Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЛЕСА» ИПСОП (ОРО)
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по предмету:
ЭКОНОМИКА ЛЕСНОГО ХОЗЯЙСТВА
на тему:
«Общие вопросы организационной деятельности предприятий»
Выполнил:
студентка факультетазаочного
обучения, первого курса,
специальность № 08 05 02
Мощенко Ольга Львовна
Проверил: преподаватель
РЫЖКОВА ТАТЬЯНА
ВАСИЛЬЕВНА
г. Москва
Содержание
Введение
1. Понятие, принципы, функции и методы управления
2. Производственная и общая структура
3. Организационная структура управления
4. Понятие инфраструктуры предприятия,ее виды и значение
5. Система технического обслуживания (вспомогательноепроизводство)
6. Капитальное строительство
7.Перспективные концепции организации предприятий
8. Причины возникновения иособенности организации предприятия нового типа
9. Расширенное предприятие
10. Ресурсосберегающее предприятие
11. Горизонтальное и подвижное предприятие
12. Развитие представлений об инновационных процессах
Заключение
Список литературы
Введение
Переход на рыночную модель хозяйства обнаружилнесоответствие технологического, производственного, организационного потенциалапредприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь,послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, ив рамках его — изменение организационной структуры реструктуризируемыхпредприятий.
Необходимость перевода центра тяжести экономической политикив стране с макро-на микро — уровень экономики отмечена в принятой в октябре1997 г. правительственной Концепции реформирования предприятий.
«Организационная структура предприятия», еёизучение позволит управленческому персоналу предприятий получить представлениео видоизменениях организационной структуры предприятия в рыночной среде,разработать наиболее рациональный механизм реструктуризации своего предприятияна основе действующего в РФ законодательства и с учетом опыта реструктуризациипредприятий в России и за рубежом.
До сих пор на практике, как правило, логика была обратной:вначале в темпе, заданном приватизацией, изменялся организационно-юридическийстатус, а затем — система производства и управления. Последние при этомзачастую деградировали, поскольку изменение статуса не только не было связанокритериями экономической эффективности, но и вообще носило внеэкономическийхарактер. Собственно, это и предопределило плачевные микроэкономические (да имакроэкономические) результаты передела собственности.
Ключевыми проблемами являются:
сохранение тех сложившихся внутрипроизводственных связейпредприятия, которые
отвечают критериям экономической эффективности;
формирование внешних связей подразделений предприятия,которые могли бы стать полноценной заменой внутренним, в случае если последниестали неэффективными;
распределение ответственности за результаты реализацииопределенных видов продукции (услуг) на определенных рынках между определеннымиподразделениями; — распределение полномочий и ответственности за результатыхозяйственной деятельности между подразделением и предприятием (корпоративнымцентром).
Вполне может оказаться, что вариантность выбора из различныхорганизационно-правовых механизмов реструктуризации на этом этапе можетотсутствовать, т.е. все юридические аспекты могут быть предопределены впроцессе проектирования производства и управления. Однако вполне возможно, чтона этапе определения статуса может произойти некоторая корректировкапредварительной определенной хозяйственной структуры, обусловленнаясложившимися интересами сторон, а также экономическими характеристикамиразличных организационно-правовых форм (условия эмиссии и конвертированияакций, налогообложения, учета, арендных и концессионных платежей и т.п.).
Необходимо оценить соотношение результатов и затрат напроведение организационных изменений на предприятий.
1. Понятие, принципы, функции и методы управления
Управление представляет собой централизованное воздействиена коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессепроизводства.
Необходимость управления связана с процессами разделениятруда на предприятии,
Главной задачей управления является обеспечение ростаэффективности
производства на основе постоянного совершенствованиятехнического уровня, форм и
методов управления, повышение производительности труда какважнейших условий
получения и наращивания доходов предприятия.
В основе управления предприятием лежат принципы, подкоторыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные воснову решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболееустойчивые черты объективных закономерностей управления.
Важнейшими принципами организации управленияпроизводством являются:
1) принцип целевой совместимости и сосредоточения.Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной нарешение общей задачи — организации производства той продукции, в которой вданное время нуждается потребитель;
2) принцип непрерывности и надежности. Означает созданиетаких условий производства, при которых достигается стабильность инепрерывность заданного режима производственного процесса;
3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма.Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременныхзадач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативногопланирования;
4) демократический принцип распределения функций управления.Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которымза каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определеннаячасть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующихтребований:
подготовка управленческого решения и ответственность за егореализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена осостоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована вреализации и высокой эффективности принятого решения;
5) принцип научной обоснованности управления. Исходит изтого, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверенына практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора,переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической,правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;
6) принцип эффективности управления. Предполагаетрациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпускконкурентоспособной продукции;
7) принцип совместимости личных, коллективных игосударственных интересов. Определяется общественным характером производства;
8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений.Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков,мешающих выполнению производственных заданий.
К общим функциям управления относятся:
планирование — это формирование цели управления, выбор путейи методов достижения этой цели;
организация — это создание оптимальной структуры управления.Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им заданияили полномочия, или право использовать ресурсы предприятия;
мотивация (активизация) — это совокупность методов,стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;
контроль и учет — это система регулирования деятельностиработников по выполнению работы определенного количества и качества.
Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методыруководства: экономические, организационно-распорядительные (административные)и социально-психологические.
Так, вопросы планирования, экономического анализа,организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулированиясоставляют систему экономических методов управления.
Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственнойдеятельностью представляет собой организационно-распорядительный методуправления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющиефункции, права и персональную ответственность должностных лиц ипроизводственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия.
Социально-психологические методы управления — это методыубеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.2. Производственная и общая структура
Структура предприятия — это его внутреннее строение,характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность ивзаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей иорганизационной структур управления, совокупность производственныхподразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо иликосвенно участвующих в производственном процессе, их количество и составопределяют производственную структуру предприятия.
К факторам, которые влияют на производственную структурупредприятия, относят характер продукции и технологии ее изготовления, масштабпроизводства, степень специализации и его кооперирования с другимипредприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия.
В зависимости от того, какое подразделение является основнойструктурной производственной единицей предприятия, различают цеховую,безцеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру.
Цех — это обособленное в технологическом и административномотношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или инойпродукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта.
По характеру деятельности цехи подразделяются на:
основные, вырабатывающие продукцию, определяющую основноеназначение предприятия;
вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальныеи др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу основных цехов;
обслуживающие цехи и хозяйства, выполняющие операции потранспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовойпродукции;
побочные цехи, изготавливающие продукцию из отходовосновного производства или их утилизирующие;
экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиесяподготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий.
Основные цехи делятся на заготовительные (специализируютсяна производстве заготовок), обрабатывающие (механообрабатывающие,деревообрабатывающие, термические и др.) и сборочные (агрегатной иокончательной сборки изделий из деталей и узлов, изготовленных на другихпредприятиях).
Известны три типа производственной структуры предприятия;предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический).
Признаком предметной структуры является специализацияцехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий,узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов,коробок передач на автомобильном заводе).
Признаком технологической структуры является специализацияцехов предприятия на выполнении определенной части технологического процессаили отдельной стадии производственного процесса.
Например, наличие литейного, кузнечно-прессового,штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе.
На практике часто встречается смешанная производственнаяструктура при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная — предметно.
На предприятиях с простым производственным процессомприменяется безцеховая производственная структура, основой построения которойявляется производственный участок — совокупность территориально обособленныхрабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы илиизготавливается однотипная продукция.
При корпусной производственной структуре основнымпроизводственным подразделением крупного предприятия является корпус, в которыйобъединены несколько однотипных цехов.
На предприятиях с многостадийными процессами производстваи комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильнаяпромышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основусоставляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную частьготового изделия (чугун, сталь, прокат).
