Содержание
TOC o «1-2» h z История Toyota. PAGEREF _Toc41370391 h 3
«Несчастливый»счастливец. PAGEREF _Toc41370392 h 3
Рецепт- американский, модель — европейская. PAGEREF _Toc41370393 h 3
Сделанов Японии. PAGEREF _Toc41370394 h 4
ИмперияКииширо Тойоды… PAGEREF _Toc41370395 h 5
Развитие и стратегия маркетинга в Японии. PAGEREF _Toc41370396 h 6
Система управления производством.PAGEREF _Toc41370397 h 9
Основныепринципы и структура системы… PAGEREF _Toc41370398 h 9
Производствопо принципу «точно вовремя». PAGEREF _Toc41370399 h 10
Система«канбан». PAGEREF _Toc41370400 h 10
Идеальнаяорганизация производства. PAGEREF_Toc41370401 h 11
Выравниваниепроизводства. PAGEREF _Toc41370402 h 11
Проблемыорганизации переналадки оборудования. PAGEREF _Toc41370403 h 13
Проектированиеи организация технологических процессов. PAGEREF _Toc41370404 h 13
Нормированиеработ. PAGEREF _Toc41370405 h 14
Автоматическийконтроль качества продукции на рабочем месте. PAGEREF _Toc41370406 h 14
Активизациячеловеческого фактора. PAGEREF _Toc41370407 h 15
Общая информация. PAGEREF _Toc41370408 h 16
Toyotaв мире.PAGEREF _Toc41370409 h 16
Toyotaв Европе.PAGEREF _Toc41370410 h 17
Деятельностькомпании в России.PAGEREF _Toc41370411 h 17
История Toyota«Несчастливый» счастливец
Одним из достоинств хорошегоавтомобиля является способность увековечить имя своего создателя: в Америке — Генри Форд, в Японии — Кииширо Тойода. Еще в 20-х годах нашего столетиясобственной автомобильной промышленности Страна Восходящего Солнца не имела,хотя General Motors, Ford и Chrysler строили на ее территории свои сборочныезаводы. Однако такой расклад нисколько не обескуражил предприимчивого КиишироТойоду, задумавшего начать собственный автомобильный бизнес. Отец оставил ему внаследство текстильную компанию Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Дело приносило неплохой доход, и в 1933 годус капиталом в 100 000 фунтов стерлингов, вырученных от продажи английскимпромышленникам патентов на прядильные машины, Кииширо открыл новое отделение всвоей компании. Оно должно было заниматься производством легковых и грузовыхавтомобилей.
Отсутствие собственного конструкторского итехнологического опыта в этой области заставило прибегнуть к заимствованию.Неудивительно, что экспериментальная модель первого японского автомобиля А,изготовленная спустя два года всего в трех экземплярах, практически копировалаодин из самых авангардных и в то же время весьма неудачных американскихавтомобилей — Chrysler Airflow.
Фабрика в городке Коромо, гдеразместилось основное производство, быстро разрасталась. Вместе с ней рос игород, который со временем стали называть Тойота-сити. Вскоре с конвейера сошелпервый серийный автомобиль (модель АА), имевший шестицилиндровый 3,4-литровый двигательмощностью 62 л.с. За месяц было изготовлено всего 150 машин, но вера Кииширо всветлое будущее японского автомобилестроения была столь велика, что он безколебаний пожертвовал все собственные сбережения — 45 000 000 йен — настроительство нового завода Toyota Motor Co в Хонше, вступившего в строй в 1938году.
Ответ на резонный вопрос,почему «тойода» превратилась в «тойоту», следует искать вособенностях японского языка. Чтобы написать иероглифами слово Toyoda,приходилось делать такое количество движений кисточкой, которое считалось«несчастливым». По этому поводу в руководстве фирмы шли споры, пока,наконец, не было принято название Toyota, производящее более благоприятноевпечатление на покупателей. Так обладатель «несчастливой» фамилиистал основателем одной из самых процветающих в мире и здравствующей по сей деньпромышленной империи. Рецепт — американский, модель — европейская
Из-за нехватки в Японии руд идругих полезных ископаемых, необходимых для производства автомобилей, компании пришлосьсоздавать новые материалы и разрабатывать соответствующие технологии.Значительные средства выделялись на развитие электротехники, строительствонаучно-исследовательского центра. В 1941-1942 годах Кииширо создал дочерниекомпании: сталелитейную, металлообрабатывающих станков и автомобильныхкомплектующих. В это же время на свет появилась новая модель ВА. Она не былаподражанием американцам: на этот раз конструкторы «позаимствовали»дизайн-идею у европейцев. Очередное творение сильно напоминало модель PV-60,выпускавшуюся фирмой Volvo.
