--PAGE_BREAK--Общие классы трудовых норм приведены в табл.2.
Таблица 2. Классы трудовых норм.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Нормы выполнения работы – это самый общий класс норм. Членам рабочих групп обычно даются категорические указания на то, как усердно работать и добиваться выполнения задания, каким должен быть уровень производительности, допустимое количество опозданий и т.д.
Нормы внешнего видаи поведения включают: требования к одежде, негласные «предписания», как демонстрировать преданность организации, понимание того, когда нужно выглядеть занятым и когда допустимо расслабиться и продемонстрировать это. В некоторых организациях имеются формальные требования к одежде. Но даже если они отсутствуют, нормы часто сами диктуют вид одежды, надлежащий для работы.
Нормы социальной организации. Они идут от неформальных рабочих групп и, в основном, регулируют социальное взаимодействие внутри группы. Эти нормы определяют: с кем члены группы дружат на работе и вне нее и вступают в общественное взаимодействие. Также они могут допускать (а чаще – запрещать) «служебные романы».
Нормы распределения ресурсов. Касаются таких моментов, как зарплата, надбавки за трудность работы, летнее время отпусков и т.д.
Нормы повышают возможность предсказания поведения членов группы, дают возможность предвидеть действия друг друга и подготовить адекватные ответные действия. Нормы уменьшают количество межличностных проблем у членов группы, предотвращают межличностный дискомфорт. Нормы укрепляют и поддерживают целостность группы.
5. Факторы, влияющие на поведение рабочих групп
Почему усилия одной группы бывают успешнее, чем другой? Ответ на этот вопрос непрост и предполагает учет многих факторов, — таких, как способности отдельных членов группы, ее размер, уровень конфликтности и влияние на членов группы путем формирования общих норм поведения.
Любая рабочая группа находится под воздействием внешних условий, однако, не будем останавливаться подробно на них, а сразу заглянем внутрь группы. Важнейшим для группы являются внутренние ресурсы, которые связаны с качествами и способностями членов группы.
Достижение группой поставленных перед ней целей, в конечном счете, зависит от того, какой вклад вносит каждый ее член в отдельности в общий успех работы группы. Последнее определяется двумя видами групповых ресурсов: способностями и навыками членов группы и их личными качествами.
Способности и навыки членов группы.Насколько успешно группа справится с заданием, зависит как от ее жизнеспособности в целом, так и от способностей отдельных ее членов. И в самом деле, нам редко приходится слышать о команде спортсменов, состоящей из посредственных игроков, которые победили более талантливых и одаренных только благодаря тренировке и решимости. Конечно, производительность группы – это не просто сумма производительностей всех ее участников. Тем не менее, возможности работников устанавливают ограничения на то, что члены рабочей группы могут выполнить эффективно.
Личные качества членов группы.
Для изучения отношений между отдельными членами группы и оценки поведения группы как целого было проведено множество исследований. На их основании сделан общий вывод, что такие характеристики работников, как добросовестное отношение к труду, дисциплинированность, обстоятельность в делах, склонность к взаимовыручке позитивно влияют на производительность группы, ее моральный климат и честность во взаимоотношениях. К позитивным моментам относят такие черты, как общительность, уверенность в себе и независимость. Противоположные, отрицательные характеристики – эгоцентризм, властность, скрытность и другие – отрицательно влияют на взаимоотношения людей и производительность группы. Эти личные черты оказывают сильное влияние на поведение группы в целом.
Но являются ли личные характеристики точными индикаторами и прогнозными инструментами для поведения группы? Ответ должен быть отрицательным. Влияние одной отдельно взятой характеристики не велико, но, если рассматривать личностные характеристики в целом, то их влияние на поведение группы значительно.
6. Формирование и сплоченность группы
Большинство видов деятельности группы требует многообразия знаний и умений. Имея представления об этих требованиях, было бы разумно создавать разнообразные группы, составленные из непохожих личностей, с разными психологическими характеристиками, опытом работы, навыками и профессиональной подготовкой, обладающих широкой информацией.
Когда группа разнообразна по составу, вероятность, что у группы имеются все необходимые характеристики, чтобы выполнять задания эффективно. Исследования также показывают, что группа в большей степени подвержена конфликтам и менее производительна, когда она однородна по составу и уровень умений и знаний ее членов примерно одинаков.
