Управління творчістю в організаціях

ЗМІСТ Вступ . с.3 Розділ 1. Визначення,формування та підтримка творчого потенціалу в організаціях с.4-1.Визначення творчого потенціалу організацій с.4-8 1.2.Підтримка та розвиток творчого потенціалу в організаціях .с.8-20 Розділ 2. Дослідження методів управління творчістю в компанії Оріфлейм та їх наслідків с.21-1. Ставлення керівництва компанії Оріфлейм до творчості працівників у процесі діяльності .с.21-28 2.2.

Наслідки і результати діяльності компанії, зорієнтованої на творчість .с.28-30 Розділ 3. Методи стимулювання творчості в організаціях с.30-36 Висновки с.37 Список використаних джерел с.43 ВСТУП Обрана тема є дуже актуальною, оскільки кожна організація прагне володіти інформацією про фактори, що сприятимуть її ефективності.

А розумне і продумане управління творчістю безперечно може бути таким фактором. Протягом тривалого періоду часу різні компанії використовували різні підходи до керування персоналом, його поведінкою. Проте таке поняття, як управління творчістю зявилось відносно недавно. Метою цієї курсової роботи є дослідити управління творчістю в організаціях та сформувати напрями його розвитку. Її завданням є довести, що творчість, творчий потенціал

є важливим чинником в діяльності організації і може бути запорукою її успіху. Ми зясуємо що таке творчий потенціал організації, як він формується і які дії організація повинна робити, щоб підтримувати і розвивати його. Також ми прослідкуємо як відбувається управління творчістю в міжнародній косметичній компанії Оріфлейм . Проаналізуємо як дії цієї організації з управління творчістю вплинули на

її теперішнє становище. Обєктом дослідження у даній курсовій роботі виступає творчий процес в організації та методи управління ним. Інформаційною базою даної курсової роботи стали підручники, посібники, періодичні видання, статті, інформація з мережі інтернет, матеріали компанії Оріфлейм . Управління творчістю в організаціях - це дуже важливий чинник, що може принести значні плоди, якщо його ефективно та систематично використовувати.

РОЗДІЛ 1 ВИЗНАЧЕННЯ ФОРМУВАННЯ ТА ПІДТРИМКА ТВОРЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ В ОРГАНІЗАЦІЯХ 1.Визначення творчого потенціалу організацій Сукупність знань, здібностей, навичок особистої майстерності, системного мислення спеціалістів, які провадять інноваційну діяльність, їх творчі новаторські здібності створюють творчий потенціал організації, що є базою забезпечення її і лідерства і конкурентоспроможності на ринку.

Творчий потенціал підприємства визначається не тільки кількісним складом персоналу, який безпосередньо чи опосередковано повязаний з інноваційною діяльністю підприємства, а також і його якісними характеристиками, які розуміються як активи персоналу. Під активами персоналу розуміється сукупність колективних знань співробітників підприємства організації , їх творчих здібностей, уміння вирішувати проблеми, лідерських якостей, підпиємницьких

і управлінських навичок. Сюди також включаються психометричні дані і відомості про поведінку окремих осіб в різних ситуаціях 9, с.46 . Творчий потенціал - це трудові можливості підприємства, здатність персоналу до генерування ідей, створення нової продукції, його освітній, кваліфікаційний рівень, психофізіологічні характиристики і мотиваційний потенціал 10, с.124 . За Краснокутською

Н.В. кадровий потенціал інноваційної організації повністю ототожнюється з творчим і являє собою сукупність знань, здібностей, навичок, особистої майстерності, системного мислення спеціалістів, які провадять інноваційну діяльність, їх творчі новаторські здібності і є базою забезпечення її інноваційного лідерства і конкурентоспроможності на ринку 5, с.49 . Також важливою складовою творчого потенціалу є кваліфікаційний рівень персоналу, що веде

інноваційну діяльність. До діяльності науковця, спеціаліста, керівника, службовця ставляться відповідні кваліфікаційні вимоги, визначаються посадові обовязки й обсяг специфічних знань, що враховується при атестації кадрів та встановленні оплати праці.Крім того кваліфікація персоналу здійснює вплив на сприйняття інновацій. По-перше, кваліфікація зумовлює той максимум , на який здатен працівник, і в разі, коли інновація вимагає нових знань чи умінь, навичок, що виходять за межі цього максимуму

, може стати безпорадною. По-друге, кваліфікація є мотивоутворюючим фактором діяльності що вищою є кваліфікація, то більшою мірою працівник керується внутрішніми й зовнішніми позитивними мотивами й охочіше бере участь у процесах впровадження й поширення інновацій. Крім того, кваліфікованих фахівців значно легше ознайомити з нововведенням. Щодо психофізіологічних характеристик людини, вони також відіграють не останню роль в творчій роботі

