Контрольна робота
з дисципліни:
«Операційний менеджмент»
на тему:
«Операційна діяльність підприємства»
План
Вступ
Вибір виробничого процесу
Проектування процесу виробництва продукції
Організаційно –технологічні аспекти розміщення устаткування
3.1.Функціональне (технологічне) розміщення
3.2. Розміщення за видами продуктів (предметне)
3.3. Розміщення за групами операцій (технологій)
4. Гнучкість виробничого процесу
5.Система безупинного поліпшення продуктів і процесів
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Підприємства здійснюють свою діяльність на ринку в умовах жорсткої конкуренції. Ті з них, що програють у цій боротьбі, стають банкрутами. Для того, щоб не збанкрутувати, суб'єкти, що хазяйнують повинні постійно відслідковувати зміни ринкового середовища, напрацьовувати методи протидії негативним моментам для збереження своєї конкурентоспроможності. Одним з інструментів дослідження ринку й збереження конкурентоспроможності є аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, у тому числі й аналіз його фінансового стану. Порядок і інструментарій аналізу, який здійснюється з метою прийняття фінансових рішень, визначається самою логікою функціонування фінансового механізму підприємства.[10]. Підприємство для здійснення виробничої діяльності повинне мати три головні складові частини: основні фонди, оборотні кошти і персонал, який має ефективно використовувати наявні капітали.
Для чіткої організації процесу виробництва та управління підприємство повинне мати відповідну виробничу структуру. Виробничу структуру визначає виробничий процес, який здійснюється на підприємстві. З урахуванням особливостей виробничого процесу створюються основні цехи, виділяються окремі виробничі дільниці усередині цехів, створюються робочі місця і встановлюються виробничі зв'язки та пропорції між окремими робочими місцями, дільницями та цехами.
Виробнича структура підприємства — це склад виробничих ланок, їх кількість, розміри, співвідношення розмірів площ, численності робітників та потужності. До виробничих ланок відносять основні, допоміжні та обслуговуючі цехи, а на підприємствах з безцеховою структурою — виробничі дільниці. Виробнича структура відображає характер розподілу праці між окремими цехами, тобто виробничу спеціалізацію: і визначає ступінь взаємного зв'язку окремих підрозділів підприємства між собою та рівень їх кооперації.
Головною виробничою ланкою підприємства є цех. Цех — це основний виробничий підрозділ, де здійснюється частина основного, допоміжного або обслуговуючого виробничого процесу. При безцеховій структурі ці завдання виконують виробничі дільниці. Машинобудівні підприємства мають такі виробничі структури:
1.Технологічна.
Передбачає спеціалізацію цехів на виконання певної частини операцій технологічного процесу. Організація виробництва за технологічними ознаками є типовою для одиничного та серійного виробництва з різноманітною та не стійкою номенклатурою виробів. Ця структура недосконала. Вона має значну тривалість виробничого циклу.
2.Предметна.
Цехи спеціалізуються на виробництві певного виробу або комплектуючих. Предметна спеціалізація застосовується у крупносерійному й масовому виробництвах. Вона досконаліша, сприяє організації потокового виробництва, використанню спеціалізованого обладнання та автоматизації виробничих процесів.
3.Змішана.
Цехи класифікують за технологічними предметними ознаками. Застосовується на машинобудівних підприємствах. За технологічними ознаками формують ливарні, пресові та ковальські цехи, а за предметними ознаками — механічні.
Послідовне здійснення спеціалізації та виробничої кооперації є значним резервом прискорення темпів технічного прогресу. Вони спрощують виробничу структуру підприємства та його підрозділів і сприяють підвищенню їх ефективності.
Планування визначає шляхи досягнення визначених стратегічних і тактичних цілей підприємства. Планування здійснюється за такими головними напрямами: фінанси, постачання, виробництво та збут.
Основу планів підприємства становлять угоди з постачальниками та споживачами готової продукції, а також джерела фінансування його діяльності.
Метою організації є формування виробничих і управлінських структур, а також налагодження взаємозв'язків між ними. Організація сприяє створенню кооперативних зв'язків між окремими цехами, їх спеціалізації, при яких їх сумісна діяльність здійснюється з максимальною прибутковістю.
У ринковій економіці головна увага спрямовується на пошук шляхів ефективного використання обмежених фінансових ресурсів та інвестування їх у проекти або активи, які принесуть доходи при мінімальному ризику. Значна увага приділяється визначенню ефективних співвідношень між фінансуванням бізнесу за рахунок позик та емісії цінних паперів, а також проведення оптимальної дивідендної політики.
Головне завдання фінансових менеджерів з урахуванням цих умов полягає в плануванні заходів, спрямованих на підвищення цін на акції, що є стратегічною метою підприємств
При управлінні фінансами потрібно уважно стежити за змінами попиту, пропозиції, цін і визначати їх вплив на діяльність підприємства. Врахування змін мікро — та макроекономічних чинників допомагає визначити, коли слід випускати акції чи облігації та встановлювати або змінювати рівень цін на свій товар. Найголовніше в діяльності сучасного фінансового менеджера — це вчасно передбачити несприятливі фактори та враховувати їх при визначенні фінансової політики фірми [9].
1.Вибір виробничого процесу
Інженерне проектування технологічного процесу включено в число основних фаз створення нової продукції. Це галузь діяльності, безпосередньо пов'язана з плануванням операцій, тобто з регулярним прийняттям тактичних рішень у виробничому процесі. Вибір процесу, навпаки, відноситься до стратегічних рішень, що визначають, які технології варто використовувати на тім чи іншім підприємстві. У самому загальному вигляді виробничі процеси можна розділити на наступні категорії.
Процеси переробки (Convercion Processes). Якприклад можна навести переробку залізної руди в сталевий прокат або об'єднання всіх інгредієнтів, перерахованих на коробці з зубною пастою, у пасту.
Процеси виготовлення (Fabrication Process). Прикладом такого процесу може служити перетворення сировини в яку-небудь специфічну форму (наприклад, штампування листової сталі, у результаті чого виходять крила для автомобілів, чи формування золота в зубну коронку).
Складальні процеси (Assembly Process). Якприклад можна згадати про приєднання крил до автомобіля, вкладання тюбика з зубною пастою в коробку чи процес вставки золотої коронки в щелепу пацієнта.
Процес тестування (Testing Process). Коротше кажучи, цей процес не можна назвати основним, але він настільки часто згадується як окрема операція, що для повноти картини, на думку американських фахівців, (не без основ) правильніше його включити в цей список [І].
Структуравиробничого потоку (ProcessFlowStructure) визначає на підприємстві тип організації руху матеріального потоку з застосуванням одного чи декількох перерахованих вище технологічних процесів.