Культурное и этническое разнообразие состава группы является ценным качеством для высокопродуктивной работы. Но культурно разнородные группы сталкиваются с большими трудностями в привыкании к совместной работе и коллективному решению проблем. Однако эти трудности со временем исчезают. Различия пропадают примерно после трех месяцев работы.
Один из аспектов проблемы формирования группы относительно недавно привлек внимание исследователей. Речь идет о текучести кадров в зависимости от демографии группы, под которой понимается совокупность таких демографических признаков, как возраст, пол, национальность, уровень образования, продолжительность работы в данной организации.
Демография группы предполагает, что, например, время вступления в рабочую группу или приема на работу в организацию помогает предсказать текучесть рабочей силы. Логика такого прогноза такова: текучесть будет больше в среде работников с разными демографическими характеристиками, так как различия затрудняют общение. Такие различия иногда становятся причиной интенсивных и затяжных конфликтов. Члены группы, проигравшие в таких конфликтах, часто вынуждены покинуть группу. Это утверждение подвергалось многочисленным экспериментальным проверкам, результаты неизменно подтверждали его истинность. Так, в частности, было экспериментально установлено, что если члены организации или группы поступили на работу примерно в одно время, то они значительно реже увольняются по причине психологического дискомфорта. Люди, вступившие в группу вместе, более эффективно сотрудничают друг с другом, имеют общую перспективу в группе и, таким образом, более вероятно, что он6и в ней останутся.
Можно предположить, что различия в группе не только по времени работы, но и по таким признакам, как их социальное положение, пол, уровень образования, могут создать условия, которые побудят некоторых из них покинуть группу. Даже такой показатель, как пол при определенных обстоятельствах может повлиять на текучесть кадров. Так, в частности, легко себе представить причины, по которым единственный мужчина в группе из 10 человек стремится сменить работу. И, наоборот, в организациях, где главенствующие позиции занимают преимущественно мужчины, возрастает вероятность, что это мужское сообщество повлияет на уход менеджеров-женщин.
Группы различаются по показателю сплоченности, что означает степень симпатии членов группы друг к другу, способствующую сохранению ее целостности. Одним из показателей уровня сплоченности группы является частота и устойчивость коммуникативных связей в ней, характеризующих общение членов группы между собой. Сплоченность группы могут усиливать, например, такие обстоятельства, как общее проведение досуга, совместные обеды, а иногда и осознаваемая группой внешняя угроза. Менеджерам необходимо обращать внимание на факторы, которые ведут к повышению сплоченности, так как исследователями было обнаружено, что чем сильнее сплоченность группы, тем выше производительность труда. И наоборот, низкий уровень сплоченности снижает взаимопонимание между членами группы, порождает конфликтность и, в конечном итоге, снижает эффективность деятельности.
Исследования также показывают, что взаимосвязь сплоченности и продуктивности зависит от норм исполнения, установленных группой. Если требования к исполнению высоки (например, частый промежуточный контроль, высокое качество работы, взаимодействие сотрудников вне группы), сплоченная группа будет работать более продуктивно, чем менее сплоченная. Но если сплоченная высокая, а нормы исполнения практически отсутствуют, продуктивность будет низкой. Если же сплоченность низкая, а нормы исполнения высокие, то продуктивность возрастает, но меньше, чем в случае «высокая сплоченность – высокие требования». Там, где и сплоченность, и нормы исполнения слабые, продуктивность падает до уровня ниже среднего.
Для повышения сплоченности группы можно следовать следующим рекомендациям:
— поддерживать стабильный состав группы;
— согласовывать с группой задание;
— содействовать совместному времяпровождению членов группы;
— повысить статус группы и сложность приобретения в ней членства;
— стимулировать соревнование с другими группами;
— поощрять не отдельных членов группы, а группу в целом.
9. Команда – наиболее эффективная группа. Отличительные черты команды
Команду можно определить, как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая работу.
В этом смысле может возникнуть определенное непонимание, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница возможна из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Существует несколько важных различий между группой и командой. Они приведены в табл.3.
Таблица 3.
