--PAGE_BREAK--О концепциях процессной модели
В практике менеджмента устоялось представление процесса в следующем виде (см. рис.1).
Управляющие процессы – это те процессы, которые порождают ограничивающие рамки для оперативного управления процессом. Например: требования политики организации, требования Законов РФ, ГОСТов, стандартизованных методик и т.п. Эти требования «ограничивают» наши возможности в управлении процессом. В этом смысле они «управляющие».
Поддерживающие процессы — это те процессы, которые порождают воздействие на процесс для достижения им заданных целей.
По существу – это ресурсы управления. Изменяя их при управлении процессом мы обеспечиваем движение к цели. Например: изменяя квалификацию персонала, организацию работы, вид сырьевого ресурса или производственного ресурса (т.е. оборудование), объём финансирования и т.п. мы и осуществляем менеджерское управления процессом.
В качестве выходов в системах менеджмента качества (качественного менеджмента) нужно брать те цели, которые должны быть достигнуты при реализации процесса. Именно для достижения этих целей и осуществляется сам процесс и управление процессом. К сожалению, при создании СМК в качестве выходов стремятся брать все возможные (основные, не основные, второстепенные и вообще не определяющие качество процесса) факторы. Это существенно усложняет управление процессами (попробуйте достичь десяток целей когда у Вас всего 2...4 управляющих воздействия!) и нередко вызывает справедливое недовольство системой персоналом (чисто психологический аспект отторжения персоналом излишнего документирования своей деятельности).
В настоящее время на практике как в промышленных предприятиях, так и в других сферах деятельности (образовательных и медицинские учреждениях и т.д.), распространены два на первый взгляд мало различающихся подхода к разработке процессной модели. На самом деле глубинные различия в этих подходах, особенно в начале построения системы менеджмента, приводят к неверной постановке задач управления процессами. Рассмотрим эти подходы более подробно.
Технологическая концепция процессной модели.
Процесс рассматривают по аналогии с производственным технологическим процессом, т.е. на входе: сырьё, энергия, а на выходе – «продукция». Всё внимание уделяется в основном именно продукции. В производственных процессах в качестве продукции как правило рассматривают материальную продукцию: изделия (процесс производства), документы (процесс подготовки производства, маркетинга и пр.) и т.п. В процессах образовательных учреждений такой «продукцией» бывает: группы для проведения обучения (процесс набора), учебно-методический раздаточный материал (процесс подготовки учебного процесса), аудитория для проведения занятий (процесс подготовки аудиторного фонда) и т.п. Обычно требования к качеству процессов уходят на второй план или о них вообще забывают, понимая процесс как преобразование сырья в продукт. При этом отдельно появляется (если вообще появляется) понятие управления процессом как деятельность по обеспечению заданного качества, как правило, продукта. Этим обычно занимаются не организаторы-менеджеры, а специалисты по конкретному направлению работ. Ремонтники обеспечивают ремонт отопления, освещения, мебели, корректоры обеспечивают отсутствие ошибок в методических материалах, производственные рабочие обеспечивают план выпуска изделий по количеству и качеству и т.д. При таком управлении обычно остаются неизменными технология, оборудование, сырьё, персонал и пр. А меняются входные материальные сырьевые, информационные и энергетические потоки. Обычно такой подход к описанию процесса не ставит задач по выпуску продукции к заданному сроку, снижению простоев, повышению производительности и многие другие. Просто такие «выходные потоки» процесса отсутствуют при рассматриваемом подходе описания процесса.
Такое понимание процессов может быть применено для описания схемы технологии, содержания потоков. Часто на этом и ограничиваются, не ставя и не решая задач управления процессом, что является основой системы менеджмента.
Рассматриваемый подход вытекает обычно из традиционного инженерного образования.
