Тема№ 2. Підприємство як основний суб’єкт реалізації нововведень
1. Рольорганізаційних форм і функцій спеціалістів в інноваційній діяльності.
2. Інноваційнийпотенціал та його оцінка
3. Типиінноваційної стратегії
4. Розробленнята обґрунтування інноваційної стратегії
1.Роль організаційних форм і функцій спеціалістів в інноваційній діяльності
Одна ізособливостей управління інноваціями – це чисельність організаційних формінноваційної діяльності на міждержавному, державному, регіональному,галузевому, місцевому (муніципальному) і інших рівнях.
Інноваційнаструктура –юридична особа будь-якої організаційно-правової форми, що створена відповіднодо законодавства, або група юридичних і фізичних осіб, які діють на основідоговору про спільну діяльність, з визначеними галуззю діяльності та типомфункціонування, орієнтованим на створення і впровадження інноваційноїпродукції.
Інноваційнаінфраструктура – сукупність підприємств, організацій, установ, їх об’єднань, асоціаційбудь-якої форми власності, що надають послуги і забезпечення інноваційноїдіяльності (фінансові, консалтингові, маркетингові, інформаційно-комунікативні,юридичні, освітні, тощо). Інноваційна структура охоплює створення технополісів,технопарків, технологічних центрів, науково-дослідних консорціумів,інжинірингових центрів і фірм як на державному, так і на регіональному рівнях.
Інноваційнаінфраструктура забезпечує інформацією споживачів і розробників технологій.Світова практика свідчить, що за допомогою вказаних інноваційних структурвирішуються наступні актуальні задачі:
вдосконаленнягалузевої структури виробництва і прискорення соціально-економічного розвиткутериторій (особливо малоосвоєних), що передбачають постійне “вростання”інноваційної структури або її окремих виробництв у господарську структурунавколишнього регіону;
активневпровадження у виробництво вітчизняних і зарубіжних науково-технічних розробокі винаходів із подальшою передачею результатів для широкого використання векономіці та на зовнішньому ринку;
розвитокекспортної бази і збільшення валютних надходжень внаслідок більш інтенсивноговключення економіки окремої країни в систему міжнародних економічних зв'язків(в тому числі валютно-кредитних, страхових, інформаційних, транспортних таінших) на основі використання переваг зонального “шлюзу” між внутрішньоюекономікою й світовим ринком;
насичення внутрішньогоринку конкурентноздатними товарами і послугами виробничого та споживчогопризначення;
випробування налокальному рівні різних варіантів впровадження нових форм господарювання,пристосованих до умов внутрішнього ринку;
практичненавчання місцевих фахівців прийомам і методам міжнародного бізнесу.
Інноваційнепідприємство(інноваційний центр, технопарк, технополіс, інноваційний бізнес-інкубатор тощо)– підприємство чи об’єднання підприємств, що розробляють, виробляють іреалізують інноваційні продукти або продукцію чи послуги, обсяг яких угрошовому вимірі перевищує 70 % його загального обсягу продукції і (або)послуг.
Організаційніструктури інноваційного менеджменту – це організації, що займаються інноваційноюдіяльністю, науковими дослідженнями і розробками.
Усі організаційніструктури інноваційної діяльності можна поділити на три групи:
1 група – наукові організації, щостворюють і реалізують новації;
2 група – ринкові суб’єктиінноваційної діяльності, що опрацьовують, виробляють та реалізують інновації;
3 група – організаційні структуриінтеграції науки та виробництва, що скорочують період від виникнення ідеї до їїпрактичного використання.
Науковаорганізація– організація (підприємство, фірма, заклад, установа), для якої науковідослідження і розробки складають основний вид діяльності.
Організаційніформи інноваційної діяльності:
на галузевомурівні – це галузеві науково-технічні центри: НДІ, КБ, лабораторії, дослідністанції тощо;
на регіональномурівні: установчий центр, центр нововведень, центр промислової технології,університетсько-промисловий центр, промисловий двір, інженерні центри приуніверситетах;
на державномурівні: наукові парки, технопарки, технополіси, галузеві технополіси.
Організаційніформи інноваційної діяльності можуть бути:
внутрифірмові;
межфірмові.
