Я создаю свою фирму

ВВЕДЕНИЕ
 
К
аждый предприниматель, начиная свою деятельность, долженясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных,трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметьчетко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы (предприятия). Это объясняется тем, что всовременной экономике именно предприятия (фирмы) производят основную массутоваров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.
В данной работе термины«фирма» и «предприятие» рассматриваются как синонимы, хотя на практике это невсегда так. Например, фирма может состоять из нескольких предприятий, но тогдаони будут выступать как составные части этой фирмы.
В рыночной экономике предприниматели не смогутдобиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать своюдеятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состояниицелевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективахи возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательствасуществуют ключевые положения, применимые практически во всех областяхкоммерческой деятельности и для разных фирм. Рассмотрим некоторые из них –присущих для создания собственного предприятия.Глава 1. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ ФИРМЫ
Фирмы образуют в экономикесектор предприятий. В рыночной экономике он принимает форму секторакоммерческих организаций, или предпринимательского сектора.
      Предприятия(фирмы), составляющие основу предпринимательского сектора, представляют собойсамостоятельные хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившиеэкономические ресурсы для осуществления коммерческой деятельности. Подкоммерческой деятельностью понимается деятельность по производству товаров иоказанию услуг для третьих лиц, физических и юридических, которая должнаприносить предприятию коммерческую выгоду, а именно прибыль.§1.
Извлечение максимальнойприбыли является конечной целью любой коммерческой деятельности. Вместе с темее достижение осуществляется через определение и реализацию набора целевыхустановок тактического и стратегического порядка, таких как:
·      увеличение объема продаж;
·      достижение более высокихтемпов роста;
·      увеличение доли рынка;
·      увеличение прибыли поотношению к вложенному капиталу;
·      увеличение дохода на акциюкомпании (если это акционерная компания);
·      увеличение рыночнойстоимости акций (если это открытое акционерное общество);
·      изменение структурыкапитала.
Характер целевых установокпредприятияопределяется состоянием экономики в целом, тенденциями развития конкретнойотрасли, к которой относится его деятельность, а также стадией цикла жизнисамого предприятия. Согласно теории жизненных циклов организации первую стадиюцикла жизни предприятия характеризует активная экспансия, наращивание темповроста. Накопление направлено на создание производственных мощностей, захватрынков. Второй стадии соответствует рост курсов акций и прибыли, увеличениедоходов собственников капитала. Главное место занимает борьба за удержаниесвоей доли рынка, рост производственных мощностей отходит на второй план посравнению с сокращением издержек. На третьей стадии происходит снижение объемовпродаж и вместе с ним сокращение прибыли, что стимулирует отток капитала изотрасли. На этой стадии единственной целью предприятия является выживание(сохранение жизнеспособности), т.е. продолжение его операций в течениеопределенного периода времени, часто не столько ради достижения определенияуровня прибыли, сколько для минимизации убытков.
Минимизация убытков является оборотнойстороной конечной цели деятельности предприятия, а именно максимизации прибыли.Эти два понятия неразрывно связанны между собой. Будучи ориентированно навысокий положительный результат, в краткосрочном плане предприятие можетпереживать менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовыхпотерях, возникновение которых напрямую связано с рисками, сопровождающимипредпринимательскую деятельность. Предпринимательский риск, собственно, иопределяется как вероятность возникновения у фирмы финансовых потерь, к которымотносится как недополучение прибыли по сравнению с прогнозируемой величиной,так и возникновение убытков.§2.Системаценностей
Процветающее предприятие — это предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Этазадача-максимум может быть реализована на стабильной основе только черезосознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или,согласно получившей широкое распространение в международной теории и практикебизнеса концепций, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев(акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персоналапредприятия. Владельцы (акционеры) предприятия, заинтересованы в постоянном ивсе более возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных ипривлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей имсобственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия,в развитии с ним долгосрочных отношений, в благоприятной рабочей атмосфере. Дляпотребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющиеих по качеству и цене (рис.1).