Во время Второй Мировой войны Toyotaвыпускала исключительно военные грузовики с деревянными сиденьями, тормозамитолько на задних колесах и одной передней фарой. В послевоенный периодамериканские оккупационные власти разрешили продолжать выпуск грузовиков. А вотвозобновить производство легковых машин удалось намного позже, и лишь в 1947году появился прототип S первой послевоенной серии. Это были малолитражки схребтовой рамой и подвеской на витых пружинах, что для японскогоавтомобилестроения того периода являлось необычным.
Недостаток средств поставилкомпанию на грань банкротства. Стремясь сохранить производство, руководствофирмы пыталось лавировать, задерживая выдачу зарплаты. Но это лишь вызвалосерию длительных забастовок, еще более усугубивших ситуацию. Пришлосьрадикально менять финансовую политику, что привело к появлению ToyotaMotor Sales Co. Длительныепереговоры с профсоюзами помогли выработать соглашение, устраивавшее обестороны, хотя около 2000 рабочих мест все же пришлось сократить. В начале 50-хкомпании удалась привлечь значительные инвестиции — Toyota вновь вставала наноги. Была введена «система предложений», которая поощряласотрудников фирмы, вносивших конструктивные идеи по совершенствованиюпроизводственного цикла и технологий. Сделано вЯпонии
Создатель предприятия инесом-ненный пионер японского автомобилестроения Кииширо Тойода скончался в1952 году, когда начинался расцвет созданного им детища. К тому времени,накопив опыт, в отличие от других японских автомобильных фирм, Toyota непокупала лицензий у западных компаний, а активно разрабатывала собственныеоригинальные конструкции. Исследования требовали больших ассигнований, ноположительно влияли на имидж, а главное — обеспечили технологический прорыв вбудущее. Гамма выпускаемых машин расширялась: внедорожник BJ, позднеепереименованный в Land Cruiser, роскошная Toyopet Crown. B 1957 году сконвейера сошла Toyota Corona, ставшая первым японским автомобилем,экспортируемым в США. На него компания возлагала большие надежды. Специальноучрежденная Toyota Motor Sales USA Inc. должна была обеспечить проникновение наамериканский рынок. Но японские малолитражки не годились для скоростныхамериканских дорог и поездок на большие расстояния. Toyota извлекла урок,срочно начав шестилетнюю программу реконструкции. Ее итогом стало появлениеновых моделей, успешно конкурирующих с американскими.
В шестидесятых годах экономическая ситуацияв Японии продолжала улучшаться. Заметно возрос объем продаж автомобилей навнутреннем рынке. Самой популярной малолитражкой здесь стала Toyota Publica(1961 г.), а «самым желанным японским легковым автомобилем» — ToyotaCorolla (1966 г.). В 1963 году Toyota выпустила 129 000 автомобилей. К концудесятилетия 46% японского экспорта машин приходилось на ее долю, 54,4% японскихмашин, продававшихся в Америке, носили марку Toyota.
Роскошь и практицизм
В 1967 году Toyota получилаконтроль над фирмами Hino и Daihatsu. В семидесятых годах открылись новыезаводы в Майоши, Шимойаме, Тсутсуми, Киню-уре и Тахаре. К 1978 году сконвейеров фирмы сходило более 2 млн. легковых автомобилей, в том числе — первый японский автомобиль с передним приводом Toyota Tercel. Причем моделипостоянно совершенствовались: агрегаты, первоначально разрабатывавшиеся толькодля самых дорогих машин, постепенно перекочевывали и на более дешевые.«Круиз-контроль», сначала установленный на престижной Toyota Century,немного спустя перешел на массовые серии. Электронная система контроля впрыскатоплива, применявшаяся на дорогостоящей Mark-II, вскоре уже использовалась навсех «тойотах» с бензиновым двигателем. Электронная системапротивоскольжения, впервые установленная на Toyota Crown, позднее появилась надругих моделях.
