--PAGE_BREAK--2.) Основные направления кадровой работы руководителя
Основные кадровые функции руководителя принято выделять и упорядочивать на основе «хронологического критерия», т.е. времени их возникновения в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления управления трудовыми ресурсами:
1. Формирование кадровой политикиорганизации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке внешней среды организации (прежде всего — наличного состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации. Здесь определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Решается вопрос о создании подразделений, на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти стратегические задачи являются, как правило, либо личной прерогативой руководителя организации, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в теории управления существует понятие кадровой ответственности, что подразумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.
2. Кадровое планирование(планирование ресурсов) включает три основных этапа:
1. оценка наличных кадровых ресурсов. На этом этапедается оценка существующей системы персонала, его количественной обоснованности (дифференцированно по видам работ и подразделениям), его качественных — квалификационных характеристик. Выявляются «кадровые дефициты» — те слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава.
2. оценка будущих кадровых потребностей.На этом этапе делается прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации.
3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Здесь,исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей, разрабатывается программа, а часто — и конкретный график мероприятий по привлечению, набору и подготовке кадров, требующихся для реализации целей организации.
3. Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналуосуществляется в двух планах:
Ø она является неотъемлемой частью второй фазы планирования ресурсов: прогноз требующихся кадров означает не только определение количественного состава персонала организации, но и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным — основным сферам деятельности организации, по основным видам работ;
Ø эти требования рассматриваются в дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации.
4. Набор персонала(в отличие от отбора) еще не решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследует несколько иную цель — создание так называемого резерва кандидатов, формирование потенциального персонала[1]. Это — все те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в той или иной организации. Формирование резерва — исключительно важная задача и она решается многими путями, включая и наиболее общие — например, создание позитивного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа является стратегически важной и должна составлять предмет постоянного внимания руководителя.
5. Отбор персоналаосуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор должен носить комплексный характер и включать мероприятия как организационного, так и психологического плана. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном, юридическом и пр. соответствии кандидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности[2] кандидатов в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности должны быть разработаны их психограммы. Психограмма — это система требований, которые профессия предъявляет к основным психологическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется как комплексный критерий профессионального отбора кандидатов.
При проведении профотбора достаточно широко используется метод тестов, а также иные психологические методы отбора. Применяется метод собеседования, дополняющий данные психологического обследования информацией об общей направленности личности, уровне ее профессиональной и личностной зрелости, культурно-образовательном уровне, о ее личных и профессиональных планах. Используется метод сочинений о том, как кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их жизненными ценностями и планами. Посредством предварительного «культурного отсева» может исключаться значительная часть первоначальных кандидатов до 90%. Прошедшие этот отсев кандидаты получают явные приоритеты: с ними проводится собеседование — обычно на высшем уровне, т.е. с непосредственным участием руководителя организации. Поэтому техника «личного собеседования по найму» должна являться частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение ею крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.
6. Определение системы заработной платы, льгот, а также стимулирования в целом. Задача данного этапа состоит в том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уже отобранный персонал на выполнение предписываемых работ. Основными задачами данного этапа являются: определение наиболее адекватной характеру каждой конкретной деятельности системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, перспектив роста и т.д.); установление наиболее действенной системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование самого содержания труда с целью придания ему функции мотиватора.
В связи с повышением культурно-образовательного уровня персонала, возрастанием меры «личностной сложности» работников, все острее проявляется следующая психологическая проблема: из-за больших индивидуальных различий работников (различий в запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традиционная система льгот часто уже не срабатывает. В связи с этим был предложен новый принциппредоставления льгот, который обозначается как «система вознаграждения по принципу самообслуживания» — работнику разрешается и даже предписывается самомувыбирать в установленных пределах ту совокупность льгот, которая лично его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль при этом выполняют уже не только сами льготы, но и «ощущение свободы» в их выборе.