Виробничим циклом виготовлення тієї чи іншої машини чи її окремого вузла (деталі) називається календарний період часу, протягом якого цей предмет праці проходить усі стадії виробничого процесу — від першої виробничої операції до здачі (приймання) готового продукту включно. Скорочення циклу дає можливість кожному виробничому підрозділу (цеху, ділянці) виконати задану програму з меншим обсягом незавершеного виробництва. Це значить, що підприємство одержує можливість прискорити оборотність коштів, виконати встановлений план з меншими витратами цих засобів, визволити частину оборотних коштів [2].
Виробничий цикл складається з двох частин: з робочого періоду, тобто періоду, протягом якого предмет праці знаходиться безпосередньо в процесі виготовлення, і з часу перерв у цьому процесі.
Робочий період складається з часу виконання технологічних і нетехнологічних процесів. До числа останніх відносяться всі контрольні і транспортні процеси з моменту виконання першої виробничої операції і до моменту здачі закінченої продукції.
Структура виробничого циклу (співвідношення утворюючих його частин) у різних галузях машинобудування і на різних підприємствах неоднакова. Вона визначається характером виробленої продукції, технологічним процесом, рівнем техніки й організації виробництва.
Одним з головних параметрів стає скорочення часу виробничого циклу. Незважаючи на розходження в структурі, можливості скорочення тривалості виробничого циклу закладені як у скороченні робочого часу, так і в скороченні часу перерв. Досвід передових підприємств показує, що на кожній стадії виробництва і на кожній виробничій ділянці можуть бути виявлені можливості подальшого скорочення тривалості виробничого циклу. Воно досягається проведенням різних заходів як технічного (конструкторського, технологічного), так і організаційного порядку.
Основним завданням виробничих технологій стає здатність створювати нові продукти і послуги, а також знаходити нові способи виробництва і доставки їх споживачу швидше конкурентів. Важливим питанням у плануванні виробничих процесів є рішення про закупівлі комплектуючих, про кооперацію і субпідрядників.
У рішенні з виробництва чи закупівель звичайно враховується ряд факторів:
наявні потужності — якщо в організації є достатні потужності, то часто ефективніше самим робити комплектуючі чи створювати послуги;
спеціальні знання — якщо фірмі бракує досвіду і кваліфікації для якісного виконання роботи, то розумною альтернативою буде закупівля чи партнерство;
фактори якості — підприємства вузької спеціалізації звичайно можуть запропонувати більш високу якість, ніж може забезпечити сама організація. І навпаки, спеціальні вимоги до якості чи здатність самостійно контролювати якість можуть дозволити виробництву цілком виконувати всі роботи; Е природа попиту, коли попит на виріб високий і стабільний, то для організації буває вигідніше виконувати роботу самій. Однак при великих коливаннях попиту чи малому обсязі замовлень звичайно буває краще доручити роботу іншим; • витрати — будь-яка економія витрат за рахунок закупівель чи виробництва повинна співвідноситися з попередніми факторами. Економія витрат може походити із самого виробу чи з економії на транспортних витратах [3].
Як тільки буде прийняте рішення, які компоненти продуктів робити самій організації, а які повинні бути зроблені зовнішніми підприємствами, можна вибрати процес, найбільш придатний для виробництва різних компонентів. Основа у виборі процесу — необхідність пов'язати вимоги виробу з виробничими можливостями. Розходження між успіхом і невдачею у виробництві іноді просліджується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон — від унікальних видів до високо стандартизованої, серійної продукції. Звичайно вимоги з обсягу збільшуються в міру росту стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні — великий. Ці фактори варто враховувати при визначенні, який тип виробничого процесу варто використовувати.
При виборі типу виробничого процесу також виробляється оцінка ступеня його автоматизації і гнучкості й оцінка устаткування, що буде використовуватися.
Пов'язати ці елементи при виборі процесу можливо за допомогою матриці продукт/процес.
Основою матриці є взаємозалежність життєвих циклів продукту і технологічного процесу, що служать базою для прийняття рішень. Життєвий цикл продукту представлений у вигляді трьох фаз:
1) нова фаза — запуск продукту у виробництво;
2) фаза, що розвивається — збільшення ступеня відпрацьовування продукту з ростом його випуску, що вимагає забезпечення
якості і нововведень. Найбільш ефективна спеціалізована технологія;
3) відпрацьована фаза — вироблений продукт із погляду технічних характеристик, стандартизації, якості, конкурентоспроможності. Конкуренція ведеться за ціновими характеристиками. Досягається це високим рівнем автоматизації. Найбільш ефективні варіанти показані по діагоналі.
Вимоги до формування виробничого процесу в компанії 5МН (Швейцарія}
Годинники Swatchстворені на основі радикально нових розробок в галузі дизайну, автоматизації і зборки, а також в галузі маркетингу й обміну інформацією.
Ми реорганізували виробництво, зборку і розподіл. Ми звернули більш пильну увагу на логістику, якість і устаткування. Ми заново спроектували виробничий процес. Наші виробничі підрозділи несуть повну відповідальність за виготовлення і зборку.
Годинники Swatchдуже легкі. Воші складаються усього лише з 51 деталі, що приблизно в 2 рази менше, ніж у конкурентів. Це можливо завдяки оригінальній схемі виробництва. Усередині знаходяться порожні опалубки. Два попередньо зібраних модулі склепуються ультразвуком, а скло приварюється до корпуса прямо, що є гарантією водонепроникності і твердості.
Ми стандартизували стільки стандартних деталей для різних марок, скільки було можливо: кварцові резонатори, проміжні мотори (steppingmotors)і т.д. Ми стандартизувати велику частину устаткування для цих деталей. Ми уклали величезні засоби у високотехнологічні компоненти, такі, як напівпровідники і батареї. Ми приклали величезні зусилля для автоматизації наших складальних ліній.
2. Проектування процесу виробництва продукції
Коли виріб спроектований, необхідно визначити етапи процесу виробництва цього виробу, загальну тривалість його виготовлення. Різні варіанти технологічного процесу впливають на середній час виробництва, трудомісткість виробів, вантажопотоки на підприємстві, використання виробничих потужностей.
Найбільший ефект буде досягнутий, якщо будуть розроблені комплексні технологічні процеси, що охоплюють, крім основних виробничих операцій, транспортні, контрольні й інші допоміжні процеси.
У такому випадку, уже до початку виробничого процесу за технологічною документацією можна визначити довжину і напрямок транспортних шляхів між технологічними операціями, тривалість транспортних операцій, спосіб їхнього здійснення, частку ручних і механізованих робіт, їхню трудомісткість.
Актуальність такого підходу диктується тим, що на підприємствах і будівництвах, здебільшого, обсяг допоміжних операцій найчастіше перевищує обсяг основних [4].
Як і при проектуванні виробу, розроблювач процесу (технологічна служба підприємства) повинен розглянути відносну значимість наступних критеріїв проектування процесу виробництва:
--PAGE_BREAK--
Виробнича потужність.