Созданиеценностей и естьосновополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляетсобой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результатечего предприятие добивается общественного признания своей деятельности.Общественное признание, в свою очередь обеспечивает предприятию возможностьрасширять производство, наращивать объем продаж и, в конечном счете, увеличиватьприбыль.
Основной рабочий инструментв реализации целевой функции предприятия — это его рыночная стратегия, в рамкахкоторой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Конкурентноепреимущество — это то, что отличает данное конкретное предприятие от егоконкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке. Конкурентныепреимущества связаны либо с качественными характеристиками товаров (услуг),либо с более низкими ценами на продукцию предприятия. В международной теории ипрактике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия,анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер.Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночнойконкуренции, предприятия должны продавать товары или предоставлять услуги либопо более, низкой цене, чем их конкуренты (конкурентно-способные цены), либо стакими качественными характеристиками, которые ставят их вне конкуренции(дифференциация продукта);либо, придав им особыесвойства, которые удовлетворяют потребности узкого круга потребителей (глубокаяспециализация) (рис.2).

Руководство предприятия должно серьезнопроанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать соответственноодну из трех стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор,необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностьюпроизводственных ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий, ведутк падению эффективности.
После того как конкурентная рыночная стратегия определена,следующим инструментом реализации целевой функции предприятия, обеспечивающимустойчивое получение прибыли, является планирование, т.е. систематическоесоставление плана действий, направленных на достижение целей предприятия.§ 3. Этапы планирования
Первый этап планирования — анализ внешней среды:
·     экономической и политической ситуации в стране (экономическая политикагосударства,политическая стабильность, культурные особенности);
·     отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовыехарактеристики);
·     рынка (изменения и тенденция развития конъюнктуры, альтернативныетехнологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены);
·     спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость);
·     ресурсов (доступность, заменяемость, изменение цен, воздействие наокружающую среду).
Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средствомкоторого разработчики плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы,чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогаетполучить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей,время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработкустратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этихугроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегическогопланиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
·    где сейчас находитсяпредприятие;
·    где, по мнению высшего,руководства должно нахо­дится предприятие в будущем;
·    что должно сделатьруководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в которомнаходится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, скоторыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей(Рис.3).

В качестве примерарассмотрим деятельность россий­ского производителя компьютерной техникикомпании “Stins Comman”. В 1992 годуэта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представленмощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогласоставить конкуренцию на данном сег­менте рынка более опытным российским изападным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы принялорешение о резком освоении новой рыночной ниши — домашний компьютер (HomePC& Half Office), основу кото­рого составляла невысокая цена, наличиеразнообразных ба­зовых конфигураций, оснащение перспективными перифе­рийнымиустройствами, дополнительный технический и, прежде всего программный сервис. Аименно то, что компью­теры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетомобучающих  достаточно редких программ. То есть в данном случае мы видим, чтофирма успешно адаптировалась к усло­виям внешней среды, а именно вовремяпереместилась из бес­перспективного сегмента в более перспективный.
      Второй этап планирования — оценкавозможностей (прежде всего, с точки зрения прибыльности, жизнеспособности,риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечитьбаланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия,выработать обоснование производственной программы и поведение на рынке, а такжеобеспечить принятие грамотных управленческих решений.
С целью упрощения в оценку возможностейрекомендуется вклю­чить  пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческиересурсы, а также культура и образ предприятия.
Маркетинг
При обследовании функциимаркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
·    доля рынка иконкурентоспособность;
·    разнообразие и качествоассортимента изделий;
·    рыночная демографическаястатистика;
·    рыночные исследования иразработки;
·    предпродажное ипослепродажное обслуживание кли­ентов;
·    эффективный сбыт, реклама ипродвижение товара;
·    прибыли.
 
