Оптимизация снабженческой деятельности предприятия ОАО ТАНЕКО

Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретические аспекты организации снабженческой деятельности предприятия
1.1 Задачи и функции управления материальными потоками на предприятии
1.2 Механизм материально-технического обеспечения предприятия
1.3 Формы организации материально-технического обеспечения ресурсами предприятия
Раздел 2. Оценка организации снабженческой деятельности предприятия ОАО «ТАНЕКО»
2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «ТАНЕКО»
2.2 Анализ, определение потребности в материально-технических ресурсах предприятия
2.3 Оценка выбора поставщиков
Раздел 3. Оптимизация снабженческой деятельности на предприятии в современных условиях
3.1 Межфункциональная координация управления материальными потоками в зарубежных странах
3.2 Пути совершенствования электронных закупок
Заключение
Список использованных источнико95
Приложение А Календарный план «Primaver
Приложение Б Склады в каналах логистики
Приложение В Акт входного контроля100
Приложение Г Организационные формы российского электронного рынка
Приложение Д Инструменты оптимизации логистической системы на основе электронных технологий



Введение
Для успешной работы предприятий в условиях сложившейся нестабильной экономической ситуации в нашей стране необходимо, прежде всего, грамотное ведение оперативного торгового учета, позволяющее быстро ориентироваться в сложных рыночных ситуациях и принимать обоснованные управленческие решения, снижающие коммерческий риск. Естественно, что принятие подобных решений невозможно без достоверных сведений о состоянии и движении товарных запасов.
Переход России к рыночной экономике потребовал новых подходов к организации и технологии коммерческой деятельности предприятий, в частности к рациональной организации товароснабжения.
Товароснабжение – сложный организационно-хозяйственный и материальный (технологический) процесс, так как на каждом его этапе применяются многочисленные средства и орудия труда (торговые здания, сооружения, торгово-технологическое оборудование, транспортные средства и т. д.), в его осуществлении участвуют многие миллионы людей. Кроме того, следует иметь в виду, что основным предметом труда здесь являются товары, ассортимент которых представлен тысячами видов и разновидностей [19. c.24].
Основу организационно-хозяйственной стороны процесса товароснабжения составляет коммерческая деятельность, осуществляемая участвующими в нем звеньями – торговыми предприятиями. Она включает в себя операции, связанные с изучением спроса на товары и определением потребности в них, исследованием рынка товаров и выявлением наиболее выгодных поставщиков, установлением с ними хозяйственных связей, и другие операции.
Процесс товароснабжения осуществляется под воздействием производственных, транспортных, социально-экономических и торговых факторов.
Из производственных факторов наибольшее влияние на организацию процесса товароснабжения оказывают следующие: размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства отдельных товаров.
Так, чрезмерное приближение производственных предприятий к источникам сырья может привести к неравномерному распределению их на территории страны, к удалению от районов потребления. Все это вызывает необходимость перевозки товаров на большие расстояния, к замедлению и усложнению процесса товароснабжения.
К числу главных транспортных факторов следует отнести состояние транспортных путей сообщения и виды транспорта, используемые для перевозки товаров. То есть, для того чтобы обеспечить бесперебойное и экономичное функционирование процесса товароснабжения, необходимо наличие хорошо развитой транспортной сети, а также оптимальной структуры парка транспортных средств (наличие определенного количества специализированного транспорта, транспортных средств различной грузоподъемности и т. д.).
Таким образом, наличие широкого ряда факторов, влияющих на процесс товароснабжения, и важность самого процесса для эффективной деятельности предприятия, позволяют говорить об актуальности выбранной темы дипломной работы.
Актуальность темы исследования определяется необходимостью адаптации и систематизации теоретических и методологических разработок в части раскрытия коммерческого и стратегического потенциала закупок в сфере межфирменной оптовой торговли.
Целью дипломной работы является изучение особенностей организации и технологии снабжения и выявление направлений по его совершенствованию.
В связи с этим в работе были поставлены следующие задачи:
– раскрыть теоретические аспекты организации снабженческой деятельности предприятия: задачи, функции, механизмы и формы организации материально-технического обеспечения;
– внести предложения по системе практического использования преимуществ электронных закупок по следующим направлениям:
управление процессом внедрения и использования электронных закупок на основе электронной стратегии предприятия;
оптимизация логистической системы предприятия на принципах электронных закупок;
оценка качества и эффективности электронных закупок.
Предметом исследования является методология и стратегия развития закупок.
Объектом исследования является деятельность управления материально- технического снабжения ОАО «ТАНЕКО» — строящегося Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в г. Нижнекамске, торговые системы.
Для того чтобы обеспечить ОАО «ТАНЕКО» необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение. Его задача заключается в определении потребности ОАО «ТАНЕКО» в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и их выдачи, а также в проведении контроля за качественным поступлением материально-технических ресурсов.
Решая эту задачу, работники органов снабжения ОАО «ТАНЕКО» должны изучать и учитывать техническую документацию, поступающую от Управления проектирования завода, на все потребляемые ОАО «ТАНЕКО» материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.
Для бесперебойного функционирования строительных работ на площадке КНП и НХЗ необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на ОАО «ТАНЕКО» осуществляется через органы материально-технического снабжения.
Главной задачей органов снабжения ОАО «ТАНЕКО» является своевременное и оптимальное обеспечение строительства необходимыми материалами и оборудованием.
В условиях рынка у ОАО «ТАНЕКО» возникает право выбора поставщика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет снабженческий персонал ОАО «ТАНЕКО» внимательно изучать качественные характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками.
Сырье, материалы, полуфабрикаты, топливо и прочие материальные ценности на заводах и фабриках хранятся на складах. Состав, число и размеры последних зависят от номенклатуры и количества потребляемых материальных ценностей, на крупных количество складов нередко достигает нескольких десятков.
Количество, состав, емкость и специализация складов образуют структуру складского хозяйства ОАО «ТАНЕКО». Организация складов, их техническое оснащение и размещение на территории имеют существенное значение для работы и экономики ОАО «ТАНЕКО». Организация складского хозяйства оказывает влияние на пропускную способность складов, трудоемкость и себестоимость складских работ, на величину внутризаводских транспортных расходов и т. д.
Для обеспечения нормальной работы ОАО «ТАНЕКО» очень важно организовать оперативное регулирование запасов. С этой целью устанавливается контроль за состоянием остатков на складах. Таким образом, склады не только выполняют функции хранения и подготовки материалов к выдаче их в производство, но и помогают оперативно регулировать их потребление.
Перспективы развития ОАО «ТАНЕКО» целиком и полностью зависят от оптимизации материально-технического обеспечения ОАО «ТАНЕКО. И чем короче период, за который планируется полное развитие предприятия, тем лучше должно быть организовано материально-техническое обеспечение строительства Комплекса НП и НХЗ ОАО «ТАНЕКО».
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Во введении приведено обоснование выбора темы дипломной работы. В нем характеризуется ее актуальность и значение, формулируется цель и определяются задачи и объект исследования.
В первой главе дипломного проекта освещены теоретические аспекты организации снабженческой деятельности предприятия.
Во второй главе проводится анализ и дается оценка организации снабжения материальными ресурсами ОАО «ТАНЕКО»,
В третьей главе дипломного проекта приводится обзор зарубежного опыта, где раскрываются понятия, содержание и значение правильной организации снабжения, отражаются формы и методы товароснабжения, а также определяются задачи совершенствования товароснабжения предприятия в современных условиях с выявлением ключевых проблем. оптимизация логистической системы предприятия на принципах электронных закупок; оценка качества и эффективности электронных закупок.
Проблемы организации и повышения эффективности товароснабжения исследовали многие отечественные и зарубежные ученые: Д. Болт, С.Н. Виноградова, В.А. Виттаха, В.П. Воронин, А.М. Гаджинский, М.М. Горбунов-Посадов, М.М. Дарбинян, М.М. Ермаков. П. Зермати, Н.А. Кузнецов, В.П. Мясников, Р.П. Мешечкина, Л.П. Наговицина, Ш. B. Опельбаум, А.В. Орлов, В.К. Памбухчиянц, Ф.Г. Панкратов, А.А. Смехов, ВДж. Стэнтон, Б.Дж. Уолкер, П. Цвирнманн, М.Дж. Эцель, и другие.
Теоретическую и методологическую основу работы составили отдельные положения экономической теории, экономические законы, методы анализа, прогнозирования и моделирования экономических процессов, интернет-публикации, нормативно-правовые документы, международные документы, федеральные и региональные программы, содержание торговых сайтов в Интернете, а также другие информационные источники, связанные с интернет-деятельностью, в том числе с электронной торговлей.--PAGE_BREAK--
Контроль за товаропотоками, трудоемок, но игнорирование этой стороны зачастую может обернуться значительными убытками для предприятия. Сегодня нет гарантированных поставок, нет финансовой и правовой стабильности. Перспективой логистического совершенствования является их интеграция с системами, обеспечивающими движение продукции с целью оптимизации всей логистической цепочки от первичного поставщика сырья до конечного потребителя.
Цель оптимизации – создание высокоэффективных товаропроводящих систем, способных обеспечить наличие нужного товара, в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве, с минимальными затратами и по приемлемой цене. Эти системы должны иметь высокую способность адаптироваться к изменениям окружающей среды.
1. Теоретические аспекты организации снабженческой деятельности предприятия
Задачи и функции управления материальными потоками на предприятии
В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. В обобщенном виде эти задачи можно сгруппировать следующим образом.
Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к ее изменению).
Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).
Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.
Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цены – главный, но существенную роль играет также анализ других факторов, в том числе возможность логистических расходов и сроков поставок.
Для оптового покупателя такое положение дел требует точного расчета издержек. Хотя степень влияния снабженческих издержек на уровень общих производственных затрат в трудоемких и капиталоемких отраслях не столь велика по сравнению с другими отраслями экономики, особенно материалоемкими, расчет затрат на приобретение сырья и материалов во многом определяет дальнейшую стратегию производства и сбыта конечной продукции [39, c.6].
В западной практике закупочной деятельности выработан ряд «общих правил» или рекомендаций, которые не только существенно облегчают отношения с поставщиками и банковской сферой, но и упрочивают положение производства, создают условия для выживания в конкурентной борьбе. Этот своеобразный кодекс характеризует этические нормы партнерства. Он может быть кратко сформулирован следующим образом: в основе успешной подготовки и производства продукции, при прочих равных условиях, лежат хорошие отношения между предпринимателем, с одной стороны, и кредиторами и поставщиками с другой. Особое внимание следует уделять отношениям с кредиторами, поскольку их доверие и готовность помочь особенно важны.
На оптимизацию звена логистической цепи «закупка» влияют не только внешние факторы, перечисленные выше, но и внутренние приоритеты, связанные с различным пониманием оптимальной деятельности с целями других звеньев, что вызывает необходимость поиска экономических компромиссов между различными структурными подразделениями фирм.
Развитие новых областей экономики и все более разнообразное предложение товаров на рынках промышленно-развитых стран Запада усложняет функции сферы закупок сырья и материалов. Успешное осуществление закупок предполагает наличие обширной информации о рынках, где они осуществляются. Что же касается задач исследования рынка закупок, то они заключаются в регулярном сборе и оценке подробной информации в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок (рисунок 1.1)
Цель проведения исследования рынка закупок сырья и материалов определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы. Это:
непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах);
опосредованные рынки (рынки используемые поставщиками);
рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов);
новые рынки.
/>
Рисунок 1.1 – Структура информационного обеспечения при исследовании рынка закупок
Полученная информация должна отражать такие рыночные категории, как предложение, спрос и рыночный баланс. На базе полученной информации, как правило, дается ответ на следующие вопросы:
какова структура исследуемого рынка? (какая форма рынка имеет место?);
как организован исследуемый рынок? (как протекает балансирование спроса и предложения?);
каким образом будут развиваться структура и организация рынка?
Исследования рынка закупок сырья и материалов могут рассматриваться внутри предприятия и как средство решения проблем, возникающих в научных исследованиях и конструкторских разработках, которые связаны с характеристиками нового сырья и комплектующих. Кроме того, необходимо иметь в виду, что важная информация об изменениях и тенденциях развития рынка закупок сырья и материалов может быть получена на основе внутризаводской или внутрифирменной отчетности.
Изучение рынка с целью закупок сырья и комплектующих изделий, как правило, проводиться параллельно с разработкой новой продукции. Например, в химической промышленности оно начинается и осуществляется на стадии расчетов и проведения опытов по получению сырья и изделий. Задача органов снабжения – обеспечить лаборатории необходимыми каталогами, справочниками, описаниями, нормативами по профилю проводимой работы с целью их полной и объективной ориентации в соответствующих вопросах. Прямой задачей снабжающих органов является сбор информации о ценах, возможных сроках поставок, транспортных расходах и поиск их оптимального сочетания [16, c.127].
Количество материалов, дата начала поставок и продолжительность периода их поступления зависят от производственных программ предприятия, которые, в свою очередь, определяются результатами изучения рынков сбыта.
Изучив рынок и остановившись на каких-либо конкретных поставщиках, отдел закупок обязан определить потребности предприятия или фирмы в конкретных поставках. Определение потребности основывается на стратегии управления запасами. Прежде всего, определение потребности означает выявление продуктов и услуг по их качеству, количеству в основном двумя методами: путем определения потребностей на основе заказов и планомерного определения потребностей на основе расходов.
Определение потребностей на основе заказов, происходит путем разложения спецификаций на отдельные комплектующие с учетом уже имеющихся складских запасов. Первичными потребностями здесь являются потребности в готовых изделиях, вторичными – узлы, из которых изделия состоят, третичными – детали, из которых состоят узлы. Сроки удовлетворения последующих потребностей определяются на основе сроков закупки предыдущих.
Если потребности на основе заказов не могут быть определены или применение этого метода нецелесообразно, тогда используют метод определения потребности на основе расходов или прошлого опыта. Прогнозируемая потребность в этом случае определяется при помощи простейших расчетных методов. В дополнение к ним на практике часто пользуются интуитивными методами прогноза – прежде всего в случаях, когда расходы не подвержены сезонным колебаниям и не испытывают воздействия каких-либо внешних факторов.
Приобретаемая фирмами продукция производственного назначения классифицируется по видам заготовленного товара и способам их закупки. Из всего многообразия выделяются следующие виды товаров: сырье и основные материалы, топливо, комплектующие и оборудование. Такое деление обосновывается примерно однотипной удельной стоимостью, а также условиями хранения и применения отдельных видов этих товаров.
Способы поставки закупаемых материалов разнообразны. Товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются, как правило, в сроки, близкие к потреблению. Материалы разового и постоянного потребления, требуемые к определенному моменту, закупаются на условиях договорной поставки, оговаривающей точное время подвоза. При таком способе поставки объем запасов на фирме уменьшается, а связанные с ним издержки сокращаются. Способствуют резкому снижению производственных запасов регулярные поставки таких партий материалов, которые доставляются потребителю через определенные интервалы времени в соответствие с графиком потребности в них производства на тот или иной период. В целях упрощения процедуры оформления заказов и снижения накладных расходов применяются групповые поставки нескольких видов родственных товаров, приобретаемые мелкими партиями. В этих же целях фирмы используют автоматизированную систему компьютерной связи.
Важнейший элемент в политике закупок – анализ цены приобретаемых товаров. Для анализа цены закупок, используются различные виды расчетов:
простой метод калькуляции (показатель общих издержек делится на показатель производственной продукции;
калькуляция по эквивалентным показателям (издержки дробятся по отдельным статьям и берутся усреднено);
постоянная калькуляция (точный учет издержек по каждой операции на базе АСУ).
Анализ цен также учитывает дополнительные работы и услуги, например, проведение консультаций, подготовку документации, упаковку, таможенные пошлины, транспортировку и другие.
При осуществлении закупок покупатель не обязательно должен рассчитывать составляющие цены получаемого товара, в последнее время между покупателем и продавцом происходит обмен данными, содержащими составляющие издержек производства и другие элементы, из которых слагается цена продукта закупок. Особенно широкое применение такая практика получила при заключении долгосрочных договоров о поставках.
Транспортные расходы также находятся в поле зрения органов материально-технического обеспечения. Принимаются во внимание не только дальность перевозок, но и вид транспорта, скорость доставки, партионность грузов, способ их упаковки, методы перегрузки в случае смешанных сообщений.
Помимо транспортных расходов значительные затраты вызывает хранение материалов. Здесь снабженческая деятельность имеет однозначную цель – обеспечить эффективное выполнение производственной задачи за счет сведения, по возможности до минимума, объема запасов.
Важной функцией служб снабжения различных фирм является выбор поставщика для компании. Такой выбор осуществляется в настоящее время в основном двумя методами. Первый – анализ возможных вариантов и предложения осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика, исходя, прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие проблемы. Все вопросы обычно решаются с помощью современных средств связи, обмена официальной документацией сведен к минимуму.
Второй метод заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванного отдела и производственным и отделом контроля качества продукции.