Економічна ефективність.
Гнучкість.
Продуктивність.
Тривалість.
Надійність.
Ремонтопридатність.
Стандартизація і сталість результатів.
Безпека, промислова санітарія і гігієна.
Задоволення життєвих потреб працівників.
Щоб забезпечити потрібні характеристики процесу, розроблювач повинен зробити вибір варіантів у наступних галузях:
Тип переробної системи (проектна система, дрібносерійне виробництво, безупинний процес, комбінація перерахованих вище варіантів).
Власне виробництво чи придбання деяких комплектуючих виробів.
Виконання деяких завдань своїми засобами чи передача їхнім субпідрядникам.
Способи переробки (наприклад, фарбування виробів можна вести розпиленням, кистю, валиком, зануренням).
Ступінь механізації й автоматизації.
Рівень допоміжних робіт.
Ступінь спеціалізації праці робітників [5].
Спеціалізація (поділ) праці є найважливішим чинником підвищення продуктивності праці виробничих працівників і робітників. Переваги спеціалізації полягають у тім, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного уміння на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, котрі не вимагають кваліфікованої праці, а можуть бути виконані некваліфікованими робітниками, що одержують меншу зарплату. При цьому значною мірою зростає можливість використання спеціалізованого устаткування.
У той же час спеціалізація має ряд недоліків. Головні з цих недоліків наступні:
зменшення гнучкості при зміні виробничих завдань,
зниження почуття задоволеності робітників своєю працею,
наростання стомлюваності при монотонній праці,
ріст прогулів.
Тому дуже важливою є роль керівника на етапі визначення змісту робіт, який разом з технологічною службою, а можливо і з психологом, повинен всебічно розглянути дану проблему, фактори, з нею пов'язані, щоб знайти оптимальний рівень спеціалізації праці.
При проектуванні виробничого процесу (ProductFlowDesign) основна увага зосереджується на окремих процесах, через які проходять комплектуючі матеріали і складальні вузли в міру, їхнього виготовлення. Найбільш широко при плануванні процесів застосовуються наступні інструменти: операційні маршрутні карти, схеми технологічного процесу (FlowProcessChart), складальні схеми і креслення. Це дуже зручні інструменти як для використання в стійкому режимі виробництва, так і при діагностиці відхилень. Власне кажучи, перший звичайний етап у ході створення будь-якої виробничої системи починається зі складання карт потоків і операцій з використанням одного чи декількох з перерахованих вище інструментів. Вони являють собою ніби «організаційну структуру» виробничої системи [І].
Складальне креслення— це не що інше, як докладне зображення всіх окремих компонентів продукції.
У складальній схемі використовується інформація, представлена в складальному кресленні, і крім того вказується, яким способом і в якому порядку окремі компоненти продукції повинні з'єднуватися в процесі зборки. Часто в схемі наводяться зведення Про структуру загального виробничого потоку.
В операційних маршрутних картах, як випливає з їхньої назви, вказуються маршрути руху заготівель за операціями технологічного процесу.
У схемах технологічного процесу за рубежем звичайно використовуються стандартні символи американського суспільства інженерів-механіків (AmericanSocietyofMechanicalEngineers), за допомогою яких наочно відображається усе, що відбувається з продукцією в міру послідовного виготовлення на відповідному виробничому устаткуванні. Можуть застосовуватися й інші умовні позначки різних процесів, але в такому випадку їх потрібно розшифрувати на самій схемі.
Розробка схеми технологічного процесу дозволяє скоротити простої і час збереження, що поліпшує організацію виробництва і робить його більш рівномірним.
Після розробки технологічного процесу в цілому починається проектування окремих його етапів. Раніше ми ознайомилися з терміном процес, що представляється як набір завдань, у результаті виконання яких «Вхід» перетвориться в корисний «Вихід» продукції. При більш докладному розгляді процес поділяють на: (1) набір завдань, (2) потоки матеріалів й інформації, що поєднують ці завдання, і (3) збереження матеріалів та інформації.
Завдання. У результаті виконання кожного виробничого завдання відбувається, у більшій чи меншій мірі, перетворення «входу» у бажаний «вихід».
Потік. Будь-який технологічний процес містить у собі потік матеріалів та інформації. Потік матеріалів являє собою переміщення виробу, що виготовляється, від завдання до завдання. Потік інформації дозволяє визначити, яка частина перетворення викопана в ході попереднього завдання і що конкретно залишилося зробити в процесі виконання поточного завдання.
Збереження. Якщо деталь не знаходиться в процесі виконання якого-небудь завдання переміщення до наступного завдання (операції), значить вона знаходиться в стані збереження (пролежування). Предмети праці, що перебувають у стані збереження, називають також заділами, що знаходяться в чеканні (стані спокою).
В міру проходження виробу за циклом свого життя, процес, за допомогою якого зроблено даний виріб, теж повинен розвиватися цілком передбачуваним чином. Якщо життєвий цикл процесу буде розвиватися не в ногу з життєвим циклом виробу, конкурентоспроможність організації може бути серйозно підірвана.
На початковій стадії життєвого циклу виробу обсяги його продажів досить низькі. Конструкція виробу може бути ще не цілком стабільною, а конкурентоспроможність ґрунтується на його відмінних ознаках, а не на ціні.
На цій стадії процес виробництва повинен бути досить гнучким, щоб його можна було швидко змінити й удосконалити у відповідності з попитом і змінами в конструкції виробу. Здатність підприємства робити продукцію у великих кількостях і з високою економічною ефективністю є головним. Сам виробничий процес у цей час, як правило, є досить трудомістким, дрібносерійним, слабко автоматизованим.
У процесі удосконалення продукту його конструкція в усе більшій мірі буде стандартизуватися, і обсяги збуту зростуть. Основним фактором конкурентоспроможності при цьому, очевидно, стане ціна. Питання економічної ефективності і стабільності випуску продукції набудуть найважливішого значення. Процес виробництва при цьому стане капіталомістким, високомеханізованим чи автоматизованим, націленим на масовий випуск продукції.
3. Організаційно-технологічні аспекти розміщення устаткування
Гарний план розміщення устаткування може істотно позначитися на безпеці, ефективності і мотивації працівників, у той час, як невдалий план, як мінімум, приводить до порожньої витрати виробничих площ, часу, а іноді здатний заподіяти і серйозний збиток як організаційно-технологічним аспектам виробництва, так і економіці підприємства в цілому.
При складанні плану оптимального розміщення устаткування варто враховувати наступні посилки, фактори й обмеження:
продолжение
--PAGE_BREAK--
Доступний простір. Насамперед, необхідно врахувати обмеження за наявними площами, за рідкісним винятком тих випадків, коли будується зовсім новий будинок. Простір слід враховувати в трьох вимірах. Дуже важливими є розміри площ і відстані, які необхідно переборювати між різними виробничими елементами. Деякі технологічні процеси вимагають запасу висоти, причому площі у вертикальному напрямку звичайно більш доступні, ніж у горизонтальному. Вони можуть використовуватися для транспортування деталей, напівфабрикатів, готової продукції за допомогою транспортерів, трубопроводів мостових кранів і їхнього збереження на спеціальних стелажах.
