КУРСОВОЙПРОЕКТ
поучебной дисциплине «Менеджмент изменений»
натему:
«Выборспособов преодоления сопротивления организационным изменениям»
Москва2009
Содержание
Введение
1. Описание объекта и предмета курсового проекта
1.1 Объект и предмет курсового проекта
1.2 Теоретические аспекты организационныхизменений
1.2.1 Понятие организационного изменения
1.2.2 Сопротивление организационным изменениям иего причины. 7
2. Постановка задачи курсового проекта
3. Способы преодоления сопротивления изменениям
3.1 Методы преодоления сопротивления,предложенные Э. Хьюзом
3.2 Методы преодоления сопротивления изменениямпо Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру
4 Выбор метода преодоления сопротивленияизменениям
4.1 Выбор метода в зависимости от уровня, накотором происходят изменения
4.1.1 Уменьшение сопротивления на организационномуровне
4.1.2 Уменьшение сопротивления на групповомуровне
4.1.3 Уменьшение сопротивления на индивидуальномуровне
4.2 Выбор методов по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру
4.3 Выбор метода сопротивления в зависимости оттипологии изменений
4.4 Общие рекомендации по выбору метода сопротивленияорганизационным изменениям
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Сегодняочевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохраненияконкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в своюхозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях сталавозникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже нерассматривается как исключительное явление.
В практике инаучных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов иорганизационным возможностям управления изменениями («менеджментуизменений»). Концепция управления изменениями охватывает всезапланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии,производственных процессов, структуры и культуры любой социально — экономической системы, включая частные и государственные предприятия.«Менеджмент изменений» занимается специфическими вопросами управленияпредприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационныеаспекты.
В наше времязамечено, что изменения стали всепроникающими и постоянными. И это нормальноесостояние современного бизнеса. Перемены внутри организации обычно происходяткак реакция на перемены во внешней среде. Любая организация находится в процессенепрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию вдинамичной обстановке ставится под угрозу.
Изменения ворганизациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематическиразрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носятскорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части)оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения(как реакция на текущие события). Бесконфликтное внедрение изменений в условияхсотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом.Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровнеуправления — страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятияи т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающиереформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, чтоиллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к«исполнению» хозяйственных реформ.
Согласноисследованиям до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50%случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегическоговыживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолениюсопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения.При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должнойнаучной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций,позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсепреодолеть их.
1. Описаниеобъекта и предмета курсового проекта
1.1 Объект и предметкурсового проекта
Многиеорганизации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсемне меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Этопроисходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевиднадаже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организацийи отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутыеповороты — сопротивление изменениям.
Именно это –сопротивление изменениям на предприятиях в процессе внедрения инноваций иявляется объектом данного курсового проектирования.
Предмет курсовогопроекта — методы выявления и преодоления сопротивления изменениям и способы ихвыбора. 1.2 Теоретические аспекты организационныхизменений
1.2.1Понятие организационного изменения
В настоящеевремя стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Этообъясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологиивызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждаютдаже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущаясложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частыхорганизационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, чтобюрократический тип организации будет вытеснен «органично — адаптивными»структурами, т.е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временноготипа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целоеусилиями специалистов по координации и оценке задач».
Понятиеорганизационного изменения было введено в теорию менеджмента и оно имеет местов самой системе управления./> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис. 1 Модельсистемы управления.
Чем быстреереакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тембыстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособнофункционировать в новых условиях окружающей среды.
Обновлениеорганизации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных вдолжной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранеене существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни.Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах еедеятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижениюкачества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается впадении прибыли.
Организационныепроблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системойуправления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале,финансах, технологиях. 1.2.2 Сопротивлениеорганизационным изменениям и его причины
Сегодняорганизации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должнынепрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. В наиболее общемвиде организационное развитие в современной социологии организаций описываетсякак процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающийспособы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся втрансформации организационной структуры.
Приосуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивлениеизменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основныхпроблем стоящей перед развивающейся организацией.
Анализлитературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основномрассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.
Ансофф подсопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденныеотсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Этосопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессеизменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденныеотсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения иувеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботироватьизменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередныхдел.
С точкизрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррациональногоповедения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлятьлогически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
С точкизрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественноепроявление различных психологических установок в отношении рациональности,согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.
Строгоговоря, преобразования, особенно имеющие стратегический характер, всегдавызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникаютотсрочки начала этого процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных свнедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению снамеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.
Правда,поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров»,причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающихразличными интересами, степень, направленность и активность сопротивления вразных частях организации будут неодинаковыми.
Обычно силасопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости иинтенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.
Наряду с сопротивлениемстоль же часто можно будет встретить и поддержку перемен. Как правило,изменения проводятся легко в том случае когда люди ощущают разницу междуэффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, поих мнению, они должны выполнять.
Говоряконкретно, изменениям способствуют:
1) кадровыеизменения. Та часть персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамкахстарой системы управления надеется, что в новых условиях сможетпродемонстрировать свои творческие возможности, способности, компетентность;
2) измененияв технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычноподчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервыповышения эффективности.
2.Постановка задачи курсового проекта
Провестиорганизационное изменение и преодолеть сопротивление со стороны персонала – этоочень непростое задание. Полностью же избежать его практически невозможно.Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такимикак ожидались. А сильное давление персонала на организаторов изменений могут ивовсе свести на нет весь эффект преобразований и настроить большую частьсотрудников компании негативно. Очень часто на деле оказывается, что потерифирмы от неудачного внедрения инновации были значительно больше, чемпланируемый выигрыш от неё. Поэтому, прежде чем проводить какие-либопреобразования в пределах компании, следует убедиться, что они действительнонеобходимы и требуют определенного риска.
Для того,чтобы свести к минимуму подобные ситуации были разработаны методики преодоленияорганизационных сопротивлений. В целом, их огромное множество, и большинство изних по своей сути верны, но, к сожалению, использовать их можно только в строгоопределенных ситуациях. Правда существуют и несколько более универсальныхметодов преодоления организационных сопротивлений. Они объединили в себеразличные ситуации, при которых возможно сопротивление и методики, которыенаилучшим образом подходят для того или иного случая.
В ходевыполнения курсового проекта, будут рассмотрены подобные методы преодоленияорганизационных изменений и даны рекомендации по их выбору и использованию.
Цель курсовойработы — разработка механизма выбора методов преодоления сопротивленияизменениям в организациях и повышения эффективности инновационного процесса напредприятиях.
Всоответствии с целью исследования определены следующие задачи:
1. Раскрытьсодержание таких понятий как «организационные изменения» и «сопротивлениеизменениям» .
2. Конкретизироватьисточники и причины возникновения сопротивления.
3.Рассмотреть различные методы преодоления сопротивлений
4.Рассмотреть способы выбора методов преодоления организационных изменений
5. На основеполученного материала, разработать рекомендации по выбору методов преодолениясопротивления
3. Способы преодолениясопротивления изменениям 3.1 Методы преодоления сопротивления,предложенные Э. Хьюзом
Хьюз выделяетвосемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Фактор 1:учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности,склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получениеими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.
Фактор 2:значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета — формальногоили неформального; обладание достаточными властью и влиянием.
Фактор 3:предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся кделу и достаточно важная.
Фактор 4: достижениеобщего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске итрактовке информации.
Фактор 5:чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточнаястепень участия.
Фактор 6:авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для сниженияпротиводействия.
Фактор 7:поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочейобстановке (без отрыва от непосредственной работы).
Фактор 8:информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективнойинформацией; знание достигнутых результатов изменения.
Рассмотримсодержание этих факторов подробнее.
Учет причинповедения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать врасчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Передтем как принять участие в процессе изменений, человек должен видетьопределенный персональный выигрыш, который он получит в результате этихизменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.
Значениеавторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше товлияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинствеорганизаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного емутрудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются болеемощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания тогоили иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальныйлидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом.Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовомколлективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо оттого, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеетбольше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.
Предоставлениеинформации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление кизменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действоватьгруппа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п.,особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация,дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточеннаяв какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общаяинформация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информацияцентрализована, доступна, значима и связана с проблемой, тем большевозможностей для успешного проведения изменений. Например, информация,полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принестибольше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные онамерениях.
Достижениеобщего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызванодостижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, приэтом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить отсамой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реальностолкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты,добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников илигрупп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказываютсущественное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членовгруппы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов бытьиспользованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности,участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключитьпротиводействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого ходадела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений,они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальномотличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, котораяпроводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследованиепроводится своими силами при содействии независимых экспертов.
Чувствопринадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когдасотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытаетсяоказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той жегруппе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим ивызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне.Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия(обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы.Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы.Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это необязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенноуменьшает открытое сопротивление.
Авторитетгруппы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тембольшее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной длясвоих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечетза собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияниесо стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если этодля нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы можетспособствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости оттого, полезными или вредными считает группа эти изменения.
Поддержкаизменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимостьдля отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которойкратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединениеотдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менееэффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в которомруководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
Информированностьчленов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планамизменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членовгруппы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процессизменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения.Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности,объективная информация о масштабах и направленности изменений (знаниерезультатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что ихждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающиеконкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающиекритерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большемууспеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которыене дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.3.2 Методы преодолениясопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру
Коттер иШлезингер предлагают другие методы преодоления сопротивления персоналаорганизационным изменениям:
· Обучениеи предоставление информации;
· Привлечениек участию в проекте;
· Стимулированиеи поддержка;
· Переговорыи соглашения;
· Кадровыеперестановки, назначения и манипуляции
· Скрытыеи явные меры принуждения
1. Обучение ипредоставление информации. Один из наиболее распространенных путей преодолениясопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительноминформировании людей. Получение представления о предстоящих стратегическихизменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процессинформирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинарыили отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведениясеминаров менеджером для менеджеров низших уровней.
2. Привлечениек участию в проекте. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противниковстратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления.Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, ихинициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, ивпоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многиеменеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлениистратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессеосуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой.Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из нихне является идеальным.
3.Стимулирование и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставлениевозможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения,просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Бывалыесуровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как иэффективность такого способа борьбы с сопротивлением.
4. Переговорыи соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается впредоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения.Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату вобмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельномуслужащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.
5. Кадровыеперестановки, назначения и манипуляции. В некоторых ситуациях менеджерыпытаются скрыть свои намерения от других людей, используя кадровые перестановкии назначения. Иногда в ход идут и манипуляции. Манипуляции в данном случаеподразумевают избирательное использование информации и сознательное изложениесобытий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна изнаиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личностиподразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществленииизменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из еголидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании иосуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторыизменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.
6. Скрытые иявные меры принуждения. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путемпринуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическимиизменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот,возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путемперевода на более низкооплачиваемую работу.
4. Выборметода преодоления сопротивления изменениям 4.1. Выбор метода в зависимости от уровня, накотором происходят изменения
Реакцияна сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваютсяс поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлениюстратегии. В таком случае необходимо разобраться в различныхвариантах и нюансах такого явления.
Для тогочтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формысопротивления на следующих уровнях:
· организационныйуровень
· уровеньгруппы
· уровеньиндивида
Пониманиетого, на каком уровне возникает сопротивление, и чем онохарактеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужномнаправлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенностисопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшениясопротивления. 4.1.1 Уменьшениесопротивления на организационном уровне
Организационныйуровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:
· Инертность сложныхорганизационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихсясоциальных норм;
· Взаимозависимостьподсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозитреализацию всего проекта;
· Сопротивление передачепривилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансевласти»;
· Прошлый отрицательныйопыт, связанный с проектами изменений;
· Сопротивлениетрансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
На этомуровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкомураспространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состояниисправиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями,либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемымидля общественного мнения. Существующие структура и культура не могутбыстро приспособиться к новым стратегическим требованиями измениться. Это связано с тем, что культурные и структурныеизменения возможны только на продолжительном интервале времении требуют больших затрат человеческих ресурсов.