Общую структуру предприятия представляет совокупность всехпроизводственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов ихсемей) и управленческий подразделений предприятия.3. Организационная структура управления
Организационная структура управления — это системауправления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ееэлементов.
Между элементами системы управления существуют связи,которые можно подразделить на:
1) линейные связи возникают между подразделениями разныхуровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор– начальник цеха — мастер);
2) функциональные связи характеризуют взаимодействиеруководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления,между которыми не существует административного подчинения (начальник плановогоотдела — начальник цеха);
3) межфункциональные связи имеют место между подразделениямиодного уровня управления (начальник основного цеха — начальник транспортногоцеха).
Известны несколько типов организационных структуруправления:
Линейное управление — наиболее упрощенная система,между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждыйподчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдаетраспоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей.
Преимуществами линейного управления являются: оперативность,четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степениответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческогоперсонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитыватьвсе стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управлениеиспользуется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и внижнем звене крупных предприятий — на уровне бригады производственного участка.
Линейно-штабное управление используется в управлении цехамии отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливаетрешение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов,осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проектынеобходимых распорядительных документов.
Функциональное управление предусматривает разделение функцийуправления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяетрассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболееквалифицированным кадрам.
Однако это приводит к необходимости сложных согласованиймежду функциональными службами при подготовке важного документа, снижаетоперативность работы, удлиняет сроки принятия решений.
Дивизиональное управление позволяет централизоватьстратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность,разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньяхадминистрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления,которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкомуреагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческихрешений и повышению их качества, но в тоже время — к увеличению численностиаппарата управления и затрат на его содержание.
Матричное управление выделяет временныепредметно-специализированные звенья — проектные группы, которые формируются изспециалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временноподчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектомвозвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительновысокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.
В хозяйственной практике часто встречается сложный видуправления — сочетание перечисленных типов организационных структур управленияна разных уровнях управления предприятием.4. Понятие инфраструктуры предприятия, ее виды изначение
Инфраструктура предприятия — это совокупность цехов,участков, хозяйств и служб предприятия, имеющих подчиненный вспомогательныйхарактер и обеспечивающих необходимые условия для деятельности предприятия вцелом.
Различают производственную и социальную инфраструктуры икапитальное строительство, обслуживающее обе сферы.
Производственная инфраструктура предприятия — этосовокупность подразделений, которые прямо с выработкой продукции не связаны,
Основное их назначение состоит в техническом обслуживанииосновных процессов производства. К ним относятся вспомогательные иобслуживающие цехи и хозяйства, занимающиеся перемещением предметов труда,обеспечением производства сырьем, топливом, всеми видами энергии, обслуживаниеми ремонтом оборудования и других средств труда, хранением материальныхценностей, сбытом готовой продукции, ее транспортировкой и другими процессами,предназначенными для создания нормальных условий ведения производства.
Социальная инфраструктура — это совокупность подразделенийпредприятия, обеспечивающих удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностейработников предприятия и членов их семей.
Социальная инфраструктура состоит из подразделений общественногопитания (столовые, кафе, буфеты), охраны здоровья (больницы, поликлиники, медпункты),детских дошкольных учреждений (сады, ясли), заведений образования (школы, ПТУ, курсыповышения квалификации), жилищно-коммунального хозяйства (собственные жилые дома),заведений бытового обслуживания, организаций отдыха и культуры (библиотеки, клубы,пансионаты, летние лагеря школьников, спортивные комплексы) и т.п.5. Система технического обслуживания (вспомогательноепроизводство)
Вспомогательное производство призвано обеспечить бесперебойнуюи эффективную работу основного производства. Оно включает в себя ремонтное, инструментальное,энергетическое, транспортное, складское и др. хозяйства.
Ремонтное хозяйство — это совокупность производственных подразделений,осуществляющих комплекс мероприятий по надзору за состоянием оборудования, уходуза ним и ремонту.
На крупных предприятиях в состав ремонтного хозяйства входятремонтно-механический, электроремонтный и ремонтно-строительные цехи и участок поремонту санитарно-технического оборудования.
На предприятиях ремонт технологического оборудования осуществляетсяна основе:
1) системы ремонта по результатам технической диагностики (всевиды ремонта производятся в зависимости от фактической потребности в ним после объективногоконтроля технического состояния оборудования);
2) системы планово-предупредительного ремонта (ППР) — совокупностьзапланированных технических и организационных мероприятий по уходу, надзору и ремонту,направленных на предотвращение преждевременного износа оборудования, аварий, а такжена поддержание его в хорошем техническом состоянии. Сюда же относят возможную модернизациюоборудования в процессе ремонта.
Система ППР предусматривает:
осмотры, при которых выявляется степень износа отдельных деталей,устраняются мелкие дефекты (неисправности);
текущий ремонт — частичная разборка машины, замена износившихсятрущихся поверхностей, регулировка, сборка, испытание агрегатов в холостую и поднагрузкой;
средний ремонт — разборка узлов, замена и ремонт деталей, износившихсяв период между двумя текущими ремонтами, окраска оборудования, испытание оборудованияи т.д.;
капитальный ремонт предполагает полную разборку оборудования,осмотр всех его узлов и деталей. При этом выполняется весь объем среднего ремонтаи, кроме того, ремонт всех узлов и механизмов, фундаментов и опор, замену футеровки,обмуровки и изоляции поверхности. Для большинства видов оборудования капитальныйремонт сопровождается модернизацией.
Регламентация ремонтных работ в системе ППР осуществляетсяс помощью нескольких нормативов:
ремонтный цикл — период времени между двумя капитальными ремонтами;
структура ремонтного цикла — последовательность разных видовремонта;
межремонтный период — промежуток временит между двумя смежнымиремонтами, независимо от их вида;
категория сложности ремонта — относительный показатель, показывающийво сколько раз трудоемкость всех видов ремонта за один ремонтный цикл выше трудоемкостианалогичного ремонта станка-эталона.
Себестоимость ремонтных работ определяется на основании сметно-финансовогорасчета. В нее входят заработная плата ремонтных рабочих с отчислениями, стоимостьдеталей, смазочных, обтирочных материалов и другие затраты.
Инструментальное хозяйство — это совокупность подразделений,занятых приобретением, проектированием, изготовлением, восстановлением и ремонтомтехнологической оснастки, ее учетом, хранением и выдачей на рабочие места.
Технологическая оснастка (инструмент) — это все виды режущегоизмерительного и сборочного инструмента, а также штампы, пресс-формы, разнообразныеприспособления.
В инструментальное хозяйство входят:
инструментальный отдел занимается централизованными поставкамиинструментов и приспособлений, а также их проектированием;
инструментальный цех производит изготовление, ремонт и восстановлениеспециальной оснастки и инструмента;
центральный инструментальный склад осуществляет хранение, учети выдачу в производство инструмента и оснастки;
цеховые инструментальные кладовые непосредственно обслуживаютрабочих инструментом и технологической оснасткой.
Норму расхода инструмента устанавливают в расчете на одну деталь,изделие, операцию или обобщенно, например, в расчете на 100 станко-часов работыоборудования.
Энергетическое хозяйство — это совокупность технических средствдля обеспечения бесперебойного снабжения предприятия всеми видами энергии.
В его состав входят хозяйства:
электросиловое — понижающие и повышающие подстанции, генераторныеи трансформаторные установки, электросети, аккумуляторное хозяйство;
теплосиловое — котельные, паровые и воздушные сети, компрессоры,водоснабжение и канализация;
газовое — газовые сети, газогенераторные станции, холодильно-компресеорныеи вентиляционные установки;
печное — нагревательные и термические печи;
слаботочное — АТС, радиосеть, диспетчерская связь;
мастерские по ремонту, модернизации энергооборудования.
