Структура управления

Московская Финансово-
Юридическая Академия
 
                                        РЕФЕРАТ
           По предмету: Основы теории управления и структура
производственных систем
                                Натему: Структура управления
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                 Выполнена студенткой
                                                                 Группы М 31 з
                                                                 Кукиль Н.Э.
                                                                  Проверил:
                                                                 Ляменков Виктор
                                                                 Николаевич

                          
                                                                  
                                                                  
                                     Содержание:
 
           I. Организационные структуры управления .............  3
               1.  Понятие и принципы построения управленческих
                                                   структур ....................................  3
               2.  Типы структур управления организацией .....  7
               3.  Виды бюрократических структур управления
                                            организацией ..................................   10
               4.  Виды органических структур управления
                                             организацией .................................   12
               5.  Тенденции эволюции организационных
                                                   структур ..................................    16
                    Приложение № 1  ..................................................    17
                    Приложение № 2...................................................     18
                Список используемой литературы.......................     19

I. Организацияструктуры управления
 
1. Понятие и принципыпостроения
управленческих структур

      «Структура управленияорганизацией», или «организационная структура управления» (ОСУ)- одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями,процессом управления, работой менеджеров и распределением между нимиполномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс(движение потоков информации и принятие управленческих решений), в которомучаствуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построеннымдля того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно икачественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяютпринципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов,изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
       Под структуройуправления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанныхэлементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единогоцелого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческойдеятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления посоответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач идостижение намеченных целей. С этих позиций структура управленияпредставляется в виде системы оптимального распределения функциональныхобязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия междувходящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
      Ключевымипонятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни иполномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники(руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппаратауправления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющихопределенные функциональные обязанности. Есть два направления специализацииэлементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделенийорганизации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя изхарактера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы,занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление,контролирующие все процессы в организации.
      Отношения междуэлементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характерсогласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения.Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления,то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которыхпреследуются свои цели.
      Придвухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководствоорганизацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящиеработой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется такназываемый средний слой, который в свою очередь может состоять из несколькихуровней.
      В структуреуправления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первыесуть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений идвижения информации между так называемыми линейными руководителями, то естьлицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциямименеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейныхруководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций иподразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнениядругими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персоналаограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, ноне приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если томуили иному работнику управленческого аппарата предоставляется право приниматьрешения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, онполучает так называемые функциональные полномочия.
       Между всеминазванными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношениявзаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов иуровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызываютнеобходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организациипринято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга(функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ наследующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будетнепосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будутдоводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будетпредставлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники новогоотдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом идругими отделами?
      Увеличениеколичества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному ростучисла и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческихрешений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, чтов современных условиях тождественно ухудшению качества функционированияменеджмента организации.
       К структуреуправления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое дляменеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ,разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов вдореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированыследующим образом.
      1.Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачиорганизации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
      2. Следуетпредусматривать оптимальное разделение труда между органами управления иотдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальнуюнагрузку, а также надлежащую специализацию.
      3. Формированиеструктуры управления надлежит связывать с определением полномочий иответственности каждого работника и органа управления, с установлением системывертикальных и горизонтальных связей между ними.
      4. Междуфункциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью сдругой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит кдисфункции системы управления в целом.
      5.Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурнойсреде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительноуровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности,степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления,успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируютжелаемого результата.
     Реализация этихпринципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структурыуправления множества различных  факторов воздействия на ОСУ.
     Главный фактор,«задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — самаорганизация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большоеразнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественностьподходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны ворганизациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых,находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровеньразделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структурауправления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужнанебольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в рукаходного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), гдесоответственно нет необходимости проектировать формальные структурныепараметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ,развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например,по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.),слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальнойструктуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия иуровни, становится императивом.
      Важно обратитьвнимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного циклаорганизации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты,решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарожденияорганизации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадиироста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелостив структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. Настадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческойструктуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменениипроизводства. Наконец, на стадии прекращения существования организацииструктура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), илипроисходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает илиприсоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к тойфазе жизненного цикла, в которой она находится).
       Наформирование структуры управления оказывают влияние изменения организационныхформ, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в составкакого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходитперераспределение управленческих функций (часть функций, естественно,централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, дажеесли предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частьюсетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанныхпредприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), емуприходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано снеобходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджментадругих компаний, входящих в сеть.
       Важный факторформирования управленческих структур — уровень развития на предприятииинформационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронногоинтеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров приодновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем инизовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненныхзвеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельныхсотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может бытьрасширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управленияна предприятии.
       В этомконтексте стоит отметить, что современное развитие информационных системприводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературеполучили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимаютсовокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий,являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесноевзаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаютсяблагодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, котораяпронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы междувходящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая изних может рассматриваться представителем компании в целом.
2. Типы структур управления организацией
 