Одиниз путей уменьшения сопротивления в таких случаях — системный подходк изменению. Однако сложность заключается в том, что для пониманияповедения организации как системы необходимо учитывать поведение всехвзаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыти снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом,системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого,выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путемизменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоегоравновесия между социальной и технической частями системы. Это позволитв дальнейшем успешно осуществлять стратегию. 4.1.2 Уменьшениесопротивления на групповом уровне
Групповойуровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) инеформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т.д.) групп. Этот уровень также имеет некоторые особенности:
· Предоставлениегруппе информации, напрямую связанной с проблемой;
· Достижениеобщего понимания необходимости изменений всеми членами группы;
· Чувствопринадлежности к группе и инициация изменений внутри группы
· Авторитетгруппы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большеевлияние она может оказать на них);
· Поддержкаизменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельныхчленов);
· Информированностьвсех членов группы.
В организациичасто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения иокрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некотороевремя теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, неотказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участникаповедения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллективможет только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема — созданиенового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантовпреодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделенияодновременно, например, в самой организации.
Припроектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, чтокорпорация как система включает в себя не только формальные группы(управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные,например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет.Широкое освещение стратегического замысла и консультации передосуществлением стратегии (в идеале — на стадии планирования)могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить,что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Дляэтого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатоворганизационной диагностики тем подразделениям и группам организации,которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведениесеминаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа;организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, чтопроисходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечениена свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных группв организации оказывает положительное влияние также и на уровнеиндивидуального сопротивления изменениям. 4.1.3 Уменьшениесопротивления на индивидуальном уровне
Индивидуальныесопротивления так же можно разделить на три подкласса:
Логическоесопротивление
Представляетсобой несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональнымидоводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реальнозатратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоениеновых должностных инструкций.
Психологическоесопротивление
Основанное наэмоциях, чувствах и установках сопротивление. Люди могут бояться неизвестности,не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувствусамоуважения.
Социологическоесопротивление
Представляетсобой результат вызова, который изменения бросают групповым интересам,ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.
К индивидуальнымбарьерам можно отнести:
· страхперед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
· потребностьв гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
· отрицаниенеобходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той жезаработной платы при увеличении затрат труда);
· угрозасложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
· невовлеченностьв преобразования затрагиваемых переменами лиц;
· недостатокресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые немогут быть реализованы «между делом».
Формальныеи неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники,придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образомвлияют на позицию индивида — члена группы, которую он будетзанимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегическихизменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценностикоторой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторыесотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительновлияния изменения на их будущее положение в организации,возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышенияпо службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое пониманиепроисходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всеготребуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгоди преимуществ, которые он лично получит в результате реализациистратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. 4.2 Выбор методов по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру
В третьейглаве мною были приведены 6 методов преодоления сопротивления по Дж. Коттеру иЛ. Шлезингеру.
· Обучениеи предоставление информации;
· Привлечениек участию в проекте;
· Стимулированиеи поддержка;
· Переговорыи соглашения;
· Кадровыеперестановки, назначения и манипуляции
· Скрытыеи явные меры принуждения
Наиболеераспространенной ошибкой менеджеров является использование только одного илиограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и суровогоначальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера,ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать иподдерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своимисотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагаетсяна образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который всевремя старается вести переговоры.
Успешнаяреализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применениемцелого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однакоуспешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджерыиспользуют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистичнооценивают ситуацию.
Рассмотрим, вкаких случаях каждый из этих методов наиболее уместен.