Финансы / Бухгалтерский учет
Анализ финансового состояния может принести пользупредприятию и содействовать повышению эффективности процесса планирования.Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и внутренниепотенциальные слабости на фирме, а также от­носительное положение фирмы всравнении с ее конку­рентами. Изучение финансовой деятельности может открытьруководству зоны сильных внутренних и слабых сторон в дол­госрочнойперспективе.
 
Операции
Весьма важным длядлительного выживания предприя­тия является непрерывный анализ управленияоперациями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхо­димо ответитьв ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
Þ Можем ли мы производить нашитовары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то поче­му?
Þ Какой доступ мы имеем кновым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченногоколи­чества поставщиков?
Þ Является ли нашеоборудование современным, и хо­рошо ли оно обслуживается?
Þ Рассчитаны ли закупки наснижение величины матери­альных запасов и времени реализации заказа? Существуютли адекватные механизмы контроля над входящими материала­ми и выходящимиизделиями?
Þ Подвержена ли наша продукциясезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнениюработающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
Þ Можем ли мы обслуживать терынки, которые не мо­гут обслуживать наши конкуренты?
Þ Обладаем ли мы эффективной ирезультативной систе­мой контроля качества?
Þ Насколько эффективно мыспланировали и спроекти­ровали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
 Человеческие ресурсы
 
Истоки большинства проблем на предприятиях могутбыть в конечном итоге обнаружены в людях. Если фирма обладаетквалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошо мотивированнымицелями, она в состоя­нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивномслучае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшейвероятностью будет под­вергать опасности будущую деятельность фирмы.
Культура иобраз предприятия
 