В обязанности работников энергетического хозяйства входят бесперебойноеснабжение производства всеми видами энергии, рациональное использованиеэнергетического оборудования и повышение его коэффициента полезного действия, совершенствованиетехники и организации энергетического хозяйства, получение максимально возможнойэкономии всех видов энергии при снижении ее себестоимости.
Потребность в энергии определяют на основании плана производствапродукции и переработки сырья, удельных норм расхода энергии и условного топливана единицу продукции сырья, норм расхода энергии и условного топлива на вспомогательноеобслуживание, норм потерь в сетях и трубопроводах, а также в процессепреобразования энергии.
Транспортное хозяйство — это комплекс средств предприятия,предназначенных для перевозки сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции,отходов и др. грузов на территории предприятия и за его пределами.
По назначению транспорт классифицируется на внешний, межцеховой,внутрицеховой и внутрискладской.
По виду транспорт делят на железнодорожный, водный и автомобильный,а внутризаводской — на безрельсовый и рельсовый; по способу действия — напрерывный (автомобили, электрокары, автотягачи, электровозы и др.) и непрерывный(конвейеры, трубопроводы и т.д.).
При организации транспортного хозяйства должны быть решены следующиевопросы: определены грузооборот и грузовые потоки и осуществлены организацияперевозок грузов, выбор типа транспорта и расчет потребности транспортныхсредств, организация погрузочно-разгрузочных работ.
Грузооборотом называется количество грузов, поступающих напредприятие, а также перевезенных за пределы и в пределах самого предприятия заопределенный период времени.
Различают внешний и внутренний грузообороты.
Грузопотоком называется количество груза, перемещаемого поодному направлению, от одного пункта к другому за какой-либо период времени (сутки,месяц, квартал, год),
График грузопотоков составляется на основании шахматной ведомости.
Работа внутризаводского транспорта характеризуется системой количественныйпоказателей.
Количественные показатели характеризуют объем погрузочно-разгрузочныхработ, определяемый грузооборотом, числом тонно-операций и количеством нормо-часовдля выполнения запланированных объемов работ. Число тошю-операций находят умножениемколичества тонн перевезенных грузов на число погрузочно-разгрузочных и транспортныхопераций.
К качественным показателям относятся техническая и эксплуатационнаяскорость транспортных средств; коэффициент грузоподъемности, определяемыйотношением массы перевезенного груза к паспортной грузоподъемности машины, умноженнойна число совершенный ездок; коэффициент использования пробега, являющийся отношениемдлины пути, проделанного машиной с грузом, к общей длине пути; коэффициент использованиярабочего времени машины, определяемый отношением времени ездки машины за смену кпродолжительности смены.
Складское хозяйство включает комплекс складов, специализированныхпо видам материальных ресурсов и организованных с учетом требований по их хранениюи переработке.
Складом называется производственное помещение или производственнаяплощадь, предназначенные для временного размещения материальных ценностей, хранениянормативных запасов сырья и материалов и выполнения производственно-хозяйственныхопераций по подготовке этих категорий к производству.
Различают специализированные и универсальные склады, снабженческие,производственные и сбытовые, закрытые, полузакрытые и открытые, общезаводские ицеховые.
При организации складского хозяйства необходимо установить количествои размеры складов, их расположение относительно производственных объектов, выбратьнаиболее рациональные в каждом конкретном случае виды складского оборудования иинвентаря.
При расчете площади складских помещений необходимо определитьплощадь для хранения — грузовую, а также для проходов, проездов, разгрузки сырьяи материалов, сортировки и отпуска их в производство — вспомогательную площадь.6. Капитальное строительство
Под капитальным строительством понимается процесс созданияновых и реконструкции действующих фондов производственного и непроизводственногоназначения, а также монтаж и ввод в действие оборудования и машин.
В процессе реконструкции осуществляется техническое перевооружениедействующих предприятий, а вновь строящиеся оснащаются новейшей техникой, поэтомуименно капитальное строительство во многом определяет технический уровень предприятия.
Капитальное строительство включает следующие этапы работ: технико-экономическоеобоснование (ТЭО) целесообразности строительства; инженерно-технические изыскания;разработка проекта; организация строительной базы; подготовка строительной площадки,строительство временных сооружений; производство основных строительных и монтажныхработ; пуск и ввод объекта в действие.
Затрачиваемые на капитальное строительство средства называютсякапитальными вложениями.
В состав капитальных вложений входит:
стоимость приобретаемого для строящихся объектов и промышленныхпредприятий технологического, энергетического, транспортного, погрузочно-разгрузочногооборудования, средств механизации и автоматизации производственных процессов, инвентаряи инструментов, относящихся к основным фондам;
стоимость строительных работ по возведению зданий и сооружений;
затраты на модернизацию оборудования, стоимость проектных и изыскательскихработ;
стоимость работ по осуществлению монтажа оборудования;
расходы на содержание дирекции строящихся предприятий, а такжена подготовку кадров и др.
Различают два способа ведения капитального строительства:
1) подрядный — метод ведения работ специализированными подряднымистроительными и монтажными организациями, выполняющими работы для разных заказчиковпо договорам подряда;
2) хозяйственный способ строительства — метод ведения работ собственнымисилами и средствами промышленного предприятия.7.Перспективные концепции организации предприятий
В условиях быстрых и труднопредсказуемых изменений конъюнктурырынка должно появиться новое поколение предприятий, которые, отнюдь не стремясьстать монолитными организациями, имеют открытую, распределенную и переменную сетевуюструктуру. Внутри предприятия должны быть сосредоточены главные, стратегическиезнания, процессы и ресурсы, а остальные, менее важные процессы и компоненты, выводятсянару жу и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам. Такоепредприятие обладает центральным системным ядром — своего рода мозгом, возбужденияот которого поступают на внешние «эффекторы» — в сеть поставщиков. Подобнаястратегия позволяет собрать воедино и более рационально использовать ограниченныересурсы предприятия, например, применяя их для достижения решающих преимуществ вконкурентной борьбы благодаря увеличению средств, идущих на НИОКР, подготовку ипереподготовку персонала, закупку наиболее передового оборудования и наем на работулучших менеджеров, инженеров и коммерсантов. С другой стороны, это обеспечиваетбыстрый рост эффективности предприятия при небольших затратах капитала иупрощенной структуре управления. Наконец, ускоряется запуск продукции в производствов результате непосредственного использования лучшего опыта и традиций другихпредприятий.
Однако понятие «расширенного» предприятия далеко выходитза рамки простого переноса рутинных и второстепенных работ с головного на другие,чаще всего, отдаленные от него, предприятия. Речь идет о создании гибкого предприятияс переменной, настраиваемой структурой, состоящей из автономных модулей,которые наращиваются в зависимости от объема функций предприятия и сложностирешаемых задач. Исходя из соображений коммерческой выгоды, головное предприятиеможет доверить любую функцию, включая производство или сборку конечногопродукта, внешнемупартнеру.
Возможны две принципиально различные стратегии роста предприятийв условиях их активного взаимодействия и тесного переплетения сфер деятельности.Первая, «хищническая», стратегия, подчиняющаяся принципу конкурентнойрациональности, предполагает интерпретацию взаимодействия предприятий на «черно-белых»шкалах конкурентной борьбы и доминирования. Это означает, что рассматривается ситуацияабсолютного соперничества, предполагающая поиск и достижение преимущества надконкурентами с их последующим устранением или поглощением. Такая стратегия отнюдьне оптимальна, поскольку здесь объединение опыта и ресурсов взаимодействующихпредприятий субъективно, т.е. целое оказывается в некотором смысле меньше составныхчастей. Другая, более гибкая стратегия, предполагает обращение к «серым»шкалам «конкуренция-кооперация», «субординация-координация»и т.п., когда предполагается взаимная адаптация конкурентов, их сосуществованиеи поиск согласия.