Безпека. Для роботи і технічного обслуговування заводу необхідно передбачити досить місця для забезпечення безпеки. Під'їзні колії повинні бути просторими і чистими, щоб не виникало проблем з їх використанням і погіршенням видимості. Небезпечні виробництва необхідно відокремлювати від інших.
Доступ. Перші й останні стадії технологічного процесу повинні неодмінно розміщатися поблизу запасів заготівель і готової продукції, а ті, в свою чергу, — поблизу від межі будинку. Якщо в процесі беруть участь покупці, точки прийому чи обслуговування повинні знаходитися поруч ізвходом. Виробництва, що вимагають пиловловлювачів, відводу газів чи денного світла, має сенс розташовувати поблизу стін будинків.
Простір. Необхідно визначити простір, необхідний для роботи й обслуговування кожного верстата, а також для його потреб у збереженні заготівель. Також потрібен простір для доступу як людей, так і матеріалів. В міру необхідності визначається також простір для збереження проміжних запасів.
Організація. Планування повинно створювати почуття єднання, причому це важливо як для стимулювання мотивації працівників, так і для спрощення завдань контролю. Виробничі приміщення не повинні перешкоджати зближенню і спілкуванню, а також допускати спостереження за всім ходом технологічного процесу.
Гнучкість. Виробництву простіше відреагувати на зміни в попиті чи технології, якщо в планування споконвічно будуть закладені можливості для гнучкого переносу устаткування.
Можливо, не всі з перерахованих вище факторів будуть мати відношення до конкретної ситуації. Проте, планування розміщення устаткування — це завжди пошук компромісів. Оптимальне планування виявляється негнучким і може виявитися навіть непридатним для роботи, коли обставини можуть змінитися. В усіх потенційних конфліктах краще перестрахуватися. Існує три основних способи розміщення устаткування:
3.1.Функціональне (технологічне) розміщення. Застосовується в основному в замовленому і серійному виробництві. Разом групується устаткування, що виконує схожі функції. При серійному виробництві така технологічна ділянка буде містити в собі усі верстати, що виконують ту саму стадію процесу, а також всіх обслуговуючих їх робітників, і являє собою окремо контрольовану одиницю. У процесі оптимізації такої схеми розміщення звичайно прагнуть максимізувати використання простору і мінімізувати транспортування заготівель. Функціональне розміщення вимагає відповідного управління. Як одиниці планування й обліку виступають окремі ділянки. Контроль якості звичайно здійснюється на межах ділянок, перед тим, як допустити деталі до наступної стадії процесу. Функціональне розміщення допускає гнучкість, щоб працівники могли обслуговувати будь-яке устаткування в рамках однієї ділянки. Зміни в загальному обсязі випуску продукції можуть позначитися на ступені завантаженості устаткування, зміни в номенклатурі — не повинні.
3.2. Розміщення за видами продуктів (предметне). У даному типі розміщення устаткування і робоча сила приписуються до якогось одного продукту. Як правило, при цьому організується потокова лінія, з приводом чи без. Робочі місця розташовуються в порядку стадій технологічного процесу і звичайно зближені настільки, щоб вистачало місця тільки для міжопераційного заділу між ними. У випадку застосування механічного конвеєра такі заділи іноді створюються за рахунок подовження конвеєрної стрічки між операціями. Структура управління відображає структуру планування: майстри відповідають за окремі лінії, а не за окремі технологічні етапи.
Розміщення за видами продуктів має малу гнучкість, оскільки потокова лінія має фіксовану продуктивність для даного продукту. Падіння попиту на нього приводить до недозавантаження потужностей, ріст — до неможливості його задовольнити. Темп випуску готової продукції на потоковій лінії визначається швидкістю самої повільної операції, звідси випливає, що для ефективного функціонування лінія повинна бути збалансована: кожна стадія повинна займати приблизно однаковий час.
Оскільки устаткування працює на випуск всього одного продукту, має сенс витратити час на розробку максимально ефективного техпроцесу. Для грубої оцінки досить буде розрахувати трудомісткість виконання тижневого плану випуску продукції.
Приклад. Якщо для виробництва 1000 одиниць продукції в тиждень потрібно 800 робочих годин, а тривалість робочого тижня становить 35 годин, то для виконання плану буде потрібно 23 оператори. Це означає, що потокова лінія повинна складатися з 23 стадій. Тому що трудомісткість виготовлення однієї одиниці продукції дорівнює 800/1000 чи 48 хвилинам, середня тривалість операцій на одній стадії повинна дорівнювати 48/23 чи 2,09 хвилини.
Ефективність роботи всієї лінії залежить від того, наскільки близько кожна її стадія підходить до ідеального часу. Стадію, яку неможливо розбити на окремі операції, можна продублювати, щоб вона віднімала не 5 хвилин, а, наприклад, 2,5, якщо її паралельно будуть виконувати два оператори. Подальше розпаралелювання, як правило, приводить до зайвої ускладненості технологічного процесу.
При ретельній розробці потокової лінії можна домогтися від неї дуже високої продуктивності, оскільки основна маса непродуктивної роботи буде-усунута. Це, однак, незастосовна у випадку організації з робіт чи проектів, де в першу чергу важлива гнучкість [5].
3.3. Розміщення за групами операцій (технологій). Нерідко трапляється, що при недостатньо великому для предметного розподілу обсязі випуску можна згрупувати продукти за сімействами (технологічними осередками), ґрунтуючись на схожості їхніх технологічних процесів. При цьому необхідно враховувати безпосередньо послідовності операцій, що, втім, не обов'язково повинні бути ідентичні в кожного продукту в сімействі, а також тип і розмір необхідних верстатів.
Загальний обсяг випуску за технологічними осередками може бути досить великим для предметної організації виробництва. Розміщення устаткування за групами технологій звичайно приводить до появи дрібних замкнутих робочих ділянок замість дорогих потокових ліній і може застосовуватися лише, для окремої частини технологічного процесу.
Переваги даного розміщення містять у собі скорочення часу налагодження устаткування, площ для збереження запасів, шляху, який проходить деталь, і тривалості технологічних переходів. Ще важливіше те, що тісний зв'язок працівників і майстрів з невеликим сімейством продуктів веде до підвищення досвіду і компетентності. Оператори самі відзначають, що, коли вони бачать, як їхній виріб переходить на фінальні стадії і перетворюється в готовий продукт, їхня мотивація підвищується. Таке рідко відбувається при технологічному чи предметному розміщенні устаткування.
