Финансовый бюджет, особенности его составления и исполнения

Федеральное агентство по образованию
Байкальский государственный университет экономики иправа
Финансово-экономический факультет
Кафедра финансов
Специальность Финансы и кредит
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Финансы предприятия»
Тема: Финансовыйбюджет, особенности
его составленияи исполнения
Выполнил: Тютрин А.
Руководитель:
Иркутск 2007
Содержание
Стр.
Введение ………………………………………………………………...
3
1. Логика построения и исполнения финансового бюджета…………
5
2. Финансовое планирование в системе бюджетирования…………..
10
3. Краткий пример расчета финансового бюджета и его особенности………………………………….……………………….....
20
Заключение ……………………………………………………………..
25
Список использованной литературы ………………………………….
27
Приложение 1 …………………………………………………………..
29
Приложение 2 …………………………………………………………..
37
ВВЕДЕНИЕ
Выбор темы «Финансовыйбюджет, особенности его составления и исполнения» обусловливается мной тем, чтофинансовый бюджет является главной частью основного бюджета, и играет важнуюроль в  планировании и прогнозированиифинансового плана любого предприятия. Цель данной курсовой работы являетсяраскрытие темы: Финансовый бюджет, особенности его составления и исполнения. Логикапостроения и исполнения финансового бюджета описывается в первой части курсовойработы, финансовое планирование в системе бюджетирования и теоретическая частьво второй части работы, пример расчета финансового бюджета и его особенности втретей части работы, а также самостоятельная работа по составлению генеральногобюджета торгового предприятия в Приложении 1 [1, с. 60].
Процесс управления чем быто ни было эффективен тогда и только тогда, когда полностью реализован циклуправления: поставлена цель; составлены планы по ее достижению; планы так илииначе выполнены; в ходе выполнения они контролировались с тем, чтобы непроизошло случайных отклонений; фактически произошедшие отклоненияпроанализированы на предмет того, как они влияют на цель, и того, какие причиныих вызвали [10]; по результатам анализа сформировано необходимое управленческоевоздействие и скорректированы последующие планы.
Бюджетная модель компаниизависит от ряда факторов. Во-первых, важны отраслевое направление и специфика,характерные для определенного вида деятельности. Во-вторых, при построениибюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие в компании.И в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к управлению специалистов,занимающихся разработкой процесса бюджетирования…
Система бюджетной отчетностипозволяет еще на стадии планирования видеть отклонения от целевых финансовыхпоказателей на всех уровнях [8], возвращая фактические значения рядапоказателей система сбалансированных показателей в различных разрезах:
·       финансовой(ЦФО, бюджеты, статьи и т. д.) аналитики;
·       дополнительнойуправленческой аналитики (контрагент, номенклатура и т. д.);
·       всводном (консолидированном) виде через специальные форматы — ОПУ, отчет о ДДС,баланс;
·       дополнительнообеспечиваются информацией необходимые виды анализа (структурный, факторный,коэффициентный и т. д.) в случае использования соответствующих показателей всистема сбалансированных показателей.
Существует многоразновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размераорганизации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
В частности, финансовыйбюджет состоит из:
·       бюджетфинансовой деятельности
·       бюджеткредитов и займов
·       бюджетдвижения собственного капитала
·       бюджетдвижения собственных акций
·       бюджетвыданных займов
·       бюджеткраткосрочных финансовых вложений
1. логикапостроения и исполнения финансового
бюджета
Рассмотрим одну из схемсоставления основного бюджета – плана, координирующего блоки отдельных бюджетов(рис.1) [14, с. 73].  Условно схему можноразделить на две части: первая основана на элементах оперативногобюджетирования, которые сводятся к проектному отчету о финансовых результатах;вторая часть – это финансовый бюджет, включающий планы получения ираспределения денежных средств, в итоге расчетов составляется проектный баланс(Приложение 1). Первым шагом в разработке основного бюджета является сбор иподготовка основных данных по предприятию. Далее для обработки собранных данныхнеобходимо формализовать мастер-бюджет. По сути, мастер-бюджет – это подготовкаплановых таблиц и необходимых финансовых показателей. В зависимости отспецифики производства форма,  вид,количество таблиц и показателей при расчетах могут различаться средиорганизаций, но, в общем, суть бюджетов схожа. Основой составления бюджетапродаж или выручки является прогнозирование объема продаж. Термин«прогнозирование» отличают от термина «планирование» потому, чтопрогнозирование – это, прежде всего предсказание, оценка данных, которые станутплановыми только в том, случае если большинством специалистов будет признанавысокая вероятность воплощения их в реальность.
Главной частью основногобюджета является финансовый бюджет, включающий в себя проект баланса, бюджетденежных средств, бюджет капитала.