К сожалению, в такой ситуации редко возникает вопрос: Что мы строим: технологический процесс или систему организационного управления им? Оглядываясь на «прописные истины», можно утверждать, что не производственный процесс. Очевидно, что система менеджмента качества СМК (система качественного менеджмента) – это организационная система, основная задача которой – организация управления деятельностью и позиции обеспечения её качества в некотором определенном смысле.
Менеджерская концепция процессной модели.
Процесс в соответствии со стандартом ISO 9001:2000 рассматривается как деятельность по обеспечению требований, предъявляемых к процессу. Т.е. на входе те требования, которые предъявляются к процессу, а на выходе – мера удовлетворения этих требований. Обратим внимание на принципиальную разницу: фактически на входе процесса нет ничего, мы сами «прикладываем» ко входу требования, которые предъявляем «к выходу» процесса.
Т.е. мы говорим: «Нужно выполнить определенные требования ко всему процессу (свойства продукта, производительность, себестоимость, срок поставки и пр.)» и эти требования рассматриваем как входные. А по существу, это не входные потоки в производственный процесс, а входная информация для управленца, для менеджера, в соответствии с которой он должен строить свою управленческую деятельность.
И это главное в системе менеджмента – обеспечить выполнение предъявляемых требований к ПРОЦЕССУ. Таким образом, сам продукт процесса (материальный, информационный и пр.) не является главным, а главное – ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Требования к деятельности, т.е. к процессу, могут быть значительно шире, чем к продукту. Требования к продукту являются частным случаем общих требований к процессу.
Основным требованием к процессу как к деятельности являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения работы, качества продукта и пр. Здесь управление реализуется по-другому: квалификацией и расстановкой персонала, распределением ресурсов (не только сырьевых, но и производственных фондов) и пр.
Т.к. система менеджмента – это прежде всего организационная система, то второй поход к пониманию процессов прямо непосредственно соответствует задачам менеджерского управления в любой сфере деятельности в отличие от первого рассмотренного подхода, который, кстати, часто не обеспечивает управление деятельностью (т.е. гарантирование получения заданного результата) как в материальной сфере производства, так и в области услуг, например, в образовательных учреждениях.
Конечно, при понимании задач управления можно «плавно перейти» от первого понимания процесса ко второму, дополняя и расширяя его. Но это возможно только при наличии опыта, квалификации, наконец, понимания различия между процессом и управления им. Задача преподавателей и консультантов — сократить этот период времени «накопления понимания», поэтому нужно обращать внимание на суть процессного подхода, который складывается у клиентов. Для этого необходимо сразу ориентировать персонал организаций на второй (менеджерский) подход к пониманию процессов.
Пример. Рассматривается процесс проектирования изделия на промышленном предприятии.
Очевидно, что первый («технологический») подход приведет к тому, что на выходе процесса будут именно проектные материалы (чертежи, пояснительные записки, расчеты и пр.). (Такую ситуацию приходилось встречать неоднократно). Кажется это естественным, т.к. проект является результатом процесса его подготовки. Но как при таком выходе процесса обеспечить подготовку проекта в срок, если срок – не выходной показатель? Как при оценке процесса учесть производительность разработчиков этого проекта, раз это не «выходной показатель» процесса? Наконец, этот проект можно сделать, но он не устроит того, кто поставил задачу его разработки по содержанию и по ряду других показателей качества предмета проектирования (надежность проектируемого изделия, график его поставки, размеры, вес и пр.).
Отсюда ясно, выходом процесса должна быть удовлетворенность требований к процессу проектирования и по срокам, и по затратам, и по качеству этого проекта (последнее – по результату). Если мы на первом этапе создания СМК напишем, что выходом является «проект, удовлетворяющий заданным требованиям (в том числе по срокам, по качеству, по составу и т.п.)», то конечно, нужно знать и зафиксировать эти требования, то даже такой вариант позволяет «не забывать» о требованиях и организовывать процесс проектирования так (т.е. управлять им как менеджер), чтобы выполнить эти требования. Т.е. фактически будет использоваться второй подход к пониманию процесса.
продолжение
--PAGE_BREAK--