В 70-х годах серьезным испытанием для фирмыстал энергетический кризис. Несмотря на финансовые трудности, Toyota продолжалагибкую политику поощрения своих торговых агентов, всячески укрепляла«политику товарищества» внутри компании, прибегала к жесткой сырьевойэкономии. Буквально из отходов производства удалось собрать материальныерезервы, достаточные для выпуска новых моделей Sprinter, Carina и Celica.Значительные средства пришлось выделить на создание более эффективной выхлопнойсистемы, т.к. еще в 1970 году конгресс США принял законодательный акт,нацеленный на борьбу с загрязнением воздуха выхлопными газами, а в середине70-х аналогичные законы приняла и Япония.Империя Кииширо Тойоды
Выпуском в начале 80-хтрехмиллионного автомобиля Toyota Motor подтвердила свой статус крупнейшегоавтомобилестроительного концерна Японии, занимающего третье место в мире пообъемам производства. В 1984 году товарооборот фирмы составляет 5,5 млн. йен, аэкспорт превышает миллион автомобилей. Особой популярностью за границейпользовалась Toyota Corolla. С 1966 по 1984 г. на экспорт пошло свыше 5,5 млн.этих машин.
Под эгидой компании Toyotaработает три специализированных исследовательских центра. Toyota CentralResearch and Development занимается исследованием процессов смазки и сгораниятоплива, а также технологическим анализом и разработкой новых материалов.Technical Center специализируется на «технологиях будущего», а HeadOffice Technical Center внедряет новые разработки и конструкции в серийноепроизводство автомобилей.
Одной из интереснейшихразработок 80-х годов стала электронная система полного контроля двигателя ичетырехскоростной автоматической коробки передач. Были созданы перспективныемодели, отличающиеся техническим совершенством, аэродинамическим дизайном,пассажирским комфортом и продуманностью исполнения: EX-II (1981), FX-I (1985) иFXV (1985). Они снабжались легкими кузовами, электронным контролем подвески,приводом на все колеса и двигателями с турбонаддувом.
Toyota непрерывно контактируетс иностранными предприятиями. В феврале 1983 года было подписано многолетнеесоглашение с General Motors: совместно с этим американским гигантом Toyotaприобрела контрольный пакет акций крупнейшего английского производителяспортивных машин — фирмы Lotus. Кроме того, Toyota имеет собственный завод вштате Кентукки, производящий 200 тыс. машин в год. В 1988 году открылсясборочный завод, мощностью 50 тыс. автомобилей в год в Канаде.
Сегодня в группе Toyota — 13головных компаний. Важное место в этой системе занимают формальносамостоятельные Hino и Daihatsu, а также тысячи средних и мелких автомобильныхфирм. Toyota не ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей,вкладывая средства в развитие других отраслей машиностроения.
Развитие и стратегия маркетинга в Японии
Касаясь истории развития современногомаркетинга в Японии на промышленных предприятиях, можно отметить следующиеэтапы.
До 1953 года. Этот период можноназвать «домаркетинговым». В стране уделялось очень большое вниманиекоммерческим наукам, придавалось особое значение промышленным ресурсам, а такжеизучению потребностей населения с целью совершенствования производственногопроцесса и улучшения качества выпускаемой продукции.
1953-1964 годы. Этап в планированиипроизводства, когда появились первые агентства по проблемам маркетинга. В этотпериод начали уделять внимание изучению маркетинга как науки, были опубликованыразличные книги и статьи по вопросам маркетинга, в которых высказывалось мнениео необходимости планирования как научной основы развития производства.
1964-1970 годы. Этап возникновениясовременного маркетинга (modern marketing concept), когда стали заниматьсяизучением нужд потребителя, его пожеланий с целью их наиболее полногоудовлетворения. Также в печати было опубликовано много работ по исследованиюпроблем маркетинга. Происходило разделение рынка на сферы влияния, уделялосьбольшое внимание процессу сбыта продукции, изучались каналы ее распространения,пути производства новой продукции и улучшения ее качества, а также способыознакомления мирового рынка с японской продукцией посредством ее экспорта. Ввузах открывались специализированные факультеты и кафедры по изучениюмаркетинга как современной науки; произошли большие сдвиги в развитии понятиясовременного маркетинга. Все это принесло ощутимую пользу промышленнымпредприятиям страны при популяризации их продукции на внешнем и внутреннемрынках.
1970-1973 годы. Этап широкогоиспользования маркетинга на промышленных предприятиях Японии, чтоспособствовало успешному развитию предприятий и улучшению качества выпускаемойпродукции. Использование маркетинга сыграло позитивную роль в общем подъемепромышленного производства.