Существует и третий путь, который применяется в основном для обеспечения снабжения компании с нового, плохо изученного рынка. Подобная ситуация может сложиться в результате возникновения потребности в принципиально новом для компании сырье и комплектующих. Такая потребность появляется при диверсификации производства и разработке принципиально новой продукции, а также осуществлении закупок по импорту или в не изученном фирмой регионе и тому подобных ситуациях. В этих случаях отдел закупок или торговый агент чаще всего обращается в фирму или бюро, выполняющее посреднические функции. Как правило, посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков с точки зрения программы выпуска их продукции, ее качества, быстроты реализации данных товаров.    продолжение
--PAGE_BREAK--
В одних случаях фирмы-посредники за предварительно оговоренную плату находят возможных поставщиков или потребителей продукции, дают консультации по юридическому и финансовому аспектам предполагаемых сделок. В других, получая полномочия от компании – клиентов, берут на себя организационную и финансовую сторону соглашения за оговоренный процент прибыли или некоторую долю от суммы контракта. В этом случае они следят за количеством и качеством поставок, заботятся о своевременной доставке, могут предоставлять услуги по складированию, комплектованию, упаковке, сортировке и другим вспомогательным операциям.
Планирование процесса приобретения продукции и услуг для удовлетворения потребностей фирмы находится в общем русле процесса управления ресурсами и становится важной функцией в снабженческой деятельности. В ходе планирования учитывается ряд факторов, в частности: темпы инфляции и возможность девальвации валют ряда стран, ведущие к росту цен; рост концентрации капиталов на рынке поставок; технологическое развитие производства; появление новых материалов и т.д. без чего трудно оценить перспективы развития снабженческих служб фирм.
Практически новое отношение к функции снабжения реализуется через разработку плана или основных положений стратегии закупок. Политика снабжения вырабатывается на основании анализа двух аспектов: важности предполагаемой закупки (с точки зрения ее потенциального воздействия на характеристики производимой продукции, сокращения производственных издержек, прибыли) и особенностей рынка поставок – ограниченности рыночных возможностей, наличие барьеров на пути проникновения на рынок, монопольного или олигопольного характера рынка.
Руководство снабжением, опираясь на вышеназванные факторы, оценивает позицию своей фирмы по отношению к поставщикам путем систематического анализа возможностей потенциальных поставщиков и требований со стороны своей фирмы. На основании анализа создается набор вариантов поведения фирмы по отношению к поставщикам в конкретных рыночных зонах. Отдел снабжения при той или иной стратегии выполняет свою постоянную задачу и выявляет новые источники поставок.
Один из ключевых вопросов материально-технического снабжения промышленных фирм – качество поставляемого сырья и комплектующих изделий. Несмотря на конкуренцию среди потенциальных поставщиков на внутреннем и международном рынке, проблема качества материальных ресурсов стоит достаточно остро [11, c.128].
Наиболее солидные западноевропейские, американские и японские компании, борющиеся за рынок сбыта своей продукции, разрабатывают и скрупулезно выполняют программы по поддержанию и повышению качества своей продукции. Значительное внимание в них уделяется качеству источников поставок.
При рассмотрении возможностей поставщика на первое место выдвигаются следующие требования:
наличие оборудования для производства продукции необходимого качества;
возможность проводить испытания качества по заданной программе с помощью необходимых приборов;
контроль и аттестация входящих материалов и сырья;
наличие необходимых документов и инструкций, определяющих количество рабочих операций и их контроль;
наличие маршрутных документов, подтверждающих проведение всех необходимых операций по производству и контролю.
Программы поддержания качества закупаемых комплектующих и сырья настолько глубоко продумываются, что в расчет берется даже организация учебы персонала поставщиков-смежников. Задачей обучения является повышение уровня знаний персонала, который информирует о новейших технологиях и процессах, чтобы сделать обслуживание станков и приборов квалифицированным и эффективным.
В практике материально-технического снабжения встречаются случаи поставок товаров посредственного и низкого качества. В связи с этим принимаются различные экономические меры, направленные на снижение объема низкокачественных поставок. В большинстве случаях некондиционные поставки возвращаются компании-виновнику, оплата за них не производится, возможны и штрафные санкции.
Кроме того, одной из важнейших задач отдела снабжения должна стать направленная работа с поставщиками по ориентации их технических разработок, исходя из интересов компании. Это требует от сотрудников отдела знаний о потенциальных возможностях поставщиков, их умении и готовности осуществить необходимую адаптацию разрабатываемой продукции.
В связи с этим вырисовываются и совершенно новые задачи отдела снабжения: анализ и координация внутренних функций компании – дизайна, производства и снабжения в сравнении с аналогичными функциями поставщиков; систематический анализ соотношений между возможностями и целями внутренних и внешних процессов разработки продукции.
Механизм материально-технического обеспечения предприятия
В промышленно развитых странах существует отработанный более или менее стандартный механизм материально-технического обеспечения. Например, материальное обеспечение производственного процесса обрабатывающих отраслей некоторых стран основано на системе складов предприятий-поставщиков, центральных складов и складов снабжаемых предприятий.
Традиционная система организации материально-технического снабжения в развитых странах основана на принципе хранения запасов. В этом случае требуется оформление документа о получении необходимого для производства материала из запасов собственного склада. На складе подбираются нужные материалы и передаются посредством системы транспортировки получателю либо доставляются прямо на рабочие места.
В случае если требуемый предприятию материал отсутствует на подручном складе, делается запрос в орган закупок. На основе запроса закупочный орган оформляет заказ и посылает его поставщику. Поставщик принимает заказ и обеспечивает отправку товаров. На предприятие-заказчик отправляются крупные партии материалов, посредством автомобильного или железнодорожного транспорта. Заказные грузы при поступлении принимают на центральном приемном пункте компании. Здесь проверяют качество материалов, их соответствие заявке по количеству и номенклатуре. После оформления соответствующих документов о поступлении товаров они доставляются на отдельные производства.
Главный недостаток традиционной системы закупок выражает потребность в комплексе складов с присущими им административными издержками и затратами труда. Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать следующим образом:
Содержание складских помещений:
амортизация складских зданий;
амортизация складского оборудования;
затраты на профилактический ремонт;
расходы на отопление, электроэнергию и воду;
страхование зданий и земельный налог;
арендная плата.
Затраты на обслуживающий персонал:
заработная плата складских рабочих и служащих;
расходы на социальные нужды рабочих и служащих;
Затраты на транспортные средства:
амортизация;
расходы на топливо и энергию;
расходы на профилактический и текущий ремонт;
страхование и налоги на транспортные средства;
Убытки от хранения запасов:
охрана складов и старение материалов;
коррозия и другие потери;
расхождения в результатах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и приемки);
кражи;
потери вследствие понижения цен;
страхование запасов.
К основным статьям издержек по содержанию складов относят также и потери процентов на капитал, которые можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги со счетов банка на финансирование строительства складских помещений и оснащение их соответствующим оборудованием.
Перечисленные статьи издержек могут достигать значительных сумм, поэтому система материально-технического снабжения постоянно оптимизируется с точки зрения поиска механизмов функционирования, которые снижали бы потребность в складах до необходимого минимума, упрощали процедуру заказа и получения предметов снабжения, ускоряли быстродействие системы.
Хорошо зарекомендовала себя в деле материально-технического снабжения производства система договоров с фирмами-посредниками. Структура ее имеет меньшее количество звеньев. Существенно упрощено прохождение запросов и вызванных ими материальных потоков. Система связывает поставщика и потребителя продукции гораздо более короткими связями. Функции отбора и доставки грузов переходят к поставщику, которым является не производитель сырья и комплектующих, а оптовая торговая компания, выполняющая распределительные функции, имеющая свои торговые склады и являющаяся посредником между промышленными предприятиями. Структура и происхождение информационных и материальных потоков показана на рисунке 1.2.
Как видно из схемы, потребитель прямо из производственного участка направляет заявку на сырье и материалы в пункт регистрации (сосредоточения) заявок в складском хозяйстве. Пункт регистрации один-два раза в день направляет запросы на материалы дальше к поставщикам, объединенным системой договоров. Поставщик рассылает на следующий день запрошенные материалы, которые в дальнейшем собираются и контролируются по каждой заявке в пункте накопления (торговых складах).
Рисунок 1.2 – Схема организации материально-технического снабжения с участием посредников
План-график поставок составляется поставщиком и заказчиком совместно в форме месячной сводки по агрегированным показателям.
Система договоров в материально-техническом снабжении имеет ряд преимуществ перед традиционной. Прежде всего, это сокращение делопроизводства, а следовательно, административных издержек. Главный выигрыш для потребителей – возможность отказаться от собственной системы складского хозяйства.
Система договоров позволяет высвободить капитал, замороженный в собственных запасах. Практика показывает, что при использовании этой системы сокращаются расходы на хранение и транспортировку в пределах 5 – 20% цены поставки материалов. Снабжаемые предприятия при получении заметной экономии соглашаются на более высокие цены и различные услуги и поручения, выполняемые поставщиком.
В ряде случаев оптовые склады предлагают услуги, которые непосредственно влияют на технологические процессы предприятия-заказчика. Например, производится подбор различных комплектов деталей, раскрой стального проката и другие работы.
Особенно важным моментом в материально-техническом снабжении по договорам является возможность организации срочных поставок. Требуемый материал может быть доставлен заказчику в течение 24 часов через торговую организацию, располагающую широким ассортиментом образцов на складе. Опыт показывает, что собственные склады предприятий обычно покрывают их потребности только на 50 – 60%. Хорошо организованный склад торговой посреднической фирмы может покрыть до 90% спроса на материалы.     продолжение
--PAGE_BREAK--
Договорная документация включает в себя: договор, каталоги материалов, соглашения по организации процесса подачи заявок и выполнения поставок, а также инструкции по ведению контроля и учета выполнения договорных условий. Значительное влияние на закупочную логистику оказывает сама организация процесса производства в условиях быстрого изменения ситуации на рынке сбыта и закупок [23, c.227].
В условиях развитого рынка главная проблема логистического звена снабжения заключается в том, что рыночная потребность постоянно изменяется в промежутке времени между началом поставок и использованием компонентов. Это приводит к ситуации, когда сроки поставок могут быть отодвинуты из-за того, что с производства и от поставщиков поступают детали, в которых нет больше необходимости, в то время как не хватает других компонентов для выполнения текущих заказов клиентов.
Разработан ряд методов снабжения, ориентированных на конкретную потребность производства:
метод «Канбан» (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает потребность, которая исходит из конечного монтажа);
система планирования материальных потребностей, охватывающая планирование на 3 уровнях: на первом уровне осуществляется программное планирование, затем – распределение материалов и управление закупками (здесь фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);
метод «Точно в срок», с помощью которого в результате частых («дробных») поставок резко сокращаются накопленные запасы. (рисунок 1.3)
система запросов, по которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;
метод прогнозных показателей: спрос на большие партии закупок формируется на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом;
электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика на основе передачи необходимых данных, когда запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении.
ПОТРЕБИТЕЛЬ
Рисунок 1.3 – Система снабжения «Точно в срок»
Правильной ориентации политики закупок служит ряд мероприятий, устанавливающих связь между производственной программой, сбытом и потребностью в материалах. Для своевременной закупки материалов составляется прогноз сбыта, если он не обеспечен заказами клиентов. Прогноз – это исходное звено последующей плановой цепи на предприятии. Тщательность его составления имеет важное значение для определения размеров запасов, готовности к поставкам и затрат на изготовление продукта и его сбыта.
После того как определены объем потребностей в сырье и комплектующих изделиях, а также структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действий и организуют поставки.
Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является метод «Точно в срок». Метод возник в середине 50-х годов в Японии и получил широкое распространение сначала в Японии, а затем в Европе и США. Многие американские компании модифицировали идею снабжения «Точно в срок» и внедрили свои собственные разновидности под различными названиями – «Система производства с нулевыми запасами», «Материалы по потребности» и прочие, однако смысл оперативного снабжения остается прежним: закупка по долгосрочному контракту и поставка предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии.
При оценке поставщика уделяется большое внимание качеству товара, организации поставки и цене. Брак совершенно недопустим.
Главная цель переговоров и заключения контракта – приемлемая цена, достижение высокого качества товара путем долгосрочного контракта.
В условиях все более жесткой конкуренции на мировых рынках сбыта экономика США и Западной Европы отказывается от исторически сложившейся тенденции к вертикальной интеграции. Промышленность всех этих стран все шире использует поставки деталей и узлов из Японии и развивающихся стран, таких как, Мексика, Бразилия.
Рост потока деталей и комплектующих изделий через национальные границы в основном обусловлен пятью отдельными причинами:
наименьшими издержками производства за рубежом;
сближением технических параметров деталей, благодаря чему создаются возможности для увеличения масштабов производства в пределах узких классов деталей и товаров;
пониженными налоговыми ставками в развивающихся странах;
международным кооперированием промышленных фирм, выпускающих конечную продукцию;
международным кооперированием фирм – поставщиков деталей в поисках технологии, распределительных структур и дешевой производственной базы.
Для разработки стратегии материально-технического снабжения из-за рубежа необходим всесторонний учет тех тенденций, которые складываются в области управления материальными запасами и в области производства [22,c.91]. Выработанная стратегия должна отвечать как минимум на следующие вопросы:
Каковы потребности в транспортировщиках (каким должно быть их число)?
Какие услуги (не считая изготовления деталей и сборки) будут необходимы (упаковка, складирование и т.д.)?
Какие информационно-технологические методы будут задействованы в системе материально-технического снабжения (штриховое кодирование, предварительное извещение об отгрузке и т.д.)?
Какие программы аттестации поставщиков и транспортировщиков будут необходимы и кого надо будет аттестовать?
Какие средства предполагается использовать для оптимизации системы материально-технического снабжения после ее создания?
Система снабжения, опирающиеся на зарубежные поставки, особенно при минимальных уровнях запасов (по методу «Точно в срок») представляет собой высоконадежную и эффективную цепь снабжения.
В целом система распределяется на три элемента: поставщика, промежуточную систему (доставка) и потребителя, которые связаны между собой линиями связи и документооборотом.
Решающей частью этой системы является физическая реализация движения продукции. К основным параметрам разработки системы относятся: место концентрации, порт отгрузки, морское транспортное агентство, порт назначения, место таможенного контроля и внутренняя автотранспортная или железнодорожная компания. Все эти факторы – составные части цепи снабжения. Решение о размещении зарубежного центра концентрации и выбор порта отгрузки и значительной степени зависят от выбора независимого подрядчика, который, как правило, обеспечивает оплату местных перевозок и концентрацию грузов. Независимый подрядчик располагается в том же регионе, что и поставщик. Фирма-изготовитель, находящаяся за тысячи километров от поставщика, не в состоянии выполнить всю организационную работу. Независимый подрядчик организует всю систему.
Хотя главная ответственность третьей стороны заключается в обеспечении перевозок грузовым автотранспортом и концентрации поставляемых деталей, для успешной работы системы снабжения требуется намного больше. Например, подрядчик-концентратор может также отслеживать и организовывать погрузку, прорабатывать альтернативные варианты (морской или автотранспорт), ускорять оформление документов, обеспечить кредитование и т.д.
Выбор независимого подрядчика для предоставления услуг по организации доставки и концентрации не отличается от выбора любого другого поставщика. Ключевым моментом является то, что подрядчик должен быть экономически конкурентоспособным и ориентирован на сотрудничество, чтобы он умело поддерживал надежную связь и высокое качество услуг. Место расположения независимого подрядчика должно находится где-то посредине относительно поставщика и быть связанным с морским портом и аэропортом.
Выбор компании, осуществляющих морские грузоперевозки, базируется на компромиссе между стоимостью и уровнем обслуживания, предлагаемым в ближайшем порту назначения (с учетом стоимости перевозок). На основании всего комплекса факторов принимается системное решение. Система должная обладать достаточной гибкостью, чтобы затраты на переключение с одного поставщика на другого имели приемлемую величину.
Ответственность за транспортировку – важный вопрос снабжения производства, в различных фирмах он решается по-разному. Часто возникают споры как и кто должен организовывать транспортное обслуживание производства. Ввиду сложности перевозочного процесса ответственность за него в крупных компаниях часто возлагается на отдельное управление, определяемое как транспортное. В функции транспортного управления входят вывоз грузов и внутрипроизводственные перевозки.
При снабжении по методу «точно в срок» транспортное управление одинаково отвечает за вывоз и ввоз продукции. При оперативном снабжении управляющие транспортом больше заинтересованы в своевременной поставке, чем в снижении стоимости вывоза.
Рассмотренные подходы к организации материально-технического снабжения не исчерпывают все многообразие практической деятельности в этой области в странах с рыночной экономикой. Наряду с этим различные виды производства, разнообразие экономической, географической и политической ситуации составляют объективные основания для дальнейших изменений в методах, технологии и механизмах материального обеспечения производственной деятельности [25, c. 17]. Однако единство целей материального обеспечения и глубокие интеграционные процессы, которые происходят в настоящее время в экономике развитых стран, сближают также и методы решения задач по материально-техническому снабжению производства.