      В современнойтеории менеджмента выделяются два типа управления организациями:бюрократический и органический. Они построены на принципиально различныхоснованиях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы ихрационального использования и перспективы дальнейшего развития.
     Историческипервым сформировался бюрократический тип. Соответствующуюконцепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетиянемецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональнойбюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системыкоммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений напроизводстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об«организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как клюдям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевыеконцептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1)четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированныхспециалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровеньподчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм,обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальнымилицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии сквалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
      Главные понятиябюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность ииерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключениесмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержаниеуправленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, ане людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе(что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявлениясубъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличиебюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, гдеглавная роль отводилась партнерству и мастерству.
     Бюрократическиеструктуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупныхорганизациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу большихколлективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяютмобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решениисложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущинедостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задачэкономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический типструктуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых используеттолько ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется похарактеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии итактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальныеуровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений,теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня какважнейший фактор эффективного управления).
      Еще один изъянструктур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессомизменений, направленных на совершенствование работы. Функциональнаяспециализация элементов структуры приводит к тому, что их развитиехарактеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникаютпротиворечия между отдельными частями структуры, несогласованностью в ихдействиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
      Второйупомянутый — органический — тип структур управления имеетсравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации,модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающиенеобходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подходотвергает представление об эффективности организации как«организованной» и работающей с четкостью часового механизма;напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения,обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальнойдействительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенновырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чемпланирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чемограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые;которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения ипротиворечия, а не веру. 
      В исходномопределении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальныеотличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость,меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базыгрупповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволилисущественно дополнить перечень свойств, характеризующих органический типструктуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаютсяна основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждениипроблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа наединую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главныеинтегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых,творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностьюкаждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в видепринципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудникамиобусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых,имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивныхизменений.
      Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношенийвнутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда,повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительныеразличия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.
       Реальныйпереход к органическому типу структуры управления требует серьезнойподготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширениюучастия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышенияуровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируютфункциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикальнопересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними всоюзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
      Необходимоотметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальнойфазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногиеорганизации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольноширокое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятсяприспособится к динамично меняющейся среде.

3. Виды бюрократических структур управления
организацией
 
     Бюрократический тип структуруправления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональнаяорганизация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.
      Основулинейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принциппостроения и специализация управленческого персонала по функциональнымподсистемам организации (приложение № 2).
      По каждойподсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»),пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службыаппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию имисвоих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, — показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительноститруда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб,осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, кактекучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и системаматериального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высокихпоказателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации вцелом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той илииной мере работают на его достижение.
      Многолетнийопыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что онинаиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множестворутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильностиуправленческих задач и функций: посредством жесткой системы связейобеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то жевремя выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередьотмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействиемнаучно-технического и технологического прогресса; закостенелость системыотношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строгоследовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информациииз-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);замедление прогресса управленческих решений.
       Аналогичныехарактеристики имеет и так называемая линейно-штабная структурауправления, тоже построенная по принципу функционального разделенияуправленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главнаязадача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональныхслужб и направлять их в русло общих интересов организации.
       Еще однойразновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежнойлитературе получила название дивизиональной. Формирование этоговида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения»гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость иприспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании началивыделять из своего состава производственные отделения с предоставлением имопределенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Приэтом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведениицентрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развитияорганизации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований иразработок.
       В СССРвведение этого типа структуры управления сопрягалось с формированиемобъединений. В их состав включались различные предприятия и организации,которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениямистроилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составныхчастей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие вуровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление былополностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (илиспециально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры,особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическуюсамостоятельность.
      Ключевымифигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся неруководители функциональных подсистем, а управляющие производственнымиотделениями. Структурирование организации по отделениям производится, какправило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции илипредоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иныегруппы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемымтерриториям (территориальная или региональная специализация). Такой подходобеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряяреакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (приложение №3).
      Мироваяпрактика показала: с введением дивизиональных принципов структура управленияорганизацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной,но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль.В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления,который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В тоже время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность,начинают работать как «центры прибыли», активно использующиепредоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
      И все же вцелом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счетпромежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работыразличных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях вконечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
     Аналогичные впринципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшиетакой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построенияуправления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений,удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации.Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва вобласти научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями ивходящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего навыполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, втом числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на нихне хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в ихпостановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогамтекущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательносказалось на производительности труда и эффективности работы объединений.Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичнымизменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.
 