1974 год-до настоящего времени. Периодразвития маркетинга с целью выхода товаров на международные рынки, когдазарождается политика международного маркетинга. Развивается торговля с другимигосударствами, идет процесс по сокращению таможенных барьеров. Одновременнопроисходит укрепление роли национального производства — ограничение импортааналогичных иностранных товаров, использование современных стратегий дляпланирования деятельности маркетинга и совершенствования процесса реализациитовара, для активизации борьбы за сферы влияния, за увеличение доли продукциияпонских фирм на международных рынках.
В этот период японские фирмы выступаютза развитие маркетинга, который с помощью самых современных технологийспособствовал бы противостоянию иностранной конкуренции. Они являютсясторонниками разделения общего рынка на сферы влияния, выступая одновременно заповышение качества выпускаемой продукции, установление твердых цен, нахождениенаиболее рациональных путей распределения продукции, использование самыхсовременных способов рекламы и сбыта. Все это способствует увеличению долипродукции японских фирм на мировом рынке.
Стратегия маркетинга в Япониихарактеризуется тем, что в ее основе лежит совокупность предложений, заявленныхна продукцию предприятия, а также совокупность мер по обеспечению потребителякачественной продукцией. Осуществление этих условий на высоком уровне позволяетфирмам достойно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Приэтом необходимо изучение и прогнозирование возникновения новых рынков спостоянным наблюдением за изменениями их положения во времени. Дляпротивостояния жесткой конкуренции в условиях мирового рынка целесообразноиспользовать систему скидок на разные виды продукции.
В этой связи можно привести мнениеученых, которые сформулировали следующие принципы маркетинговой стратегии вситуации появления новых рынков сбыта: детальное ознакомление с нуждами и пожеланиями потребителя; разделение совокупного общего рынка на секторы; нахождение среди них таких, где отсутствует какая-либо конкуренция; заблаговременное определение тех видов продукции, которые могут удовлетворить запросы потребителя через найденный сектор; вхождение в новый рынок с продукцией самого высокого качества при условии надлежащего уровня обслуживания потребителя, а также при своевременном использовании системы скидок; выбор наиболее рациональных путей распространения продукции на рынках сбыта; применение эффективных мер при организации сбыта товара.
Таким образом, при проникновении японскихфирм на новый рынок первоочередной задачей является сбор самой обширной информациио нуждах и пожеланиях потребителя. В отличие от американских и европейскихяпонские фирмы при завоевании сфер влияния и разделении рынка на несколькосекторов учитывают одновременно самые различные факторы. Сюда относитсяобслуживание большого количества клиентов, использование каналовраспространения продукции, разнообразные формы сбыта продукции, специфическиедля каждого отдельного ее вида. При этом, если японское предприятие видитугрозу своему положению на освоенном рынке сбыта, оно уступает место болееопытным японским фирмам, лучше ориентирующимся в рыночной конъюнктуре.
Японские фирмы стараются не подвергатьсебя риску и поэтому проникают на новые рынки не сразу, а поэтапно. Например,перед тем как приступить к реализации своей продукции в США, фирма сначалапроверяет успех своей продукции, например, в странах Восточной Азии, отправив вСША лишь пробную партию. Только получив положительные результаты в другихстранах, фирма увеличивает поставки продукции в США.
Сравнивая стратегическую политикуамериканских и японских фирм, можно отметить следующее. Американские фирмыстремятся к производству высококачественной продукции для того, чтобы в первуюочередь реализовать ее на внутреннем рынке, в то время как продукцию худшегокачества обычно посылают за границу. В противоположность этому японские фирмыуделяют наибольшее внимание реализации на внешнем рынке товаров самого высокогокачества. Что касается менее качественных товаров, то их стараются использоватьна внутреннем рынке. Благодаря этому товары японского производства постепеннозавоевали рынки всего мира.
При реализации продукции на внутреннемрынке японские предприятия придают большое значение изучению потребтельскогоспроса, а также возможностей для расширения производства. При этом реализацияпродукции в большом объеме является свидетельством того, что японскиепредприятия полностью удовлетворяют потребности внутреннего рынка.
Следует отметить также, что стратегияяпонских предприятий находится в непосредственной зависимости от их специфики иможет различаться в зависимости от вида производимой продукции. Примером можетслужить ситуация с производством компьютеров, которая наглядно иллюстрируетстратегию маркетинга японских предприятий.