Обучение ипредоставление информации
Кпреимуществам такого метода можно отнести тот факт, что при убеждениисотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют впреобразованиях. К недостаткам – большие временные затраты в тех случаях, когданужно охватить большое число сотрудников.
Программаобщения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, еслисопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации,особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегическихизменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени иусилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.
Привлечениек участию в проекте
Кпреимуществам метода можно отнести заинтересованность участников, поддержку имиизменений и активное предоставление релевантной информации для планирования. Кнедостаткам – большие временные затраты в случае, если участники имеютнеправильное представление о целях изменения
Методиспользуется в случаях, когда у инициаторов проекта имеется дефицит информации,недостоверная информация или её неправильная интерпретация.
Стимулированиеи поддержка
Преимуществомданного метода является то, что предоставление помощи при адаптации и учетиндивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения. Недостаток –требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудачепроекта.
Метод стимулированияи поддержки особенно уместен, если организация имеет дело с сопротивлением,которое вызвано сложностью адаптации отдельных членов коллектива к конкретнымизменениям. Стимулирование и поддержка особенно необходимы, когда в основесопротивления персонала лежит страх и беспокойство.
Переговорыи соглашения
Преимуществометода переговоров и соглашений — предоставление стимулов в обмен на поддержкуможет оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления.Недостаток метода заключается в том, что он зачастую подразумевает большиерасходы и может вызвать претензии у других групп, особенно в тот момент, когдаменеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильногосопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.
Переговорыособенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результатеизменения, и, тем не менее, он обладает существенной силой сопротивляться.Метод переговоров и соглашений применяют при сопротивлении групп в руководствепредприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений.
Кадровыеназначения, переговоры и манипуляции
Назначения,переговоры и манипуляции с целью избежать сопротивление персонала изменениям ворганизации так же имеют свои преимущества и недостатки. К преимуществамотносится то, что сопротивление ликвидируется относительно быстро и не требуетвысоких затрат. К недостаткам же то, что если люди почувствуют, что их простоиспользуют, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними общаются не наравных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Болеетого, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора,то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, какобразование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.
Такимобразом, метод кадрового назначения, перестановок и манипуляций лучше всегоиспользовать при несостоятельности других «тактик» влияния или недопустимовысокие затраты на них.
Скрытые иявные меры принуждения
Впреимуществах метода использования скрытых и явных принуждений можно выделитьналичие угрозы санкций, которая заглушает сопротивление, делает возможнойбыструю реализацию проекта. Но такой метод связан с риском. Он порождаетстойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивлениевозможной переориентации проекта.
Так же как иманипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому чтолюди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимобыстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью,независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственнымвариантом для менеджера. Следовательно, такую стратегию лучше всегоиспользовать при остром дефиците времени или отсутствие соответствующейвластной базы у инициаторов изменений4.3 Выбор методасопротивления в зависимости от типологии изменений
Организационныеизменения могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуры икультуру/людей. В зависимости от движущих изменениями внутренних и внешних сил,инновации могут осуществляться в одной или более сферах. Так, производителюигрушек, оперирующему в переменчивой внешней среде, приходится постоянновыводить на рынок новые товары, а в зрелой конкурентной среде ставка делаетсяна обновление производственных технологий.
Стрелки,соединяющие различные типы изменений, показывают, что преобразование в одной изсфер могут привести к изменениям в других частях организации (Рис.2). Решение опроизводстве нового товара потребует технологических перемен, а новаятехнология – переквалификация персонала или реструктуризации.
/>
Рис. 2. Типыорганизационных изменений
Технологическиеизменения
Технологическиеизменения непосредственно связаны с процессом производства в организациях, стем как она выполняет своё предназначение, а их цель заключается в повышенииэффективности производства товаров или услуг. Изменения технологии – это,например, освоение робототехники компаниями General Motors или Chrysler, илиприменение базирующихся на использовании сканеров, систем контроля всупермаркетах. На заводе компании IBM в Северной Каролине была установленасистема автоматической загрузки, хранения и поиска деталей (изменениетехнологии), что позволило добиться повышения эффективности управленияматериально-техническими запасами.