Показательным примером формализации такой конфликтной ситуацииявляется принцип равновесия, при этом возможны переходы от конкуренции к различнымформам кооперации и объединений. Так, например, возникновение у конкурентов общихцелей и потребность в опыте друг друга, создают условия для простого сотрудничества,а при наличии общих ресурсов и взаимных обязательств оно перерастает в координированноесотрудничество. Даже при различных целях, но при недостатке индивидуального опытаи ресурсов часто формируются краткосрочные и долгосрочные коалиции ради выживанияи повышения конкурентоспособности. В данных ситуациях образование союзов, коалицийили ассоциаций приводит к возникновению организационной структуры более высокогопорядка расширенного предприятия, когда за счет нелинейных, синергетических эффектовобъединения предприятий у них образуются новые качества и расширенные возможности.Такая стратегия даёт эффект (целое оказывается больше составляющих частей) и, следовательно,большую прибыль. Понятие «виртуального» предприятия являетсяестественным обобщением понятия компьютерно интегрированной организации.
Термин «виртуальное предприятие» используется в двоякомсмысле. В более абстрактном контексте виртуальное предприятие означает наиболеепередовую и эффективную форму организации предприятия из ряда «мысленно возможных»,которая является наилучшей с точки зрения имеющихся технических и экономическихусловий. В более конкретном смысле, виртуальное предприятие означает сетевую, компьютерноопосредованную организационную структуру, состоящую из неоднородных компонентов,расположенных в различных местах. Тогда прилагательное «виртуальное» можетинтерпретироваться как «искусственно образованное» или как «мнимое,не существующее в реальном физическом пространстве» или как «расширенноеза счет совместных ресурсов». Виртуальное предприятие создается путем отборатребующихся организационно-технологических ресурсов с различных предприятий и ихкомпьютерно опосредованной интеграции, приводящей к формированию гибкой, динамичнойорганизационной системы, наиболее приспособленной для скорейшего выпуска новойпродукции и ее оперативной поставки на рынок. Следует подчеркнуть метафизическийхарактер понятия виртуального предприятия: полностью виртуальное, т.е. не имеющеебазовых структур в реальном физическом пространстве, предприятие, конечно, не можетсуществовать. Речь идет об интенсивном взаимодействии реально существующихспециалистов и подразделений различных предприятий в виртуальном пространстве спомощью новейших информационных технологий. Такое взаимодействие призвано повыситьуровень кооперации и координации партнеров, а в конечном итоге,конкурентоспособность производимой ими продукции и, соответственно, прибыль.Виртуальное предприятие является полностью ориентированным на заказчика,поскольку его основные характеристики, быстрота выполнения заказа и полнотаудовлетворения требований клиента. С включением заказчиков и подрядчиков вединую открытую организационную структуру границы между взаимодействующимипредприятиями становятся довольно нечеткими, прозрачными и подвижными. Уровеньпартнерских отношений между поставщиками и клиентами возрастает: успех однихесть необходимое условие успеха других.
Виртуальное предприятие может рассматриваться как своего родаметапредприятие, объединяющее цели, ресурсы, традиции и опыт нескольких предприятийпри разработке сложных инновационных проектов. Создание виртуального предприятияозначает интеграцию уникального опыта, производственных возможностей и передовыхтехнологий ряда предприятий-партнеров вокруг некоторого проекта, который партнерыне могут выполнить в отдельности. Классический пример европейский консорциум А1ШШ8Ькшзйез, производящий аэробусы А-310 и др.
Образование виртуального предприятия из разнородных предприятийобеспечивает взаимную компенсацию их недостатков и усиление преимуществ. Например,можно объединить достоинства больших предприятий (мощных, но обладающих сильнойинерционностью и медленно реагирующих на изменения рынка) и малых предприятий (испытывающихнедостаток в ресурсах, но способных быстро реагировать на изменения иперестраиваться).
С практической точки зрения, виртуальное предприятие есть сетьсвободно взаимодействующих (и взаимосодействующих) агентов, находящихся в различныхместах. Эти агенты разрабатывают совместный проект, находясь между собой в отношенияхпартнерства, кооперации, сотрудничества, координации и т.п. Поэтому созданиевиртуального предприятия связано с интеллектуальным моделированием взаимодействиясложных, неоднородных, отстоящих друг от друга агентов. Построение многоуровневыхдружественных интерфейсов между агентами играет первостепенную роль.
Для виртуального предприятия характерны такие признаки:
интеграция лучших средств и опыта различных предприятий в рамкахстратегически целесообразных объединений и союзов;
организация по проектам или вокруг ключевых процессов (сквозныхделовых процессов предприятия или жизненного цикла продукта);
образование самоуправляемых автономных рабочих групп, обеспечениесотрудничества и координации деятельности лиц и коллективов, пространственно удаленныхдруг от друга;
разделение общих ресурсов большой мощности;
временный характер, гибкость, возможность быстрого образования,переструктурирования и расформирования в нужное время;
сочетание децентрализации и централизации в управлении при преимущественномразвитии децентрализованного (распределенного) управления, приоритет координационныхсвязей;
максимально широкое распределение властных полномочий, принятиерешений на всех уровнях организационной иерархии, сочетание восходящего и нисходящегопроектирования;
организация компьютерно опосредованных процессов групповоговзаимодействия, включая «встречу в сети» и согласованные потоки работы,обеспечение свободного обмена идеями внутри и между уровнями организационной иерархии;
разработка неоднородных компьютерных сред и сетей, использованиеархитектуры «клиент-сервер», применение программных средств обеспеченияколлективной деятельности.
Социально-экономические достижения современного государства вовсе большей степени определяются уровнем развития новейших информационных и коммуникационныхтехнологийи,в первую очередь, технологий, основанных на знаниях.
Знания ни сырье, ни материалы, ни энергия, ни даже информацияв форме обычных данных — именно знания становятся основным национальным ресурсом,определяющим уровень благосостояния и обороноспособности страны.
Соответственно, уровень конкурентоспособности современных предприятийначинает во все большей степени зависеть от количества знаний и умений их подразделенийи сотрудников, формирующих опыт и культуру предприятия, а также от средств сохранения,пополнения, обновления и использования подобных знаний и их интеграции ссовременными информационными технологиями.
Поэтому объектно-ориентированные интегрированные и распределенныебазы знаний, гибридные экспертные системы и системы поддержки принятия решений,интегрированные нейрологические системы и т.п. составляют основу инструментария,необходимого для перестройки предприятий, создания и функционирования предприятийнового типа.
Тем не менее, классические интеллектуальные системы, опирающиесяна знаниецентрический подход, а также идеи «сосредоточенного искусственногоинтеллекта» и индивидуальной обработке знаний являются необходимыми, но недостаточными средствами интеллектуализации предприятий.
Интеллектуализация в бизнесе связана с поддержкой коллективнойдеятельности, подразумевающей формирование социальных целей и построение средствих достижения в интересах получения прибыли. Тогда «интеллектуальность»предприятия, понимаемого как форма организации бизнеса, зависит, главным образом,от таких факторов как:
1) структура предприятия;
2) история и культура предприятия;
3) наличие развитых коммуникационных и информационных технологий;
4) гибкая адаптация к изменениям рыночной среды.