Формы организации материально-технического обеспечения ресурсами предприятия
В промышленных фирмах стран с развитой рыночной экономикой в основном применяются две формы организации материально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логистики – централизованная и децентрализованная. Каждой из указанных форм может быть присуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. При сгруппированной службе все ее подразделения, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т.д.), находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение линейных подразделений по двум или более отделам.
Централизация в принципе считается целесообразной, если только не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключается в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики фирм.
Импульсом к более широкому применению на фирмах западных стран централизованной формы организации управления материально-техническим обеспечением послужила переориентация производства на выпуск товаров, нужных определенным категориям потребителей. Это привело к росту расходов, связанных с реализацией готовой продукции.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Обычно централизованная форма управления материально-техническим обеспечением применяется в фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое количество предприятий, расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализованной формы управления отдается в фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т.е. на фирмах с диверсифицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем получающими большой объем некоторых из них.
Сокращение издержек обращения при централизации материально-технического обеспечения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т.е при такой организационной форме могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкий выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.
Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижение затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повышается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распределением и потреблением [34, c.5].
Но централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, в которых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свобод их выбора. Централизованная и децентрализованная формы организации управления материально-техническим обеспечением в фирмах могут иметь сгруппированную и разбросанную службу снабжения и сбыта товаров.
Для варианта централизованного управления сгруппированными службами, центральная служба материально-технического обеспечения несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При таком варианте служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел.
Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складского хозяйства и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентурой фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного и долгосрочного).
Служба материально-технического обеспечения имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Эта схема применяется в фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.
Типичная схема централизованного управления материально-техническим обеспечением без группировки его служб применяется когда, те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственная фирмам с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контроля и сбытом. Недостаток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.
При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материально-технического обеспечения в рамках одной службы каждого предприятия, отвечающего за тот или иной вид продукции. В случаях, когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной службой материально-технического обеспечения.
Как при централизованной, так и при децентрализованной схеме управления функции службы материально-технического обеспечения могут быть объединены с производственными функциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединения функций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передается часть производственных функций. Это делается для достижения лучшей координации между отдельными службами фирмы и свидетельствует об определенной степени гибкости применяемых организационных структур фирм.
Выбор конкретной формы организации управления снабжением и сбытом на уровне фирм в различных отраслях экономики в западных странах, зависит также от целого ряда других факторов. Во многом структура организации и управления материально-техническим обеспечением связана с направлением потоков продукции, ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей, стратегическими целями фирмы [40.c.151].
Так, например, в добывающих отраслях и аграрном секторе экономики, где снабжение в основном характеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства и материалов, функции материально-технического обеспечения, организационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами и поддержание высокого качества обслуживания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.
В фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции. Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.
В посреднических фирмах организация и управление в области материально-технического обеспечения также отражают специфику их работы. Посредники на основе значения рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции, как то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой службой.
В снабженческой деятельности промышленных фирм США просматривается три ступени развития.
Границы ответственности за выполнение функций снабжения на каждой из трех ступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличивается и повышается доля фирм второй и третьей ступени.
Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой продукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая отправка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функции недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены прежде всего на снижение расходов.
Миссия управления снабжение фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворения спроса покупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции – такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов, которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.
Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию процесса грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени развития имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетингом, производством и другими видами деятельности. Тот или иной способ усовершенствования этой системы грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности.
Для фирм третьей ступени характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени заключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических проблем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т.д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности фирмы.
Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективности использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансов, повышению эффективности инвестиций и т.д.
Большое значение фирмы уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую деятельность. Администраторы-руководители в своем подавляющем большинстве не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определить кадровую политику в своей области [28, c.448].
Кроме того, большинство администраторов, занимающихся узкой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта: прогнозирование сбыта; планирование производства; поставка; упаковка.
Ускорение прогресса в применении программирования и моделирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходят возможности и умение собственного персонала фирмы.
По мере того как рынок предприятия распространяется за пределами национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачественной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информации, улучшающая обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.
Рассмотрев теоретические аспекты снабженческой деятельности предприятия: задачи, функции, механизм и формы организации материально-технического снабжения, необходимо дать оценку организации снабженческой деятельности предприятия на примере ОАО «ТАНЕКО», что будет выполнено в следующей главе работы.



2. Оценка организации снабженческой деятельности предприятия ОАО «ТАНЕКО»
2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «ТАНЕКО»
Проект строительства и ввода в эксплуатацию Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамске инициирован в 2005 году, в рамках программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан, предусматривающей удвоение объема переработки нефти с 7 до 14 млн. тонн в год. И, соответственно, реализации задачи по организации производства по углубленной переработке углеводородного сырья, за счет достижения более высоких его переделов в нефтехимическом производстве. Реализация проекта начата согласно решению Совета Безопасности РТ от 9 июня 2005 г., постановлению Кабинета Министров РТ и соответствующему решению Совета директоров ОАО «Татнефть».    продолжение
--PAGE_BREAK--
Для реализации проекта в октябре 2005г. зарегистрировано ЗАО «Нижнекамский НПЗ», являющееся заказчиком строительства. Учредители ЗАО «ННПЗ»: ОАО «Татнефть»; ОАО «Связьинвестнефтехим»; «Фурман Холдингс Лимитед»; «Хавлейн Интерпрайзес Лимитед».
Стратегия нефтепереработки связывается с продолжением реализации проекта «Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в г.Нижнекамск» по переработке 7 млн.тонн нефти, что позволит решить ряд важных для региона задач по обеспечению сырьевых потребностей нефтехимии Республики.
Важнейшей целью реализации Проекта «Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в г. Нижнекамск» является увеличение внутреннего валового продукта государства за счет выпуска конкурентоспособной продукции, что в свою очередь обеспечит мощное развитие малого и среднего бизнеса в Республике. Проект значителен по масштабам и имеет статус республиканского и федерального масштаба.
Задачей проекта является организация производства по углубленной переработке тяжелой высокосернистой нефти за счет применения более высоких технологий в нефтехимическом производстве с одновременным созданием условий для развития малого и среднего бизнеса в области переработки полимеров, что, в свою очередь, обеспечит существенный рост объемов внутреннего регионального продукта.
Проект реализуется в системе частно-государственного партнерства. К строительству привлекаются российские и международные компании, зарубежные инвестиции и кредиты. Государство непосредственным образом участвует в Проекте в виде софинансирования строительства объектов внешней инфраструктуры и предоставления налоговых льгот.
Генеральным проектировщиком Комплекса определен ведущий российский проектный институт ОАО «ВНИПИнефть».
Финансовым консультантом проекта является Банк «ЗЕНИТ».
Международным финансовым консультантом проекта соответствующим Мандатным Письмом назначен Банк «BNP Paribas».
Юридическим консультантом проекта выбрана компания «Allen & Overy Legal Services».
Международным экологическим консультантом проекта выбрана компания «ERM Eurasia Limited».
Международным страховым консультантом решением Совета директоров назначена компания ЗАО «Марш – страховые брокеры».
Международным маркетинговым консультантом определена компания «Booz Allen Hamilton».
В качестве консультанта по техническим вопросам привлечена международная инжиниринговая компания в области нефтепереработки и нефтехимии Foster Wheeler France.
В 2007 году обеспечено непрерывное финансирование работ по Проекту.
По объектам внешней инфраструктуры, финансируемых из Инвестиционного фонда РФ (нефтепровод, продуктопровод и ж/д пути), получены положительные заключения Главгосэкспертизы на стадию «Проект». Рабочее проектирование завершено.
В текущем году перед Обществом стоят важные задачи, связанные с началом пуска первого этапа производственных установок и объектов Комплекса.
Строительство Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов мирового уровня - первого по своей высокотехнологичности в России и СНГ - будет способствовать дальнейшему укреплению экономического потенциала Республики Татарстан и Российской Федерации в целом. Реализация проекта позволит отработать механизмы стимулирования инновационной деятельности и внедрения новых технологий с масштабным экономическим эффектом, даст импульс развитию отраслевой науки, проектных организаций, стимулирует работу предприятий стройиндустрии, химического машиностроения и транспорта.
В составе Комплекса ведется поэтапное и последовательное строительство трех заводов:
Нефтеперерабатывающий завод (первичная переработка нефти) мощностью по сырью 7 млн. тонн/год, содержащий в своем составе:
1 пусковой комплекс – установка ЭЛОУ-АВТ-7, установка висбрекинга, установки производства серы и водорода, объекты общезаводского хозяйства;
2 пусковой комплекс – установки гидроочистки нафты, керосина и дизельного топлива, установки Ароматического комплекса (производство ароматических углеводородов) и установки гидрокрекинга вакуумного газойля, установка производства базовых масел.
Завод глубокой переработки нефти, состоящий из установок замедленного коксования, гидроочистки тяжелого газойля коксования, каталитического флюидкрекинга, сернокислотного алкилирования, регенерации серной кислоты, газификации нефтяного кокса, удаления кислого газа из синтеза-газа и когенерации.
Нефтехимический завод, включающий в свой состав установки производства полипропилена, линейных алкилбензолов, чистой терефталевой кислоты и полиэтилентерефталата.
Заводы Комплекса будут производить свыше 20 видов продуктов переработки нефти – от моторных топлив европейского качества до компонентов сырья для производства широкой гаммы востребованной, экологичной нефтехимической продукции.
В июне 2007 года Закрытое акционерное общество «Нижнекамский нефтеперерабатывающий завод» изменило свое фирменное наименование на Открытое акционерное общество «ТАНЕКО».
Проект Комплекса реализуется в Нижнекамске – крупном промышленном центре Республики Татарстан, расположенном на левом берегу реки Камы (приток Волги) в 950 км к востоку от Москвы и в 200 км от Казани. Индустриальный облик города формируют предприятия нефтеперерабатывающего и нефтехимического профилей.
Выгодное географическое положение Нижнекамска - близость к поставщикам сырья и потребителям, развитая инфраструктура, выход в бассейны Черного и Балтийского морей, наличие развитой сети автомобильных, железных дорог, воздушного и трубопроводного транспорта, обеспечивает надежность и своевременность доставки продукции предприятий Нижнекамска по всем географическим направлениям.
Проводимая в Республике Татарстан инвестиционная политика нацелена на поддержку ведущих предприятий в рамках осуществления структурной перестройки экономики, установление взаимовыгодного сотрудничества с предприятиями других регионов и иностранными инвесторами.
Исходя из географического положения, окружением ОАО «ТАНЕКО» по сегментам нефтеперерабатывающего бизнеса, после ввода в эксплуатацию Комплекса, будут следующие заводы: Нижнекамский НПЗ (ТАИФ), Уфимский НПЗ (БНХ), Уфанефтехим (БНХ), Новойл (бывший Ново-Уфимский НПЗ) (БНХ), Салаватнефтеоргсинтез, Новокуйбышевский НПЗ (ЮКОС), Куйбышевский НПЗ (ЮКОС), ЛУКойл-Пермнефтеоргсинтез, Орскнефтеоргсинтез (ОНАКО), Омский НПЗ (Сибнефть).
К факторам, обеспечивающим конкурентное преимущество ОАО «ТАНЕКО» после ввода в эксплуатацию Комплекса относятся:
применение современных инновационных технологий обеспечивающих высокий объем и широкую номенклатуру выпускаемой продукции;
выгодное географическое положение Комплекса — близость к поставщикам сырья и потребителям;
наличие развитой транспортной инфраструктуры.
Участие в строительстве Комплекса ОАО «Татнефть» дает возможность дальнейшего развития производств, а так же наращивание объемов конечной, высоколиквидной продукции.
Таблица 2.1
Технико – экономические показатели деятельности ОАО «ТАНЕКО»
Показатели
2008 год
2009 год
Объем поставок (млн. руб)
Численность работников (чел.)
Средняя заработная плата по предприятию (тыс.руб.)
4588,8
985
34,3
21292,8
1 443
41,2
Как видно из приведенных данных объемы поставок материалов и оборудования для строительства Комплекса НП и НХЗ увеличились в 4,6 раза, растет численность работающих и средняя заработная плата, что говорит об ускорении темпов строительства, с целью ввода в эксплуатацию объектов 1 Пускового Комплекса – 10.10.2010 года.
2.2 Анализ, определение потребности в материально-технических ресурсах предприятия
Необходимым условием организации производства продукции является обеспечение его материальными ресурсами: сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д.
Стоимость материальных ресурсов входит в себестоимость продукции по элементу «Материальные затраты» и включает в себя цену их приобретения (без учета НДС и акцизов), наценки, комиссионные вознаграждения, уплачиваемые снабженческим и внешнеэкономическим организациям, стоимость услуг бирж, таможенных пошлин, плату за транспортировку, хранение и доставку, осуществленные сторонними организациями.
Удовлетворение потребности предприятия в материальных ресурсах может обеспечиваться двумя путями: экстенсивным и интенсивным Экстенсивный путь предполагает увеличение добычи и производства материальных ресурсов и связан с дополнительными затратами [10, c.212].
Кроме того, рост объема производства при существующих технологических системах привел к тому, что темпы истощения природных ресурсов и уровень загрязнения окружающей среды вышли за допустимые пределы. Поэтому рост потребности предприятия в материальных ресурсах должен осуществляться за счет более экономного их использования в процессе производства продукции или интенсивным путем. (рисунок 2.1)
Изыскание внутрипроизводственных резервов экономии материальных ресурсов составляет содержание экономического анализа, который предполагает следующие этапы:
1. Оценка качества планов материально-технического снабжения и анализ их выполнения;
2. Оценка потребности предприятия в материальных ресурсах;    продолжение
--PAGE_BREAK--
3. Оценка эффективности использования материальных ресурсов;
4. Факторный анализ общей материалоемкости продукции;
5. Оценка влияния стоимости материальных ресурсов на объем производства продукции.
Источники информации для анализа материальных ресурсов: план материально-технического снабжения, заявки, спецификации, договоры на поставку сырья и материалов, формы статистической отчетности о наличии и использовании материальных ресурсов и его затратах на производство и реализацию продукции, плановые и отчетные калькуляции себестоимости выпускаемых изделий, данные о нормативах и нормах расходов материальных ресурсов.
/>
Рисунок 2.1 – Основные пути улучшения обеспеченности материальными ресурсами



Важным условием бесперебойной нормальной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах (MPi) источниками покрытия (Ui): MPi = Ui .
Различают внутренние (собственные) источники и внешние.
К внутренним источникам относят сокращение отходов сырья, использование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономию материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса.
К внешним источникам относят поступление материальных ресурсов от поставщиков в соответствии с заключенными договорами.



Таблица 2.2
Данные о поставках оборудования и материалов для строительства технологических установок ЭЛОУ-АВТ-7 за 2008-2009 год
Наименование
Количество по спецификации (ед.)
Заключено договоров
Поставлено
Отклонения единиц




Количество единиц
Сумма млн.руб.
Количество единиц
Сумма млн.руб.