Культура и образ предприятия подкрепляются илиослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношениидостижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности?Каково это предприя­тие по сравнению с другими в этой отрасли?
Третий этап — выбор вариантов развитияпредприятия. Предпринимательский сектор национального хозяйства обычнонасчитывает огромное количество предприятий, которые для целей экономическогоанализа группируются по ряду существенных признаков. Наиболее распространеннымиявляется классификация по формам собственности, размерам, характерудеятельности, отраслевой принадлежности, доминирующему фактору производства,правовому статусу.
По формамсобственности предприятия подразделяются на:
·     частные, которые могут существоватьлибо как полностью самостоятельные, независимые фирмы, либо в виде объединенийи их составных частей. К частным можно отнести и те фирмы, на которых угосударства есть доля капитала (но не преобладающая);
·     государственные, под которыми понимаютсякак чисто государственные (в том числе муниципальные), где капитал и управлениеполностью принадлежат государству, так и смешанные, где государство обладаетбольшей частью капитала или играет решающую роль в управлении.
По размерам предприятия подразделяются на малые, средние икрупные, исходя из двух основных параметров — численности занятых и объемапроизводства (продаж).
В разных странах по-разномуопределяют малое предприятие. По закону «О государственной поддержке малогопредпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. в России к нимотносятся те, где средняя численность работников не превышает в розничнойторговле и бытовом обслуживании — 30 человек, в оптовой торговле — 50 человек,в научно-технической сфере, сельском хозяйстве — 60 человек, на транспорте, встроительстве и промышленности — 100 человек.
Классификация фирм по характеру деятельности(производственная и непроизводственная) предполагает их деление на производящиематериальные блага (потребительские или инвестиционные товары) и услуги. Даннаяклассификация близка к классификации предприятий по отраслевой принадлежности, которая подразделяет их напромышленные, сельскохозяйственные, торговые, транспортные, банковские,страховые и т.д.
Классификация предприятий попризнаку доминирующего факторапроизводства предусматривает трудоемкие, капиталоемкие, материалоемкие,наукоемкие предприятия.
По правовому статусу (организационно-правовым формам) наУкраине различают, прежде всего, хозяйственные товарищества и общества; производственныекооперативы;государственные и муниципальные унитарныепредприятия; индивидуальных предпринимателей.
Рассмотрим наиболеераспространенные типы предприятий.
Ø Полное товарищество (ПТ).Полным признаетсятоварищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенныммежду ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от именитоварищества и несут ответственность по его обязательствам, принадлежащим имимуществом. Управление деятельностью ПТ осуществляется по общему согласию всехучастников. Как правило, каждый участник полного товарищества имеет один голос.Участники ПТ солидарно несут субсидиарную ответственность своим имуществом пообязательствам товарищества.
Полные товарищества характерны преимущественно длясельского хозяйства и сферы услуг; как правило, онипредставляют собой небольшие по размерам предприятия, деятельность которыхдостаточно легко контролировать.
Ø Товарищество на вере. Товариществом на вере(коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду сучастниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскуюдеятельность и отвечающими от имени товарищества предпринимательскую деятельностьи отвечающими по его обязательствам своим имуществом (полными товарищами).Имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которыенесут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах суммвнесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществомпредпринимательской деятельности.
Поскольку данная правовая форма позволяет привлекатьзначительные финансовые ресурсы через практически неограниченное числокоммандитистов, она характерна для более крупных предприятий.
Ø Общество с ограниченнойответственностью (ООО).Таковым признается учрежденное одним или несколькими лицами общество,уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительнымидокументами; участники ООО не отвечают по его обязательствам инесут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах размеров(стоимости) внесенных ими вкладов. Уставный капитал ООО составляется изстоимости вкладов его участников. ООО не обязано публичной ответственностью.
Данная правовая форма наиболее распространена средимелких и средних предприятий.
Ø Акционерное общество (АО).Таковым признаетсяобщество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участникиАО (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих имакций.
Акционерное общество, участники которого могутотчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым. Такое АО вправе проводить подпискуна выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемыхзаконом. Открытое АО обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведениягодовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.
      Акционерноеобщество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иногозаранее определенного круга лиц, признается закрытым.
Учредительным документом АО является его устав.Уставный капитал АО составляется из номинальной стоимости акций общества,приобретенных акционерами. Высшим органом управления АО является общее собраниеакционеров.
      Преимуществамиакционерной формы организации предприятий являются:
à    возможность мобилизациибольших финансовых ресурсов;
à    возможность быстрогоперелива финансовых средств из одной отрасли в другую;
à    право свободной передачи ипродажи акций, обеспечивающее существование компаний, независимо от изменениясостава акционеров;
à    ограниченная ответственностьакционеров;
à    разделение функций владенияи управления.
Правовая форма акционерного общества предпочтительнадля крупных предприятий, где существует большая потребность в финансовыхресурсах.
Ø Производственные кооперативы(ПК).Производственным кооперативом (артелью) признается добровольное объединениеграждан на основе членства для совместной производственной деятельности,основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами(участниками) имущественных паевых взносов. ПК является коммерческойорганизацией. Учредительным документом ПК является его устав, утверждаемыйобщим собранием его членов. Число членов кооператива не должно быть менее пяти.Имущество, находящееся в собственности ПК, делится на паи его членов всоответствии с уставом кооператива. Кооператив не вправе выпускать акции. Членкооператива имеет один голос при принятии решений общим собранием.