Важным шагом на пути «интеллектуализации» предприятиястановится сокращение числа иерархических уровней (особенно, в средней части иерархическойструктуры), которое компенсируется структурной сложностью и неоднородностью реинтегрируемыхорганизационных единиц, большим богатством внутрисистемных и межсистемныхкоординационных (горизонтальных) связей. Такое обеспечение прогрессирующейобратимости функционально-динамических структур предприятия, связанное сувеличением удельного веса обратимых процессов и числа горизонтальных, относительносимметричных связей, приводит к установлению более высокого уровня сотрудничестваи координации разнородных подразделений внутри предприятия и развитию болееэффективной кооперации различных предприятий и организаций. Другой столь же важныйшаг — это взаимная адаптация и коэволюция неоднородных сетевых организационныхструктур, дающие синергетический эффект взаимодействия. Эти две тенденции лежатв основе построения разновидностей распределенных организаций — оризонтальногопредприятия и расширенного предприятия. Следующий шаг состоит в еще большейинтенсификации взаимодействий партнеров с помощью новейших коммуникационныхтехнологий, что способствует дальнейшему повышению уровня сотрудничества идоверия предприятия по отношению к своим заказчикам, поставщикам и подрядчикам,когда каноническая организационная структура предприятия предельно«размывается», его границы становятся прозрачными, и в результатеотбора и объединения лучших ресурсов с различных предприятий для выполненияинновационного совместного проекта образуется виртуальное предприятие.
Кроме того, понятие интеллектуального предприятия включает всебя экстремальные принципы ресурсосберегающего или минималистского производства,сочетающего метод «тотального управления качеством», стратегию «какраз во время» и методологию совмещенной разработки. Тотальное управление качеством- это впервые внедренный на фирме «Тойота» инновационный метод управления,направленный на более полное удовлетворение заказчика и основанный на участии всехработников предприятия бизнес-процессе. Реализация этого метода предполагает непрерывнуюи переподготовку персонала, реорганизацию предприятия и перепроектирование производственныхпроцессов.
Этот метод тесно связан и обычно реализуется совместно со стратегией«как раз вовремя», направленной на организацию производства с минимальнымизапасами, практически без складирования конечной и промежуточной продукции.
Дальнейшим шагом на пути к интеллектуальным предприятиям является«обучающееся» предприятие. Обучающееся предприятие не только уделяет особоевнимание проблемам управления персоналом, чтобы обеспечить углубление знаний инакопление опыта своих сотрудников (инновации четвертого типа), но и в целом строитсякак система коллективного самообучения, которая постоянно обучается и преобразуетсебя рада достижения своих целей. По мнению президента фирмы «Моторола»К. Гэлвина, в экономической борьбе ХХ1-го века главными факторами успеха будут:а) быстрая адаптация к потребностям клиента (время реакции на индивидуальные заказы);б) предвидение перемен; в) творческие возможности фирмы. Поэтому повышение уровняинтеллектуальности предприятия связывается с формированием рефлексивного поведения,развитием способности понимать клиентов, моделировать «потребное будущее»и обучаться быстрее конкурентов.
Повышение общей (в том числе и технологической) культуры предприятияпредполагает построение прогностических стратегий деятельности и увеличение ихудельного веса по отношению к чисто реактивным стратегиям, формируемым в ответ натекущие изменения социально-экономической среды. При этом базовым процессом вобучении предприятия является «эталонное тестирование» или «сопоставлениес образцом» — сравнительная оценка продуктов, услуг, методов и средств данногопредприятия по отношению к наиболее сильным конкурентам или мировым лидерам в даннойобласти. Это непрерывное сопоставление выступает как одно из неотъемлемых средствтотального управления качеством и перестройки предприятий.
Таким образом, важными чертами обучающегося предприятия являются:
1) способность организационной структуры к автономному целенаправленномуфункционированию в быстро меняющейся среде, благодаря автоматизированномунакоплению, развитию, обобщению и использованию своего и чужого опыта;
2) обеспечение «информационной прозрачности» и формированиеу сотрудников общих ценностей, разделенных потребностей и взглядов на будущее предприятия;
3) стимулирование познавательной мотивации и создание климата,благоприятствующего самообучению и развитию творческого потенциала сотрудников;
4) поддержка процессов группового обучения как важной предпосылкибудущего сотрудничества.
Дальнейшее развитие вышеперчисленных тенденций приводит к становлению«организмического» подхода к предприятиям. Под организмом понимается такаяорганизация, которая обладает собственными целями и средствами (возможностями) ихдостижения. Не всякая организация является организмом. Чтобы быть организмом, элементыорганизации (или организмы низшего уровня) должны проявлять не только известнуюобщность целей, но и обладать способностью создавать общую петлю обратной связи,обеспечивающую гомеостазис системы.
Текущие изменения экономического климата, когда конкуренция междупроизводителями становится очень жесткой и агрессивной, могут привести к гибели«промышленных динозавров». На повестку дня ставятся проблемы моделированиявыживания, эволюции и адаптации предприятий. В целом, это означает переход отмеханицизма к психологической и биологической метафорам в организационных моделях,когда предприятие понимается как развивающаяся интеллектуальная организация, рассматриваемаясквозь призму эволюционной теории, а также функциональную трактовку жизненных явлений,в соответствии с которой предприятие уподобляется целостному организму, стремящемусявыжить в некоторой популяции.
Эволюционное моделирование предприятий основано на аналогии сбиологической эволюцией, связанной с идеями выживания, скрещивания и мутации. Ононаправлено на применение принципов и механизмов эволюции при анализе и проектированиипредприятия как сложной системы.
В соответствии с основными постулатами эволюционной теории: целесообразностидцаптацнии самоорганизации, общими рекомендациями по обеспечению стратегических процессовразвития предприятий, обеспечивающими их выживание и долгосрочную устойчивость,являются:
постоянная реорганизация изнутри, направленная на оптимизациюорганизационной структуры предприятия;
построение деятельности предприятия вокруг проектирования и перепроектированияключевых деловых процессов;
создание и развитие специальных аналитических служб, занимающихсяпрогнозированием изменений условий рынка и имитационным моделированием соответствующихмодификаций функций и структуры предприятия.8. Причины возникновения и особенности организации предприятиянового типа
Современные предприятия различных отраслей функционируют в условияхнеопределенности и динамичности социально-экономической среды.
Становление «электронно-прозрачного» мирового рынка(с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренциимежду производителями. В результате кардинально меняются роль и образ клиента предприятий.Безликого «массового потребителя» сменяет индивидуальный заказчик.
Такая переориентация стимулирует инновации в сфере как продуктови услуг {инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания(инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут,их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельнымпозициям номенклатуры меньше. Отмеченные общие тенденции видны из анализасовременного компьютерного рынка. Так, ведущие производители ПЭВМ и рабочихстанций (например, 1ВМ и 81Ж) каждые полгода выбрасывают на рынок новые моделикомпьютеров, жизненные циклы которых постоянно сокращаются.
В то же время налицо значительное увеличение номенклатуры видовпрограммного обеспечения, выражающееся, например, в появлении специальных средствподдержки бизнеса, включая автоматизацию и реорганизацию деловых процессов, сетевыетехнологии и оптимизацию групповой деятельности партнеров. Разработчиками подобныхпрограммных комплексов, как правило, являются недавно созданные сравнительнонебольшие и гибкие компании, способные быстро уловить «ветер перемен»и оперативно захватить имеющиеся ниши на рынке.
Внедрение информационных и коммуникационных технологий подобномутациям в живой природе нарушает организационную стабильность предприятий и нацеливаетна поиск или формирование организационных структур, позволяющих перестроить ихдеятельность. Более того, ныне в условиях сегментации рынка и господства интересовпотребителей, влекущих неустойчивость спроса и повышенное внимание к сбытупродукции, резкие изменения технологий работы предприятий становятся уже не редким,а обычным явлением.
Многие предприятия ради выживания вынуждены перестраивать структуруи организацию работ, видоизменять стратегию и тактику поведения в деловом мире.Необходимыми признаются инновации, влияющие на общую организационную структуру предприятияи его подразделений (инновации третьего типа) и, что особенно сложно, затрагивающиепсихологию и поведение работников (инновации четвертого типа).