Існує, в принципі, ще один спосіб розміщення устаткування, що реалізується у випадку, якщо виріб (через великі габарити і масу) протягом усього технологічного процесу (а іноді й постійно) залишається на одному місці. Цей випадок називають розміщенням устаткування за принципом обслуговування нерухомого об'єкта. За таким принципом організовані суднобудівні верфі, будівельні, кінознімальні площадки, при якому виробниче устаткування підвозиться до виробу, а не навпаки.
Багато виробничих об'єктів у цілому являють собою комбінацію різних видів розміщення устаткування й організації виробничого процесу. Наприклад, роботу одного цеху можна організувати на основі технологічного принципу, а іншого — на основі предметного.
Звичайно робота всього заводу організується за предметним принципом (виготовлення основних вузлів, проміжна зборка, лінія остаточної зборки). Однак кожна виробнича стадія реалізується за технологічним способом чи за предметним, наприклад, у складальному цеху. Організація робіт на основі групової технології часто зустрічається на ділянках, що самі є елементами широко застосовуваної на даному заводі організації виробництва за предметним принципом.
4. Гнучкість виробничого процесу
Протікання економічних процесів у часі носить динамічний характер, що зумовлює в умовах гострої конкуренції підприємствам швидко адаптуватися до швидко мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Навіть протягом невеликого періоду часу обсяги споживання дуже динамічні. У цих умовах виграє (а в наших умовах виживає) те підприємство, яке швидше інших пристосується до реалій часу й адаптується до нових незвичних для нас умов.
Одним з головних недоліків вітчизняного розвитку промислового комплексу варто вважати низьку здатність більшості підприємств досить швидко і з мінімально необхідними капітальними вкладеннями реагувати на потреби ринку.
Більшість підприємств виявилися сьогодні нездатними ні вивчати ринок, ні зробити продукцію, що відповідала б потребам цього ринку, а виходить, виявилися неготовими до умов твердої конкурентної боротьби.
У сформованій ситуації одне з природних і найбільш ефективних і швидкореалізованих напрямків подальшого розвитку вітчизняної промисловості — підвищення ступеня адаптації і гнучкості підприємств до потреб ринку.
Зі стратегічної точки зору поняттям гнучкість (Flexibility) визначають здатність компанії пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. У великій мірі ця здатність залежить від часу, що потрібен фірмі на розробку нового виду продукції і перетворення існуючих процесів для переходу на випуск пової продукції [4].
Необхідність підвищення гнучкості вітчизняних підприємств в умовах мінливих потреб ринку зумовлена багатьма причинами. Назвемо найбільш важливі з них [6]:
Неможливо ніякими іншими шляхами досить стійко збільшувати асортимент і номенклатуру виробленої продукції. Вітчизняна і зарубіжна практика показує, що найменші питомі витрати на виробництво традиційної додаткової чи знову освоюваної продукції мають підприємства, найбільшою мірою здатні до трансформації традиційної схеми функціонування. Тривалий і болісно плинний процес конверсії і перебудова цивільних підприємств багато в чому пояснюється наслідками пануючої раніше ідеології в будівництві, конструюванні і технологічному забезпеченні, націленої на максимізацію обсягів продукції, що випускається, при вузько номенклатурному її виробництві.
Надзвичайно важливо найближчим часом «відвоювати» вітчизняний ринок, витиснувши більшість іноземних товарів, і заповнити його товарами вітчизняного виробництва. Вирішити цю проблему, не застосовуючи адміністративних методів, можливо лише шляхом різкого зниження витрат на виробництво, пов'язаних з технічним переозброєнням і випуском на цій основі нової, оригінальної продукції, що користується широким попитом. Витрати на технічне переозброєння, як правило, тим нижчі, чим вищий (за інших рівних умов) ступінь гнучкості підприємства, що переозброюється.
Неможливо прорватися на зовнішній ринок без низької собівартості і високої якості сучасної продукції. Явно недостатня присутність на них вітчизняної продукції — наслідок не тільки і не стільки низької якості вітчизняних товарів (хоча це і має першорядне значення), скільки результат обмеженого вибору і несуттєвої різниці в ціні в порівнянні з іноземними аналогами, що відрізняються кращим дизайном, широтою модифікацій і малою енергоємністю.
Не володіючи високою гнучкістю, підприємства не мають можливості широко використовувати застосовувані в усьому світі передову техніку і прогресивні технології, впровадження яких у діюче виробництво майже неможливе через необхідність не часткової, а майже повної заміни всієї системи основних виробничих фондів.
Негнучке виробництво не дає можливості розвитку інтелектуального потенціалу підприємства. Висококваліфікований потенціал працівників наукових, конструкторських і технологічних працівників у силу низької дієздатності виробничо-технічної бази підприємств у цілому і до змін і саморозвитку у своїй структурі,
зокрема, виявляється непотрібним, втрачає кваліфікацію. Тим самим гальмується науково-технічний прогрес у галузі, що негативно відбивається на конкурентоспроможності продукції.
6. Відсутність у підприємств необхідної в умовах ринку гнучкості і як наслідок — низька споживча вартість продукції — істотно обмежують можливості підприємства мати достатні фінансові ресурси, у тому числі і валютні, необхідні для придбання нової техніки і технологій для забезпечення безупинного процесу простого і розширеного відтворення.
Таким чином, підвищення ступеня гнучкості машинобудівних (і не тільки машинобудівних) підприємств до потреб ринку в даний час є гарантом їхньої виживаності, можливості безкризового існування і подальшого успішного розвитку.
Потреба в гнучкості виробництва викликана практикою підвищення конкурентоспроможності продукції при найменших витратах, вимогами виживаності підприємств. Вікова тенденція концентрації виробництва була пов'язана з «економією на масштабах». Прискорення організації запуску нової продукції в сучасних економічних умовах виступає як найважливіший інструмент задоволення запитів споживача. У зв'язку з цим для підприємств і стає важливим виробництво різних видів виробів при постійному освоєнні нових сфер діяльності. Гнучкість до потреб ринку стала головним фактором виживання підприємства в конкурентній боротьбі.
Гнучкість — це можливість переорієнтації виробничої системи без корінної зміни матеріально-технічної балі підприємства.
Більшість дослідників вважають, що в умовах ринкової економіки гнучкість і адаптивність виробничої системи — неодмінна умова підвищення ефективності виробництва.
Деякі об'єкти, наприклад, споруди і передаточні пристрої, практично індиферентні до виду оброблюваних матеріалів і типу продукції, що випускається, тобто мають високу гнучкість.
Гнучкість виробничих будинків (виробничих площ) і транспортних засобів обмежується тільки габаритно-ваговими параметрами виготовлених виробів.
Попередній аналіз стану і динаміки технічного розвитку значної кількості підприємств дозволяє виразити думку, що більшість з них, також як, втім, уся галузь (машинобудування) у цілому, такими можливостями володіють. Про це свідчить наступне.