Каким образомруководители организации могут способствовать изменению технологии ипрепятствовать сопротивлению со стороны персонала? Основное правило состоит втом, что технологические изменения осуществляются снизу-вверх. Подход "снизу-вверх" означает, что технологические идеи, как правило, генерируютсяна низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. Вкачестве защитников инновационных идей выступают технические эксперты на низшихуровнях организации. Именно они лучше других сотрудников осознают возможныепреимущества новой технологии и обладают опытом, необходимым для её внедрения.Например, в компании Kraft General Food сотрудники ежегодно подают десяткипредложений направленных на сокращение производственных издержек. Одно из них(достигнутая экономия – $3,5 млн. в год) состояло в простом повышении точностивесов на линиях расфасовки продуктов. Свободные, гибкие, децентрализованныеструктуры обеспечивают сотрудникам высокую степень свободы и возможностьвыдвижения инициатив. Жёсткие, централизованные, стандартизованные структурыпрепятствуют технологическим инновациям. Попытки внедрения технологических идей«сверху вниз» нередко приводит к фиаско.
Измененияв продуктах
Изменения впродуктах – это изменения в производимых организацией товарах или услугах.Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всейорганизации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новойстратегии и могут привести к формированию нового рынка.
Ввод новогопродукта предполагает не только внедрение новой технологии, но и удовлетворениепотребностей клиента. В большинстве отраслей, успеха на рынке добивается толькоодин из восьми новых продуктов. Успешно разрабатывающие новые товары компании,как правило, соответствуют следующим характеристикам:
Специалистыпо маркетингу хорошо ориентируются в потребностях потребителей
Техническиеспециалисты владеют информацией о новейших разработках и умеют эффективно ихиспользовать
Разработканового товара осуществляется в тесном сотрудничестве работников ключевыхотделов компании (исследовательского, производственного, службы маркетинга).
Изприведенных выше характеристик правомерно сделать вывод, что идеи, связанные сновыми продуктами, обычно возникают на нижних уровнях организации (как изамыслы технологических инноваций). Разница состоит в том, что движение идейновых товаров имеют горизонтальную направленность – между отделами.
Инновациипревращаются в основное стратегическое оружие глобальной конкуренции. Один изпримеров – конкуренция, основанная на времени, то есть способность компаниипредлагать продукты и услуги раньше/быстрее конкурентов. Таким образом,наиболее «расторопные» организации и завоевывают существующеестратегическое преимущество.
Структурныеизменения
Структурныеизменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурнымхарактеристикам, административным процедурам и системам управления организации.Речь идёт о любых инновациях в методах управления организацией, к примеру,реорганизации структуры, новой системе стимулирования труда, пересмотре системыкачества труда. Переход компании IBM от функциональной структуры к структуре,ориентированной на товарные линии, – из того же ряда. Как структурное илиадминистративное изменение рассматривается и запрет на курение в стенахорганизации.
Успехструктурных перемен обеспечивает использование подхода «сверху вниз».Структурные изменения инициируются сверху, так как необходимыми для этогокомпетенциями обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают вроли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие нанизших уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, какправило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудникине удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольстводолжно послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворённость работниковявляется внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководствоосознает необходимость перемен и затем выдвигает соответствующую инициативу.Принятие инноваций может быть ускорено посредством обучения персонала, участиясотрудников в разработке изменений, переговорах.
Инициируемоесверху изменение – это идея, которая рождается на верхних уровнях организации и«спускается» вниз. Но работники нижних уровней имеют право обсуждатьпланируемые инновации и принимать участие в их разработке.