Основное технологическое оборудование
288
288
3 069,72
286
3 62,29
-2
Насосное оборудование
107
107
142,04
107
142,04
Механическое оборудование
116
116
30,87
111
21,82
-5
Электрооборудование
316
316
341,11
291
121,12
-25
Оборудование КИП и А
13 879
13 879
790,95
4 359
545,96
-9 520
Запорная арматура
15 818
15 628
611,80
14 225
589,90
-1 586
Трубы (м)
311
311
295,0
311
295,0
Детали трубопроводов
31 468
31 468
229,80
31 217
227,20
-251
Электроматериалы
39 068
39 068
56,89
36 585
53,51
-2 483
Кабельная продукция (м)
749 967
749 967
238,76
669 628
231,38
-80 339
Пожарные материалы
2 428
2 428
0,55
2 428
0,55
Итого по оборудованию и материалам
853 766
837 948
5 807,49
759 548
2 228,48
-94 211
По данным таблицы план по обеспечению предприятия материальными ресурсами выполнен с учетом договорных обязательств на:
(759548) × 100 = 90,6 % 837 948
Определим степень влияния причин недопоставки:
— общий процент недопоставки 100-90,6=9,4%, в т.ч.     продолжение
--PAGE_BREAK--
в связи с нарушением сроков поставки – 8 440 метров кабельной продукции:
(8 440) × 100 = 1,0 %
837948
несоответствием качеству по ТУ и ГОСТУ – 1 398 ед. запорной арматуры:
(1 398) × 100 = 0,16 %
837 948
недопоставка согласно условиям срока поставки по договору:
9,4 – (1,0+0,16) = 8,24 %
2 ед. основного технологического оборудования, 5 ед. механического оборудования, 25 ед. электрооборудования, 9 520 ед. оборудования КИП и А, 188 ед. запорной арматуры, 251 ед. деталей трубопровода, 2 483 ед. электроматериалов, 71 899м. кабельной продукции.
Проверяется качество полученных от поставщиков материалов, соответствие их стандартам ТУ, условиям договора и в случаях их нарушения предъявляются претензии поставщикам.
Оценка эффективности использования материальных ресурсов осуществляется в практике экономической работы через систему показателей и моделирование их взаимосвязи. Показатели эффективности использования материальных ресурсов делятся на обобщающие и частные.
К обобщающим показателям относятся: материалоемкость продукции; материалоотдача; удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции; коэффициент использования материальных ресурсов; прибыль на рубль материальных затрат.
Частные показатели эффективности материальных ресурсов используются для характеристики эффективности потребления отдельных элементов материальных ресурсов, а также для оценки материалоемкости отдельных изделий. Удельная материалоемкость отдельных изделий может исчисляться в стоимостном, натурально-стоимостном и натуральном выражении.
Рассмотрим порядок определения и тенденции изменения обобщающих показателей.
Материалоемкость продукции определяется как отношение материальных затрат к стоимости произведенной продукции и показывает материальные затраты, приходящиеся на каждый рубль выпущенной продукции, рассчитывается по формуле (1.1):
Ме = Мз, (1.1)
Nв
где Мз – материальные затраты;
Nв – объем выпуска продукции в стоимостных или натуральных показателях.
Материалоотдача – показатель, обратный материалоемкости, характеризует выпуск продукции на 1 руб. потребленных материальных ресурсов, рассчитывается по формуле (1.2):
Мо = Nв, (1.2)
Мз
Создание экономичных, а также принципиально новых конструкционных материалов и изделий, новых видов технологических систем и способов воздействия на предметы труда остается актуальнейшей задачей.
Удельных вес материальных затрат в себестоимости продукции – показатель, характеризующий отношение материальных затрат к полной себестоимости, рассчитывается по формуле (1.3):



Dмз = Мз ,(1.3)
С
где С– полная себестоимость продукции.
Коэффициент использования материальных ресурсов – это отношение суммы фактических материальных затрат к величине материальных затрат, рассчитанной по плановым калькуляциям и фактическому выпуску и ассортименту продукции. Это показатель соблюдения норм расхода материалов, рассчитывается по формуле (1.4):
Ки = Мф.з, (1.4)
Мпл.з
Если коэффициент использования больше 1, это означает перерасход материалов; значение Ки меньше 1 свидетельствует об экономии материальных ресурсов.
В экономической литературе рекомендуется несколько методик анализа обобщающих показателей, основанных на разных типах факторных систем. Наиболее объективную оценку использования материальных ресурсов дает показатель материалоемкости. Материалоемкость определяет сумму материальных затрат: рост материалоемкости увеличивает сумму материальных затрат; снижение материалоемкости – уменьшает. Материальные затраты при калькулировании себестоимости продукции учитываются как прямым путем (в статье «Сырье и материалы), так и в комплексных статьях расходов (расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, цеховые, общезаводские расходы). В связи с этим их называют прямыми и общими [5, c.512].
Наиболее обобщающими показателями эффективности использования материальных ресурсов является прибыль на рубль материальных затрат. Определяется этот показатель делением суммы полученной прибыли от основной деятельности на сумму материальных затрат.
Таблица 2.3
Прогнозируемые показатели материалоемкости продукции, прибыли предприятия на рубль материальных затрат.
Показатели
2010 год
2011 год
2012 год
Выручка (млн. руб)
96 685,1
133 632,0
161 520,1
Прибыль (млн. руб)
23 817,6
51 278,6
63 430,1
Затраты на материалы и комплектующие
74 884,9
76 072,8
89 636,7
Материалоемкость продукции
0,77
0,57
0,55
Прибыль на рубль материальных затрат
0,32
0,67
0,70
1. Рассчитаем материалоемкость продукции:
Ме 2010 = 74 884,9 = 0,77
96 685,1
Ме 2011 = 76 072,8 = 0,57
133 632,0
Ме 2012 = 89 636,7 = 0,55
161 520,1
2. Проведем расчет ожидаемой прибыли на рубль материальных затрат
Прруб.2010 = 23 817,6 = 0,32
74 884,9
Прруб.2011 = 51 278,6 = 0,67
76 072,8
Прруб.2012 = 63 430,1 = 0,70
89 636,7
По результатам проведенных расчетов можно сделать вывод, что показатель материалоемкости с каждым годом снижается, а прибыль на рубль материальных затрат возрастает, что говорит о эффективности использования материальных ресурсов, (рисунок 2.2)
При решении многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих развитию компании и повышению эффективности его функционирования, выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.
Строительство является весьма специфической отраслью, и автоматизированные системы управления должны учитывать основные его особенности. Как правило, расчеты в строительстве происходят за возводимый объект.
На стадии реализации проекта состав обрабатываемой информации определяется в основном уровнем управления.
Система обеспечивает комплексное решение задач на различных уровнях управления: от пообъектного расчета объемов СМР, потребности в финансовых, материально-технических и людских ресурсах до формирования на этой основе программы работ строительной организации в разрезе заказчиков, направлений строительства, строек, исполнителей и т.д. Учитывается принятая технология выполнения работ, ресурсные и другие ограничения.



Рисунок 2.2 – Эффективность использования материальных ресурсов
Центральное место при решении комплекса задач управления строительством занимает календарное планирование.
Календарное планирование основывается на организационно-технологических моделях. Модели строительного процесса в общем случае содержат следующую информацию: перечень производимых работ, последовательность их выполнения, характеристики организационных, технологических, временных связей между ними, данные по потреблению различных видов ресурсов, производительность этих ресурсов, а также стоимостные показатели.
В настоящее время известен ряд программных пакетов производства западных фирм, которые обеспечивают составление календарных планов реализации проектов на использовании сетевых моделей (Microsoft Project, Time Line, Open-Plan, Spider Project). Не останавливаясь на анализе этих пакетов, заметим, что все они не привязаны к предметной области, особенно такой специфичной, как строительство, и не обеспечивают получение выходной информации, предусмотренной действующими в нашей стране строительными нормами и правилами.    продолжение
--PAGE_BREAK--
В пакетах применяются разнообразные критерии и ограничения, но нет возможности гибкого учета труднореализуемых, но существенных для принятия управленческих решений факторов.
Система отдела снабжения " Primavera" построена на интерактивном принципе и позволяет формально сочетать логические и информационные возможности вычислительной техники и личный опыт, интуицию, оценку ситуации, т.е. «ноу-хау» специалиста-эксперта в области управления строительством.
В результате работы системы "Primavera" формируются основные документы, предусмотренные системой организации строительства в нашей стране, в том числе: календарный план производства работ, график движения механизмов, графики потребности в материалах и трудовых ресурсах в натуральных и стоимостных показателях, другие смежные задачи подготовки и управления строительством, в том числе материально-техническое снабжение объектов строительства, учет выполненных работ по объектам, разработка проектов производства и т.д.
В системе "Primavera" акцент сделан на решении задач перспективного и текущего планирования и управления: формирование типовых сетевых моделей строительства конкретных объектов, определение длительности работ, расчет календарных планов с возможностью корректировки результатов расчета в режиме диалога, построение временных графиков потребности в ресурсах различных видов, пересчет календарных планов с учетом фактически выполненных объемов работ и объединение календарных планов различных уровней в иерархической модели. (Приложение А)
На основе сформированных типовых сетевых моделей строятся календарные планы строительства конкретных объектов, которые служат основой для всех последующих расчетов продолжительности работ, сроков их начала и окончания, графиков потребности в ресурсах и т.д.
При формировании календарных планов обеспечена возможность включения в календарный план в качестве одной из работ другого, ранее подготовленного календарного плана более низкого уровня. При этом все параметры включаемого плана (потребности в ресурсах и технике, стоимости и др.) автоматически передаются в план более высокого уровня.
Длительность работ автоматически вычисляется системой на основании данных о производительности исполнителей данной работы. Расчет календарного плана заключается в определении ранних и поздних сроков начала и окончания каждой работы календарного плана, полного и свободного резерва времени, работ критического пути.
Система обеспечивает построение графиков потребности в различных видах ресурсов: материалах; машинах и механизмах; рабочих кадрах, в том числе с разбивкой по профессиям; инвестициях.
Пересчет календарных планов с учетом фактически выполненных объемов работ производится с целью поиска рациональных путей ликвидации последствий различных отклонений от принятого календарного плана.
При перерасчетах календарного плана учитываются только невыполненные объемы работ; начало выполнения этих объемов привязывается к дате последнего ввода фактического выполнения (то есть выполнение начатой работы не прерывается). Длительность выполнения остаточного объема работ определяется по заданной интенсивности выполнения работы.
Соответствующее программное обеспечение должно обеспечить на первом этапе ввод исходных данных — на основе проектной документации (чертежей, проектных спецификаций, сметной документации) и осуществить «привязку» материалов к работам, то есть указать — на каких работах какие материалы требуются и в каких количествах.
На основе данных о недопоставках — разницы между потребным количеством материалов по проекту и объемом поставок — возможно дальнейшее планирование поставок материалов, т.е. оформление заявок на материалы с учетом поставок. Этот процесс должен осуществляться автоматизировано, (рисунок 2.3)
Применение подобной автоматизированной системы позволит наладить четкий учет, формировать все необходимые документы и организовать столь актуальный для бухгалтерий строительных организаций пообъектный учет материалов.
Значимым элементом микрологической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (служба снабжения): сырья, оборудования, полуфабрикатов, вспомогательных материалов и т.д. [18, c.171]. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:
— элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологической системы, в которую входит предприятие;
— элементом микрологической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;
— самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.
Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах и оборудовании с максимально возможной экономической эффективностью. И ее достижение зависит от ряда задач:
1. выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к ее изменению).
Рисунок 2.3 – Выполнение плана поставок оборудования и материалов на строительство Комплекса НП и НХЗ за 2008-2009 год
2. обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы).
3. соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.
Работа фирмы в реальном масштабе времени и при разумных издержках требует создания хранилищ для сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, так как, даже зная требования покупателя и имея все необходимое для выполнения его заказа, невозможно осуществить мгновенную поставку. Чаще, однако, потребность в изделиях может быть определена лишь с некоторой степенью точности, поэтому предприятия используют запасы, чтобы улучшить управление спросом и предложением, а также сократить общие затраты. Кроме того, складируя некоторые запасы, они могут снизить издержки производства, организуя равномерный выпуск продукции в объемах, обеспечивающих рациональную загрузку мощностей, и транспортировку за счет перевозки грузов в больших объемах [26, c.41].
Среди важнейших причин использования складов следует указать:
1) снижение затрат на изготовление и транспортировку:
— уменьшение риска остановки производства из-за отсутствия материальных ресурсов;
— рациональное использование оборудования;
— перевозка большими объемами и т. п.
2) координация спроса и предложения, особенно при их сезонных колебаниях, что позволяет действовать по принципу: продажа по требованию при равномерном производстве.
3) удовлетворение нужд производства, так как складирование может быть частью этого процесса (например, изготовление вин, ликеров, сыров и т. п. требует определенного периода выдержки).
4) создание условий для эффективного маркетинга за счет сокращения времени доставки товаров.
Склады, обеспечивающие накопление и сохранность материальных ценностей, а также снижение полных затрат, являются весьма важной составляющей всех без исключения логистических каналов. К тому же, образуя запасы материалов, комплектующих, полуфабрикатов и готовых изделий, объединяя различные изделия для отправки большими партиями на дальние расстояния, склады активно влияют на стоимостные показатели продукции. Выбирая склады различного назначения, их месторасположение и количество, мы создаем предпосылки для роста или сокращения логистических издержек (Приложение Б).
Задачами отдела снабжения и исследования рынков сбыта ОАО «ТАНЕКО» являются организация и систематизация логистических процессов на стадии проектирования и строительства, внедрение логистических решений в период проектирования, контроль за ходом проектирования внешней транспортной инфраструктуры Комплекса нефтеперерабатывающих заводов (Комплекса НП и НХЗ), курирование вопросов, касающихся развития транспортной инфраструктуры Комплекса НП и НХЗ на стадиях «Обоснование инвестиций» и «Проект».
На сегодняшний день Управление материально-технического снабжения и комплектации оборудованием (УМТС и КО), не имея в своем составе специализированной логистической структуры осуществляет обеспечение и контроль транспортировки поступающих грузов, привлекая к этой деятельности сотрудников, уже задействованных в работе по поставкам товарно-материальных ценностей (ТМЦ). В ходе обеспечения доставки (транспортировки) ТМЦ, УМТС и КО тесно взаимодействует со специалистами по логистике компании FLUOR. Однако с увеличением объемов поставок ТМЦ в условиях существующей схемы работы возникает проблема доставки оборудования и материалов в срок с наименьшими затратами.
В этой связи важным вопросом стратегии предприятия является вопрос о создании и централизации отдела логистики. Полностью централизованная логистика подразумевает, что в компании есть один единственный отдел (управление) логистики, который управляет всеми логистическими операциями/функциями. Частично централизованная логистика предполагает укрупнение логистической структуры в рамках стратегического направления. Например, создание на предприятии двух логистических структур, курирующих сбыт и поставки. Такой вариант наиболее приемлем на этапе построения логистического потенциала компании.
Исходя из вышеизложенного необходимо осуществить следующие шаги по построению транспортно-сбытовой и транспортно-закупочной логистических структур:
Подготовка проекта формирования необходимой транспортно-сбытовой логистической структуры.
Подготовка предложения по централизации транспортно-закупочной логистики и формированию соответствующей структуры.
Учитывая номенклатуру и объемы планируемой к производству продукции, а также возрастающие объемы поставок ТМЦ, создание централизованных логистических структур, что позволит более оперативно и эффективно решать вопросы отгрузки, транспортировки продукции и доставки ТМЦ на склады ОАО «ТАНЕКО».
Логистика закупок, являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия. Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач:    продолжение
--PAGE_BREAK--
Анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых материалов;
Определение метода закупок;
Согласованность цены и заключение договора;
Установление контроля за количеством, качеством и сроками поставок;
Организация и размещение товаров на складе.
Эффективное качественное планирование и информационное логистическое обслуживание позволяют также снять противоречие между необходимостью бесперебойного снабжения производства и минимизацией складских запасов.
Таким образом, эффективная организация снабжения является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. Цель закупочной логистики – создание надежного и беспрерывного материального потока в организацию с максимально возможной экономической эффективностью.
В логистической цепи каждая организация покупает материальные ресурсы у предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает их следующим потребителям. Таким образом, материальные ресурсы все дальше перемещаются по цепи поставок, и каждая закупка становится своего рода толчком для продолжения этого перемещения. Таким образом, снабжение предприятий различными видами материальных ресурсов является механизмом, который фактически запускает материальные потоки в движение по цепи поставок.
Так как идет процесс строительства предприятия и выпуск продукции не производится, многие экономические показатели из указанных рассчитать не предоставляется возможным.
2.3 Оценка выбора поставщика
Процедура получения и оценки предложений от потенциальных поставщиков может быть организована по-разному. Наиболее распространенными и эффективными являются:
конкурсные торги;
письменные переговоры между поставщиком и потребителем.
Конкурсные торги (тендер) – распространенная форма поиска потенциальных поставщиков. Конкурсные торги проводят в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие оборудование на большую денежную сумму или предполагается наладить долгосрочные связи между поставщиком и потребителем. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель совмещает решение проблем получения требуемого предложения и выбор наилучшего во всех отношениях поставщика [20, c.116].
Проведение тендера включает следующие этапы:
Реклама.
Разработка тендерной документации.
Публикация тендерной документации.
Приемка и вскрытие тендерных предложений.
Оценка тендерных предложений.
Подтверждение квалификации участников торгов.
Предложение и присуждение контракта.
Организация конкурсных торгов – сложная и многоплановая работа.
Тендерная документация имеет довольно большой объем и исполняет ряд важных функций, а именно:
инструктирует участников торгов о процедуре торгов;
дает описание закупаемых товаров или услуг;
устанавливает критерии для оценки предложений;
определяет условия будущего контракта.
Оценка тендерных предложений ведется в строгом соответствии с критериями, приведенными в тендерной документации. Основные правила процедуры оценки таковы:
предварительное назначение членов тендерного комитета, проводящего оценку предложений;
рассмотрение только тех предложений, которые отвечают требованиям, изложенным в тендерной документации;
безусловное следование объявленным в тендерной документации процедурам оценки;
отсутствие каких-либо переговоров с участниками торгов.
Тендерный комитет составляет отчет об оценке тендерных предложений, в котором должно быть показано, как оценивались тендерные предложения, обоснованы причины отклонения предложения и даны рекомендации по присуждению контракта.
Победителем конкурсных торгов признается участник, представивший наиболее выгодное, отвечающее квалификационным требованиям тендерное предложение.
Другим вариантом процедуры получения предложения от потенциального поставщика могут быть письменные переговоры между поставщиком и потребителем.
В процессе письменных переговоров потребитель получает официально предложение на поставку товаров от потенциального поставщика. Это может быть организовано двумя способами. Первый – когда инициатива вступления в переговоры исходит от продавца товара. Он рассылает потенциальным покупателям своей продукции свои предложения (или оферты). Эти документы аналогичны предложениям, получаемым от поставщиков при проведении конкурсных торгов. В отличие от конкурсных торгов, где формы предложения строго определены, оферты в случае письменных переговоров могут иметь различную форму и содержание. Обычно они включают:
наименование товара,
количество и качество товара,
цену,
условия и срок поставки,
условия платежа,
характеристику тары и упаковки,
порядок приемки-сдачи.
Оферты могут быть твердыми и свободными (инициативными).
Твердая оферта направляется только одному покупателю с указанием срока действия оферты, в течение которого продавец не может изменить свои условия. Неполучение ответа в течение этого срока равноценно отказу покупателя от поставки и освобождает продавца от сделанного предложения.
Если покупатель принимает предложение, то он направляет продавцу в пределах срока действия оферты подтверждение о принятии предложения. Продавцу могут быть направлены и контрусловия покупателя. Если контрагентам не удается придти к соглашению в течение срока действия предложения, то переговоры продолжаются без учета обязательств продавца, взятых им по твердой оферте.
При втором способе организации письменных переговоров между поставщиком и потребителем инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя. Он рассылает потенциальным поставщикам коммерческое письмо или запрос, главной целью которого является получение предложения (оферты). В запросе указывается все необходимые реквизиты (наименование товара, требуемое количество, условия и сроки поставки, платежа и т.д.) кроме цены, которая появится в отчетном предложении.
Оценка предложений, поступивших к потенциальному покупателю, может вестись разными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурсных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основным критерием для отбора предложения является высшее качество в сочетании с минимальной ценой. Таблица 2.4.
Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок, поставщикам – весьма трудоемкий и долгий процесс. Если организация ищет поставщика для важной в стратегическом плане продукции, то необходимо помнить, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован.