Бюджет денежных средств –таблица ожидаемых поступлений и платежей (Приложение 2), включает в себя такиеразделы: начальный остаток денежных средств и поступления, планируемые платежи,дополнительные финансовые потребности, остаток денежных средств на конецпериода [8, c. 185].
На некоторых предприятияхвесь процесс бюджетирования ограничивается только составлением бюджета денежныхсредств как одного из различного вида плановых документов не составляющих собойединую систему. Такое положение дел не позволяет руководству увидеть скрытыерезервы в производстве, вовремя обнаружить дефицит средств или запасов и  ликвидировать его.
Отсутствие системности вметодах управления может привести всю работу предприятия к неудаче. Но помимонеобходимости в общем, управлении использовать всю систему бюджетов, хотелосьбы дополнить финансовую составляющую планирования бюджетом денежного потока. Вуправлении движением денежных потоков на предприятии бюджетирование являетсянезаменимым методом количественного выражения планирования, инструментомкоординации и возможностью контроля за ситуацией при столь быстро меняющихсявнешних факторах.
В рамках финансовогобюджета рекомендуется дополнительно составлять бюджет денежного потока с цельюболее детального планирования денежных средств, оптимальной координации всехсобытий  и повышения гибкости,приспособляемости к изменяющимся внешним условиям.
Процесс формированиябюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджетаопределяется производственная программа предприятия, а также потребность впроизводственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываютсязатраты на содержание обслуживающих подразделений [14]. На следующем этапеформируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок идругие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данныхоперационного бюджета создается финансовый бюджет, который, как показано нарисунке 1 состоит из:
·       Бюджетакапитала;
·       Бюджетаденежных средств (Приложение 2);
·       Прогнозногобаланса.
 

Рис.1: Основной бюджет

Бюджет денежного потокалучше всего составлять с разбивкой на самые малые временные интервалы исходя изспецифики и потребностей предприятия (вплоть до дневного бюджета). Всепоступления и расходы денежных средств делятся исходя из трех видовдеятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Денежный поток пооперационной (текущей, основной) деятельности характеризуется денежнымивыплатами поставщикам и подрядчикам за поставленные материала, выполненныеработы, предоставленные услуги; заработной платы основному, обслуживающему  и управляющему персоналу, налоговых платежейпредприятия в бюджеты всех уровней, отчислений во внебюджетные фонды; другимивыплатами, связанными с осуществлением операционного процесса. Поступления, врамках этого вида денежного потока, включают в себя денежные средства отпокупателей продукции (оплата уже поставленной продукции и предоплата); прочиепоступления от основной деятельности. Операционный денежный поток напромышленных предприятиях имеет наибольший удельный вес. Денежный поток по инвестиционнойдеятельности обслуживает инвестиционную деятельность предприятия и состоит изплатежей и поступлений, связанных с осуществлением инвестиционных проектов,продажей и покупкой основных средств долгосрочного использования и другиеаналогичные потоки денежных средств связанные с инвестиционной деятельностью[12]. При высоком уровне чистого денежного потока от операционной деятельностикомпания стремится к расширению и модернизации производственных мощностей,таким образом, инвестиционная деятельность в целом приводит к временному оттокуденежных средств.
Денежный поток отфинансовой деятельности состоит из получения и возврата долгосрочных икраткосрочных ссуд, кредитов и займов; денежных средств, связанных спривлечением дополнительного акционерного или паевого капитала через выпускакций, облигаций;  получения и выплатыдивидендов, процентов и других денежных потоков, связанных с осуществлениемвнешнего финансирования хозяйственной деятельности предприятия. Чистый денежныйпоток от финансовой деятельность должен увеличивать денежные средства компаниидля  обеспечения основной иинвестиционной деятельности. Для использования в процессе управления болееточной и объективной информацией целесообразно составлять такие бюджеты денежныхпотоков как по предприятию в целом, так и по центрам ответственности. Системаучета ответственности  включает в себяклассификацию центров по предмету ответственности:
·       Центрзатрат – подотчетен только за затраты;
·       Центрпродаж – подотчетен только за выручку;
·       Центрприбыли – подотчетен за затраты и за обеспечение выручки;
·       Центринвестиций – подотчетен за затраты, выручку и инвестиции.
Составление бюджетовденежных потоков по центрам ответственности позволит выявить скрытыевозможности внутреннего финансирования, необходимые [12], но неявныепотребности в финансовых ресурсах, а так же повысить эффективность самогопроцесса управления, поскольку данный подход повышает ответственностьменеджеров.
Бюджетирование денежныхпотоков необходимо не только для планирования притоков и оттоков денежныхсредств во времени, но и для принятия эффективных оперативных управленческихрешений. Оценка точности прогноза, уровня расчетных показателей максимальноточные плановые расчеты по денежным потокам возможны с использованием гибкихоперативных бюджетов. Процесс постоянного бюджетирования без жесткогозакрепления за периодом планирования позволяет в не зависимости от текущегомесяца всегда знать перспективу на год вперед и оптимизировать деятельностьпредприятия.