Изменениев культуре/людях
К изменениямв культуре/людях относятся перемены в ценностях, нормах, убеждениях и поведениисотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образемыслей индивидов; это скорее, перемены в мировоззрении, чем в технологиях,структуре или товаре. Говоря об изменениях в людях, предполагается ограниченныйкруг сотрудников (например, небольшую группу менеджеров среднего звена, которыепроходят переподготовку на курсах управления). Когда речь заходит об измененияхв культуре, подразумевается организация в целом. Наиболее распространенный идейственный инструмент изменений культуры организации – обучение, и вчастности, по таким направлениям, как работа в команде, умение слушать, кружкикачества и участие в управлении. Ещё один важнейший подход к изменениям вкультуре и людях – совершенствование организационной структуры. 4.4 Общие рекомендации по выбору методасопротивления организационным изменениям
Обобщив весьизложенный в данном курсовом проекте материал, можно выделить основныерекомендации по выбору метода сопротивления организационным изменениям.
Прежде чемприступить к изменениям, необходимо четко сформулировать цель проводимыхизменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны бытьдостигнуты.
Процесспроведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из нихреализуются определенные промежуточные решения.
Припроведении изменений также нужно учитывать тот факт, что каждому методупреодоления сопротивления соответствуют определенные предпосылки. И важно точноопределить сложившуюся в организации ситуацию и выбирать метод уже исходя изэтого. Нужно как можно более подробно рассмотреть организацию, выявить причинысопротивления изменениям. Затем определить, проявляется ли это сопротивление вявной или скрытой форме. После идентификации причин сопротивления изменениям,необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.
Важнопомнить, что универсального метода здесь не существует, каждый имеет своипреимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использованиенескольких методов.
Дляпреодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, котороевооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключатьиз процесса обучения какие-то группы сотрудников.
Вовлеченностьмаксимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышаетчувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий ипревращает их в активных сторонников.
Хорошопродуманные установки в отношении изменений позволят:
· обнаружитьи сформулировать наличие проблем;
· добитьсясвободы высказываний участников обсуждений;
· обеспечитьподдержку нешаблонных решений и новаторства.
Весьма важнотакже вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям.При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключитьсоглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладитнакал сопротивления.
Еслипредпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть ккадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемыи недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретутзначительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, ктоне хочет идти вместе с большинством.
Заключение
В ходевыполнения данного курсового проекта мною была достигнуты цель работы — разработка организационного механизма выбора методов преодоления сопротивленияизменениям в организациях для повышения эффективности инновационного процессана предприятиях. Для достижения этой цели в первой и второй главах былиопределены основные задачи проектирования, объект и предмет курсовой работы;раскрыта сущность, содержание и значение основных управленческих категорий.
В третьейглаве были представлены основные причины, вызывающие сопротивлениеорганизационным изменениям у сотрудников. Также были раскрыты несколькоосновных подходов, связанных с преодолением сопротивления. Особое внимание былоуделено методам, предложенным Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
В следующейглаве были подробно рассмотрены представленные подходы к преодолениюсопротивления, обозначены их положительные и отрицательные стороны, выявленыситуации, преимущественно в которых каждый из этих методов может бытьиспользован. Так же были рассмотрены другие способы выбора методовсопротивления организационным изменениям в зависимости от различных факторов. Вконце четвертой главы мною были приведены личные рекомендации по выбору методовсопротивления организационным изменениям.
В заключениинеобходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служитьсерьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. Вруках компетентной группы руководителей осуществление организационных измененийпредставляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия иповышения ее эффективности.
Списокиспользованной литературы
1. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. И доп. –М.: Экономистъ, 2006.— 670 с.
2. АнсоффИ. Стратегическое управление. Пер. c англ. — М.: Экономика, 1989
3. ВиханскийО.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:Гардарика, 1998. — 296 с.
4. ФроловС.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001.
5. БурмистровА., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятияСанкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям //Top-Manager, 2002, №20
6. ОсиповаЕ. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений// IT Manager, 2000, №3
7. СазановЕ.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, //Проблемы теории и практики управления, №6, 2003
8. ХентцеЙ., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационнымизменениям // «Проблемы теории и практики управления»
9. Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies forCnange//Harvard Business Review, 1979, vol. 57, № 2. — P.111.
10. http://community.livejournal.com/orgchange_ua
11. http://www.glossary.ru