Внутрифірмовірозглядаються такі:
типовіінноваційні ролі персоналу: антрепренер, інтрапренер, генератор ідей,інформаційні привратники, ділові ангели, лідер, плановик, підприємець, вільнийспівробітник, золоті комірці, науково-технічні привратники, інформаційні зірки,альтернативний персонал;
типовіноваторські утворення: бригадне новаторство і тимчасові творчі колективи,буглегерство, ризикові підрозділи компаній, нові фірми в рамках старихкомпаній, венчурні фірми, інкубаторні програми і мережі малих фірм,бізнес-інкубатори.
Міжфірмовірозглядаються такі:
міжкорпораційні,програмно-цільові кооперативні, науково-технічні підприємства;
альянси,консорціуми і сумісні підприємства.
Розповсюдженнянових технологій і продуктів іноді відбувається у вигляді „франчайзингу” або„лізингу”.
Реалізаціярегіональних науково-технічних і соціальних програм пов’язана з організацієювідповідних об’єднань наукових (університетських), промислових і фінансовихорганізацій: різного виду науково-промислових центрів.
Завдяки високомуризику виникають ризикові організаційні форми інвесторів у вигляді венчурнихфондів і венчурних організацій.
Державні програмиособливої важливості, що потребують великих ресурсів і розраховані на тривалийтермін, спричиняють створення наукових і технологічних парків, технополісів.
Розвитокміжнародних науково-технічних і торгових відносин пов’язаний із глобалізацієюринку багатьох продуктів, інтернаціональним розподілом праці і створення різнихальянсів і сумісних підприємств.
Керівникикомпаній виходять із того, що для досягнення комерційного успіху потрібнавелика кількість новаторських ідей – досліджень, пропозицій по покращеннюякості, дизайну, зниженню собівартості тощо.
Останньою ланкоюв проведенні інноваційної політики виступає інтеграція зусиль персоналу вкорпорації – залучення широкого кола співробітників до рішення питаньпідвищення ефективності і якості роботи.
2.Інноваційний потенціал та його оцінка
Розробкастратегії починається з формулювання загальної цілі організації, що повиннабути зрозуміла будь-якій людині. Постановка цілі відіграє важливу роль узв'язках фірми із зовнішнім середовищем, ринком, споживачем.
Загальна цільорганізації повинна враховувати:
основний напрямокдіяльності фірми;
робочі принципи взовнішнім середовищі (принципи торгівлі; відносини до споживача; веденняділових зв'язків);
культуруорганізації, її традиції, робочий клімат.
Після постановкизагальної цілі здійснюється другий етап стратегічного планування —конкретизація цілей.
Щоб ціль моглабути досягнута, при її постановці, повинні бути враховані наступні вимоги:
чітке і конкретнеформулювання цілі, виражене в конкретних вимірниках (грошових, натуральних,трудових);
кожна цільповинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення (наприклад,налагодити серійний випуск нової моделі м'ясорубки до кінця третього кварталу).
цілі можуть бутидовгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) ікороткостроковими (до 1 року). Цілі уточнюються з урахуванням змін обстановки ірезультатів контролю;
цілі повинні бутидосяжними в принципі;
цілі не повиннізаперечувати один одного.
Для досягненняцілі організації виробляється інноваційна стратегія, реалізація якої потребуєцільового управління інновацією,, тобто формулювання інноваційної цілі.
Потрібнорозрізняти формулювання цілі і стратегії. Перші визначаються, як векторирозвитку, а другі – направлення дій (тобто направлення використання ресурсів)за даним вектором і способи підготовки і використання ресурсів. Однак стратегіяє засіб досягнення цілі більш високого рівня управління. Реалізація стратегіїпотребує її формулювання як цілі.
Інноваційнийпотенціал організації – це міра її готовності виконати задачі, які забезпечуютьдосягнення поставленої інноваційної цілі, тобто міра готовності до реалізаціїінноваційного проекту або програми інноваційних перетворень і впровадженняінновації. Від стану інноваційного потенціалу залежить вибір і реалізаціяінноваційної стратегії, тому його оцінка – це необхідна поточна операція.