Особую актуальность приобретает разработка основных принципови моделей новой теории организации и управления предприятиями посттейлоровской эпохи,определяющими лицо информационного (постиндустриального) общества ближайшегобудущего. Суть происходящих изменений в организационно-управленческих структурахможно выразить лозунгом: от классического механицизма к интеллектуальнойорганизации. Сказанное можно понимать как сдвиг от традиционных, централизованныхк сетевым, распределенным моделям управления.
Каковы же основные принципы или признаки, характеризующие организационнуюструктуру предприятия нового типа как сложной динамичной системы? На наш взгляд,наиболее показательными являются характеристики открытости и распределеннойструктуры, гибкости и автономности, приоритета горизонтальных связей,ресурсосберегающих стратегий и обучаемости. Комбинации этих характеристик исоответствующих экстремальных принципов (типа максимальной автономности,минимально возможного числа уровней иерархии, минимальных запасов) определяютподклассы предприятий нового типа.9. Расширенное предприятие
В условиях труднопредсказуемой конъюнктуры рынка рождается поколениепредприятий, которые, не пытаясь стать монолитными, имеют открытую, распределеннуюи переменную сетевую структуру. В ее центральном узле (внутри головного предприятия)сосредоточиваются важнейшие стратегические ресурсы и накапливаются знания. Менеезначимые процессы и компоненты выводятся наружу и доверяются поставщикам, подрядчиками прочим внешним партнерам. Такое предприятие с его системным ядром можно отождествлятьс «мозгом», сигналы от которого поступают на внешние «эффекторы»- в сеть лучших мировых поставщиков.
Подобная стратегия позволяет собрать воедино и более эффективноиспользовать ограниченные ресурсы, применяя их для достижения решающих преимуществв конкурентной борьбе. Так можно выделить больше средств на развитие, подготовкуи переподготовку персонала, закупку передового оборудования, наем инженеров именеджеров высшей квалификации. Часто таким образом ускоряется запуск продукта впроизводство.
Концепция расширенного предприятия выходит за рамки простогопереноса рутинных и второстепенных работ с головного предприятия на другие, чащевсего отдаленные территориально. Речь идет о создании гибкого предприятия с переменной,настраиваемой на среду структурой, состоящей из автономных модулей. Последние наращиваютсяв зависимости от объема функций и решаемых задач. Иногда автономные и кооперативныеблоки называют холонами. Предполагается, что они не являются предварительнозаданными и способны к динамичной самоорганизации. Системы, состоящие из холонов,сочетают лучшие черты иерархических и гетерархических организаций.
Преимущества расширенного предприятия по отношению к классическойорганизации легко объяснить рассмотрев две принципиально различные стратегии роста.Первая, хищническая, стратегия, подчиняющаяся принципу жесткой конкурентнойрациональности, предполагает интерпретацию взаимодействия предприятий на «черно-белой»шкале доминирования — подчинения. Это означает, что ситуация взаимодействиярассматривается как абсолютное соперничество, т.е. поиск и достижение преимуществнад конкурентами с их последующим устранением (поглощением).
Такая стратегия отнюдь не оптимальна, поскольку объединение опытаи ресурсов взаимодействующих предприятий субаддитивно: часть опыта и ресурсов поглощенногопредприятия навсегда утрачивается, целое оказывается в некотором смысле меньшесоставных частей.
Другая, более гибкая стратегия предусматривает обращение к«серым» шкалам — «конкуренция — кооперация», «субординация- координация» и пр., когда предполагается взаимная адаптация конкурентов,т.е. их сосуществование и поиск компромиссов. Возможны относительно плавные переходыот конкуренции к различным формам кооперации или объединений. Так, например, наличиеу конкурентов общих целей и потребности в опыте друг друга создает ситуацию сотрудничества,а при взаимных обязательствах и общих ресурсах она перерастает в координируемоесотрудничество.
Даже при различных целях, но при недостатке индивидуального опытаи прочих ресурсов часто формируются краткосрочные и долгосрочные коалиции ради выживанияи повышения конкурентоспособности. В данных ситуациях образование союзов, коалицийили ассоциаций означает появление организационной структуры более высокого порядка- расширенного предприятия или метапредприятия. За счет нелинейных синергетическихэффектов при объединении предприятий образуются новые качества и расширенныевозможности. Такая стратегия дает супераддитивный эффект (целое оказывается большесоставных частей) и, следовательно, большую прибыль.10. Ресурсосберегающее предприятие
Ресурсосберегающее предприятие предполагает оптимальное управлениеразличными (временными, материальным, человеческими) ресурсами, интеграцию тотальногоуправления качеством и совмещенной разработки минималистских стратегий «точнов срок».
Тотальное управление качеством нацелено на долгосрочные результатыблагодаря более полному удовлетворению запросов клиента. Обязательно участие всехчленов организации (или по крайней мере большинства работников на всех уровняхорганизационной иерархии) в улучшении продуктов, процессов услуг и вообще культурыпредприятия. Оно видится как сообщество единомышленников, которые сотрудничаютради достижения общих целей. Идеология тотального управления качеством дополняетсястратегиями реинжиниринга: если управление качеством предполагает инициативу«снизу-вверх», ориентировано на постепенные улучшения текущих процессов,то реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые для достижения резких скачкообразныхулучшений и всегда инициируется сверху.
Стратегия «точно в срок» направлена на организациюпроизводства с минимальными запасами, практически без складирования конечной и промежуточнойпродукции, и уменьшение неоправданных расходов материалов и времени.
Под совмещенной разработкой понимается вариант системного подходак созданию продукции с одновременным проектированием продукта и процессов его изготовленияи сопровождения. Совмещенное проектирование может пониматься как проектированиес учетом производственных и эксплуатационных ограничений. Важно учесть влияние всехаспектов жизненного цикла продукции на начальный проект. В более широком контекстеречь идет о системной разработке и управлении жизненным циклом продукции — отформирования потребности и подготовки технического задания на некоторый продуктдо конца его эксплуатации и утилизации.
11. Горизонтальное и подвижное предприятие
Горизонтальное предприятие — наглядный пример организации, гдегоризонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) ивнешние горизонтальные связи оказываются более важными параметрами эффективности,чем те, которыми обладает традиционное вертикальное управление (субординационныесвязи). Главная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенномсокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами, и сдвиге к наиболееполному удовлетворению интересов заказчика. Такое предприятие образуется скореевокруг процессов, чем задач, и содержит немного уровней иерархии. Основнымиединицами оказываются автономные и самоуправляемые междисциплинарные рабочиегруппы. Подобные комплексные бригады способны охватить весь спектр требованийзаказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, чтодалеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании.
Концепция горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагиваетдеятельность менеджеров среднего звена, обычно координирующих работу отделов ислужб. По мере сокращения средних управленческих уровней менеджеры должнывыполнять больший объем работ меньшими силами.
Реализация этой идеи связана с выполнением как минимум двух условий.Во-первых, нужно специальное программное обеспечение, позволяющее автоматизироватьмногие из традиционных задач согласования и дающее менеджерам возможность сосредоточитьсяна главных задачах. Во-вторых, при уменьшении числа элементов сложной системысохранить или улучшить эффективность ее функционирования можно только за счетповышения активности элементов и богатства связей между ними. Следовательно, требуетсяперестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы.Для руководства предприятия важно не просто передать им большие полномочия для принятияоперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами, нои сформировать (воспитать) чувство ответственности и мотивацию к творческой деятельности,всячески поощряя инициативу, генерацию новых идей, стремление к самостоятельномуанализу и выработке решения. В рамках горизонтального предприятия изменяются и профессиональныекачества менеджеров. От них в большей степени требуется инициативность, чем исполнительность,а также обязательность и убеждение, что они работают для клиента, а не для начальника,и от них прямо зависят результаты работы предприятия.