Сравнительные характеристики работы команд и групп
Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группах исполнение работы обычно зависит от индивидуальной работы ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели в тесном взаимодействии со всеми остальными участниками команды.
Второе отличие команды от группы связано с местом, которое уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, отвечая только за свою персональную работу. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата, который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют от каждого отдельного ее члена персонального отчета о проделанной работе, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.
продолжение
--PAGE_BREAK--Цели команды часто рассматриваются, как возможность победить, быть первыми и лучшими в чем-либо. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности.
Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, команды, по сути, являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями.
Командные роли
Подбирая людей в команду, как правило, осуществляют выбор исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только эти характеристики, но и личные качества членов команды.
Когда люди работают в составе группы, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и командную в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих функциональную роль.
11. Источники формирования культуры организации
Заключение
Список литературы 1) Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002г. – 254с.
2) Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005г. – 352с. – (Профессиональное образование).
3) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528с.: ил.
4) Методы психологической диагностики. — М., 1993.
5) Методики социально-психологической диагностики личности и группы. — М., 1990.
6) Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. М., 1983.
7) Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1988.
8) Столяренко Л.Д. Основы психологии. Феникс, 2002.
n
Данные заносятся в протокол.
Протокол
Оценка психологического климата коллектива организации.
1 зона
Подъем, стремление к действию, энтузиазм, доброжелательность во взаимоотношениях, коллектив видит перспективу, осознает необходимость своей работы и существования, четко представляет стратегию, препятствия если предполагаются, то наряду с реальными возможностями их преодоления. Если обе оценки приближаются к +3, то возможно преобладание эйфорического состояния, т.е. чрезмерного возбуждения.
2 зона – зона приятного благодушного настроения.
Пассивное выражение чувств, замедленность действий, конфликты отсутствуют, но активность потеряна, работа в целом не движется, все друг другом довольны, рабочий день проходит в приятных контактах и общении.
3 зона – зона пессимизма, уныния, упадка.
Потеря интересов деятельности, взаимодействия, нахождение в этой зоне может быть связана с отсутствием или неприемлемостью целей для коллектива, либо существование нарушений в межличностных и деловых отношениях между членами коллектива.
4 зона – зона неудовлетворенности, тревожности.
Повышенная активность, не сопровождаемая переживанием приятных эмоциональных состояний, вызванных стремлением добиться лучшего результата, дать выход скопившейся энергии, возможны проявления агрессивности, потеря контроля над собственным состоянием, в этой зоне конфликт может оказаться в случае, когда он много и активно работает, а результатов нет, много энергии уходит на преодоление барьеров.
5 зона – зона спокойного уравновешенного тона, преобладает деловой тон взаимоотношений, конфликты есть и возникают, но быстро и продуктивно разрешается.
Методика оценки психологического климата в коллективе
Для оценки психологического климата в Вашем коллективе предлагаются противоположные по смыслу пары слов, характеризующие его состояние:
Ваша задачи состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого показателя по восьмибалльной шкале. Сильная выраженность признака, расположенного в левой части оценивается в 1 балл, а в правой – в 8 баллов.
Обработка и интерпретация результатов
Чем меньше балл по каждому показателю, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Сумма баллов всех 10 оценок колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная), являясь обобщенным итоговым показателем.
Метод социометрии.
Метод социометрии предназначен для морально-психологического обследования структуры малых групп и коллективов. Метод основывается на положении, что наряду с формальной в группе (коллективе) складывается неформальная структура, то есть система неофициальных отношений между ее членами. Измерение этих отношений между ее членами. Измерение этих отношений является практической задачей социометрии.
Процедура обследования заключается в заполнении социометрической карточки каждым членом группы. Членам группы предлагается ответить на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии один до одного, к лидерам, членов группы, которых группа не принимает. Исследователь зачитывает два вопроса: а) и б) и дает подопытным такую инструкцию: «Напишите на бумажках под цифрой 1 фамилию члена группы, которого Вы выбрали бы в первую очередь, под цифрой 2 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого, под цифрой 3 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого и второй». Потом исследователь зачитывает вопрос о личных отношениях и так же проводит инструктаж.
С целью подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в группе несколько раз. Для повторного исследования берутся другие вопросы.
продолжение
--PAGE_BREAK--