2.Финансовое планирование в системе
 бюджетирования
В экономическойлитературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и«бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себявесь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных надостижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только спомощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления рядапроцедур, формализация которых невозможна. Бюджет – более узкое понятие,подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, встоимостном выражении.
С позиции количественныхоценок, планирование текущей деятельности предприятия заключается в построенииосновного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных ифинансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной икраткосрочной перспективе называется бюджетированием [13].
Основной бюджет – этофинансовое количественно определенное выражение маркетинговых ипроизводственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
Основной бюджет (илиобщий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных финансовыхдокументов:
·       прогнозаотчета о прибылях и убытках;
·       прогнозаотчета о движении денежных средств;
·       прогнозабалансового отчета.
Процесс бюджетированияусловно может быть разделен на две составные части:
·       подготовкаоперационного бюджета;
·       подготовкафинансового бюджета.
Операционный бюджетсостоит из:
·       бюджетпродаж;
·       бюджетпроизводства;
·       бюджетпроизводственных запасов;
·       бюджетпрямых затрат на материалы;
·       бюджетпроизводственных накладных расходов;
·       бюджетпрямых затрат на оплату труда;
·       бюджеткоммерческих расходов;
·       бюджетуправленческих расходов;
·       прогнозныйотчет о прибыли.
Финансовый бюджетсостоит из:
·       Бюджетакапитала (инвестиционный бюджет);
·       Бюджета  потока денежных средств (Приложение 2);
·       Прогнозногобаланса.
Бюджеты могут бытьнедостижимыми, если недостижимы поставленные цели. Бюджеты могут бытьнеприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для предприятия.
Для оценки приемлемости идостижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа идиагностики. Диагностика состояния предприятия – это инструмент, которыйпозволяет оценить эффект (улучшение или ухудшение положения) и эффективность(например, соотношение «затраты – объем продаж») принятых бюджетов.
При составлении бюджетоврекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные кдокументам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составлениебюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Рекомендуетсятакже составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.
Бюджет продаж.
Прогноз объема продаж –это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продажосуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- имакроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие:
·       объемпродаж предшествующих периодов;
·       производственныемощности;
·       зависимостьпродаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личныхдоходов и других;
·       относительнаяприбыльность продукции;
·       изучениерынка, рекламная компания;
·       ценоваяполитика, качество продукции;
·       конкуренция;
·       сезонныеколебания;
·       долгосрочныетенденции продаж для различных товаров.
Надежность прогнозапродаж повышается в результате использования комбинации экспертных истатистических методов:
·       функциональныйметод – информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору помаркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составлениебюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;
·       статистическиеметоды – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа,которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, ноне позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
·       групповоепринятие решений – участвует руководство компании, начальники ПДО, ОМТС,финансового отдела и другие. Достоинство метода – простота и скорость принятиярешения. Недостаток – распыляется ответственность.
При прогнозированиипродаж в терминах «товар — рынок» могут рассматриваться четыре вида прогнозов (Рисунок2):

Рисунок 2:Четыре вида прогнозов объемов продаж
·       базовыйпрогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияютпогрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;
·       прогнозА менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достовернойоценки поведения потребителей на новых рынках;
·       прогнозB менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новыхпродуктах: мнения торговых агентов, экспертов;
·       прогнозС менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продажновых продуктов на новых рынках. При этом очень высока степень риска получитьдоход значительно ниже планируемого.  
Бюджет продаж – этопервый и самый важный шаг в составлении основного бюджета. Оценка объема продажвлияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный иквартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях [7, c. 123]. Он составляется с учетомуровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей,сезонных факторов.
Бюджет продаж включает всебя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен вдоходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежныхпоступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которыепоказывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц(месяц отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов.
 Бюджет коммерческих расходов.
Расчет коммерческихрасходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) долженсоотноситься с объемом продаж.
Не следует ожидатьувеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансированиямероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбытпродукции планируется в процентном отношении к объему продаж. Исключение могутсоставлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемогопроцента зависит от жизненного цикла продукции.
Коммерческие расходымогут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типыпродукции, типы покупателей и география сбыта.
Значительную частькоммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров нарынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу, долженчетко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания исколько потратить на неё, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальныхзатратах.
При составлении бюджетакоммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку,транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров.
Бюджет производства.
Бюджет производства – этоплан выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производствасоставляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности,увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов) и величинувнешних закупок.
Необходимый объем выпускапродукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конецпериода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции наначало периода.
Бюджет производственныхзапасов.