4. Виды органических структур управления
организацией
 
     Разновидностями структур этого типаявляются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
      Проектныеструктуры формируются при разработке организацией проектов,охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например,модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительствосложных объектов). Управление проектом включает определение его целей,формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ,координацию действий исполнителей.
     Одна из формпроектного управления — создание специального подразделения — проектной команды(группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени,необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаютсяразличные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проектанаделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающимиответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ,расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработатьконцепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четконаметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. Позавершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новуюпроектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. Приконтрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
      Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты иэкономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатыватьнесколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этомвозникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов)между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелоеуправление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли,которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблемкоординации в организациях создаются штабные органы управления из руководителейпроектов или используются матричные структуры.
       Матричнаяструктура управления может быть охарактеризована как«решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителюфункционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсыруководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителювременной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несетответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организациируководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членамипроектной группы и с другими работниками функциональных подразделений,подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причемсохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб). 
       Переход кматричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причемуспех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководителипроектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступитьв проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур ворганизациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотясистема двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызываетнемало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
      В нашей странепроектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когданаряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения междуподразделениями предприятий и объединений с целью повышения ихзаинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкиеоргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменениядействующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, невводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скороконсервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремлениеработников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализесущности еще одной разновидности органического типа структур, получившейназвание бригадной, или командной.
       Основу бригаднойструктуры управления составляет групповая форма организации труда ипроизводства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, тольков 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полномиспользовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлениемпродукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышениетребований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасыватьсо счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход былнайден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад),специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностьюответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостоялиосновам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся кследующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих,специалистов и управленцев;              б) предоставление ей правсамостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, втом числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо длярешения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция ктрадиционному обособлению производственных, инженерно-технических,экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у нихсобственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связейбюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) нагибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
       Формированиебригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касаетсяраспределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригадувозглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяетсяконцепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь,взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей,активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носитхарактер квалифицированных консультаций и опирается на достижение групповогосогласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих:предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способнымобеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадойзаданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качествоработы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контролеизвне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда,стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество изаинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты трудапредусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого членабригады и общими результатами.
       Есть еще одно важноеусловие эффективности бригадной структуры управления — отказ от принциповрациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Этостановится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты,знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительныхруководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательныеаналитические и контролирующие службы.
       Теоретическибригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать ввиде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаютсябригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решенияпроблем.
       Практическитакую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычнойуправляемости. В качестве примера можно привести компанию «Боинг»,которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании новогопассажирского реактивного самолета «Б-77». Специалисты технического,производственного и финансового профилей были распределены помногофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самуюверхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которыхзакреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всемивместе — за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровнепирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которыхотвечает за решение технических проблем, другой — за производственные вопросы.Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихсяразработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональныерабочие группы включают от 5 до 15 человек — специалистов и исполнителейразного профиля. Такая организация позволила более эффективно использоватьзнания и умения работающих и существенно сократить время на согласованиеинженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительноститруда.
      Одна изпроблем, которая возникает при бригадной структуре, — горизонтальнаякоординация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этойцелью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционныхбригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.
      Аналогичныеэксперименты с введением тех или иных видов органических структур управленияпроводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУв АО «Кировский завод», где в 1992г. были сформулированы 27структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетныхединиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексовувеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой ислаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями вросте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.
 
5. Тенденции эволюции организационных структур
 
     В заключении важно подчеркнуть, чтоэкспериментирование с разработкой и введением новых структур управления сталохарактерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередкоиспользуются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур,приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Новсе же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структурастановится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этомназываются следующие десять требований и характеристик формирования эффективныхструктур управления:               1) сокращение размеров подразделений иукомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числауровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структурыуправления;       4) ориентация текущей работы, в том числе графиков ипроцедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектациипродукции;      6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8)гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкиезатраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи спотребителем.
       Можно несомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большимразнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностямконкретной организации.

Приложение № 1
                Сравнительные характеристики типовструктур
                                              управления
 
                                                 
Бюрократический тип
Органический тип Четко определенная иерархия
Постоянные изменения лидеров (групповых  или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем                                                                                                                                           
  Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и   согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во        
                      взаимоотношениях Возможность  самовыражения,                                                                            саморазвития Жесткое разделение трудовых функций
  Временное закрепление работы за 
  интегрированными проектными
  группами

Приложение: №2
Линейно-функциональная структура управления
организациейСовет директоров Президент
ФункциональныеотделыКадры (персонал) Финансы Производство Маркетинг НИОКР

 
Список используемой литературы:
 
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функцийи экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий приформах хозяйствования». Учебное пособие. — М.: ГАУ, 1993г.
2. Практический менеджмент. Методы иприемы деятельности руководителя/Авт.-сост. Н.Я. Сацков. – Д.: Сталкер, 1998
3. Райсс М. «Оптимальная сложностьуправленческих структур»// Проблемы теории и практики управления. — 1999.- №5
4. Как делать бизнес в Европе: Вступит.Слово Ю.В. Пискулова. – М.: «За экономическую грамотность», 1991