Примером стратегии маркетинга японскихпредприятий может служить опыт автомобильной фирмы Toyota, которая также смоглазавоевать международные рынки, добившись значительных успехов в конкурентнойборьбе с известной немецкой фирмой Volkswagen. Японские фирмы принимали всемеры, чтобы препятствовать продвижению продукции Volkswagen на рынки США, хотябыл период, когда немецкие автомобили были на нем вне конкуренции.
Японские специалисты проводяттщательное исследование причин высокой конкурентоспособности немецкогоавтомобиля и ставят перед собой задачу создания автомобиля, превосходящегоконкурента по всем показателям. Избегая прямых конфликтов, они проводят гибкуюи разумную политику, чтобы обеспечить внедрение своего автомобиля на мировойрынок.
Так, например, по инициативе японскойстороны одно из американских агентств по маркетингу провело опрос средиавтолюбителей, выявляя их претензии к немецкому автомобилю. Обобщив отмеченныенедостатки, в частности недостаточное отопление салона машины в зимнее время,фирма Toyota немедленно приступила к переоборудованию своего автомобиля. Врезультате был создан автомобиль, ничем не уступающий продукции фирмыVolkswagen, а по некоторым показателям, например в цене, и превосходящий ее.
Кроме того, согласно выработаннойстратегии был увеличен процент от прибыли в пользу сотрудников, занимающихсявопросами рекламы и сбыта продукции в США, для стимулирования их деятельности.В результате фирма Toyota одержала полную победу над своим конкурентом.
Таким образом, можно сделать вывод оправильности направлений японской стратегии маркетинга, согласно которой неследует придавать значение получению сиюминутной выгоды, предпочитая успешноеразвитие всей отрасли в перспективе. Из вышеизложенного можно вывести следующиезаключения: японские фирмы постоянно развивают и укрепляют свои позиции на всех доступных для них рынках; предлагают своим клиентам самые выгодные, льготные варианты; по возможности удовлетворяют потребности служащих своей фирмы; не стремятся к получению прибыли в неоправданно короткие сроки, а ведут планомерную целенаправленную деятельность по увеличению объема продажи продукции и улучшению ее качества при соблюдении политики гибких цен; при этом они допускают понесение убытков в первое время, зная, что в будущем смогут их полностью возместить.
Сравнивая стратегию маркетинга Японии сдругими высокоразвитыми странами, например Англией, можно отметить следующее.Если английские фирмы обнаруживают, что у них нет прибыли на каком-либо рынке ифирма несет убытки, то сразу принимают решение о ликвидации этого рынка ивозвращении своей продукции назад. В отличие от Японии цены на продукциюанглийских товаров определяются только уровнем получения определенной прибыли.Также большое отличие наблюдается в отношении освоения новых рынков для своейпродукции. Система английского маркетинга ориентируется в основном на те рынки,где есть гарантия получения высокой прибыли. Использование новых рынковпроисходит только тогда, когда при этом не требуется увеличения расходов намаркетинг и систему сбыта. И наконец, как было отмечено, в английской стратегииосновное внимание уделяется получению прибыли в самый короткий срок, в отличиеот японской, где делается ставка на постепенное развитие и совершенствованиесвоих предприятий с целью достижения гарантированного успеха в будущем.
Система управления производством.
Система управления производством фирмы«Тоёта» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системыявляется снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала(отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственныхфондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периодымедленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечитьприбыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидацииизлишних материальных запасов или рабочей силы.
Не будет преувеличением сказать, что этоновая революционная система управления производством. Она основана на системеФ. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточноеконвейерное производство).Основные принципы и структура системы
Система управления производством «Тоёты»привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, онаустраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит:производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.
Реализация этой концепции позволяетликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.
Хотя снижение издержек производства являетсянаиболее важной задачей на «Тоёте», оно может быть достигнуто при решении трехпромежуточных подзадач:
1) оперативное регулирование объема иноменклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневными ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;
2) обеспечение качества, что позволяеторганизовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества состороны смежников;
3) активизация работников, которая должнаосуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути кглавной цели.
Эти три подзадачи не могут быть осуществленыизолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства,недостижима без решения подзадач, и наоборот.
Перед подробным рассмотрением структурысистемы «Тоёты» был бы полезен общий взгляд на систему. Здесь изображены блокрезультатов (издержки, качество, навыки работников) и блок предпосылок.