Розвитокінноваційного потенціалу організації як цілісної системи може здійснюватисьтільки через розвиток внутрішніх компонентів її середовища. Необхідним стаєаналіз внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище організаціїскладається із елементів, що утворюють її виробничо-господарську систему.Елементи груповані в такі блоки:
продуктовий(проектний) блок – направлення діяльності організації і їх результати у виглядіпродуктів та послуг (проекти і програми);
функціональнийблок (блок виробничих функцій і ділових процесів0 – оператор перетворенняресурсів і управління в продукти і послуги в процесі трудової діяльностіспівробітників організації на всіх стадіях життєвого циклу виробів, щовключають НДДКР, виробництво, реалізацію і споживання;
ресурсний блок –комплекс матеріально-технічних, трудових, інформаційних і фінансових ресурсівпідприємства;
організаційнийблок – організаційна структура, технологія процесів п за всіма функціями іпроектами, організаційна культура;
блок управління –загальне керівництво організацією, система управління і стиль управління.
Оцінкаінноваційного потенціалу можуть проводитись за двома підходами:
оцінка готовностіорганізації до реалізації одного нового проекту;
інтегральнаоцінка поточного стану організації відносно всіх або групи проектів, що вжереалізувались.
Оцінкаінноваційного потенціалу проводиться за схемою: ресурс(Р)- функція(Ф) –проект(П). Під проектом або програмою розуміють випуск або реалізація новогопродукту (послуги0, направлення діяльності.
Внутрішній стансистеми описується структурними параметрами, які в свою чергу поділяються наресурсні і функціональні. Ресурсні структурні параметри характеризують знос(фізичний і моральний), старіння, залишкову потужність, запас ресурсів іорганізаційних засобів (технології, методів, організаційної структури).Функціональні структурні параметри характеризують раціональність, ефективністьфункціонування системи по відношенню до використаних ресурсів, використанняорганізаційного потенціалу, керованому впливу.
Наприклад.
Елемент(блок) –Кадри.
Вхідні параметри:чисельність; кількість спеціалістів, що мають вчений ступінь; витрати назарплату, тощо.
Вихідніпараметри: тривалість виконаних робіт ( тривалість фаз ЖЦІ і всього циклу);рівень, якість продукції, послуг, проектів; витрати на виконання робіт; обсягвиконаних робіт; звільнення і переміщення співробітників, тощо.
Інтегральніпоказники: продуктивність праці, витрати на 1 гривню, тощо.
Ресурсніпараметри: кваліфікація; співробітництво; лояльність фірмі; навички і досвід;середній вік колективу, тощо.
Функціональніпараметри: рівень професійно-кваліфікаційного розподілу праці, спеціалізації ісумісництва; облік особистих характеристик співробітників, керівників і інші.
Для вимірюванняінноваційного потенціалу розробляються спеціальні опитування і анкети різногоступеня деталізації параметрів. Іноді використовують п’ятибальну системуоцінок. Зміст оцінок:
5 – дуже добрийстан, повністю задовольняє нормативній моделі досягнення інноваційної цілі –класифікується як дуже добра сторона інноваційного потенціалу;
4 – добрий стан,задовольняє нормативній моделі, не потребує змін – сильна сторона;
3 – середнійстан, потребує деяких обмежених змін, щоб довести до вимог нормативної моделі;
2 – поганий стан,потребує суттєвих змін – класифікується як слабка сторона інноваційногопотенціалу;
1 – дуже поганийстан, потребує радикальних перетворень – дуже слабка сторона.
3.Типи інноваційної стратегії
Вибір стратегії єзапорукою успіху інноваційної діяльності. Слово “стратегія” пішло від грецького«strategos» і означає“мистецтво генерала” або “мистецтво розгортання військ в бою”. В теорії тапрактиці сучасного управління стратегія визначається як:
— набір правил,якими керується підприємство при прийнятті управлінських рішень;
— принципові,середні та довгострокові рішення, що дають орієнтири та направлення окремихзаходів господарської діяльності на досягнення поставлених цілей;
— загальнийкомплексний план, що призначений для забезпечення приведення місії та цілейфірми в життя.