та генеруванні і пропозиції ідей. Можна виділити ті, які негативно впливають на творчі можливості і стоять на шляху реалізації нововведень, та які їх стимулюють. До першої групи належать консерватизм, відсталість, песимізм, страх краху, небажання перенавчатись, інертність, бюрократія, професійна заздрість, недовіра, самозакоханість та ін. Стимулюючими факторами є винахідливість, інтерес до нового, рішучість, готовність

іти на ризик, інтелект, креативність, організаторські здібності, ініціативність, лідерство та ін. Отож, спеціаліст, який задіяний в творчій діяльності, повинен мати відповідну освіту, інтелектуальні здібності вище середніх, бути професіоналом у своїй галузі знань, вміти використовувати свої знання, уміння і навички для досягнення намічених результатів і генерування нових ідей. Допитливість та ініціатива також

є важливим фактором успішної роботи фахівця. Для появи життєздатного технічного рішення необхідні технічна маса ідей і умови для її розроблення. Творчий пошук має вигляд ланцюга синтез або запозичення ідей - трансформація ідей у технічні рішення - оцінка споживчої, технічної, економічної ефективності рішень та вибір з них життєздатних. За його результатами висувається концепція головний технічний задум , яка оформлується у вигляді проекту, супроводжується появою зразків-носіїв

ідеї та є основою для подальшого технічного проектування та виготовлення. Рис. 1.1. Діаграма залежності критичної маси ідей від творчого потенціалу дослідників групи 5, с. 251 . Крива М характеризує критичну масу ідей, яка забезпечує отримання одного життєздатного нового технічного рішення відповідно до певного рівня значущості. Чим вищий рівень значущості технічного нового рішення, тим більше

ідей такого ж рівня необхідно акумулювати для формування їх критичної маси більш складна проблема потребує більшого масштабу пошуку . Крива П - це крива творчого потенціалу дослідників, які входять до складу творчої групи. Чим нижче рівень значущості технічного рішення, тим більше ідей такого самого рівня вони здатні запропонувати для менш складної проблеми легше знайти можливі способи

її вирішення . Криві М та П перетинаються в точці А проектного творчого потенціалу групи, де величини творчого потенціалу і критичної маси ідей збігаються. Це свідчить про здатність дослідників творчої групи синтезувати необхідну кількість ідей цього рівня значущості. Для синтезу більшої кількості ідей, якої потребує відповідно вищий рівень науково-технічної значущості

ідей та технічних рішень, потенціал творчої групи необхідно підвищити крива П на рис. 1.1 . Проектний творчий потенціал групи може регулюватися зміною - кількості паралельно працюючих дослідників - складу дослідників з урахуванням різної продуктивності праці - терміну підготовки інноваційного проекту - поєднанням цих заходів. Наведені пояснення базуються на теоретичних закономірностях, однакових для будь-яких нововведень. Конкретні ж кількісні значення кривих будуються на основі емпіричних

даних для певних видів техніки і з урахуванням творчого потенціалу спеціалістів. Таким чином, головним ресурсом творчого потенціалу організації є людський ресурс, його творча активність і сприйнятливість до нововведень, які залежать від науково-технічної компетенції, стилю управління персоналом в інноваційній організації тощо. В управлінні персоналом організації визначення характеристик та потенціалу

працівника відбувається за допомогою джерелознавчого аналізу, програмованого контролю знань, соціологічного опитування, психологічного тестування, лабораторних медичних досліджень, експертних оцінок, інтервюірування, аналіза конкретних ситуацій, спостереження див. Додаток А . Ці методи оцінки застосовуються для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а деякі з них можуть використовуватись для оцінки загального трудового потенціалу

організації. Найчастіше для оцінки потенціалу персоналу, зайнятого творчою працею застосовують метод експертних оцінок. Для проведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв та показників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими має проводитися оцінка, та експертно визначити вагомість у або відносних величинах кожного показника але так, щоб сума коефіціентів вагомості становила 100 або 1 . Цей метод дає можливість оцінювати показники з різними одиницями виміру кількісні та якісні

. В якості критеріїв використовуються складові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Метод експертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалу окремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організації загалом. Оцінку останнього можна проводити за такими критеріями і показниками Додаток Б . 1.2. Підтримка та розвиток творчого потенціалу в організаціях

Для підтримки і розвитку творчого потенціалу організації менеджер повинен Обєднати творчі зусилля незалежно мислячих, висококваліфікованих спеціалістів навколо головної мети - творчої діяльності як чинника розвитку знань, престижу і конкурентоспроможності організації Створити умови для накопичення інтелектуального капіталу шляхом набуття нових знань

і досвіду, обміну інформацією у сфері інновацій, створення на цій основі конкурентних переваг фірми Використовувати енергії різних спонукань і бажань персоналу для реалізації цілей фірми 5, с. 27 . Завдання менеджера по суті зводиться до того, щоб створити умови, у яких би в найбільшій мірі міг розкритися творчий потенціал працівника та виникла б стійка потреба в напруженій і результативній праці. Система стимулювання праці виступає як чинник мотивації.