Непрерывность потока продукции, адаптация кизменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощьюдвух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципаявляются столпами системы «Тоёты». «Точно вовремя» в целом означает производствонужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация можетбыть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Онаподдерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможностьпоступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса напоследующий и предотвращает сбои.
Двадругих принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означаетизменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческогомышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащихдаст значительную экономию.
Для реализации этих четырех принципов«Тоёта» разработала следующие методы:
1.Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».
2. Методбесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.
3.Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего временипроизводства.
4.Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственныхопераций.
5. Схемаразмещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющихнесколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.
6.Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощренияпредложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовойморали.
7.Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контролякачества продукции на рабочем месте.
8.Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством врамках всей компании и др.Производство по принципу «точно вовремя»
Принцип производства необходимых деталей внеобходимых количествах в нужное время обозначается термином «точно вовремя»(jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобилянеобходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должныпоступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве.Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить спредприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными такжескладские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и нормакапиталооборота растет.
Однако нельзя полагаться исключительно наметоды централизованного планирования, которые определяют производственныеграфики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализоватьпринцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Тоёты»следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие,выпол няющие определенный процесс, получают необходимые им детали спредшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. Напредшествующем же процессе должно быть произведено только такое количествопродукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.
Тип иколичество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан».«Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. Врезультате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другомнапрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количествовыпускаемой продукции.Система «канбан»
Многие называют систему «Тоёта» системой«канбан». Такое определение некорректно. Система «Тоёта» представляет собойметод организации производства продукции, в то время как «канбан» являетсясредством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан»является информационной системой, позволяющей оперативно регулироватьколичество продукции на различных стадиях производства. Без правильноговыполнения других условий производственной системы, таких, как рациональнаяорганизация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т.д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применениесистемы «канбан».
«Канбан» обычно представляет собойпрямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два видакарточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указываетсяколичество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участкеобработки, в то время как в карточке производственного заказа — количестводеталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участкепроизводства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так имежду корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятияхфилиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых ипроизводимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство попринципу «точно вовремя».
Предположим, что мы изготовляем продукцию«А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей«а» и «в», изготовляются на предшествующем участке производства. Детали «а» и«в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляютсякарточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию«А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взятьнеобходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает токоличество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляетполученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.
В это время карточки производственногозаказа остаются на складе у поточной линии «а», показывая количество взятыхдеталей. Они информируют заказ на изготовление новых деталей на даннойпроизводственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь в количестве,соответствующем указанному на карточках производственного заказа.Идеальная организация производства
Обратимся к оптимизации производства спомощью карточек «канбан». Допустим, что цех по изготовлению двигателей долженв соответствии с производственным графиком изготовить 100 двигателей за день.На последующие участки согласно карточкам отбора двигатели поступают партиямипо 5 шт. Таких партий будет 20, что точно соответствует 100 двигателям в день.
При условиях такой организации производства,если возникает необходимость сократить число изготавливаемых двигателей на 10%,на конечный процесс в данном случае поступает всего 18 партий в день. Так какцех двигателей должен в таком случае изготовлять только 90 двигателей в день, авремя на производство 10 двигателей экономится. В то же время если возникаетнеобходимость увеличить объем производства на 10 %, то количество партийдвигателей, поступающих на участок сборки, увеличится до 22. Тогда напредшествующем этапе должно быть изготовлено 110 единиц, и добавочные 10двигателей будут изготовлены в сверхурочные часы.
Таким образом, хотя философия системыуправления производством фирмы «Тоёта» предусматривает, что каждая единицапродукции может производиться без простоя производственных мощностей (т. е. всеэлементы системы — персонал, машины и материалы — используются эффективно),возможность изменений потребностей в продукции все же остается. Эта возможностькомпенсируется использованием сверхурочных часов и улучшением организации трудана каждом участке производства.Выравнивание производства
Выравнивание производства по объему являетсянаиболее важным условием применения системы «канбан» и минимальной потеривремени рабочих, сокращения простоев оборудования.
На последующий участок производствапоступают необходимые детали в нужное время и в требуемом количестве. По этомуправилу если для какого-либо процесса производства детали будут поступать вразные промежутки времени или неравными по количеству партиями, то напредшествующем этапе производства должно быть изготовлено столько запасныхдеталей, должно быть столько оборудования и рабочей силы, чтобы удовлетворитьмаксимальный спрос. Более того, там где используется много последовательныхопераций, количество деталей, отобранных для каждой последующей операции помере удаления от первичного п