресурсный Центр - ЮРРЦ»\ КРОО ЮРРЦ, 2002.; под. ред. И.Г. Доминова – Краснодар: КРОО ЮРРЦ, 2002. – 72 с. 64. Школа Российского грант-менеджера. Всероссийская научно-практическая конференция. Тезисы докладов (Методические материалы по практической организации работы грант-менеджмента организации), Ростов-на-Дону, 23-25 июня 2003 года, РГПУС, конференц-зал. Доклад. Тугуз К.Т. Стратегия развития сети грант-менеджеров России/ Программа ПРО-НКО, Программа «Гражданское Общество».// Фонд CAF – Moscow, 2003. 65. VII научно-практическая конференция преподавателей, студентов, аспирантов и молодых учёных. Таганрог, 14 – 15 апреля 2006 года. Доклад: Тугуз К.Т. Интернет и сетевые бизнес структуры. – 3 с. – под. ред. д.т.н. Карелина В.П. – Таганрог: ТИУиЭ, 2006. 66. Международная научно-практическая конференция «Россия и Европейский Союз: Экономика, наука и образование». Ростов-на-Дону, 16 мая 2006 года. Доклад. Секция 1. Тугуз К.Т. Глобализация: проблемы и перспективы. – 8 с. – под ред. к.э.н. Бондаренко Н.П. – Ростов-на-Дону: РМИЭУ, 2006. 67. Межвузовская студенческая научно-практическая конференция «Знание и творчество». Ростов-на-Дону, 2 июня 2006 года. Доклад: Тугуз К.Т. Управленческие решения в сетевых организациях. – 3 с. – под. ред. отв. сек. Ефимкина А.И. – Ростов-на-Дону: ИУБиП., 2006. Информация с сайта Internet 68. Ефремов В.С. Проектное управление: Модели и методы принятия решений. // http://www.projectmenegment.ru 69. Межрегиональная Правозащитная Сеть «Advocacy»// http://www.advocacy-net.narod.ru 70. Южная региональная ресурсная сеть// http://www.srrc.ru 71. Сеть некоммерческих организаций Сибири// http://www.cip.nsk.su 72. Сеть правозащитных организаций России// http://www.hro.org 73. Мэгги Кристи. Достижение успеха в работе коалиции.// http://www.hrea.org/archiv/2000/books/ 74. Ирен Лясота «NGONews», Freedom House, Будапешт.// http://www.freedomhouse.org/publications 75. Нина Беляева, председатель коалиции общественных объединений «Мы, граждане!» (Москва)// http://www.citizens.ru 76. «Стратегическое мышление» Institute for Development Research, Massachusetts, 1998// http://www.idr.org [1] стейкхолдеры от англ. stakeholder – группы влияния или группы поддержки. Это могут быть также отдельные индивиды, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внима­ние разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отно­шению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую­щая интересов частей которого будет определять траекторию эво­люции организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации. [2] Прим. Авт.: Ассоциация (союз) некоммерческих организаций, также является некоммерческой организацией. [3] СЗ РФ. 1995. №49. Ст. 4697. [4] СЗ РФ. 1996. №15. Ст. 1573; 1998. №35. Ст. 4381. [5]См.: Экономические реформы и инвестиционная политика. М., 1996. С. 176. [6] См.: Панорама приватизации. 1995. №2. [7] Концепция — определенный характер понимания проблемы, центральная идея системы взглядов, которая включает различные формы научного знания: научные факты, теории, научные принципы, законы, понятия. В системе концептуального знания, обращенного к пониманию проблемы и путей ее решения, всегда присутствуют три элемента знания: эмпирический, теоретический, философско-мировоззренческий.