Як відомо, стимул, як і мотив, розглядається як спонукальна причина поведінки, але, на відміну від мотиву, таке спонукання викликане зовнішніми чинниками матеріальними й моральними стимулами. Стимули відіграють роль інструментів, які зумовлюють дію певних мотивів використання стимулів і є процесом стимулювання. Коли потреба відчувається людиною, вона будить у ньому стан спрямованості. Спонукання - це відчуття недоліку в чому-небудь, що має визначену спрямованість.

Воно є поведінковим проявом потреби і сконцентровано на досягненні мети. Мета в цьому змісті - це щось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, його потреба виявляється вдоволеною, частково вдоволеною чи незадоволеною. Наприклад, якщо ви відчуваєте потребу в складній роботі, це може спонукати вас спробувати досягти мети у виді одержання місця, що забезпечує її. Одержавши таке місце, ви можете зрозуміти, що робота там насправді

не така складна, як ви припускали. Це може змусити вас працювати з меншою ретельністю або шукати інше місце, на якому ваша потреба буде задоволена. Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поводження людини в подібних обставинах у майбутньому. У загальному випадку люди прагнуть повторити поводження, що асоціюється в них із задоволенням потреби,і уникнути поведінки, що асоціюється з недостатнім задоволенням.

Цей факт відомий як закон результату. Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, що дозволяли б людям відчувати, що вони можуть задовольняти свої потреби за допомогою типу поводження, що приводить до досягнення цілей організації Основною умовою для розкриття креативного потенціалу персоналу і спрямування його на благо організації є створення середовища, що стимулюватиме творчість.

Світлана Сільванович, психолог, тренер центру креативних технологій Квадратний апельсин м. Мінськ , виокремлює кілька основних особливостей сприятливого середовища для творчості, такі як підтримка творчої ініціативи, демократизм управління, розумна система мотивації, атмосфера довіри, можливості для навчання, професійного розвитку та спілкування. Спади в рівні креативності пояснюються або незатребуваністю цієї якості, або постійними стресами.

Надто жорсткі вимоги і регламенти, високий ступінь формалізації всіх процесів, внутрішня конкуренція та індивідуалізм, сувора дисципліна і надконтроль, а також часте застосування адміністративних покарань протипоказані для вияву творчої ініціативи каже Світлана Сільванович 12, с.5 . Для створення здорової творчої атмосфери у творчому колективі важливо, щоб керівник сам був ідейним натхненником, курируючи процес без надмірного контролю

і зайвої жорсткості в регламентації процесів. Світлана Сільванович називає головним ворогом творчості критику, особливо недоброзичливу. Критика змушує людей закриватися й захищатися. Вважається, що навіть до критики власних дітей люди ставляться терплячіше, ніж до критики своїх ідей каже вона. Але позаяк креативні працівники найчастіше самі досить самокритичні, щоб розкрити

їхній творчий потенціал шефові важливо переконати колектив, що не помиляється тільки той, хто нічого не робить. Це дозволяє не зашорювати погляд на поставлене завдання. Відсутність боязні експериментувати - це шлях до внутрішньої свободи, яка і є справжньою передумовою креативності вважає Дмитро Кутовий, керуючий директор медіаагенції Nostra Communications 12, с.6 .

Якщо керівництво надмірно форсуватиме творчі процеси в колективі й ставитиме перед працівниками надзавдання, їм можуть загрожувати вигоряння і творча криза, оскільки виконання творчих завдань завжди потребує значної концентрації й мобілізації сил. Якщо ж до природних затрат енергії додається потреба знайти рішення у стислий термін, працювати доводиться з повним напруженням, що може призвести до зниження тонусу креативників. Професор Гарвардського університету Тереза