Таблица 2.4
Данные маркетинговой оценки товара
Наименование товара (ГОСТ, ТУ, размер, материал, дополнительные требования)
Ед. изм
Количество
ООО НПП «Химнефтеарматура», г.Волгоград
ЗАО «Регионнефтегаз», г.Самара
ООО ПКФ «Сибметалл-Омск», г.Омск
Минимальная цена, руб. (без учёта НДС)






Цена за шт./кг, без НДС


Отводы крутоизогн. Штампосвар. при коэфф условий работы 0,75, тех. треб ст.15Х5М Трасч.=430С,R=1,5DN90 530х12
шт
1
258 862,50
нет предложений
нет предложений
258 862,50
Отводы крутоизогн. бесшов. приварные, ст.08Х17Н15М3Т ГОСТ 5632-72 90 57x3
шт
6
937,50
742,50
649,00
649,00
Отводы крутоизогн. бесшов. приварные, ст.08Х17Н15М3Т ГОСТ 5632-7290 426х9
шт
2    продолжение
--PAGE_BREAK--
420 375,00
432 247,00
192 798,00
192 798,00
Отводы крутоизогн. бесшов. приварные, ст.08Х18Н10Т ГОСТ 5632-7290 57х3
шт
2
562,50
499,50
434,83
434,83
Отводы крутоизогн. бесшов. приварные, ст.15Х5М ГОСТ 20072-7490 325х12
шт
10
22 500,00
21 635,80
нет предложений
21 635,80
Отводы крутоизогн. бесшов. приварные, ст.15Х5М ГОСТ 20072-7490 530х12
шт
3
156 250,00
138 476,80
нет предложений
138 476,80
Отводы крутоизогн. бесшов. приварные, ст.15Х5М ГОСТ 20072-7490 530х14
шт
1
187 500,00
нет предложений
114 795,00
114 795,00
Переходы концентр. бесшов. приварные, ст.08Х17Н15М3Т ГОСТ 5632-72К 159х6-108х5
шт
1
7 312,50
22 360,00
5 240,00
5 240,00
Переходы концентр. бесшов. приварные, ст.08Х18Н10Т ГОСТ 5632-72К 89х6-57х4
шт
2
1 875,00
2 435,00
960,00
960,00
Переходы эксцентр. бесшов. приварные, ст.15Х5М ГОСТ 20072-74Э 377х10-273х10
шт
1
182 812,50
66 521,00
42 620,00
42 620,00
Итого сумма предложения без НДС, руб.
2 181 487,50
1 595 487,40
554 934,66


Итого сумма предложения с НДС, руб.
2 574 155,25
1 882 675,13
654 822,90


Условия оплаты
по факту поставки
по факту поставки
по факту поставки


Транспортные расходы
включены
включены
включены


Срок поставки
45-60 раб. дней
30-45 дней
30 дней


Заключение: На основании проведенного анализа, исходя из минимальных цен, оптимальных сроков и условий поставки, считаем целесообразным заключение договоров на поставку со следующими фирмами:
ООО НПП «Химнефтеарматура» (поз. 1)258 862,50руб., с НДС
ЗАО «Регионнефтегаз» (поз.5,6)160 112,60руб., с НДС
ООО ПКФ «Сибметалл-Омск» (поз.2,3,4,7,8,9,10)357 496,83руб., с НДС
Грамотное ведение закупочных операций требует отдельных знаний основ хозяйственного права, касающихся заключения договора как основ закупок, поставки товаров и их оплаты.
Основные элементы договора:
— Предложения и принятие предложения. Договор оформляется в случае, если одна сторона предлагает партию товаров по назначенной ею цене и на определенных условиях поставки, а другая сторона принимает это предложение.
— Финансовые условия. Договор должен иметь стоимость, т.е. он становится договором в юридическом смысле, только когда в нем оговорены финансовые условия.
— Право заключать контракты. Такое право имеют только определенные должностные лица (директор, генеральный директор), уполномоченные фирмой и действующие от её имени.
— Законность. Договор обязан быть законным, т.е. всецело отвечать юридическим нормам страны. Например, незаконным будет договор на поставку продукции, производство которой запрещено законодательством.
Заключение договора предполагает согласование разных условий, как четко выраженных, так и подразумеваемых. Все они должны найти отражение в документах, на основе которых оформляется договор. Четко выраженные условия – те, которые фактически отражены в договоре. Подразумеваемые условия – те, которые либо вытекают из зафиксированных в договоре, либо являются сами собой разумеющимися, исходя из здравого смысла. Поставщик теряет право собственности на товары после заключения договора, если иное специально не оговорено в договоре или товары еще не произведены.
В качестве условия договор может предусматривать возмещение убытка (имеется в виду оговоренная в договоре сумма, которая должна быть выплачена поставщиком при нарушении им срока поставки). Эта сумма не является штрафом и обычно устанавливается заранее в разумных пределах. Штрафы – действенное средство заставить поставщика выполнить условия договора. В отличие от возмещения убытка штраф представляет собой сумму, увеличенную по сравнению с указанной в договоре и возрастающую в зависимости от нарушения срока поставки, поставки товара ненадлежащего качества и т.д.
Если заранее предусмотрены случаи, когда поставить товар в срок не представляется возможным по причинам, не зависящим от поставщика, то в договоре следует установить соответствующее условие – форс-мажор.
УМТС и КО при заключении договоров должно обеспечить поставку качественных ТМЦ в соответствии с указанными в заявке названием, маркировкой и техническими характеристиками изделия, ГОСТ, ТУ и количеством, при минимальных размерах авансовых платежей.
Усреднённый срок погашения дебиторской задолженности по авансовым платежам за ТМЦ устанавливается 30 дней.
Приёмка ТМЦ от поставщиков должна осуществляться в полном соответствии с инструкциями П-6 (утверждённой постановлением Госарбитража при СМ СССР от 15.06.1965 года в редакции постановлений Госарбитража СССР № 81 от 29.12.1973 года и № 98 от 14.11.1974 года, с изменениями внесёнными Постановлением Пленума ВАС РФ от 22.10.1997 года) и П-7 (утверждённой постановлением Госарбитража при СМ СССР от 25.06.1966 года в редакции постановлений Госарбитража СССР № 81 от 29.12.1973 года и № 98 от 14.11.1974 года, с изменениями внесёнными Постановлением Пленума ВАС РФ от 22.10.1997 года) и «Регламентом о входном контроле».
Все поступающие ТМЦ должны оформляться актом входного контроля. В случае обнаружения расхождения по качеству, количеству и номенклатуре поступивших ТМЦ составляется акт в соответствии с «Инструкцией по организации складского и бухгалтерского учёта товарно-материальных ценностей» и поставщику предъявляется претензия в соответствии с действующим законодательством РФ. Целью проведения входного контроля товара по качеству и количеству является определение точного соответствия поставленного и принятого на склад товара условиям договора, спецификации к договору, стандартам и техническим условиям изготовления, упаковки, маркировки, сопроводительным документам, удостоверяющим качество и комплектность поставляемой продукции (технический паспорт, сертификат, удостоверение о качестве, счет-фактура, товарно-транспортная накладная и т.п).
Отсутствие указанных сопроводительных документов или некоторых из них не приостанавливает проведение входного контроля. В данном случае в акте входного контроля указывается фактическое количество товара, комплектность товара, представленного входному контролю и перечень отсутствующих сопроводительных документов.
Проведение входного контроля без изучения членами комиссии условий договора, спецификаций к договору, протокола разногласий и протокола урегулирования разногласий к договору, стандартов, технических условий и технических требований изготовления, маркировки, упаковки и других особых условий не допускается.
Акт входного контроля является основанием для вызова полномочного представителя Поставщика для составления акта скрытых недостатков товара, обнаруженных при входном контроле и оформления претензии Поставщику товара.
Акт входного контроля, подтверждающий полное соответствие товара условия договора, спецификации к договору, стандартам и техническим условиям изготовления, упаковки, маркировки, сопроводительным документам, удостоверяющим качество и комплектность поставляемой продукции является основанием для:    продолжение
--PAGE_BREAK--
а) обоснования исполнения договора по поставке и акцептования (принятия Покупателем) счет – фактуры Поставщика на оплату этого товара;
б) выдачи товара Исполнителем договора поставки и складом «Потребителю» в производство или строительство. Товар не принятый актом входного контроля, не может быть допущен к потреблению, а счет фактуры Поставщика — оплате.
Входной контроль материальных ценностей производится на месте приемки и хранения товара в срок установленный срок со дня приемки продукции в склад.
Представление материальных ценностей на входной контроль производится Исполнителем договора поставки. Представление производится в следующем порядке:
В течение не более 2-х дней после поступления продукции Исполнитель договора поставки извещает и приглашает членов комиссии на проведение входного контроля, с указанием даты и времени проведения входного контроля, наименования продукции, подлежащей входному контролю, времени и места сбора членов комиссии;
Результаты работы комиссии оформляется актом входного контроля по установленной форме (Приложение В). В акте фиксируются конкретные данные продукции, количество, обнаруженные недостатки. Акт завершается выводами комиссии по пригодности продукции выдаче потребителям или предъявлению претензии Поставщику. Проект акта подготавливается Исполнителем договора поставки. Необходимыми реквизитами являются номер склада, на который принимается товар, дата поставки товара, обнаруженные замечания по результатам проведения входного контроля к товару и сопроводительным документам, по количеству и соответствию договору, сертификатам и Гостам.
Акт входного контроля оформляется в двух экземплярах. Один экземпляр хранится совместно с карточкой складского учета, один хранится у Исполнителя договора поставки.
Передача ТМЦ подразделениям находящимся в доверительном управлении производится Распоряжением коммерческого директора о передаче с баланса на баланс, которое вносится экономистом УМТС и КО, согласовывается начальником УМТС и КО, а в его отсутствие его заместителями. На основании Распоряжения оформляется накладная отпуска ТМЦ на сторону.
С переходом России к рыночным отношениям потребовался коренной пересмотр системы закупок. От плановых, жестко регламентированных поставок продукции надо было переключаться на приобретение товаров в среде, где перед покупателем всякий раз открываются широкие возможности выбора из многочисленных предложений поставщиков.
Мировая практика выработала достаточно надежный инструмент решения задачи оптимизации закупок и борьбы с коррупцией - законодательно закрепленное проведение открытых торгов (конкурсов). Необходимо, чтобы государственный чиновник был жестко ограничен в выборе механизма приобретения товаров и услуг. Так, в США правила федеральных закупок представляют собой документ объемом несколько тысяч страниц. Правила оговаривают, в частности, что любая закупка объемом свыше 50 000 долларов производится исключительно на конкурсной основе.
В России за последние несколько лет был принят ряд законов и руководящих документов, регулирующих механизм закупок. Важнейшим из них следует признать Указ Президента от 8 апреля 1997 г. N 305 «О первоочередных мерах по предотвращению коррупции и сокращению бюджетных расходов при организации закупки продукции для государственных нужд». Этим указом закреплена обязательность конкурсного размещения заказов на закупку продукции для государственных нужд за счет средств федерального бюджета и бюджетов субъектов Российской Федерации.
К сожалению, в принятых документах практически не был учтен новый фактор, способный серьезно повлиять на организацию отношений между заказчиком и поставщиками, – массовое распространение в деловой жизни страны информационных технологий и, прежде всего, интернета. В результате закупки сейчас ориентированы в первую очередь на «бумажный» документооборот. Однако определенное правовое поле для развертывания электронных закупок все же существует. Кроме того, на подходе пакет законопроектов, принятие которых окончательно легализует электронные отношения между заказчиком и поставщиками, (рисунок 2.4)



/>
Рисунок 2.4 – Прохождение конкурсных заявок
Создание системы электронных торгов по закупке продукции для государственных нужд чрезвычайно актуально для сегодняшней России. Преимущества, которые несут с собой электронные торги, достаточно очевидны.
Выход в интернет позволяет привлечь к конкурсам закупок самый широкий круг поставщиков. Компьютеризация повышает эффективность и надежность всех этапов проведения конкурса. В частности, существенно удешевляются, ускоряются и упрощаются процедуры получения конкурсной документации, подачи и приема конкурсной заявки, передачи уточняющих вопросов к конкурсной комиссии и получения ответов на них. Конкурсная комиссия получает в свое распоряжение удобные средства систематизации и сравнения полученных заявок, процедура конкурсного отбора становится более четкой и строгой.
Российские электронные закупки разворачиваются, разумеется, не на пустом месте. Уже накоплен весьма заметный опыт за рубежом, да и у нас в стране сделаны первые важные шаги в нужном направлении. Нижеследующий обзор охватывает три источника, питающих строящуюся систему: электронное правительство, электронная коммерция и собственно электронные торги.
Рейтинг электронного правительства, отношение властных структур к массовому применению интернета для решения административных и производственных задач постепенно становится одним из важнейших показателей достигнутого страной уровня освоения современных технологий. Здесь нельзя не отметить, что построение системы электронных торгов - возможно, не самый главный, но достаточно весомый компонент формирования электронного правительства [32, c.17].
Системы безопасности электронной коммерции постоянно совершенствуются. Безусловно, многие используемые тут приемы и программные продукты найдут применение и в обслуживании электронных торгов. Хорошо проработаны вопросы защиты информации, передаваемой по каналам интернета. Особого упоминания заслуживает электронная подпись, без которой невозможно полностью переключить на интернет отношения между заказчиком и поставщиками. Электронная подпись поддерживается сейчас достаточно надежными программными средствами, она уже получила широкое применение в качестве инструмента коммерции, однако в силу ряда технических обстоятельств пока еще не стала предметом повседневного обихода рядовых пользователей интернета.
Создание системы электронных закупок - дело достаточно трудоемкое и долгое, нуждающееся в тщательном планировании, четком выделении отдельных этапов. В качестве первого такого этапа, реализация которого приносила вполне ощутимую практическую пользу, повсюду была выбрана организация публикации в интернете извещений о конкурсах закупок и конкурсной документации. Прием электронных заявок от поставщиков, требующий более глубокой юридической и алгоритмической проработки, откладывался обычно на последующие этапы.
В каждой из стран-лидеров был построен головной сервер торгов, что позволило консолидировать всю относящуюся к национальным закупкам информацию: от регламентирующих нормативно-правовых актов и обзоров рынка до конкретных извещений о конкурсах и сведений о закупщиках и поставщиках.
Итак, подводя итоги по 2 разделу работы можно констатировать, что в ближайшие несколько лет России предстоит перейти к организации закупок на базе интернета и современных информационных технологий. Рассматриваются технологические и организационные предпосылки развертывания отечественной системы электронных закупок и намечаются пути реализации такой системы.