Стратегія – це взаємопов’язанийкомплекс дій з метою покращення життєздатності і економічної могутностіпідприємства (фірми) по відношенню до конкурентів.
За своєю сутністюбудь-які стратегічні заходи, що починаються підприємством, мають інноваційний характер,оскільки вони так чи інакше ґрунтуються на нововведеннях у їх економічному,виробничому або збутовому потенціалах.
Інноваційнастратегія –один з засобів досягнення цілей організації (корпорації, фірми), яківідрізняються від інших засобів своєю новизною, перш за все для даноїорганізації, і, можливо, для ринка, споживачів.
Стратегіянововведень або інноваційна політика передбачає об’єднання цілей технічної політики іполітики капіталовкладень та спрямована на впровадження нових технологій івидів продукції. Інноваційна політика фірми орієнтується на досягненнямайбутніх результатів через інноваційний процес. Стратегії взагалі, іінноваційні в тому числі, направлені на розвиток і використання потенціалуорганізації і розглядаються як реакція на зміни зовнішнього середовища.Чисельність інноваційних стратегій обумовлюється складом компонентіввнутрішнього середовища підприємства.
Таким чином,відносно внутрішнього середовища інноваційні стратегії поділяються на декількакрупних груп:
— продуктові (портфельні,підприємницькі або бізнес-стратегії, які направлені на створення і реалізаціюнових виробів, технологій і послуг);
— функціональні(науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);
— ресурсні(фінансові, трудові, інформаційні, матеріально-технічні);
— організаційно-управлінські (технології, структури, методи, системи управління).
Загальнізавдання інноваційної політики полягають у тому щоб відповісти на питання:
Якими продуктамиі на яких ринках повинно розвивати свою активність підприємство в перспективі?З огляду на обмеження з боку зовнішнього середовища.
За допомогою якихнововведень, якими методами (проекти, програми) будуть досягненні стратегічніцілі?
У яких масштабахі з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?
У рамках якихорганізаційних форм (традиційна лінійно-масштабна, матрична або проектна, СГОабо центри керівництва кожною метою) здійснюється інноваційний процес напідприємстві?
За допомогоюякого стилю управління, з яким складом співробітників і за допомогою якогоінструментарію буде досягнута мета?
Стратегічнеуправління інноваціями вирішує питання планування і реалізації інноваційнихпроектів, які розраховані на значний якісний скачок в підприємництві,виробництві або соціальному середовищу підприємства. В широкому змісті – цепроцес передбачення глобальних змін в економічній ситуації і пошуку крупномасштабних рішень, які забезпечують виживання і стійкий розвиток підприємства.
В інноваційномуменеджменті розрізняють:
Базові стратегії – модель поведінки підприємствав тій або іншій ринковій ситуації ( стратегія вибору ринків, стратегіяконкуренції на обраному ринку, досягнення переваги в конкуренції на основілідерства в якості продукції, лідерство в цінах, ринкова спеціалізація, тощо. Базовістратегії розвитку поділяються на такі групи: 1.стратегії інтенсивногорозвитку; 2.стратегії інтеграційного розвитку; 3.стратегії диверсифікаційногорозвитку; 4.стратегії скорочення. Вони виражають загальноприйняті направленнярозвитку конкурентних переваг фірми. Їх використовують в якості типовихкаталогів при підборі альтернативних стратегій.
Функціональністратегії –комплекси заходів і програм для окремих функціональних сфер і підрозділівпідприємств, по суті це ресурсні програми, що забезпечують практичну реалізаціюбазових стратегій. Такі стратегії мають незначний інноваційний аспект.
Інноваційністратегії створюють складні умови для управління, це:
підвищення рівняневизначеності результатів;
підвищенняінноваційних ризиків проектів;
збільшення потокузмін в організації в зв’язку з інноваційною реструктуризацією;
збільшенняпротиріч в керівництві організації.