Подвижное, или гибкое, предприятие (а§йе ешегрпзе) представляетсобой полностью интегрированную организацию, в которой информационные потоки пронизываютвсе службы и отделы. Его архитектура определяется принципами наиболее полной адаптациик изменениям среды, максимально быстрой реакции на них и максимальной гибкостиорганизационной структуры.
Таким образом, внедрение новейших информационных и коммуникационныхтехнологий в экономическую жизнь заставляет пересмотреть многие традиционныеаксиомы организации. Представления о хорошем предприятии как о структурностабильном и полностью (централизованно) управляемом, с жесткой функциональной иерархиейуходят в прошлое. В передовых странах наступает эра постоянной самореорганизации,эра милосердия к партнерам и полного удовлетворения запросов клиентов. Чем быстрееона придет в Россию, тем успешнее будет интеграция в европейские и мировые рыночныеструктуры.12. Развитие представлений об инновационных процессах
Инновационное управление предприятием по своему содержанию представляетуникальную сферу деятельности: здесь используются и взаимодействуют знания изобластей техники, экономики и экологии, социальной психологии и социологии, фундаментальныхи прикладных наук, теория и практика, производство и управление им, стратегия итактика. Само развитие становится возможным благодаря гению человеческой мысли,накоплениям капитала и высококачественному производительному труду. Но оно же, эторазвитие, будучи нацелено на благо человека, обогащает труд и человеческуюмысль, расширяет возможности накопления капитала благодаря повышениюпроизводительности и качества труда и создает, тем самым, условия для нового этапаразвития, обеспечивая его непрерывность.
Инновационный менеджмент призван обеспечить научную организациюэтого сложного и богатого по своему содержанию процесса и управление им.
В ней инновационный процесс представлен, в первую очередь, каксодержание социально-экономического развития общества, определяемое объективнымизакономерностями. Выявление закономерностей научно-технического развитияпроизводства в условиях становления рыночной экономики и разработка новыхпринципов, обеспечивающих целенаправленность развития, составляют одну из главныхособенностей. Так, система удовлетворения потребностей представлена в качествебольшой экономической системы. В ней удовлетворение общественных потребностейрассматривается как главная цель не только деятельности предприятий — производителейконечной продукции, но и как миссия предприятий инвестиционных отраслей, обеспечивающихнаучно-техническое развитие товаропроизводителя. Для достижения этой цели в условияхрыночной экономики необходимо каждому предприятию формировать систему своего развитияиз внутренних и внешних элементов. Образование такой системы предполагает совершенноновый подход к организации общественного производства и управления им.
Закономерности развития служат, базой выявления приоритетностизадач развития в различных условиях, образования совокупности системных принциповтехнического развития, формирования системы разнообразных, по природе воздействия,механизмов управления, выявления факторов повышения работоспособности человека впроизводственном процессе, построения корпоративных промышленных структур и т.д.
Другой особенностью является системность рассмотрения проблемразвития и оригинальность подходов к их решению. В этом отношении характерны разделы,посвященные мотивациоюшм механизмам труда, хозяйствования и предпринимательства.Мотивационные механизмы играют первостепенную роль: вокруг них складываютсямеханизмы другой природы — экономические, организационно-правовые и политические.Таким образом формируется хозяйственный механизм нового типа — комплексныймеханизм управления, обеспечивающий воздействие на факторы различной природы. Следуетотметить, что ранее действующие механизмы управления формировались какмономеханизмы и это не могло обеспечить эффективность воздействия на многие факторысоциально-экономического развития.
Проводимая в стране экономическая реформа позволяет каждому предприятиюсоздать собственный механизм управления, базирующийся на мотивации деятельностиразличных социальных групп (предпринимателей, менеджеров, специалистов инепосредственных участников производственного процесса — рабочих), на экономическойсамостоятельности и созидательных возможностях организационного потенциала.
Термин «инновация» и его производные являются однимииз ключевых понятий современной теории управления организаций. Отечественные специалистырассматривают инновацию как универсальный метод, набор инструментов обеспеченияоптимального технологического прогресса организации путем планируемого управленческоговоздействия на социальную структуру предприятия. Между тем из поля зренияспециалистов по управлению ускользает широкий спектр теоретических и концептуальныхпроблем, связанных с происхождением понятия в системе социальных наук. А ведьинновация — это не только система периодически вводимых разовых новшеств, заменяющихтоварные и технологические переменные организационной структуры. Это икомплексный шциокультурньш процесс, развивающийся по неким объективным, законам,тесно взаимосвязанный с историей и традициями рассматриваемых социальных системи кардинально преобразующий их структуру. Это и социально-психологический феномен,характеризующийся своеобразным жизненным циклом, с особыми фазами, последовательностямии зависимостями происходящих в индивидах когнитивных и эмоциональных процессов.Оба подхода оказали значительное влияние на исследования организационной культуры80-х годов.
С точки зрения атрибутики, инновация — это особая сфера теориии практики, система действий социального субъекта, направленная на совершенствованиекачеств социокультурного объекта и позволяющая агенту приобрести в качестве вознагражденияжелаемые ресурсы и положительную репутацию в глазах референтных аудиторий релевантногосоциального пространства. Частные варианты данного взгляда сосредоточены наописании инновации как инструмента деятельности предпринимателей, при помощикоторого последние используют нововведения как благоприятную возможность дляосуществления своих замыслов в сфере бизнеса. С другой стороны, инновация — этоспецифический логико-рациональный компонент поведения субъектов инновации,касающийся познания содержания восприятий и разнообразных концепций, а такженововведения качеств менталитета, когнитивных способностей индивида.
К теоретическому фундаменту исследований инновации можно отнестиположения традиционных макросоциологических теорий — функционализма, социальнойэкологии и т.д. Их эмпирической основой послужили наблюдения и анализ процессовв корпорациях как наиболее активных и влиятельных элементах современной социальнойсистемы.
Первыми крупнейшими теоретиками инновационных процессов по правусчитаются И. Шумпетер и Н.Д. Кондратьев. Шумпетер увидел в нововведениях возможностидля ускоренного преодоления экономических спадов через активизацию радикальныхтехнологических нововведений. Норма здоровой экономики — в динамическомнеравновесии, вызванном деятельностью новатора-препринимателя. Цель инновации — повысить отдачу на вложенные ресурсы. Инновация (нововведение) является скорееэкономическим и социальным понятием, чем техническим.
В соответствии с теорией «больших циклов» Н.Д. Кондратьева,динамика экономической структуры общества чутко реагирует на базовые нововведения(ключевые изобретения), влекущие за собой реализацию вторичных, модернизирующихсоциально-экономических нововведений.
Дальнейшее комплексное развитие представлений об инновационныхпроцессах связано с именами П.Ф. Дракера, К. Левина, Э.М. Роджерс, Дж. Залтмена,Х.Г. Барнетта, Р. Данкана и других исследователей. Характерно, что практически всетеоретики и практики инновации, с работами которых мы знакомы, обосновывают (поменьшей мере имплицитно) существование феномена «социального прогресса»,который понимается как рост технологических возможностей социального субъекта, открывающийдоступ к более широкому по сравнению с предыдущим спектру ограниченных ресурсов,обеспечивающих его существование.
Заключение
В заключении — несколько общих выводов о целесообразности, формахи результатах преобразования организационной структуры предприятия.
В каком-то смысле предприятия представляют собой три модели проведенияорганизационных преобразований.
Одна из них — модель управляемых долгосрочных структурных изменений- таких, которые ориентированы на активное завоевание рынка и которые строятся набазе стратегии этого завоевания (завод «Дормаш»). Собственно, «управляемость»структурных изменений в том и состоит, что они подчинены общим стратегическим замысламсобственника.