Аммобайл, яка проводила масштабні дослідження ефективності творчих проектів, дійшла висновку, що після напруженої творчої роботи в умовах жорсткого обмеження часу настає фаза виснаження - когнітивний параліч лат. cognitio - пізнання . Це період, коли для творчості вже немає ресурсів і можлива лише рутинна робота. Працівники починають захищатися від руйнівного впливу стресу, бережуть сили, тиражуючи відомі рішення. Спроби керівників підвищити тонус співробітників, використовуючи психологічний

пресинг, засудження і покарання те саме, що використати батіг для загнаного коня каже пані Сільванович. Друга поширена причина того, що співробітники перестають горіти на роботі й вкладати у неї душу тривале варіння у власному соку . Для генерації свіжих яскравих ідей необхідний приплив свіжої інформації і переживання яскравих емоцій. Творчі люди потребують періодичної зміни обстановки, нових вражень, професійного спілкування зазначає

Світлана Сільванович. Часто творчі директори, щоб стимулювати колективне несвідоме своєї команди, влаштовують змагання між підлеглими. Чия ідея у підсумку виявиться кращою, той і береться за розробку проекту. Це дуже потужний стимул для працівників. Ми проводимо конкурси на кращі ідеї для наших клієнтів серед усіх співробітників агенції, включаючи секретарів і програмістів. У кожного з них є творчий потенціал, розбудивши який можна отримати оригінальну

ідею вважає Антон Кім, директор web-агенції Kensu. Змагальність усередині команди - головний рушій будь-якого відділу, солідарний з колегою Андрій Забіяка. На його думку, корисно загострювати конкуренцію на найпривабливіших напрямах роботи і, навпаки, карати тих, хто відстає, рутиною. У нашій агенції свого часу найпрестижнішим вважалася участь у знімальному проекті. Тоді роликів на ринку знімалося небагато, тому кожен боровся за те, щоб відео

було створено за його ідеєю. А переможеним діставався великий масив адаптацій, перекладів та іншої банальної роботи. І якщо працівник не прагнув перемагати, існувала реальна небезпека скотитися до вічних адаптацій, стати другосортним креатором каже пан Забіяка. Крім того, з певною періодичністю компанія складала рейтинг ефективності співробітників і звільняла тих, хто опинився у підвалі . Щоб підтримувати гнучкість розуму працівників творчих відділів,

компанії вдаються до різних корпоративних заходів та ігор, що розвивають нестандартність мислення і творчий потенціал. Приміром, у PR-агенції Starget дуже лояльно ставляться до ігор у жанрі квест. Нещодавно в їхньому офісі пройшла триденна гра Секретний ангел . Суть полягала в тому, що методом жеребкування кожен співробітник ставав секретним

ангелом для когось із колег, роблячи йому всілякі приємності. Головне, щоб той не зміг здогадатися, хто з членів колективу для нього так старається. У хід ішли цукерки, квіти, листівки ручної роботи, музика, використовувалися найрізноманітніші канали комунікації. На фініші гри перед працівниками стояло завдання в ході обговорення вчинків своїх ангелів вгадати, хто вони розповідає Лісс Росс. На її думку, такі

ігри добре розвивають спритність і здатність оригінально піднести простий обєкт. А в офісі агенції Kensu в ході міркувань працівники можуть пограти у дартс. У РА Кінограф заохочується корпоративний неймінг той, хто придумав оригінальне і вдале прізвисько для співробітника, отримує пільги і заохочення. Крім того, в офісі агенції живе шотландська капловуха кішка,

15 хвилин гри у схованки з якою стимулюють не лише роботу головного мозку і загострюють реакції, а й благотворно впливають на розвиток стратегічного мислення персоналу. Агенція інтернет-реклами Деплой окрім ігор проводить безплатні тренінги для колективу, на яких працівникам дають нестандартні завдання, наприклад, продати дві гривні за одну, потім одну гривню за дві, а потім дві за пять. Усе це відпрацьовується на незнайомих людях на вулиці.

Через нестандартність ситуації у співробітника виникає певний дискомфорт, подолавши який людина починає розвиватися каже Тарас Трояк, директор з реклами агенції Деплой . Або дається завдання переночувати у незнайомої людини, напроситися на чашку чаю в чужу квартиру. На думку організаторів, це добре розвиває спритність і кмітливість, адже необхідно придумати оригінальний привід.

За словами пана Трояка, одне з найцікавіших - коли працівника висаджували біля Києва зовсім без грошей, а через 3-4 години він повинен зявитися на побачення з дівчиною, та ще й не з порожніми руками. Щоб дістатися до Києва і купити шампанське, потрібно було якимось чином заробити 100-200 грн і встигнути вчасно . Такі ігри компанія влаштовує для своїх працівників приблизно 4-5 разів на рік і відзначає, що вони мають сприятливий вплив на розвиток колективу.