По-перше, виробничий потенціал галузі досить великий. Він деформований, але не зруйнований. Виробничі потужності визнаються надлишковими майже на половині підприємств. Надлишковою ж визнана і наявність робочої сили на третині підприємств, що в цілому свідчить про перенагромадження, як основного, так і перемінного капіталу в галузі, а також і про те, що довгостроковий характер цієї ситуації усвідомлюється на підприємствах.
По-друге, досить високий і науковий потенціал промисловості. Абсолютна більшість працівників галузі має великий запас досвіду, знань і навичок, що характерне, насамперед, для галузей оборонної промисловості. Наукові розробки в масштабах галузі за минулі десятиліття настільки значні і продуктивні, що при належному їхньому використанні можуть забезпечувати ефективний розвиток галузі ще багато років.
По-третє, наявність усіх видів великих, ще далеко не цілком використаних виробничих ресурсів дає можливість широкого маневру в їхньому застосуванні, швидкій заміні одних ресурсів іншими, вибору найбільш сприятливих економічних районів для виробництва, Швидкого нарощування виробничих потужностей з випуску продукції у відповідності з попитом.
По-четверте, як показує аналіз, промисловість України не набагато уступає іншим розвинутим індустріальним за рівнем фондо — і енергооснащеності працівників, енергооснащеності основних виробничих фондів, наукоємності продукції й іншим характеристикам виробництва. Тенденція в цьому напрямку сприятлива і дозволяє сподіватися на подальший успішний розвиток виробничо-технічної бази, яка забезпечить підвищення конкурентоспроможності і якості продукції, що випускається.
По-п'яте, з переходом на ринкові умови господарювання відпали тверді рамки, установлювані для підприємств і регулюючі обсяги, кількість і якість, асортимент і номенклатуру виробленої продукції. Приватизовано власність. Підприємствами управляють акціонери чи підприємці. Розбуджено підприємницьку енергію, що привело до появи цілого класу ініціативних, сміливих, енергійних, активних, що вміють кваліфіковано організувати процеси виробництва, людей, здатних вивести з кризи не тільки яке-небудь конкретне підприємство, але й економіку країни в цілому.
Різні види гнучкості знаходяться в складних взаємозалежностях, що здебільшого не є прямими. Тому досягнення максимальнихрезультатів можливе при виборі оптимального ступеня гнучкості системи з обліком усіх факторів, що впливають на неї. Як показує практика, вони наростають з підвищенням складності засобів праці.
Перша група гнучкості — тверда технологія виробництва, при якій технологічне устаткування призначене для виготовлення однієї деталі.
Друга група — технологія виробництва, що перебудовується, при цьому устаткування при заміні окремих його компонентів чи зміні компонування може використовуватися і для виготовлення нового виробу чи строго фіксованої групи виробів.
Третя група — переналагоджувані технологічні процеси і відповідне устаткування, призначене для одночасного випуску групи деталей.
Четверта група гнучкості — гнучка технологія виробництва й устаткування, пристосовані для високого рівня автоматизації.
Третя і четверта групи називаються також програмувальними, тобто при переході з одного об'єкта виробництва на іншій міняються порядок і програма дій.
Крім того, «ступінь гнучкості» часто характеризують виробничим потенціалом, вираженим кількістю затрачуваного часу і кількістю необхідних додаткових витрат при переході на випуск нової номенклатури деталей, а також розмаїтістю цієї номенклатури і розрізняють два види гнучкості: тактичну (короткострокову) і стратегічну (довгострокову). Перша характеризується обсягом зусиль і засобів, необхідних для переходу з виробництва одного виду деталей на інший відповідно до поточної виробничої програми; друга — повним обсягом заходів, необхідних для перекладу виробництва на випуск нової продукції при зміні виробничої програми, і тими кількісними і якісними змінами виробничих потужностей, що при цьому вимагаються.
5. Система безупинного поліпшення продуктів і процесів
Як відомо, мінімальна вимога, що лежить в основі формування цілей організації, — це необхідність дістати прибуток. Підприємство може забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі тільки одержуючи прибуток, і тільки в цьому випадку його діяльність має сенс. Прибуток утвориться, як виторг відбуту продукту за винятком усіх зроблених витрат (затрат). Отже уСе різноманіття процесів на підприємстві спрямоване на досягнення двох основних цілей: І підвищення прибутку, І зниження витрат.
Ці цілі можуть бути досягнуті за допомогою різних стратегій і тактичних прийомів. Більшість з них можуть бути описані в термінах значних інновацій чи за допомогою системи Kaizen
(постійних, поступових поліпшень) [7]. Метод Kaizenвперше описаний у 1986 р. у книзі Масааки Імаі як один з найважливіших елементів японського успіху, як фундамент продуктивності і якості, що знайшла згодом поширення в Європі й Америці.
Великі інновації дозволяють здійснювати вражаючі стрибки вперед, однак вимагають технології, що відповідає новітньому рівню знань, і великих інвестицій. На противагу цьому дрібні Поліпшення, що дають кумулятивний ефект, можуть здійснюватися кожним співробітником у рамках його повсякденних обов'язків відповідно до його особистих здібностей. Результати цих поліпшень хоча і мають скромний масштаб, але носять регулярний і частий характер.
Тому Kaizenяк постійні, поступові поліпшення перетворився в один з найважливіших інструментів управлінської стратегії. Ця система допомагає використовувати досвід й інформацію, що є в кожного працівника підприємства, у потрібному напрямку. Таку форму збору ідей іноді називають також імплементарними пропозиціями з поліпшення, тобто такими, що забезпечують виконання зобов'язань з постійного поліпшення продуктів і процесів як політики підприємства (фірми).
Існує помітне розходження між підприємствами, що заводять «шухляди для скарг і пропозицій» і просто збирають ідеї, і Підприємствами, що прагнуть до реалізації пропозицій з поліпшення. Старі методи не мають відношення до управлінської стратегії, розроблені на додаток до інших механізмів. Вони розглядалися співробітниками як додаткові витрати, і керівництву навряд чи варто розраховувати на активну участь працівників у зборі ідей. Пануючий тут принцип можна виразити так: «Співробітникам дозволяється робити пропозиції». Він має двояке значення: якщо хтось робить пропозицію — ніхто не проти якщо ніхто нічого не пропонує — теж ніхто не проти.
На відміну від цього система імплементарних пропозицій ґрунтується на передумові, що працівник спритний за своєю природою, і тому від нього можна чекати пропозиції яких-небудь ідей. Дрібні поліпшення тут уже не можуть бути просто так відкинуті з дуже простої причини: вони перетворилися в невід'ємний інструмент управлінської стратегії.