4. Розроблення таобґрунтування інноваційної стратегії
Розробленняінноваційних стратегій на підприємстві базується на вирішенні такого комплексузавдань:
— розробленнястратегічних цілей;
— оцінюванняможливостей і ресурсів підприємства для їхньої реалізації;
— аналізтенденцій у маркетинговій діяльності й у науково-технологічній сфері;
— визначенняінноваційних стратегій з вибором альтернатив;
— підготовкадетальних оперативних планів, програм, проектів і бюджетів;
— оцінюваннядіяльності підприємства з урахуванням встановлених цілей і планів.
Стратегічнепланування переслідує визначені цілі, основними з яких є:
Ефективнийрозподіл і використання ресурсів – це внутрішня стратегія. Плануються обмеженнявикористання ресурсів таких, як капітал, технології, люди. Купуютьсяпідприємства в нових галузях і здійснюється вихід із неприбуткових галузей.Складається ефективний портфель підприємств
Адаптація дозовнішнього середовища. Задача забезпечити ефективне пристосування до такихзовнішніх факторів як політика, демографія, економічні зміни.
Стратегічне плануванняспирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми:
оцінюються зміни,що відбуваються чи можуть відбутися в планованому періоді;
виявляються фактори,що загрожують позиціям фірми;
досліджуються фактори,сприятливі для діяльності фірми.
Розробленастратегія рідко буває чисто формальною, базуючись частково на оцінках йінтуїції декількох співробітників з вищого керівництва. Розробка стратегіїпроводиться за схемою, яка зображена на рис.1./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Формулювання версії стратегії (визначення цілі) Фаза А /> />
Надання стратегії форми Фаза Б />
Оцінка і контроль Фаза В /> /> /> /> />
Рисунок 1. – Фазистратегічного планування.
Фаза А являєсобою найскладніший механізм.
Механізм їїреалізації детальніше представлено на схемі рис.2 .
/>
Рисунок 2. –Формулювання стратегії.
Отже, стратегічнеуправління стає головним напрямком сучасного менеджменту.
Ділові стратегіївеликої компанії, що основані на функціональних і операційних складовихвиявляються недостатніми.
Длябагатопрофільної диверсифікованої компанії важливою функцією менеджменту стаєпобудова стратегічної піраміди і розробка стратегій на чотирьох різнихорганізаційних рівнях підприємства:
-корпоративнастратегія (для підприємств і всіх сфер її діяльності в цілому);
-ділова стратегія( для кожного виду діяльності підприємства);
-функціональнастратегія (для кожного функціонального підрозділу, визначеної сферидіяльності);
-операційнастратегія (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць). Вонарозробляється всередині функціональних направлень.
Для моногалузевихпідприємств існують тільки нижні рівні стратегій та стратегічних дій.
Загальна метаорганізації повинна враховувати:
основненаправлення діяльності фірми;
робочі принципи узовнішньому середовищі (принципи торгівлі, відношення до споживача, веденняділових стосунків);
культуруорганізації, її традиції, робочий клімат.
Після постановкизагальної цілі здійснюється наступний етап стратегічного управління –конкретизація цілей. Для того, щоб мета була досягнута, при її постановціпотрібно врахувати такі вимоги:
чіткеформулювання мети, що виражається в конкретних показниках (грошових,натуральних, трудових);
кожна метаповинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення.
Цілі уточнюютьсяз урахуванням змін обставин і результатів контролю:
цілі повинні бутиреальні;
цілі не повиннізаперечувати одна одній.
Стратегічнийаналіз спирається на аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища фірми:
оцінюються зміни,що проходять або можуть бути в плановому періоді;
виявляютьсяфактори, що погрожують позиціям фірми;
досліджуютьсяфактори, що сприяють діяльності фірми.
Процеси змін взовнішньому середовищі впливають на фірму – це економіка, політика, ринок,технологія, конкуренція. Особливо важливий фактор — конкуренція. Через цепотрібно виявити основних конкурентів і виявити їх ринкові позиції (доля ринку,обсяги продаж, цілі тощо). Для цього доцільно провести дослідження по такимнапрямам:
оцінити поточнустратегію конкурентів (їх поведінку на ринку, прийоми просунення товарів тощо);
дослідити впливзовнішньої середи на конкурентів;
спробуватизібрати відомості про науково-технічні розробки конкурентів і іншу інформацію,скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії.
На основі цьогобудується стратегія конкурентної боротьби.