Бюджет производственныхзапасов содержит информация, необходимую для подготовки двух заключительныхфинансовых документов основного бюджета:
·       прогнозаотчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственнойсебестоимости реализованной продукции;
·       прогнозабалансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотныхсредств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемогопериода.
Объем незавершенногопроизводства определяется исходя из технологических особенностей изготовленияпродукции.
Бюджет прямых затрат наматериалы.
Все затратыподразделяются на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся, например,сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала,большая часть общецеховых расходов.
Бюджет прямых затрат наматериалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материаловтребуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.
Объем закупок сырья иматериалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также отпредполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок выглядитследующим образом:
Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода– запасы на начало периода
Бюджет прямых затрат наматериалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашениякредиторской задолженности за них.
Бюджет прямых затрат наоплату труда.
Прямые затраты на оплатутруда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала.Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджетапроизводства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основногопроизводственного персонала [6].
В бюджете заработнойплаты основного производственного персонала необходимо выделять две составныечасти:
·       фиксированнуючасть оплаты труда;
·       сдельнуючасть оплаты труда.
Если к моментусоставления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность повыплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения.График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому жепринципу, что и график погашения задолженности за материалы.
Бюджетобщепроизводственных накладных расходов.
Бюджетобщепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, вязанных спроизводством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплатутруда.
Общепроизводственныенакладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постояннаячасть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – какнорматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
Бюджетобщепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя рядстандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования,страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени идругие.
Управленческие расходы –это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностьюкомпании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела,отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственногоназначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты,относящиеся на себестоимость и другие.
Большинствоуправленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если онаприсутствует, планируется как процент, например, от объема продаж.
Отчет о прибылях иубытках.
Отчет о прибылях иубытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доходзаработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены.
Отчет о прибылях иубытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчетности.
Бюджета денежных средств.
Составление бюджетаденежных средств один их самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основойдля его составления служит прогноз объема продаж.
Поступления от основнойдеятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности,расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельнорассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.
При прогнозе движенияденежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.
Прогнозный баланс.
На заключительном этапепроцесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс – этоформа финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состояниипредприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозный баланспомогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решениемкоторых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидностипредприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различныхфинансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контролявсех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджетысоставлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активовдолжна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала [9].
Балансовый отчетпоказывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и какиспользуются эти средства. Балансовый отчет характеризует финансовое состояниепредприятия на конкретную дату.
Для прогноза балансаиспользуется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов,незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторскойзадолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.
Пассивная часть балансаформируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженностии прочих текущих пассивов.
В первом приближенииникаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственныйкапитал) не планируется.
Расхождение в прогнозахактивной и пассивной части баланса дает представление о нехватке (избытке)финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основаниидополнительного анализа.
Изменение структурыбаланса сказывается на потоке денежных средств.
Управлениебюджетированием.
Управлениебюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который отвечаетза подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор исопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Какправило, директором по бюджету назначается финансовый директор. Он выступает вкачестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
Из руководителей верхнегозвена и, возможно, внешних консультантов создается комитет по бюджету. Комитетпо бюджету — это постоянно действующий орган, который занимается проверкойстратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия иоперативно вносит коррективы в деятельность компании.
Рекомендуется такжеразработать руководство по бюджету. Руководство по бюджету – это наборинструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделениеправ, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняютроль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. Винструкциях должно излагаться что, когда, как и в какой форме нужно делать.
3. Краткий пример расчета финансового бюджета и его особенности
Бюджет денежных средствявляется итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В немсобираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частногобюджета. Бюджет денежных средств отражает все “хорошие и плохие новости”предприятия [4]. Хорошие новости – это поступления денег, плохие – уплатыденег. Итог есть денежное сальдо, которое может быть положительным иотрицательным.
Отметим ряд особенностейданного бюджета. Это, во-первых, упрощенный характер схемы уплаты налога наприбыль, принятый в данном примере. Величина налога на прибыль, определенная врамках планового отчета о прибыли, делятся на четыре равные части, каждая частьучитывается в бюджете денежных средств каждого квартала. Усложнить эту схему исделать ее адекватной реальному состоянию дел не представляется сложным. Этотвопрос рассматривается в рамках анализа деловой ситуации. Во-вторых, заявленныйв общей процедуре бюджетирования инвестиционный бюджет, представлен в таблице 1(цифры для расчетов взяты для примера и наглядности) одной строкой затрат напокупку оборудования.
Таблица1
Бюджетденежных средств (без дополнительного финансирования)
Квартал 1
Квартал 2
Квартал 3
Квартал 4
За год
Денежные средства на начало периода
42,500
(74,165)
(128,330)
(14,495)
42,500
Поступление денежных средств
от потребителей
230,000
480,000
740,000