Особистісному розвитку творчих працівників допомагають систематизація знань, ламання стереотипів і тренування навичок. Систематизація знань - проходження різноманітних тренінгів, курсів і майстер-класів, де чужий досвід уже систематизований, а всі прийоми і тенденції вичленовані й розкладені по поличках. Крім того, для ефективного застосування здобутих знань необхідно регулярно відстежувати останні тенденції на рекламному ринку 1, с.396 .

Ламання стереотипів. Час від часу потрібно давати працівникові зовсім незвичні завдання, щоб вибити його зі звичної колії і дати можливість поглянути на проблему з іншого боку. Тому в нас регулярно проводиться внутрішня ротація кадрів. Крім того, ми намагаємося систематично відправляти своїх працівників на тижневе стажування до центрального офісу. Тренування. Згідно з нашими внутрішніми правилами працівники зобовязані постійно бути в курсі

останніх культурних тенденцій у літературі, музиці, кіно. Але сидячи в офісі, важко встежити за змінами, що відбуваються за його межами. Тому Олександр Шевелевич, наш колишній креативний директор, раз на тиждень збирав колектив агенції і змушував кожного розповідати, що незвичайного або смішного він побачив поза офісом. Основою для трудової і творчої діяльності є покликання до того чи

іншого роду занять, тобто наявність відповідних здібностей, схильностей, а також можливості реалізації професійного потенціалу. Так, деякі люди народжуються з визначеними здібностями. Ці здібності дуже важливі, але навчання і освіта важливі не менш. Підвищення рівня освіти є фактором підвищення рівня знань і творчої активності. Людський потенціал накопичується аналогічно матеріальному

і капіталом накопичення є освіта, знання, навички і досвід. З переходом до ринкових відносин у багатьох галузях економіки поширився підприємницький тип мотивації, однією з провідних, кісних характеристик якого є орієнтація на одержання високих доходів. Чинники, що впливають на розвиток творчого потенціалу організації 1. Організаційна структура Великі інноваційні організації мають зазвичай

ієрархічну структуру. Але на сьогоднішній день розвиваються і набувають все більшої актуальності для організацій, що здійснюють інноваційну діяльність, нові організаційні структури, що радикально відрізняються від традиційних, і направлені на підвищення інноваційного, і в особливо творчого потенціалу організації. Такі організації характеризуються як органічні . Основними особливостями таких нових структур

є - широка участь фахівців у прийнятті рішень на відміну від централізованих структур - беспосереднє спілкуваня в групі, а не випуск регламентуючих інструкцій - взаємна довіра, а не розпорядництво як інтегруюча сила організації - безпосередній менеджер як помічник при внутрішньогруповому і міжгруповому спілкуванні, а не представник влади. Такі структури враховують особливості творчої діяльності творче вирішення проблем повязане з великим

ризиком, часто носить хиткий і непередбачуваний характер творчі люди переходять до вирішення конкретних проблем повільніше, ніж особи з меншими творчими здібностями вони не схильні до конформізму, ставлять під сумнів думку авторитета, запропоновані рішення проблем. Впровадження таких організаційних структур сприяє тому, що люди творчого типу цілком віддаються своїй роботі, вникають у суть розвязуваних проблем, при цьому не втрачаючи

із виду перспективи і маштабів, здатні до пошуку нових альтернатив, ідей, аналізу рекомендацій і думок самих різних осіб і організацій, сприятливі до будь-яких ідей, правильно їх оцінюють, можуть проводити вільні, незаплановані дослідження. 2. Стиль керівництва Під стилем керівництва розуміється манера поведінки керівника по відношенню до

підлеглих, що дозволяє вплинути на них і примусити робити те, що необхідно в даний момент, сукупність усіх методів, прийомів, дій, які використовує керівник у своїй діяльності Виділяють 2 найпоширеніші стилі керівництва авторитарний та демократичний додаток В . Але на практиці жоден з них рідко зустрічається в чистому виді , вони існують як поєднання елементів кожного з домінуванням одного над

іншим. В інноваційній сфері, враховуючи психологію творчого колективу вчених, науково-технічних працівників, є бажаним застосування стилю керівництва з домінуванням демократичного. Адже найбільш характерною рисою фахівців творчого типу є їхня переконаність у відсутності авторитетів, потреба більшої волі в діях, відсутності чітких рамок і правил, жагуче бажання керуватися власними переконаннями

і гіпотезами 10, с.183 . За ознакою цільової орієнтації розрізняють дві категорії стилів керівництва в інноваційній сфері керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників 6, с.58 . Перша категорія налаштована на досягнення поставленої мети інноваційної діяльності шляхом суворого дотримування процедур планування, організації

і контролю виконання всіх елементів управлінських функцій. Такий стиль керівництва практично не розглядає розширення ініціативи робітників як безпосереднє завдання менеджменту. Керівники орієнтуються у своїй позиції на стабілізацію поточного виробництва та мінімізацію ризику і часто буквально душать новаторські ідей, які не вписуються в адміністративні рамки.