3. Оптимизация снабженческой деятельности на предприятии в современных условиях
3.1 Межфункциональная координация управления материальными потоками в зарубежных странах
Постоянная перестройка работы крупной промышленной корпорации под воздействием НТП и конкуренции неизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальных ценностей, нарушением сложившейся и формированием новой системы взаимосвязей между различными функциональными звеньями, переориентацией производственных, сбытовых и снабженческих подразделений, что требует оперативного решения большого количества сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.
Важнейшей задачей управленческого аппарата в подобных условиях становиться обеспечение такой переорганизации в кратчайшие сроки и с минимальными потерями.
Необходимость принятия решений в короткие сроки, с привлечением большого количества специалистов значительно увеличивает нагрузку как на функциональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией.
Практика американских фирм показывает, что объединение усилий специализированного аппарата управления крупной корпорации в условиях постоянных изменений во внешней среде невозможно обеспечить без создания на различных уровнях специальных управленческих механизмов, основной задачей которых становились бы объединение на временной или постоянной основе функциональных звеньев и координации их действий для достижения четко определенных целей.
В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем координирующих функций сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании механизмов межфункциональной координации в этой области.
Можно выделить два основных направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое – это усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах фирмы. Второе – достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления на практике не противопоставляются друг другу, а развиваются параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимально соотношение рассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемы управления материальным потоком. Важной задачей при формировании подсистемы выступает также обеспечение такого баланса между процедурными и организационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал бы условиям данной фирмы.
На практике довольно широко используются различные методы координации с помощью специально разработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие и специальные нормативные документы, определяющие задачи, полномочия и последовательность действий управляющих различных функциональных служб и их подчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их движения [6, c. 24].
Особенность такого механизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условиях достаточно высокой стабильности, так как правила и инструкции указывают исполнителям не только что следует делать, но и каким образом. Этот механизм, как показывает практика американских корпораций, наиболее эффективен в условиях, когда ситуации и действия исполнителей регулярно повторяются, легко предсказуемы и не требуют новых решений. Именно такие условия формируются в том случае, когда корпорация осуществляет массовое крупносерийное производство, выпускает постоянный ассортимент продукции, закупает ограниченную номенклатуру ресурсов, имеет устойчивые связи с потребителями и т.п. указанный механизм наиболее полно соответствует функционально-разрозненной схеме распределения ответственности в области управления материальным потоком.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Совершенствование плановых и контрольных процедур в процессе управления материальными потоками, происходящее на основе широкого использования информационных технологий, часто осуществляется одновременно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в управление материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поисках наилучшего решения возникающих в этой области проблем. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функциональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции в большой изоляции друг от друга. Наиболее широкое распространение получили три разновидности организационных механизмов [4, c. 152].
Первый – когда формируются специальные функциональные звенья, в которых контролируются все или большая часть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующих движение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации. Этот путь получил самое широкое признание на практике.
Второй – когда назначается специальный управляющий или группа координации, основной задачей которых является координация процесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках.
Третий – когда создаются матричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управление материальным потоком. Использование программно-целевых механизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при формировании специализированного органа в рамках линейно-функциональной структуры, но и решить проблему межфункционального взаимодействия во всей ее полноте.
Успешное решение вопроса о межфункциональной и внутрифункциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы [21, c. 269].
Разработка специализированных структур для управления материальными ресурсами осуществляется обычно с учетом тех проблем, которые стоят в этой области перед каждой фирмой.
В соответствие с функциональной специализацией в подсистеме управления материальным потоком выделяется три основных структурных блока – планирование и координации, регулирования, контроля.
В каждый структурный блок может входить различный набор управленческих звеньев. Количество этих звеньев и особенности их взаимодействия зависят от объема и сложности работ, связанных с управлением материальным потоком на каждом этапе его движения через производственно-сбытовую систему, а также от специфики производственной и сбытовой деятельности. Детализация функций и разработка внутренней структуры органов управления материальным потоком являются сложным многоступенчатым процессом и состоят обычно из следующих этапов:
выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальным потоком;
определение основных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, их классификация и группировка по функциям;
объединение однотипных функций в группы и формирование на их основе структурных звеньев, специализированных на выполнение этих функций;
разработка схем прав и обязанностей руководителя каждого структурного звена;
соединение звеньев в единое структурное подразделение или их совокупность в соответствии с установленным набором целей и задач в данной области;
интеграция данного подразделения с другими звеньями структуры управления.
В соответствии со спецификой вопросов, возникающих в корпорациях при формировании отдела управления материальным потоком, существует большое количество модификаций внутренней структуры таких подразделений. В то же время все эти варианты основаны на общей модели и ориентированы на решение сходных вопросов.
Характерны три наиболее общих варианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.
Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпускающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формируется обычно из трех функциональных звеньев. (рисунок 3.1) В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляется контроль и регулирование движения материального потока в целом.
Рисунок 3.1 – Структура органа управления материальным потоком в корпорации с материалоемким производством
При такой организационной схеме каждое звено подсистемы отвечает за эффективное осуществление различных этапов движения материального потока, начиная с момента закупки ресурсов и заканчивая моментом отгрузки готовой продукции потребителям. Такой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских фирмах.
Второй вариант структуры отдела управления материальным потоком чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обширный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с проблемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставки продукции при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком, основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспортных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три подразделения, осуществляющих функции управления: планирование процесса распределения; организация перемещения материального потока; организация хранения и регулирования уровня запасов.
При таком подходе (в отличие от предыдущего) основное внимание уделяется обеспечению тесного взаимодействия между производственными и сбытовыми звеньями, что является главной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых изделий через систему сбыта и необходимость постоянного согласования действий производственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количества заказов обусловливают необходимость выделения специального звена, организующего процесс управления в этой области. Отдел управления распределением может как находиться в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руководителю фирмы.
Первые два подхода к построению аппарата управления материальным потоком базируется на организационном разделении функций снабжения и сбыта. При этом основное внимание уделяется упорядочению всего процесса управления товарно-материальными ценностями на соответствующих этапах их движения. Однако, учитывая огромное разнообразие проблем, возникающих в этой области и требующих для своего разрешения постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит материальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на создание полностью интеграционных организационных механизмов [13, c.448].
Важная особенность данного, третьего подхода в том, что в едином органе руководства концентрируются все функции управления материальным потоком в корпорации, то есть объединяются плановые, управленческие и контрольные функции, регламентирующие движение материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.
Недостатки структур функционального типа проявляются наиболее явно в условиях повышенной динамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективное управление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих постоянную перестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибких организационных и управленческих механизмов. Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределенности, выступает использование программно-целевых механизмов.
Формирование программно-целевых структур для управления материальным потоком происходит на основе общих методических рекомендаций и принципов организационного проектирования.
Наличие больших возможностей совершенствования линейно-функциональных структур за счет создания различного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это, в первую очередь, усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономических механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов. Американские специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих случаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарат управления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффективно в небольших и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие структурам функционального типа, не позволяют использовать их в области управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относиться к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.
Пути совершенствования электронных закупок
Властные структуры России обратили внимание на интернет относительно недавно. В законодательных актах первое существенное упоминание об интернете встретилось в октябре 2000 г., когда в Госдуму был внесен законопроект, регулирующий использование интернета федеральными органами государственной власти. На его основе внесены поправки в федеральные законы «О статусе депутата Совета Федерации и статусе депутата Государственной Думы РФ» и «О порядке освещения деятельности органов государственной власти в государственных средствах массовой информации». Предусматривается, что деятельность федерального органа государственной власти должна достаточно полно отражаться на его сервере, открытом для свободного доступа через интернет.
В январе 2002 г. утверждена федеральная целевая программа «Электронная Россия (2002–2010 годы)» (erussia.minsvyaz.ru). В ней немало места отведено проблематике электронного правительства. Встречаются там и отдельные фразы, непосредственно касающиеся электронных торгов для государственных нужд: «Создание системы электронной торговли для осуществления закупок продукции для федеральных государственных нужд позволит сэкономить от 20 до 40 процентов средств соответствующих бюджетов, выделяемых на подготовку и проведение торгов и организацию закупок».
Приведенные факты говорят о растущем интересе к интернету со стороны российских властных структур. Тем самым формируется благоприятная почва для внедрения системы электронных закупок. Электронная коммерция в России достаточно интенсивно набирает обороты.
В российском интернете уже функционирует ряд сайтов, обслуживающих торги для государственных нужд.
Прежде всего, следует упомянуть интернет-версию газеты «Конкурсные торги» – www.bob.ru. «Бумажное» издание «Конкурсных торгов» законодательно закреплено в качестве основного печатного органа, публикующего извещения о проводимых конкурсах закупок.
Очень неплохо представлена в интернете российская нормативно-правовая база закупок. Располагающему выходом в интернет участнику торгов нет необходимости накапливать у себя горы брошюр и юридических справочников: к его услугам html-библиотеки сайтов «ИНФОГОЗ» (infogoz.vimi.ru), «Государственный заказ» (www.statetenders.ru), «Городской заказ Санкт-Петербурга» (www.gz-spb.ru), а также богатое собрание документов в формате MS Word на сайте Института госзакупок (www.hse.ru/2high/ppi/).    продолжение
--PAGE_BREAK--
Итак, можно констатировать, что движение по направлению к российским электронным торгам уже началось. Однако сделаны лишь первые шаги, и в ближайшее время потребуются достаточно энергичные, радикальные решения как в организационно-правовой сфере, так и в плане создания специализированного программного обеспечения.
Отказ от бумажного документооборота и перевод всех процедур открытого конкурса в электронную сферу сулит весьма значительный выигрыш как в плане экономии трудозатрат госзаказчика и поставщиков, так и в плане привлечения к конкурсу более широкого круга участников. Переход к электронным торгам предполагает корректировку существующего законодательства, принятие ряда организационных решений, а также создание комплекса средств программной поддержки.
В 2001 г. Министерство промышленности, науки и технологий РФ инициировало проект создания российской системы электронных закупок. В работах участвуют Институт макроэкономических исследований (ИМЭИ), Всероссийский институт межотраслевой информации (ВИМИ) и Институт прикладной математики им.М.В. Келдыша РАН (ИПМ РАН).
Важнейший девиз торгов – открытость. Этот девиз однозначно подсказывает нам, что надлежит выбрать в качестве связующей среды для проведения электронных закупок. Конечно же, интернет – среду, обеспечивающую всем и каждому доступ к размещаемой в ней информации! В этом убеждении укрепляют нас многочисленные материалы Всемирного банка, где собраны сведения о реализации подобных проектов в целом ряде стран и где ни словом не упоминается о других, отличных от интернета решениях.
Исходные методологические принципы решения названной проблемы состояли в следующем:
Электронные закупки являются новым коммуникативным средством, обеспечивающим предпосылки интеграции внутренних и внешних процессов предприятия и интеграцию знаний, что является основой коммерческого и инновационного эффекта электронных закупок.
Инновационный потенциал электронных закупок представляет собой новый вид коммуникаций, эффективность и качество которых обеспечивается посредством: интерактивности (взаимодействия), взаимных инноваций, а также взаимных инвестиций как в форме физического капитала, так и в других формах.
Электронные закупки, как и электронная логистика в целом, не являются самодостаточными, а проявление новых возможностей электронных закупок не является автоматическим. Как коммуникативное средство они эффективны только в случае системного взаимодействия при создании товаров и услуг, формирования внешних отношений с партнерами, взаимодействия участников внутренних процессов.
Закупки рассматриваются в работе как процесс, выполняемый организационной единицей, которая в качестве функции или части интегрированной цепи поставок отвечает за получение материалов требуемого качества в требуемом количестве в требуемое время по требуемой цене и за управление поставщиками.
Под термином “закупка” или “снабжение” понимается как разовая сделка, так и весь процесс деятельности, включая закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на предприятия, склады промышленных или торговых предприятий.
Распоряжением правительства РФ от 20 февраля 2006 года №229-р, в порядке реализации статьи 16 указанного Федерального закона, определен адрес официального сайта Российской Федерации в сети Интернет для размещения информации о размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для федеральных государственных нужд (www.zakupki.gov.ru), а Минэкономразвития России определено уполномоченным федеральным органом исполнительной власти по ведению указанного официального сайта.
Отраслевую структуру электронных закупок характеризует доля в процентах соответствующих ресурсов.