Ø Государственные имуниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием называется коммерческаяорганизация, не наделенная правом собственности на закрепленное за нейсобственником имущество, к тому же это имущество является неделимым.
Ø Индивидуальныепредприниматели. Если отдельный гражданин занимается предпринимательскойдеятельностью, но без образования юридического лица (например, организует своефермерское хозяйство), то он признается индивидуальным предпринимателем. Фактическиэто тоже предприятие.
В последние годы вхозяйственную жизнь фирм стремительно внедряется понятие бизнес-плана. Этотдокумент почти всегда готовится для использования внешних источниковфинансирования инвестиций:заемных финансовых средствот кредитора (банковских и других кредитов, облигационных займов), привлеченныхфинансовых средств инвестора (от продажи акций, паевых и иных взносов),бюджетных инвестиционных ассигнований. Существует и другая функция бизнес-плана- планирование всей хозяйственной деятельности фирмы. В идеале один и тот жебизнес-план должен выполнять обе названные функции, но на практике бизнес-план,ориентированный на получение внешнего финансирования, и бизнес-план длявнутреннего использования имеют существенные различия, как по структуре, так ипо содержанию.Глава 2. БИЗНЕС-ПЛАН Структура бизнес-плана
Бизнес-плансостоит из следующих разделов:§ 1. Возможности фирмы (резюме).§ 2. Виды товаров (услуг).§ 3. Рынки сбыта товаров (услуг).§ 4. Конкуренция на рынках сбыта.§ 5. План маркетинга.§ 6. План производства.§ 7. Финансовый план.§ 8. Стратегия финансирования.
§ 1. Возможности фирмы
Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текстдолжен быть понятен и не специалисту — предельная простота и минимумспециальных терминов.
Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он непроизведет  благоприятного произведенияна инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станутсмотреть.
В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторамфирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: “Что они получат при успешнойреализации данного плана?” и “Каков риск потери ими денег?”.
Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составлениябизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам.
В разделе “Возможности фирмы (резюме)” определяютсяв приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки покаждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлениюустанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения,включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяютсяответственные лица.
В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, атакже все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.
§ 2. Виды товаров (услуг)
В этом разделе бизнес-плана описываются все товары и услуги, которыепроизводит фирма.
Написанию данного раздела предшествует значительная предварительнаяработа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы.
В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров иуслуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы:
1.  Какиетовары (услуги) предлагаются фирмой? Опишите их.
2.  Наглядноеизображение товара (фотография или рисунок).
3.  Названиетовара.
4.  Какиепотребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые товары,услуги?
5.  Насколькоизменчив спрос на данные товары (услуги)?
6.  Дорогиели эти товары (услуги)?
7.  Насколькоданные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства?
8.  Накаких рынках и каким образом они продаются?
9.  Почемупотребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляетих основное преимущество? В чем их недостатки?
Приответе на данный вопрос целесообразно составить следующую таблицу на каждыйтовар и услугу.
Преимущества по сравнению с аналогичными товарами конкурентов
Недостатки
Меры по преодолению недостатков
10.  Какимипатентами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемыхтоваров (услуг) или технологии их производства и представления?
11.  Каковыцены, по которым продаются товары (услуги)? Каковы затраты на их производство?Какую прибыль принесет продажа единицы каждого товара (услуги)?
12.  Каковыосновные технико-экономические показатели товаров (услуг)?
13.  Имеетли данный товар фирменную марку?
14.  Какорганизовано послепродажное обслуживание данных товаров, если это техническиеизделия?
и другие.
§ 3. Рынки сбыта товаров (услуг)
Этот раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателючетко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.
Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы:
1.    Накаких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынковиспользуются фирмой?
2.    Какиеосновные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)?
3.    Проранжированыли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, покоммерческой эффективности и другим рыночным показателям?
4.    Чтовлияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов?
5.    Каковыперспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков?
6.    Какпредполагается реагировать на эти изменения?
7.    Какимобразом происходит изучение потребностей и спроса?
8.    Каковаобщая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегментапо всем товарам (услугам) фирмы?
9.    Каковыпрогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков?
10.  Каковареакция рынка на новые товары (услуги)?
11.  Проводятсяли тестирование рынка и пробные продажи?
После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес-плана необходимопредставить:
*        Оценку потенциальной емкости рынка.
*        Оценку потенциального объема продаж.
*        Оценку реального объема продаж.
§ 4. Конкуренция на рынках сбыта
Здесь нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторонконкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определитьисточники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболееконкурентно-способными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базиснойцене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другимсущественным признакам. Эту информацию целесообразно представить в видетаблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостаткиконкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действияхконкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары(услуги).
Следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определитьсферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную иминимальную цену, чья продукция наиболее качественная. Желательно провестиранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение ивыявить возможности для потенциальных улучшений. Для каждого из целевых рынковнадо сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов по указанным в таблицепозициям:
Рынок А
Рынок Б
Область
Вы
Конкуренты
Вы
Конкуренты
Сравнения
1
2
3
1
2
3
Реклама