Практика дає численні приклади невдач нових ідей унаслідок зволікання з боку безпосередніх керівників, які одночасно відповідають за нововведення і поточне виробництво. Такий стиль керівництва тяжіє до автократичного формального і називається трансакційним лідерством. Керівництво, орієнтоване на співробітників, передбачає створення найсприятливіших умов для творчої праці і використовує методи делегування, тісних контактів

і взаємозвязків, спільних зусиль персоналу в процесі розробки та виконання інноваційних проектів і програм. У цій ситуації керівник докладає максимум зусиль для організації і підтримки внутрішньофірмових звязків між робітниками, у групах, між підрозділами, що є необхідною умовою не тільки успішного виконання інноваційних завдань, а й регулювання людських відносин у колективі. 3. Режим роботи За звичайного режиму люди працюють 5 днів на тиждень -

40 годин, з 9 годин ранку до 18. Мають стандартний обідній час. Поряд з перевагами такий розпорядок має і ряд недоліків. В час пік створюються пробки на дорогах, транспорт перевантажений людьми, що поспішають на роботу, створюються черги біля ліфтів. Люди нервують, переживають стреси. Через запізнення на роботу виникають конфлікти з керівництвом.

А в обідні перерви всі кафе і їдальні переповнені. Як більш ефективним графіком, що найбільшою мірою відповідає специфіці працівників розумової, творчої праці пропонується гнучкий графік, стиснутий робочий тиждень підсумований робочий день , часткова зайнятість. Під гнучкіш робочим графіком розуміється розклад роботи, при якому працівник може вибрати час приходу і відходу у визначених межах, що встановлюються керівництвом.

Стиснутий робочий тиждень являє собою графік, за яким певна кількість годин протягом робочого тижня відпрацьовується в меншу кількість робочих днів. Тобто можна працювати чотири дні на тиждень, але по 10 годин, або три дні - по 12 годин. Часткова зайнятість - це робота з виконанням тих же обов язків, але з меншими затратами робочого часу. У залежності від ступеня гнучкості, можна виділити різні типи розкладів. Розглянемо їх у напрямку від найменш до найбільш гнучких 2, с.83-84 .

Гнучкий цикл надає право працівникам вибору часу початку і закінчення роботи, а також роботи по цьому розкладу протягом визначеного періоду наприклад, тижня, місяця . Ковзаючий графік дозволяє змінювати час початку і закінчення роботи, але при цьому необхідно працювати повний робочий день - 8 годин. Перемінний день дозволяє змінювати тривалість робочого дня наприклад, працювати один день 10

годин, а інший - 6 годин , але так, щоб у підсумку наприкінці тижня вийшло всього 40 годин, чи за місяць 160 годин. Ковзаючий графік і перемінний день є найбільш ефективними в галузевій науці. Тут, як правило, існує нормований робочий день. Однак нерідко виникають проблеми, повязані з необхідністю роботи в бібліотеці, неможливістю виконати відповідальну роботу в приміщенні, де зосереджено багато співробітників. За рубежем такий графік використовують лабораторії промислових фірм

і приватного малого бізнесу. Дуже гнучкий графік вимагає присутності працівників у загальний час наприклад, з 10 годин ранку до 2 годин дня, але лише в понеділок і п ятницю . Гнучке розміщення дозволяє змінювати не тільки години, але й розташування місця роботи - можна працювати в дома, у філіях і т.п. 4. Ефективне використання робочого часу Велике значення поряд з вибором оптимального режиму роботи для вченого має ефективне використання часу.

