ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ПОЛИТИЧЕСКИЙ РЕЖИМ

Введение. Управление организацией требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке.

Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия. Целью данного реферата является рассмотрение одной из основных функций управления предприятием – контроля. Контроль. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными,

и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том,

что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы

контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контроль обычно реализуется в форме

определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Этапы процесса контроля На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и на­правления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные

цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не слу­чайно, так как их величины — это важная точка отсчета для каж­дой организации. Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем пред назначении, из четко сформулированных видения и миссии, а так­же целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют глав­ные

направления движения. Именно они предопределяют те «вер­шины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентиро­ваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пересматри­ваться и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, кото­рые представляют собой прогнозы и составляются на определен­ные периоды времени. Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае

сравнение с ними достиг­нутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Поэтому формулировку стандарта в виде лозунга типа: «В течение планового периода по­высить качество обслуживания клиентов» следует отвергнуть и вместо этого предложить конкретное

плановое задание. Напри­мер, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сфор­мулировано так: «В течение планового периода сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут». Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые меры и вы­делены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается ре­зультат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.

В то же время в жизни любой организации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В каче­стве примера можно привести такие, как: создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т. п. В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива,

проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состоя­ние климата в коллективе может оцениваться по числу конфликт­ных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности ра­ботой — по динамике увольнений. Тогда стандарты приобретут количественное измерение, например: «В течение планового пери­ода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4». Ус­ловность таких измерений очевидна, так как на эти

показатели мо­гут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и таких, которые не имеют прямого отношения к стандартам. На­пример, низкий уровень увольнений может быть результатом вы­сокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять един­ственную возможность работы. Субъективный характер этих целевых установок усложняет про­цесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менед­жера в выявлении истинных причин отклонений.

Но даже при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправляемых изме­нений. Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Исследования показывают, что опти­мальным является вариант, при котором в этом процессе принима­ют

участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе проис­ходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджера­ми разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок. Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми.

Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко дости­жимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно ска­зываются на результатах. На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса — выбор та­ких показателей, которые реально отражают движение организа­ции по пути достижения поставленных перед ней целей.

Это озна­чает, во-первых, что измерение должно быть выборочным, и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий. На третьем этапе осуществляется сравнение фактически дос­тигнутых данных с запланированными, что дает возможность уста­новить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить фак­торы и условия и перейти к следующему, последнему, этапу конт­роля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей толь­ко тех работников, которые специализируются

на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях струк­туры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менедже­ров. Сравнение каждым работником того, что сделано с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения ре­зультата в любом процессе. На четвертом этапе производится окончательная оценка полу­ченных результатов и предпринимаются действия по корректиров­ке.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов: •положительные, когда фактические параметры лучше запла­нированных. В этом случае корректировочные действия на­правляются на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличиваются размеры поощрений труда, инвес­тиции, расширяются производственные мощности и т. д.; •отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных.

Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить направление мер по исправлению по­ложения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов; •нейтральные, когда организация функционирует в соответ­ствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращение про­цедуры оценки, так как баланс между стандартами и факти­ческими показателями может быть нарушения в любой момент времени.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратеги­ческий, тактический и оперативный. Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирова­ния деятельности организации с позиций выполнения ею долго­срочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой аб­страктности стратегических установок по развитию организации в целом. Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стан­дартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического

контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического кон­троля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом отделений (подразделений), если окружающая среда отно­сительно стабильна и предсказуема. В противном случае централи­зация контроля неэффективна Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактичес­ких планов организации, неразрывно связанных

с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее клю­чевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с зап­ланированными охватывают в первую очередь показатели, отража­ющие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля со­впадает с длиной периода, на который составляются планы такти­ческого развития. Тактический контроль осуществляется службами, создаваемы­ми в составе структуры управления.

Их главная задача — своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в организаци­ях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы. Рис.1. Уровень централизации контроля в зависимости от состояния внешней среды Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по перио­дам, характерным для оперативного планирования.

Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для произ­водства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов организации. Оперативный контроль процессов в организациях принято под­разделять на три вида: •предварительный — осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, матери­альным и финансовым. По существу, это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия

стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс. Это означает, что, например, подбор или наем ра­ботников должны проводиться в соответствии с требования­ми к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области. При контроле материальных ресурсов долж­ны быть проверены качественные параметры поставляемых материалов и технические условия самих поставок. Финансо­вый контроль направлен на соблюдение баланса между выде­ленными средствами и их расходами; •текущий или производственный контроль — осуществляется

по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять пред­ложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стан­дартов. Базой для текущего контроля является система обрат­ной связи; •заключительный (последующий) — контроль качества продук­ции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения

полученных результатов с за­данными. Он обеспечивает руководство необходимой инфор­мацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов. По функциональным подсистемам В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организа­ции).

В качестве объектов контроля используются ключевые пока­затели деятельности по каждой из этих сфер. Сферы контроля, представленные в табл. 1, не исчерпывают всех областей деятельности, в которых полезно применять конт­роль. Каждая организация решает вопрос о масштабе и функцио­нальных подсистемах контроля, учитывая ситуационные и другие факторы, предопределяющие необходимость специали­зации контрольной функции. Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех

других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.

Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля,

избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Характеристики эффективного контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных

результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей

в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Заключение. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других

членов организации. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль - это критически важная и сложная функция в организации. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том,

что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных

масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Список использованной литературы: 1.Хант Дж. У. Управление в организациях. Руководство для менеджера. М 1999, с. 173. 2.Менеджмент организации.

Учебное пособие. Румянцева З.П Саломатин Н.А Акбердин Р.З. и др М.: ИНФРА-М, 2006. 3.Майкл Мескон и др "Основы менеджмента" М 1995 г. 4.Тейлор Федерик Уинслоу, "Менеджмент" М 1992 г. 5.Хедоури Ф Мескон М.Х Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ

М.: «Дело», 1992 702 с. 6.Шапиро В.Д. и др. Управление проектами СПб.: «ДваТри», 1996 610 с. 7.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П Саломатин Н.А Акбердин Р.З. и др М.: ИНФРА-М, 1996 432 с. 8.Семь нот менеджмента М.: «Дедал Арт», 1996 176 с.