Оскільки ціль діяльності підприємства полягає у досягненні прибутку, Кaizen— пропозиції повинні бути спрямовані на її збільшення. Оскільки існує два способи збільшення прибутку, то і Каizen— пропозиції можна класифікувати за двома цільовими напрямками:
продолжение
--PAGE_BREAK--
ідеї, що сприяють підвищенню обороту,
ідеї, що сприяють зниженню витрат.
Підприємство може працювати з низькими витратами, якщо воно ефективне, тобто функціонує без дефектів, перевантажень, непотрібних матеріальних витрат, перебоїв (наприклад, у потоках матеріалів), і якщо воно постійно враховує творчі ідеї, що допомагають максимально знизити витрати. До цієї категорії можуть бути віднесені всі Каizen -поліпшення, спрямовані на підвищення продуктивності окремого робочого місця. Здебільшого, такі нововведення викликані певними умовами, з якими працівник зіштовхується безпосередньо на своєму робочому місці. Ефект від подібних пропозицій, що орієнтовані на конкретне завдання, як правило, без проблем піддається виміру.
Складніша справа, коли потрібно дати оцінку такому фактору, як зміцнення робочої моралі, якого також можна домогтися за рахунок поліпшень на робочому місці чи у виробничому процесі. І все-таки навіть цей фактор можна непрямим чином виміряти, тому що він теж веде до зниження витрат, підвищуючи мотивацію і продуктивність праці. Однак, при розгляді Кaizenта інших систем безупинного поліпшення продуктів і процесів (СБППП) маються на увазі в першу чергу ті поліпшенім, які безпосередньо спрямовані на зниження витрат. Цьому аспекту постійних поліпшень традиційно надається велике значення.
Постійного ж поліпшення з метою збільшення обороту містять у собі пропозиції з удосконалювання сервісу, оптимізації уявлень про конкурентоспроможність продукту, посиленні реклами, підвищенню якості і т.п.
Вони надходять, як правило, з відділів маркетингу, збуту і післяпродажного обслуговування. В міру розвитку підприємства пропозиції цієї категорії набувають усе більшого значення. ЗІ іншого боку, виміряти їхній вплив на оборот у буквальному значенні неможливо, оскільки результати збуту залежать від безлічі різних факторів.
Сьогоднішнє завданім полягає в аналізі управлінських методів І і систем, використовуваних підприємствами різних видів на різних я етапах свого розвитку, і розробці нових систем і методів. Для багатьох видів діяльності на підприємстві, таких, як бухоблік, постачання чи збут, розвинулася власна, чітко обмежена СБППП, Що я спрямована на поліпшення в галузі обробки інформації.
Розходження між Каіzen— підходом на виробництві і Каіzen— % підходом у збуті і сфері послуг полягає у встановлюваних пріоритетах. Для виробничого сектора важливо спростити процеси й 1 уникнути непотрібних втрат матеріалів. У сфері послуг основне! значення мають різноманіття, сучасне оформлення, популярність, атмосфера, імідж, відповідний дизайн і т.д. Поліпшення, спрямовані на звуження асортименту і запобігання втрат матеріалів, розглядаються у відділах і фірмах, не зайнятих виробництвом товарів, швидше як погіршення.
Ситуація ускладнюється ще й тим, що поліпшення в сфері послуг спрямовані не на упредметнені предмети такі, як товари чи устаткування. Тут ми маємо справу із самим складним, що не піддається кількісному опису, елементом.людиною. Тому Каіzen— методи і програми навчання, що постачають працівників необхідними засобами для застосування цих методів, тут повинні | бути модифіковані. Не дивно, що, коли поняття ноу-хау було поширене на сектор збуту і сервісу, виникла велика плутанина, у якій необхідно розібратися.
СБППП спрямовані на досягнення наступних 3-х цілей:
Розвиток і активізація організаційної структури.
Розвиток потенційних здібностей, поліпшення робочих показників.
Одержання корисних результатів — матеріальних і нематеріальних.
Пріоритетною метою СБППП є орієнтація співробітників на ц активну участь. Незалежно посади і функції, будь-який співробітник в змозі вирішувати свої проблеми і вносити пропозиції, якщо двін почуває, що в рамках його діяльності основну роль відіграє його власна ініціатива.
По суті, СБППП вимагає усього лише здорового глузду і кваліфікації, необхідної для виконання того чи іншого завдання. Кожен працівник здатний поліпшувати методи і способи своєї роботи. А якщо це так, є можливість задіяти всіх членів організації.
Підприємства, що, усвідомлено чи ні, створили в себе систему пропозицій, повинні мати на увазі, що співробітники мають у своєму розпорядженні відповідний потенціал і очікують, що їм буде надана можливість його використовувати. Якщож на підприємстві не вірять в існування цього потенціалу, то навряд чи хто-небудь стане утруднювати себе безупинними поліпшенням.
Друга мета СБППП полягає в розвитку людського потенціалу підприємства. Це завдання може зважуватися в різних напрямках. У будь-якому випадку підприємство повинно спочатку подбати про підтримку вже наявних талантів і здібностей членів організації. Саме вони дозволяють співробітникам змінити статус-кво і домогтися просування вперед.
Каіzen— підхід як фундамент СБППП дозволяє співробітникам самостійно розробляти і здійснювати поліпшення, не боячись, що їх обсмикають зверху. Іншими словами, Каіzenдає учню шанс перевершити вчителя. Нинішня система навчання орієнтована на виконання нормативів успішності. Каіzenзалишає позаду встановлені стандарти і концентрується на нерозкритому потенціалі, що може розвиватися все далі, досягаючи все більш високих рівнів, що є дуже важливим фактором стійкості роботи компанії.
Справитися з поставленим завданням розвитку людського потенціалу на 100% важко навіть кращим фірмам. Проте, верхньої межі успіху не існує, і можна було б допустити, що підприємство здатне вирішити її, скажемо, на 120 чи навіть на 150%. Адже верхня межа визначається, в першу чергу, ініціативою співробітників і їхньою рішучістю досягати поставлених цілей і вирішували проблеми. Тому що, творчий потенціал є не долею обраних, а здатністю, властивою кожній людині, яку необхідно тільки розбудити.
По-друге, підприємство повинно створити комунікаційні канали між начальниками і підлеглими. Хоча пропозиції виходять
від підлеглих, начальство володіє тим механізмом, що робить ініціативу взагалі можливою, і повинно пустити його в хід.
Звичайно, деякі пропозиції співробітників неминуче будуть не відповідати уявленням керівництва. У цьому випадку начальник стоїть перед дилемою. Швидше за все, він відреагує в такий спосіб: «Творча діяльність — це, звичайно, чудово, але...», чи: «Д прекрасно вас розумію, але...». Співробітник же сподівався, що він одержить першокласне відкликання, і пропозиція буде негайно реалізована.