Можна виділити три причини, що збільшують перевантаженість працівника 2, с.369 . 1 малий ступінь делегування відповідальності 2 невірно обрані пріоритети 3 занадто велика заглибленість у повсякденні турботи. Для оптимізації використання часу, а також, щоб працівники не відволікали уваги на виконання невластивих їм функцій, необхідно створити оптимальне співвідношення між працівниками різної кваліфікації. При веденні досліджень оптимальним співвідношенням між техніками та

інженерами є 0,3 1, а при виконанні ДКР - 1,7 1. Взагалі в середньому воно повинно бути 1 2 7, с.370 . Крім того потрібно раціонально спланувати організацію робочого місця робочі площі і розміщення робочих мясць та розпорядок праці та відпочинку. Враховуючи особливості праці наукових робітників такі, як малорухомість, висока розумова та психологічна активність та інші, їх розпорядок повинен бути таким - перша половина робочого дня відводиться для творчої

діяльності, а вся другочергова діяльність - на другу, менш продуктивну частину дня - приблизно через кожну годину робляться перерви наа 5-7 хв. Рекомендовано якомога частіше змінювати робочу позу - обідня перерва має встановлюватися приблизно через 3,5-4 години після початку роботи при 8-годинному робочому дні на 30-60 хв за 1-1,5 години до кінця робочого дня може бути введена подовжена перерва на 15-20хв. для прийому їжі 7, с.300 . 5. Інноваційна культура

Інноваційна культура розглядається як цілісна система вироблених в організації і притаманних її членам моделей поведінки, що впливають на спосіб життєдіяльності організації. Вона є результатом соціальних взаємодій і передається через навчання, численні контакти між групами людей, поведінку, настанови, норми, систему цілісних орієнтацій, манери одягатися, етику трудових відносин, символи, стиль керівництва, церемонії, комунікації, мову.

Інноваційна культура забезпечує сприйнятливість людей до нових ідей, їх готовність і здібність підтримувати і реалізувати інновації в усіх сферах життя. Формування інноваційної культури пов язане з розвитком творчих здібностей і реалізацією креативного потенціалу людини. Сутність інноваційної культури організації розкриваєтья в таких характеристиках, як 5, с.445 - мотивованість

робітників до знань і розробки інновацій - націленість на результат - робота в команді - прагнення досягти високого професіоналізму - можливість спілкування з колегами на семінарах, виставках, конференціях поза роботою - свобода висловлювання думок, ідей - свобода творчості. Виділяють три різновиди культурних процедур в організації процедури, що супроводжують інноваційно-виробничий процес, утілюючи в певні форми певні професійні дії, наприклад, процедура обговорення

ідеї або способи взаємодії з колегами в творчій групі чи виробничими підрозділами. Ці процедури називаються робочими процедури, що забезпечують координацію інноваційного процесу, наприклад проведення виробничих нарад. Такі процедури називаються управлінськими процедури, що опосередковують завершення інноваційного процесу, підведення підсумків упровадження нововведень, одержання результатів, винагороди

учасників розробок, винаходів. Це ритуали винагород і визнання. Отже, інноваційна культура віддзеркалює цілісну орієнтацію людини, закріплену в мотивах, знаннях, вміннях і навичках, а також в образах і нормах поведінки, і має свій стимулюючий або стримуючий вплив на раціоналізаторство та творчий потенціал працівників підприємства. РОЗДІЛ 2 ДОСЛІДЖЕННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІНННЯ

ТВОРЧІСТЮ В КОМПАНІЇ ОРІФЛЕЙМ ТА ЇХ НАСЛІДКІВ 2.1. Ставлення керівництва компанії Оріфлейм до творчості працівників у процесі діяльності Персонал, співробітники, команда - одна з основних причин успіху компанії Оріфлейм . Компанія Оріфлейм формує середовище,в якому б кожен співробітник почував себе комфортно і міг максимально виразити і реалізувати себе. Компанія притримується політики, згідно з якою кожна

людина є частиною команди і в той же час неповторною особистістю з значними творчими задатками. Вона намагається знайти підхід до кожної особистості і зробити так, щоб ціль компанії стала її ціллю, оскільки вірить, що люди працюючи з пристрастю, з великим бажанням досягти мети і становлячи єдину команду однодумців працюють максимально ефективно. Щоб зрозуміти творчу атмосферу яка панує в компанії необхідно розглянути

її основні цінності і принципи. В компанії Оріфлейм є три основні цінності, які показують, яка це компанія і як вона працює. Це єдність, дух і пристрасть 14, с.9 . Єдність.Символ єдності це люди, які працюють разом і мають спільні цілі для досягнення кращих результатів.