Две других модели отличаются от первой тем, что не содержат вявном виде активной стратегии и потому предполагают структурные преобразования какследствие уже произошедших рыночных изменений. При этом изменения эти в одном случае(Рефтинская ГРЭС) не были роковыми для основного производства (производства профильнойдля предприятия продукции), а в другом (Ярцевский завод «Двигатель»)- вызвали его глубокий кризис.
Характер структурных изменений во многом предопределяется степеньюактивности выбранной стратегии. Чем более сильно запущены дела на предприятии и,тем больше вероятность прекращения его существования в прежнем статусе, т.е. кактакового.
С другой стороны, каким бы плачевным ни было исходное состояниепредприятия, рокового исхода может и не наступить, если будут предприняты активныеусилия собственника и управленческого персонала предприятия по обеспечению перспективыосновного производства. Именно оно является главным центром притяжения всехвспомогательных, непрофильных (связанных и несвязанных) подразделений. Просторасчленить предприятие на составные части — дело нехитрое. Гораздо более сложносоединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) срыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чреватаутратой ценовой конкурентоспособности всех подразделений одновременно. Поэтомуочень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составной частьюполноценного (с сильной маркетинговой, инновационной и инвестиционнойсоставляющими) процесса бизнес-планирования на предприятии.
Первая модель как раз и предполагает «вытягивание»(хотя и обставленное дополнительными условиями) вспомогательных подразделений засчет придания динамизма основному производству. Базовым принципом второй моделиявляется усиление конкурентоспособности основного производства за счет освобожденияот нагрузки непрофильных производств, с одной стороны, и усилениеконкурентоспособности последних — за счет переориентации хозяйственной деятельностис поставок по внутреннему обороту на существующий рынок сбыта, т.е. за счет активизациимаркетинговой политики.
Такое разделение, в принципе, также можно считать практическибезболезненным, поскольку в результате выигрывают все, и крупное предприятие сохраняется.Хотя — надо признать — этот вариант более всего подходит для предприятий — естественныхмонополистов и близких к ним. Для попавших в кризисную ситуацию предприятийобрабатывающих отраслей и, к тому же, не имеющих маркетинговых и инновационныхзаделов (или не стремящихся их реализовать) реструкутризация будет мерой вынужденнойи связанной с закрытием наиболее отсталых производств и увольнением части персонала.
Проблематичность вывода на прибыльную работу основного производствачревата потерей эффекта масштаба и в производствах: вспомогательных — если они несмогут быстро компенсировать сокращение поставок по внутренней кооперации заказамивнешних потребителей. Если депрессивное основное производство имело общероссийскуюи, тем более международную кооперацию, восполнить ее потерю региональной (а лишьона может быть серьезной альтернативой для предприятий, специализирующихся наинфраструктуре) невозможно. Поэтому перспективы всех остальных подразделенийпредприятия (кроме основного производства) после разделения также могут статьнеблагоприятными.
Фактически лишь в рамках первой модели есть место для выбораварианта изменения структуры управления (в двух других предполагается разделениеструктур управления вместе с разделением хозяйственного комплекса). Первая модель- модель «тонкой настройки» структуры управления предприятием. В ее рамкахвозможен эксперимент (проверка адекватности выбранной структуры требованиям эффективностии единства предприятия) с «обратным ходом» (регулированием степени децентрализации)постольку, поскольку сохраняется единой собственность и принципиальные блоки управления.
Наконец, необходимо подчеркнуть, что окончательный выбор вариантапреобразования организационной структуры должен быть результатом «обсчета»основных изменений в показателях хозяйственной деятельности подразделений предприятийдо и после реструктуризации. Какие принципиальные различия между моделями могутбыть обнаружены на этом этапе?
Во-первых, базой для расчетов по первой модели будет являтьсясистема принятых в рамках организационных преобразований внутренних нормативов(цен внутренней кооперации, нормируемых затрат, уровней прибыли, рентабельности,отчислений в корпоративные фонды и т.п.). Для двух других моделей базой будут являтьсярыночные цены продукции (услуг) и ресурсов, а также действующие налогообложения.Принципов оценки эффективности реструктуризации это не меняет, однако, повторимся,в первой модели таки расчеты могут быть более многовариантными и служить основойдля последующих корректировок выбираемых вариантов реструктуризации технологий,производства, хозяйства и управления. Многовариантность становится возможной какраз благодаря возможности изменить большую часть внутренних нормативов в достаточнойшироких пределах. Чего в большинстве случаев нельзя сделать с нормативами внешними.
Во-вторых, основополагающей статьей доходов от реструктуризацииявляется, безусловно, экономия на переменных издержках, возникающая в результатетехнологического оздоровления производства или вообще замены технологии. Именноэтот источник оказывает наиболее существенное влияние на показатели рентабельноститекущей деятельности и именно его отсутствие ставит под вопрос дальнейшеесуществование подразделений с отсталыми технологиями.
Так, из подсобных хозяйств Рефтинской ГРЭС только рыбное хозяйство(его бизнес-план предполагает технологические изменения) может выйти на прибыльнуюработу в результате реструктуризации (рост коэффициента валовой прибыли за счетэтого фактора +2.58). Остальные хозяйства такой возможности не имеют даже при реализацииоздоровительных мероприятий организационного плана (коэффициент валовой прибылименее нуля).
Не менее значимыми являются факторы роста эффективности, связанныес активизацией маркетинговой политики подразделений: расширение рынка сбыта, а такжеэкономия, возникающая в результате приведения цен реализации к рыночному уровню(если ранее наблюдалось отставание) и изменения структуры выпуска. Такой источникоказался существенным для завода газозолобетонных изделий, а также рыбного хозяйстваРефтинской ГРЭС (рост к-тов валовой прибыли + 0.1 и +0.55 соответственно), дизельногопроизводства Ярцевского завода «Двигатель» (+0.26) и всех вспомогательныхцехов последнего (единственный источник доходов от реструктуризации).
Как правило, у всех подразделений имеются резервы экономии нанепроизводительных расходах, связанных с избыточной численностью персонала. Длянекоторых (завод газозолобетонных изделий Рефтинской ГРЭС) наличие этих резервовоказывается решающим (без роста к-та валовой прибыли на + 0.176 завод не смог бывыйти на прибыльную работу за счет других источников доходов), для большинства же- оказывают положительное влияние на хозяйственные результаты в незначительной степени.
Наиболее существенной дополнительной статьей расходов, возникающихпосле реструктуризации, является рост издержек на продукцию (услуги) производственногохарактера при переходе подразделений на коммерческие взаимоотношения. Опять-такив случае, если сохраняется статус предприятия, в рамках которого регулированиевнутренних нормативов осуществляется корпоративным центром, возможно обойтись«малой кровью». Если ценообразование полностью децентрализуется (2 и3 модели), издержки могут резко возрасти. Причем в степени, определяемой производственно-технологическойзависимостью вычлененных подразделений.
Подводя итоги, скажем, что российский опыт реструктуризации покагораздо беднее западного, и предлагаемые модели преобразований предприятия навернякабудут корректироваться, уточняться и множиться в числе. Поэтому мзложенныесведениянеобходимо воспринимать не как готовый рецепт, а как информацию для творческогоприложения и переработки к условиям конкретного предприятия.
Список литературы
1. Реструктурирование предприятия. — М.: Дело, 1996
2. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнесана основе реструктуризации крупных предприятий // Финансовая газета, 1998, N2
3. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнесана основе реструктуризации градообразующих предприятий // Финансовая газета,1998, N2
4. Никологорский Д. Крупные интегрированные структуры в промышленности // ЭКО,1997, N11
5. Дудченко В.С., Макаревич В.Н. Игровые методы в прикладной теории управления// Под ред.Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993.
6. Управленческое консультирование. В 2-х т. Т.1/Пер. с англ. М.: СП «Интерэксперт».1992.
7. Роджерс К., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях / Пер. с англ.М.: Экономика,1980.