Таблица 3.1
Отраслевая структура российской электронной торговли
Отрасль
Удельный вес по числу ресурсов, %
Многоотраслевые
42
Нефть, нефтегазовое оборудование
10
Потребительские товары
9
Компьютерные комплектующие
8
Металл, металлопрокат
7
Продукты питания
6
Финансовые услуги (Интернет-банкинг, страхование, лизинг и др.)
6
Лесная промышленность
5
Авто, техника, запчасти
4
Электротехническая продукция
3
Российский электронный рынок представлен различными организационными формами, среди которых компании — операторы системы электронных торгов, отраслевые и межотраслевые информационно-торговые системы, информационно-аналитические порталы, официальные сайты федеральных органов власти, субъектов РФ и муниципальных образований, удостоверяющие центры. (Приложение Г)
Традиционная и электронная логистика имеют единую содержательную и структурно – функциональную основу. (рисунок 3.2)
Функциональная специфика электронных закупок заключается в том, что коммерческий цикл (заказ товара, проведение платежей, участие в контроле доставки товара) осуществляется на основе электронного документооборота, виртуально, без физического контакта между продавцом и покупателем, обеспечивая: организацию и контроль всех звеньев логистической цепи (онлайн-переговоры; онлайн-сделки; офлайн-сделки; онлайн-поставку (информационные продукты); офлайн-поставку (физическая продукция), а также сервисное обслуживание на основе соответствия общим современным логистическим критериям быстрого реагирования, минимума сбоев, минимума запасов, максимальной консолидации потоков, тотального качества.
Рисунок 3.2 – Базовые функции закупочной деятельности
Инфраструктура электронных закупок включает в себя нескольких уровней: производственный (соответствующая база данных, мультимедийный продукт (компьютерная технология, позволяющая объединять разнородную информацию в виде текстов, графиков, видеоизображений и т.п.), информационный продукт и услуги); перемещения (Интернет, кабельное телевидение, телефонная сеть, защищенная сеть электронного обмена деловыми документами в стандартной форме); сбыта и обслуживания (взаимодействие основных подсистем: торговой, финансовой и платежной), а также обеспечения безопасности.
Однако основой планирования закупок, включая электронные, является расчет баланса потребности и источников их покрытия, имея в виду а) потребность в материально-технических ресурсах для: технологических нужд; ремонтно-эксплуатационных нужд; капитального строительства; создания переходящих запасов на конец планового периода; б) ожидаемый остаток материально-технических ресурсов на начало планового периода; величина экономии материально-технических ресурсов за счет внедрения организационно-технических мероприятий, передовых технологических процессов и т.д. в планируемом периоде; количество материально-технических ресурсов, которое можно получить за счет мобилизации внутренних ресурсов в планируемом периоде; в) количество материально-технических ресурсов, которое должно быть завезено на предприятие от внешних поставщиков (годовой план закупок). Поэтому следует говорить не о новой электронной логистике и закупках, а лишь о специфике выполнения основных закупочных функций, что показано на приведенном выше (рисунок 3.2).
Системно – технологическую основу электронных закупок составляет аппаратное, программное и интеллектуальное обеспечение интерактивного маркетинга, торговой, финансовой и платежной систем.
Креативный потенциал электронных закупок раскрывается не в разовых закупках онлайн, а как программа инновационного развития через взаимный трансфер исследований, разработок и ноу- хау с поставщиками и формирование виртуального предприятия. (рисунок 3.3)
Основой инновационного развития является трансфер исследований, разработок и ноу-хау в области производства, технологий, закупок, организации и управления, в т.ч. человеческими ресурсами, маркетинга и продаж.
Формирование виртуального предприятия, в котором значительная часть работы происходит в виртуальном (информационном) пространстве, есть построение базовой инфраструктуры информационных технологий и систем, виртуальных стоимостных цепочек и виртуальных объединений покупателей и продавцов.
Рисунок 3.3 – Электронные закупки как инструмент инновационного развития предприятия
Для этого традиционная стоимостная цепочка фирмы или базовые виды деятельности (снабженческая деятельность, маркетинг, сбыт и обслуживание), а также физическая стоимостная цепочка (инфраструктура фирмы, закупочная деятельность, человеческие ресурсы и разработка продукта) должны быть дополнены виртуальной стоимостной цепочкой, которая представляет собой соответствующую структуру информационных отношений и систем, объединяющую информацию, находящуюся в различных частях физической стоимостной цепочки (маркетинг, сбыт, производство, логистика, финансы, взаимосвязь и взаимодействие с поставщиками и потребителями, сведения о конкурентах).
Традиционные (офлайн) и электронные (онлайн) закупки взаимосвязаны и взаимообусловлены.
Эволюция роли традиционных закупок развивается от концентрации на достижении наилучшего варианта цены и на обеспечении своевременных поставок к управлению затратами в процессе закупок, что отражено на нижеследующем рисунке 3.4.
Рисунок 3.4 – Эволюция функций и форм закупок
При этом изменяется содержание стратегической составляющей закупок, имея в виду: ориентацию на взаимодействие с поставщиками (выбор между самостоятельным изготовлением товара и покупкой его у внешних поставщиков, определение типа взаимоотношений с поставщиками, управление поставщиками с учетом масштабов их производств и сложившихся с ними взаимоотношений для формирования необходимой базы снабжения); совмещение в закупках функций эффективности и развития (не только выявление возможностей снижения затрат на закупки и общих затрат и повышение продуктивности потоков, но и воздействие на поставщика в плане разработки новых решений как условия покупки продукта); отход от приоритета контроля и вертикальной интеграции в пользу гибкости, что соответствует содержанию и темпам технологического развития.     продолжение
--PAGE_BREAK--
Именно характер эволюции традиционных закупок предопределил широкое развитие электронных.
Таким образом, основной причиной недостаточной эффективности или уровня развития электронных закупок является разрыв между традиционной и электронной логистикой на предприятии, т.е. уровень качества и эффективности электронных закупок предопределяется соответствующим уровнем развития традиционных.
Электронные закупки и электронная логистика в целом являются инструментом оптимизации логистической системы предприятия на основе электронных технологий. (Приложение Д)
В основе электронных логистических систем предприятия лежит трансформация развития к глобальному электронному рынку через поэтапную интеграцию деятельности предприятия.
Наиболее значимым в этом отношении является разработка форм интеграции поставщика в процесс создания нового продукта от идеи до готовности к полномасштабному производству или предоставлению услуги.
В процессе разработки новых продуктов между покупателем и поставщиком организация-покупатель может оказывать поставщику те или иные виды помощи (программы “развития поставщика”).
Электронная глобальная логистика основывается на эффекте интеграции, ее субъектами могут выступать любые предприятия, в том числе средние и мелкие. Для участия в глобальных электронных логистических процессах необходимы следующие предпосылки: включенность в глобальную логистическую сеть; стратегия реагирования на сигналы рынка; универсальность реагирования: что угодно, когда угодно; экономия за счет сетевого эффекта; исключение компромиссов между качеством, ценой и временем поставки, принцип – все одновременно; корпоративная динамика (реагирование в режиме онлайн вместо ориентации на прогнозирование и планирование).
Эффективность и качество электронных закупок есть результат продуктивного совмещения новых информационных технологий и соответствующего им стратегического управления, (рисунок 3.5)
1. Структура электронной деятельности предприятия
Цель: оптимизация логистических процессов.
Содержание электронных закупок: 1) информационно – логистическая деятельность, обеспечивающая полный замкнутый цикл закупок (заказ товара, проведение платежей, участие в контроле доставки товара) на основе электронного документооборота; 2) управляемое клиентами выполнение заказа на основе сетевого интерактивного взаимодействия с поставщиком; 3) сетевое взаимодействие в режиме онлайн, включая:
— сотрудничество разработчиков, пользователей и покупателей на основе протокола для одновременной работы;
— осуществление в автоматическом режиме потока согласований, передачи права собственности на товар, доставки информационных товаров; финансовых потоков.
Средства: интеграция внутренней деятельности предприятия; способность к деятельности в рамках альянсов и партнерства; способность реагирования на все возможные сигналы рынка на основе электронной платформы, включая: аппаратное, программное и интеллектуальное обеспечение; бизнес-процессы, функционирующие в электронной форме; электронный интерактивный маркетинг, торговую, финансовую и платежную системы.
Результат: переход от модели взаимоотношений типа сделки к модели сотрудничества,
установление нового типа отношения с поставщиками – партнерского.
2. Направления электронной деятельности предприятия
1. Стратегические электронные закупки (оборудование, технологические линии, объекты «под ключ» и т.п.).
Интерактивный обмен информацией, переговоры и согласование позиций в части:
— объема, динамики и ассортиментной структуры закупок;
— планирования, разработки и производства поставщиком товаров, каналов товародвижения, стратегии поставок, стратегического партнерства, стратегии ценообразования;
— управления товародвижением, текущего перепроектирования, модернизации или снятия с продаж товара, обучения потребителей.
2.Текущие электронные закупки (стандартизованная продукция общего назначения, биржевые товары, информационные продукты).
Интерактивное взаимодействие в режиме онлайн, включая:
— поиск контрагентов;
— онлайн-переговоры, онлайн-сделки или офлайн-сделки (без согласования параметров сделки или с согласованием параметров сделки);
— онлайн-поставка (информационные продукты); офлайн-поставка (физическая продукция);
— сервисное обслуживание, в т.ч. обмен документами по заключенной сделке, получение торговых отчетов, архивной информации и т.п.
Рисунок 3.5 – Структура и направления электронной стратегической деятельности предприятия
Принципами указанного совмещения являются:
— переход от проектного принципа деятельности к принципу взаимосвязей, создание единой системной инфраструктуры взаимодействия;
— совмещение в закупках функций эффективности и развития, включая воздействие на поставщика в плане разработки новых решений как условия покупки продукта;
— совмещение требований качества и эффективности.
Прорыв, связанный с интенсивной информатизацией и появлением Internet-экономики, привел к радикальным изменениям в технологиях управления, логистике и маркетинге, но радикально не изменил промышленных технологий. Новая экономика производит и реализует специфическую продукцию в виде новых механизмов продаж продукции старой экономики.
Электронный бизнес не заменяет и не отменяет эффективное развитие производственных процессов, как виртуальные процессы не заменяют реальных. Он представляет собой эффективную систему снижения расходов, главным образом трансакционных, сокращения времени на проведение многих операций, но качество товаров и услуг, система обслуживания клиентов предполагают наличие материальной инфраструктуры, отработки системы материальных, финансовых и информационных потоков, эффективной реальной логистической системы. Принципиальное условие успешного развития бизнеса в режиме онлайн состоит в наличии эффективного бизнеса в режиме офлайн, т.е. традиционного бизнеса.
Электронные закупки как «прорывная технология» в целом соответствуют принципам качества и эффективности, но в отдельных случаях допускают отложенную эффективность.
Эффективность подразумевает лучший контроль над цепью поставок, повышение качества закупочных решений внутри организации, что выражается в следующем:
обеспечивается централизованный контроль расхода материальных ресурсов, расходования средств на их закупку у поставщиков, материальных запасов;
происходит унификация потребляемого в производстве ассортимента и как следствие – сокращение позиций, закупок и запасов;
эффект аккумуляции потребности подразделений приводит к укрупнению заказов поставщикам, что способствует получению скидок с оптовых цен и тарифов по транспортировке, а возрастающая стабильность потребления дает возможность заключать долгосрочные контракты с поставщиками, проводить с ними совместные мероприятия, направленные на улучшение качества поставляемой продукции;
повышается оборачиваемость оборотных средств, запасов, сокращаются транспортно-заготовительные издержки;
создаются возможности для выделения не основной деятельности в специализированные хозяйственные структуры или передачи ее на аутсорсинг, что способствует финансовому оздоровлению и повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия, (рисунок 3.6)
Цель: оптимизация отношения: уровень качества закупок/общие логистические издержки.
Средства:
— оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры; прямая поставка от поставщиков, различные формы интеграции с поставщиками;
— снижение трансакционных и производственных издержек за счет интеграции поиска поставщиков, сокращения продолжительности циклов, сокращения входного контроля, лучшей организации информации и более тесной интеграции функции снабжения с ключевыми функциями других служб;
— контроль над цепью поставок, повышение качества закупочных решений внутри организации;
— использование информационных посредников, сокращение уровня запасов за счет интеграции цепочки поставщик-потребитель на базе ERP-технологии;
— решение проблемы информационной недостаточности;
— подбор поставщиков, закупки в режиме онлайн;
— система формирования и реализации индивидуальных запросов (“притягивание” поставщиков).
Результат:повышение качества закупок при относительном снижении затрат, эффект интеграции.
Рисунок 3.6 – Качество и эффективность электронных закупок
Исчисление и интерпретация зависимости между качественными факторами развития применительно к электронным закупкам и стратегии развития предприятия в целом является важным инструментом стратегического управления [35, c. 9].
Неразрывность качества и эффективности в логистических процессах является исходным принципом методологии их оценки. Вместе с тем, выделение именно качественного аспекта электронной логистической деятельности представляется важной научно – практической задачей. Поскольку речь идет об аспекте деятельности, не подлежащему прямой количественной оценке, предложен подход, включающий: концептуальную схему оценки качества деятельности, включая виртуальную, метод измерения связи между качественными признаками и принципы интерпретации коэффициентов качественной связи.
Концептуальная схема качества стратегической деятельности имеет вид:
Fut = f (Krt + Inn + Log), (3.1)



где: Fut – качество стратегической деятельности предприятия, определяемое как связь показателей стратегического развития — относительной рыночной стоимости предприятия или стратегической бизнес — единицы (отношение рыночной стоимости компании к суммарному капиталу), объема продаж и доли на целевом рынке – с креативной, инновационной и электронной составляющими стратегии развития.
Krt – качество креативной деятельности: связь роста нематериальных активов и показателей качества стратегической деятельности.     продолжение
--PAGE_BREAK--
Inn – качество инновационной деятельности: связь увеличения величины добавленной ценности нового продукта и уровня финансовой устойчивости.
Log – качество деятельности по развитию электронных закупок: связь между использованием электронных закупок и качеством исполнения условий сделки.
Для установления связи между указанными качественными признаками предлагается осуществлять расчет коэффициентов связи и сопряженности на основе классической четырехпольной таблицы корреляции качественных признаков.
Таблица 3.2
Четырехпольная таблица корреляции качественных признаков
Признаки
А
не А
ΣВ
В
a
Б
а + в
Не В
c
Д
с + д
∑A
а + с
в + д
n
где: а, в, с, д – частоты сопоставляемых признаков;
a+ в+с+ д = n – число наблюдений;
∑A и ∑B – крайние, итоговые распределения.
Коэффициент связи определяется по формуле (3.2)



Q = ad - сb (3.2)
ad + cd
Коэффициент сопряженности высчитывается по формуле
/>Φ= ad -сd (3.3)
√(a + b) (c+d) (b+d) (a+c)
Числовое выражение коэффициента сопряженности всегда меньше, чем коэффициента связи, и он дает более осторожную оценку тесноты связи.
Формула для подсчета коэфффициента связи более проста. При значениях его от – 1 до – 0,5 и от + 0,5 до + 1 связь можно считать установленной.
Таблица 3.3
Распределение закупок по двум признакам – способ закупок и выполнение всех условий сделки (в клетках – число ассортиментных позиций)
Тип сделки
Выполнение условий
Невыполнение условий
Всего
Электронная
а = 45
В = 17
а+b= 62
Обычная
с =25
Д = 24
с+d= 49
Всего ….
а + c= 70
В + d= 41
n= 111
Коэффициент связи равен
Q = 45×24 — 25×17 = 1080-425 = + 0,43
45×24 + 25×17 1080+425
Коэффициент сопряженности равен
/>/>Ф = 45×24 — 25×17 = 628 = 628 =+ 0,21
Ö (45+17)×(25+24)×(17+24)×(45+25) Ö 62×49×41×70 2952,8
Описание и содержательная интерпретация полученных качественных показателей является самостоятельной задачей.
Прямая сравнительная оценка значения данных коэффициентов является одной из основных целей расчета численных значений этих коэффициентов, когда важно не «сколько», а «больше» или «меньше», «выше» или «ниже» и т. п
Она указывает на то, что между способом и качеством закупок существует прямая и положительная связь, поскольку знак коэффициента положителен. Эта связь в данном случае не является плотной, но она есть.
При отрицательном значении коэффициента зависимость является обратной (отрицательной). При этом коэффициент Q отражает только наличие односторонне направленной связи, а формула коэффициента Φ позволяет отразить степень взаимосвязи в обоих направлениях.
Принципы взаимной сопряженности и сопутствующих изменений используются для интерпретации качественных показателей в причинно – следственном аспекте, а именно: если есть фактор А, то есть и его следствие В, если фактор А исчезает, то исчезает и его следствие В, и, наконец, если фактор А видоизменяется, то соответственно видоизменяется и его следствие В. При получении таких доказательств, очевидно, что именно фактор А полностью или в подавляющей степени предопределяет результат В, т.е. является его причиной.
В дипломной работе делается вывод о том, что …Электронные закупки рассматриваются как: 1) стратегия инновационного развития предприятия; 2) информационно – логистическая деятельность, обеспечивающая полный замкнутый цикл закупок (заказ товара, проведение платежей, участие в контроле доставки товара) на основе электронного документооборота; 3) управляемое клиентами выполнение заказа на основе сетевого интерактивного взаимодействия с поставщиком; 4) сетевое взаимодействие в режиме онлайн, включая:
— сотрудничество разработчиков, пользователей и покупателей на основе протокола для одновременной работы;
— осуществление в автоматическом режиме: потока согласований; передачи права собственности на товар; доставки информационных товаров; финансовых потоков.
В работе делается вывод о том, что функции и инфраструктура электронного рынка совпадают с традиционной логистической системой, но имеют иную, качественно отличную форму.