Таку форму конфлікту ні в якому разі не можна вважати негативною. Навпаки, вона дає відмінну можливість пустити в хід процеси навчання на робочому місці. Обмін думками, який відбувається при цьому, зміцнює відносини між начальником підлеглим. Пропозиція з боку співробітника є пробним каменем для якості керівництва і толерантності начальника. продолжение
--PAGE_BREAK--
Керівники, які думають, що «ми не одержимо нічого, крім дурних пропозицій, тому що в нас на фірмі працюють одні ідіоти», створюють тим самим ситуацію, коли працівники почувають себе неповноцінними. Така позиція часто викликана обмеженими здібностями самого начальника. А якщо це так, діяльність за пропозиціями швидко висохне.
Основною передумовою для розвитку потенційних здібностей працівника є безупинний потік ідей. Якщо кількість пропозицій, поданих за період часу, незначна, механізм навчання через практику працювати не буде. Як у спорті для досягнення високих результатів необхідні завзяті щоденні тренування, так і співробітник тільки тоді має можливість розвивати свій творчий потенціал, якщо цей потенціал систематично використовується в процесі поліпшень. Тільки в цьому випадку можна розраховуємо і и на якийсь результат.
Третьою метою СБППП є досягнення корисного результату, Пропозиція повинна давати якийсь позитивний ефект, тому що вся діяльність підприємства, в кінцевому рахунку, спрямована на підвищення прибутку. Універсального шляху до гарних результатів не існує. У будь-якому випадку все повинно починатися з активної участі співробітників і розвитку їхнього потенціалу, Обидва елементи є необхідною передумовою Каizen- системи пропозицій [7]
Висновки
Господарська діяльність підприємства передбачає використання значних виробничих запасів. Для того, щоб стабільно здійснювати процес виробництва продукції на підприємстві, постійно мають бути оборотні засоби в матеріальній формі. Так, підприємство повинне мати в необхідних розмірах запаси сировини і матеріалів, насіння, кормів, нафтопродуктів та інших цінностей. При їх витрачанні збільшуються витрати на виробництво, результатом якого є створення готової продукції. Виробничі запаси посідають особливе місце у складі майна та домінуючі позиції у структурі витрат підприємства різних сфер діяльності і визначенні результатів господарської діяльності та при висвітленні інформації про фінансовий стан. Запаси відносять до складу оборотних активів, оскільки можуть бути перетворені на грошові кошти протягом року або одного операційного циклу. Найбільш поширеними видами запасів є сировина та матеріали, незавершене виробництво, готова продукція, запаси товарів для перепродажу, компоненти готової продукції, наливні чи насипні речовини (нафта, борошно) тощо. Елементи, які включаються до складу запасів, залежать від особливостей підприємства. Машини та обладнання, що є основними засобами для одних підприємств, для підприємства, що їх виготовляє, є готовою продукцією, а для підприємства, що здійснює їх перепродаж – товаром. Аналіз використання матеріальних ресурсів проводиться за наступними етапами: 1 етап. Аналіз забезпеченості підприємства матеріальними ресурсами; обґрунтування оптимальної потреби в матеріальних ресурсах. Такий етап передбачає: оцінку ритмічності поставок; визначення обсягів та асортименту партій, що постачаються; аналіз якості отриманих від постачальників матеріальних ресурсів; оцінку кількісних та вартісних втрат продукції в результаті. 2 етап. Оцінка ефективності використання матеріальних ресурсів. Цей етап включає оцінку таких показників, як: матеріаломісткість, матеріаловіддача, коефіцієнт використання матеріалів, питома матеріаломісткість, питома параметрична матеріаломісткість, конструктивна питома матеріаломісткість. 3 етап. Оцінка впливу ефективності використання матеріальних ресурсів на величину матеріальних витрат. Матеріаломісткість, як і матеріаловіддача, залежить від обсягу валової (товарної) продукції та суми матеріальних витрат на її виробництво. В свою чергу обсяг валової (товарної) продукції у вартісному вираження може змінитися за рахунок кількості виготовленої продукції, її структури та рівня відпускних цін. Сума матеріальних витрат також залежить від обсягу виготовленої продукції, її структури, витрачання матеріалів на одиницю продукції та вартості матеріалів. В результаті на матеріаломісткість спричиняють вплив наступні фактори: структура продукції (збільшення частки матеріаломісткої продукції призводить до збільшення загальної матеріаломісткості); рівень матеріальних витрат на окремі вироби, або питома матеріаломісткість; ціни та матеріали; відпускні ціни на продукцію. При надлишковому запасі потрібно більш високі питомі (віднесені до одиниці часу) капітальні вкладення. З іншого боку, при недостатньому запасі питомі капітальні вкладення знижуються, але частота розміщення замовлень і ризик дефіциту зростає. Для кожного з зазначених крайніх випадків характерні значні економічні втрати. Таким чином, рішення щодо розміру замовлення і моменту його розміщення можуть ґрунтуватися на мінімізації відповідної функції загальних витрат, що включають витрати, обумовлені втратами від надлишкового запасу і дефіциту. Виробничі запаси розглядають як частину матеріальних ресурсів, які не задіяні у виробничому процесі, але їх наявність на підприємстві у передбачених розмірах є об’єктивною умовою ритмічної роботи. Застосування автоматизації обліку збільшує продуктивність праці бухгалтерів, підвищує її якість. Застосування автоматизації обліку на підприємстві вимагається часом, тобто на сьогодні багато органів (зокрема податкова інспекція) вимагає переходу на подачу звітності в електронному вигляді. Безпосередній зв’язок оперативного аналізу з управлінням вимагає своєчасного його проведення. Тому автоматизація обробки аналітичної інформації на сучасному етапі стає необхідною На досліджуваному підприємстві автоматизація за допомогою комп’ютерів та бухгалтерських систем для ведення обліку не використовується. Що призводить до низьких темпів роботи облікового апарату Для того, щоб приймати рішення з питань управління в динамічних ринкових ситуаціях адміністрації потрібна своєчасна, оперативна і аналітична інформація про наявність виробничих запасів, витрати, доходи і результати діяльності підприємства[8]
Список використаної літератури
Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобе Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд. Пер. англ. — М.: Издательский дом «Вильяме» 2001. — 704 с.
Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д- Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцев и др.; Под ред. СД. Ильенковой. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 583 с.
Минаев Э.С., Агеева И.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. —
ИНФРА-М, 2000. — 256.
Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. — М: МГИУ, 2002. — 530 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (пер. с англ.). — М.: Дело, 1994.
Василенко В.О. Антикризисне управління підприємством. Навчальний посібник. — Київ: ЦУЛ, 2003. — 428 с.
Бабанский А.В. Сислемы непрерывного улучшения продуктов и процессов. — Мн.: «Экоперспектива», 1999. — 237 с.
www.poglyad.com
www.hugo-borz.ucoz.ru
10.www.vlasnasprava.info