7. Этап адаптациипредполагает осуществление кадровой работы и ее координацию руководителем в двух основных направлениях:
Ø организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Зачастую исходный профессиональный уровень новичка не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации. Это несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Поэтому закономерно то большое внимание, которое уделяется в эффективных организациях «профессиональной доводке» новичков (в том числе и лично со стороны руководителя). Такая «доводка» осуществляется в разных формах: «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др.
Ø организация социальной адаптации. Вхождение в организацию — это не только «новая работа», но и «новая социальная микросреда» с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом. Социальная адаптация оказывается обычно и более сложной, и более значимой в общей структуре адаптационного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации могут быть эффективно скорректированы специальными мероприятиями, то сложности социальной адаптации значительно труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении адаптации состоит в разработке и постоянной координации системы профессиональной и социальной адаптации. Практика управления показывает, ничто так не содействует адаптации как личное внимание руководителя к новичку.
8. Подбор и расстановка кадров.Выявляющиеся после завершения этапа адаптации различия в профессиональной компетентности и личностных качествах работников делают необходимой следующее направление кадровой работы. Это — оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий.
«Сердцевиной» кадровой работы руководителя как раз и выступает оптимальное распределение работников по видам и сферам труда на основе их профессионально-личностных характеристик. Исследования показывают до 40% всего времени руководителя, связанного с реализацией кадровых функций, посвящено именно этому направлению. В особой мере это относится к подбору и расстановке управленческих кадров среднего и высшего звена. «Цена ошибки» несоизмеримо выше при выборе руководителя, а не исполнителя. Специфика этого вида кадровой работы в значительной мере зависит от уровня руководителя. По отношению к руководителям низшего и среднего звена подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахождение и определение исполнителей, их распределение по участкам работ. По отношению к руководителям высшего звена это утверждение еще более справедливо, но с уточнением: речь должна идти о поиске и найме не исполнителей, а руководителей промежуточных звеньев управления.
9. Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Это направление кадровой работы — очень большая и самостоятельная, специализированная область, объем которой выходит за пределы характеристики управленческой деятельности. Сущность этого направления заключается в следующем: «остановиться — значит отстать», «чтобы выжить, нужно развиваться». Это относится ко всем аспектам организационного функционирования, но, прежде всего — к кадрам. Поэтому подготовка и переподготовка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания, а как специальная и разветвленная система, встроенная в организацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя является создание именно такой системы, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в свою очередь от следующих ключевых моментов:
1. создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности. Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;
2.обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;
3.прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста). Очень важно чтобы эти результаты были «видны со стороны» всеми другими, являясь для них примером и стимулом роста профессиональной компетентности.
В связи с быстрыми изменениями на рынке труда и внутриорганизационными изменениями, сегодня остро стоит проблема профессиональной переподготовки. Если раньше в организациях функционировали лишь специализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в организации переподготовки, переквалификации работников. Это тем более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается понятием «внутриорганизационного найма»).
10. Оценка персоналавключает два основных направления:
Ø оценка результатов работы со стороны администрации (и лично руководителя). При этом руководитель реализует свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала является тем самым одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем. Однако оценка работ служит и другим целям — административной, информационной и мотивационной. Административная роль оценки состоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с повышением или понижением по службе, с прекращением существующего или заключением нового контракта. Информационная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работнику обратную связь относительно результатов его труда. Мотивационная роль состоит в том, что оценка представляет собой важное стимулирующее средство труда.
Ø оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации. На ее результатах в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров.
Т.о. оценка персонала является основой для решения вопросов, связанных со служебным повышением или понижением по службе, с увольнением или переводом работников. Существует еще один аспект кадровой работы, также связанный с оценкой. Это — активное влияниеруководителя на профессиональный рост сотрудников. Оно обозначается понятием «управления карьерой». Кадровая работа в идеале не должна носить лишь констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогностичной, т.е. определять основные перспективы и этапы, направления и формы должностного и профессионального роста для основных профессий в организации. Это тем более важно, что именно перспективность работы, четкость и ясность осознания этих перспектив работником является одним из главных мотиваторов труда (и наоборот).
продолжение
--PAGE_BREAK--