Заключение
Управление материальными потоками – наиболее ресурсоемкая сфера работы любой компании, что вызвано, прежде всего, отсутствием интеграции основных бизнес-процессов предприятия, связанных с управлением своевременностью закупок, учетом наличных запасов на складе и отсутствием единой стратегии развития и управления.
Особенность современной российской экономики проявляется в том, что многим производственным предприятиям, решающим задачи материально-технического снабжения производства приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды. Это требует того, чтобы внести адекватные изменения в организацию и стиль управления. При соответствующей организации это должно позволить переориентировать весь процесс управления с решения текущих задач на обеспечение долгосрочных интересов, преодолеть локализацию внимания руководства на отдельных аспектах снабженческой деятельности предприятия.
Система управления закупками, предоставляющая полный набор средств, необходимых для быстрой и эффективной обработки заявок, заказов на приобретение, запросов предложений и поступлений, что позволяет сконцентрироваться на развитии отношений с партнерами и управлении процессом закупок.
Упрощение выполнения обычных операций и сокращение затрат на администрирование для освобождения времени на решение стратегических задач, сокращение бумажного документооборота за счет интерактивного доступа к данным, использование мощных средств получения данных, что обеспечит полный учет и контроль поступлений по всему маршруту. Система интерактивного утверждения и защиты документов позволит работать в любых условиях хозяйственной деятельности.
Тесная взаимосвязь материальных и информационных потоков в деятельности любого промышленного предприятия свидетельствует о том, что эффективное управление материальными потоками невозможно при отсутствии мощной информационной системы, обеспечивающей управляющих предприятием своевременной и достоверной информацией,     продолжение
--PAGE_BREAK--
При этом основными задачами управления материальными потоками являются:
получение достоверной, полной и своевременной информации о предприятии для принятия управленческих решений в режиме реального времени;
формирование перечней оборудования и материалов для закупки;
проведение тендеров/конкурсов на поставку оборудования и материалов и заключение договора с поставщиком;
рациональное использование денежных средств, снижение складских запасов и расходов на хранение;
оперативный контроль исполнения поставок и изготовления оборудования (инспектирование и экспедирование);
логистика;
поступление материалов и оборудования на склады ОАО «ТАНЕКО»;
передача оборудования в монтаж, выдача материалов подрядчику.
Данные задачи предназначены для решения задач планирования, оптимизации и управления движением материальных потоков. Для их решения прежде всего необходима интеграция всех участников строительства (Заказчик, инвестор, подрядчик) и внедрение единой информационной системы управления в которой участвуют не только заказчик и инвесторы, но и привлеченные подрядчики как строительства так и управления проектом.
Выделим ряд мероприятий:
Внедрение информационной системы управления – позволит снизить издержки преобразования информационного потока.
Описание основных бизнес-процессов – позволит увеличить надежность и точность управленческих задач, повысить согласованность организационных структур.
Усовершенствование методов управления запасами и определения объемов заказываемой партии – позволит снизить складские издержки, снизить объемы запасов не удовлетворяющие текущим потребностям строительства.
Здесь необходимо учитывать, что большинство недостатков и противоречий в практике управления материальными потоками порождено решениями, ориентированными на оптимизацию отдельных мероприятий, но реализация одного из мероприятий (без связи с другим) не дает тех источников эффективности, которые можно получить при комплексном подходе.
Таким образом, только реализация комплекса мероприятий позволит оптимизировать материальные потоки промышленного предприятия.
Оценивая работу производственной системы, перед руководителями формируется сложная «картина», состоящая из множества взаимосвязанных показателей. Ее многоразмерность не позволяет получить объективную общую оценку эффективности предприятия и выбрать адекватные этой оценке решения при управлении потоковыми процессами.
Следовательно, необходимо выбрать ряд показателей, которые наилучшим образом отражают эффективность проведенных мероприятий по оптимизации продвижения материальных потоков предприятия.
Сегодня предприятия должны иметь у себя весь инструментарий для управления ресурсами — необходимое методическое обеспечение и компьютерные программы для формирования всей нормативной базы и управления финансовыми и материальными потоками. В случае необходимости и в связи с изменением спроса на рынках на продукцию, выпускаемую самим предприятием, это позволит быстро отреагировать и обновить ее — сформировать новую нормативную базу и в связи с ней перестроить организацию процессов производства, снабжения, сбыта и т.д.
Цель оптимизации — создание высокоэффективных товаропроводящих систем, способных обеспечить наличие нужного товара, в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве, с минимальными затратами и по приемлемой цене. Эти системы должны иметь высокую способность адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Система электронных закупок охватывает достаточно весомую часть конкурсных процедур и способна принести реальную отдачу.
Президент республики Татарстан, Рустам Минниханов отметил, что и электронная площадка госторгов, и электронное правительство обеспечивают должный уровень открытости и прозрачности власти и бизнеса.
«Мы в республике еще в 2003 году поняли, что открытость и прозрачность закупок может обеспечить только электронная форма торгов, равнодоступных и анонимных. 12 сентября 2004 года распоряжением Кабинета Министров Республики было выпущено распоряжение N1463-р о продукции, которая должна реализовываться только через электронные торги. В 2005 году проведены первые электронные аукционы», 46% контрактов в Татарстане сегодня заключается по итогам электронных торгов.
1 июня 2009 года премьер-министр страны Владимир Путин определил три электронные площадки для опробирования новой версии главы 3.1 Федерального закона N94-ФЗ [2] – Сбербанк, Москву и Татарстан.
«Научить покупателей и продавцов общаться по новым правилам тяжело, но это честные, открытые правила. С региональным бюджетом у нас уже не возникает никаких вопросов, взаимодействие с муниципалитетами также развивается успешно. Что же касается оценки эффективности, любая комиссия может оказаться коррумпированной. Эффективность должна оцениваться обществом: каждый гражданин на своем месте, за своим компьютером оценит, когда посмотрит, например, по какой цене куплено молоко для детского садика, куда ходит его ребенок. Продавцы и покупатели должны быть просто собраны в одном месте, а не заниматься междусобойчиками, когда всем становится заранее ясно, кто и в какой последовательности выиграл. Таких противозаконных сговоров будет с введением электронных процедур все меньше и меньше», — заключил Р. Минниханов.
Результаты работы заключается в следующем:
Обоснованы закономерности стратегического управления развитием электронных закупок, суть которых:
— переход от проектного принципа деятельности к принципу взаимосвязей;
— создание единой системной инфраструктуры взаимодействия, т.е. совмещение в закупках функций эффективности, качества и развития, включая воздействие на поставщика в плане разработки новых решений как условия покупки продукта.
Установлена возможность оптимизации логистической системы предприятия на принципах электронных закупок через поэтапную интеграцию деятельности предприятия (модели – сделки, сотрудничества, стратегического электронного альянса, региональных торговых сетей, глобального электронного рынка).
Разработана концептуальная схема исчисления степени интенсивности связи между реализацией программы развития качества и стратегическими целями предприятия (рост относительной рыночной стоимости предприятия или стратегической бизнес – единицы, объема продаж, доли на целевом рынке).
Определены в процессе анализа электронных закупок связи между качественными признаками в виде коэффициентов связи и сопряженности на основе четырехпольной таблицы, т.е. исчисления корреляции между формой и качеством закупок.
Практическая значимостьрезультатов исследования определяется тем, что содержащиеся в ней методические положения и рекомендации по проблемам электронных закупок доведены до конкретных предложений по использованию коммерческого и стратегического потенциала российскими предприятиями с целью повышения их конкурентоспособности.



Список использованных источников
Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч. 1-2.
Федеральный закон N94-ФЗ глава 3.1
Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ под ред. П.П. Табарчука. – СПб.: Химиздат, 2005. – с.117-119.
Аникин Б.А. Практикум по логистике. Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2007. с. 151-157.
Альбеков А.У. Логистика коммерции: Учебник для вузов / А.У. Альбеков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с. 512.
Альбеков А.У. Федько, В.П. Митько О.А. Логистика коммерции. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – с. 24-25.
База знаний компании в области логистики и управления цепями поставок. Журнал «Логистика и управление цепями поставок», 2006 № 4 – с.7.
Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2006, - с. 129 – 132.
Брагин Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация/ Л.А. Брагин, Т.П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2007. – с 560.
Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных заведений. – М.: Дашков и К, 2006. – с. 212-216.
Горбунов-Посадов М.М. Электронные государственные закупки в России.// Информационные технологии и вычислительные системы. – 2007. № 1-2 – с. 128-144.
Горбунов-Посадов М.М., Ермаков А.В., Корягин Д.А. Полилова Т.А. Предпосылки развертывания электронных торгов для государственных нужд. — М.: Препринт ИПМ им.М.В. Келдыша РАН, 2007, № 38. – с. 16 .
Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли/ Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008. – с. 448 – 449.
Инвестировать в стратегические альянсы. Журнал «Инвестиции в России», 2006, № 9. – с. 17.
Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности/ С.А. Каплина. – М.: ЮНИТИ, 2005. – с. 397 – 398.
Кузнецов К.В. Настольная книга поставщика и закупщика: торги, конкурсы, тендеры. – М.: Альпина Паблишер, 2006. – с.127-132.
Лайсонс К. Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. М.: ИНФРФ-М, 2005. – c. 27 – 29.
Логистика: Учебник. / Под ред. Аникина Б.А. – М.: ИНФРА-М, 2006. – с. 171-172.
Логистика и управление розничными продажами/ под ред. Дж.Ферни и Ли Спаркса. – Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2007 – с. 24.
Мате Э. Тиксье Д. Логистика. – СПб.: Нева; – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2005. – с. 116-118.
Миротин Л.Б. Тышбаев, Ы.Э. Логистика для предпринимателя. – М.: ИНФРА-М, 2006. – с. 269.
Михайлова О.И. Введение в логистику. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2006. – с. 91-92.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Неруш, Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007. – с. 227-229.
Неруш, Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – с. 243 – 252.
Оптимизация снабжения предприятия на основе электронных закупок. Журнал «Вестник государственного университета управления», № 5, 2006. – с. 17.
Оптимизация планирования закупок товаров при ограниченном бюджете. Журнал «Логистика и управление цепями поставок», 2006.№ 4 –41-50
Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий/ под ред. С.Е. Каменицера, Ф.Ф. Русинова, — М: “Высшая школа”, 2005. – с.12.
Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник/ О.В. Памбухчиянц. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006. – с. 448 – 450.
Панкратов Ф.Г. и др. Организация и технология торговых процессов / Панкратов Ф.Г. – М., 2007. – с. 541.
Плюсы и минусы виртуальной торговли. Журнал «Современные аспекты экономики».2006. № 13 – с.6-11.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность/ Ф.П. Половцева. – М.: ИНФРА-М, 2007. – с. 248 – 249.
Проблемы управления и моделирования в сложных системах: Труды V Международной конференции/ под ред. академика В.П. Мясникова, академика Н.А. Кузнецова, профессора В.А. Виттаха. — Самара: Самарский научный центр РАН, 2007.
Современный экономический словарь/ под ред. Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовского, Е.Б.Стародубцевой.- М.: ИНФРА-М-2007.
Степанов В.И. Рационализация организационной структуры службы логистики на фирме/ В.И. Степанов, В.И. Строяковский // Современная торговля. – 2006. — №6. – с. 5-11.
Сущность и задачи закупочной логистики. Журнал «Справочник экономиста», №12 2007. – с. 9 – 15.
Табурчак П.П. Маматказин А.Р. Будыхо В.М. и др. Организация производства: учеб. пособие для вузов/Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина В.М. Будыхо. – СПб: Химиздат, 2007. – с. 189 – 203.
Чудаков Ф.Д. Логистика: Учебник / Чудаков Ф.Д. М.: Издательство РДЛ, 2006. – с. 380.
Управление производством/ под ред. Н.А. Соломатина./ М.: Инфра-М, 2008, — с. 59 – 61.
Управление цепями поставок. Журнал «Логистика и управление цепями поставок», 2006 № 5 – с. 6 – 12.
Хазанович Э.С. Управление материальными ресурсами: Учебник/ Э. С. Хазанович, В.Н. Шестаков. – М.: Экономика, 2006. – с. 151 – 157.
Приложение А
Календарный график «Primavera»



Приложение Б.
Склады в каналах логистики
/>



Приложение В
Акт входного контроля
Председатель комиссии:
Начальник ОМТС
Гиззатуллин А.М.
Члены комиссии:
инженер ОКО
Тюрина Н.Л.


механик цеха №1
Франюк И.В.


ОТНО


Хорошилов С.В


ОГМ


Лукманов Р.Р.


заведующий складом № 1
Панина Н.П.
произвели входной контроль по качеству и кол-ву следующей продукции:
Товар поставлен :
а)Поставщик: ЗАО «Регионнефтегаз»


б)Договор № 13/13.2-06/10 от 16.01.2010г.


в) С/ф № 7
от 15.02.10г.




г)Накладная № 7 от 15.02.10г.
Наименование товара
Ед. изм.
Кол-во
Группа ТМЦ
Сумма, в руб., без НДС
карт ск.уч.
Тройники равнопрох/ сварные при коэф.усл.работы 0,75 ТС 820х10, ст.10х17н15м2т ГОСТ 5632-72 Трасч.=430С
шт.
2
товар
1 519 940,00
Тройники переход при коэф.усл.работы 0,75
ТС 820х10-325х8 ст.10х17н15м2т ГОСТ 5632-72 Трасч.=430С
шт.
2
товар
476 533,60
Упаковка, маркировка
---
---
Включено
Поставка в г. Нижнекамск (на условиях склад Покупателя), разгрузка не включена
---
---
Включено
Документация на русском языке
---
---
Включено
Сертификация по ГОСТУ-РФ
---
---
Включено
Разрешение на применение РОСТЕХНАДЗОРА РФ
---
---
Включено
Итого без НДС:
4 503 825,60    продолжение
--PAGE_BREAK--
Всего с НДС:
5 314 514,21












Товар принят в склад № 1,
Дата прихода:.
15 февраля 2009 г
Обнаруженные замечания по результатам проведения входного контроля товара в табл. 2
По количеству товара




— замечаний нет
По комплектности каждой единицы товара


— замечаний нет
По качеству поступившей сопровод. техн. документации:
— замечаний нет




Наименование документа
Регистрац. номер
Состояние документа
Сертификат качества (2 штук)
удов.
По качеству товара


Замечания. Должно быть согласно требований НТД (№ НТД, страница, номер пункта, описание требований НТД и т.п.)
Фактическое состояние качества соответствии чертежам КМД и сопроводительным документации
Замечаний нет
–
Начальник ОМТС
Гиззатуллин А.М.
инженер ОКО
Тюрина Н.Л.
механик цеха №1
Франюк И.В.
ОТНО
Хорошилов С.В
ОГМ
Лукманов Р.Р.
заведующий складом № 1
Панина Н.П.



Приложение Г
Организационные формы российского электронного рынка
Организационные формы российского электронного рынка


Лидеры среди соответствующих групп
Компании – операторы системы электронных торгов (госсектор):
ЗАО «Амбит-Сервис» (www.goszakaznso.ru), ООО «Поволжский центр качества-Р» (www.agzrt.ru), ОГУ «Белгородский информационный фонд» (www.etrade. bel.ru)
Компании-операторы системы электронных торгов (корпоративный сектор):
ООО «Инжиниринговая компания «Центр реновации и энергетики» (www. b2b-energo.ru), ЗАО «Амбит-Сервис» (www.goszakaz.com), ЗАО «Тендер Ком» (www.usetender.com)
Отраслевые информационно-торговые системы (электронные торговые площадки):
В2В – NPK (www.b2b-npk.ru), TatCenter.ru (Деловой центр республики Татарстан (www.tatcenter.ru), Инмарсис (Индустриальная маркетинговая система (www.inmarsys.ru), eMatrix (Информационная торговая система рынка высоких технологий) (www.ematrix.ru), Электронная торговая площадка (ЭТП) ОАО «Северсталь» (http://tirg.severstal.ru)
Межотраслевые информационно-торговые системы (электронные торговые площадки):
Trade.su (www.trade.su), ITENDERS.RU (www.itenders.ru), Use Tender.com (Система электронных закупок) (www.usetender.com)
В2В информационно-аналитические порталы:
WWW PRICE RU (www.price.ru), RUS ENEREGY.com (www.rusenegy.com), PolyPipe (полимерная торговая площадка) (www.polypipe.ru), NGE.ru (Торговая площадка по нефтепродуктам в России и СНГ) (www.nge.ru), Ваш Дом.ру (Интернет-портал “все для строительства и ремонта”) (www.vashdom.ru)
Официальные сайты федеральных органов власти, субъектов РФ и муниципальных образований:
Государственные и муниципальные закупки в Республике Татарстан (Агентство по госзаказу Республики Татарстан) (www.agzrt.ru), Государственный заказ Санкт-Петербурга (Комитет экономического развития промышленной политики и торговли Санкт-Петербурга) (www.gz-spb.ru), Сайт Комитета города Москвы по организации и проведению конкурсов и аукционов (Комитет города Москвы по организации и проведению конкурсов и аукционов) (www.tender.mos.ru)
Удостоверяющие центры
ЗАО “Удостоверяющий Центр” (г. Санкт-Петербург) (www.nwudc.ru), ЗАО «Удостоверяющий центр» ekey.ru (www.ekey.ru), ОАО “Мосжилрегистрация” (www.mgr.ru)



Приложение Д
Инструменты оптимизации логистической системы на основе электронных технологий Ссылки (links):
www.tender.mos.ru/www.nwudc.ru/www.ekey.ru/www.mgr.ru/