Вони мотивують один одного і разом вони ефективніші, ніж поодинці .Тобто існує команда і вона працює як єдина цілісна група консультанти, керівники, Компанія . Відповідно до принципу єдності і менеджери Заохочують людей висловлювати свої думки і бути почутими. Заохочують визнавати і підтримувати один одного. Використовують

індивідуальний підхід. Створюють атмосферу рішучості і прагнення досягти успіху Приймають рішення колективно,наскільки це дозволяють обставини. Не бояться ризикувати Пристрасть. Пристрасні люди мають владу, щоб змінити світ. Вони люблять свою роботу , вони вірять у неї. Вони знають, в глибині душі, що вони можуть змінити ситуацію , коли вона їм не підходить. Відповідно до принципу пристрасті менеджери

Створюють атмосферу гордості за компанію. Гордості за людей співробітників, консультантів і лідерів. Гордості за товари для краси і бізнес-можливості. Нагадують місію виконання мрій. Виступають в якості центрів позитивної енергії . Дух. Люди можуть досягти будь-чого і перевершити свої можливості , якщо ними керує дух. Дух- це індивідуальний підхід, життя за принципом ніколи не здаватися , воля до перемоги.

Для максимального розвитку творчого потенціалу у співробітників компанія Оріфлейм має умови, що стимулюють робітників, що дає можливість співробітникам зростати як професіонали. Вона закликає, щоб її співробітники постійно прагнути до забезпечення особистого розвитку. Менеджери зосереджують увагу на ефективності управління та зворотного зв язку, пропонують співробітникам рости в компанії і тим самим все більше реалізовувати свій потенціал 18 .

Лідери компанії стверджують Наші співробітники завжди повинні мати можливість розвиватися як в їх повсякденній праці так і з допомогою нашої унікальної програми навчання - Oriflame шляху і Oriflame академії Крок I-III 14, с.46 . Компанія Оріфлейм являє собою глобальне робоче середовище з численними можливостями для роботи за кордоном в одній з багатьох країн, де компанія здійснює свою діяльність.

І вона пропонує співробітникам особистий творчий розвиткоку в підприємницькому середовищі, де можна дійсно алізувати свій потенціал. Управління творчістю- це не лише пропозиції і стимулювання, а й вимоги.Щоб досягти максимальної ефективності, компанія ставить перед співробітниками певні очікування і вимоги. Зокрема Як від працівника Оріфлейм компанія очікує працювати і діяти у відповідності з

її цінностями- єдності , пристрасті і Духа. Очікує від них бути відкритими до нових впливів, бути гнучким і мати справжній підприємницький дух 18, с.3 . Як від менеджера Оріфлейм компанія очікує володіння винятковими здібностями керівництва в цілях просування та мотивації команди на виключно високий рівень досягнень. Oriflame має децентралізовану організацію і приземлений стиль управління. Отже компанія Оріфлейм дає всім людям, які співпрацюють з компанією

або працюють у ній, можливості рости і бути незалежним, і менеджери та лідери сподіваються, що всі вони хочуть бути незалежними. Щоб творча атмосфера не згасала і співробітники не боялися пробувати нові ідеї менеджери наголошують, що вони повинні знати, що можуть розраховувати на їхню підтримку, якщо будуть прагнути до нового досвіду.

Успіх не завжди постійний, але менеджери хочуть, щоб вони відчували себе впевнено, пробуючи себе в нових починаннях. Принципи діяльності, що направляють організацію кожного дня повага до людей увагу до клієнтів неодмінна якість прагнення до простоти й ефективності . Визнаючи принцип різноманіття і активно його підтримуючи, Оріфлейм прагне стати компанією, що відбиває різноманітність світової спільноти, якій вона служить.

Приймаючи на роботу найталановитіших фахівців, вона вірить, що відмінності класів, національностей і культур призводять до появи кращого бачення, кращих ідей, продукції і послуг. Різноманітність серед співробітників і партнерів закладає основу якості послуг, які компанія Оріфлейм надає клієнтам та акціонерам по всьому світу.

Компанія Оріфлейм рішуче проти і не допускає переслідування, під яким розуміються ситуації, коли один або більше працівників ведуть себе образливо або агресивно по відношенню до іншого співробітника 19, с.13 . Тобто лідери з усіх сил створюють атмосферу зухвалого креативу, атмосферу виклику я можу Я смію! А працювати в такій обстановці кожен може по-своєму Одним краще це вдається вечорами, інші постійно демонструють однакову продуктивність, треті успішно

трудяться тільки при меншому темпі. Їхній лозунг такий Поки ви досягаєте результатів, спираючись на цінності і принципи корпоративної культури нашої компанії працюйте, як вважаєте за потрібне! Ми повинні неухильно рухатися до нашої мети, ні на секунду не упускаючи її з виду. Так, наша компанія націлена на результат, але це не заважає

їй бути найвищою мірою людяною та демократичною. Генеральний директор компанії Оріфлейм Магнус Брендстронг стверджує Я сподіваюся, що кожен, хто сьогодні зі мною працює, знає, що я не проти поговорити з колегами за кавоваркою. Лідерам теж варто взяти це на озброєння. Навіть якщо ви зайняті, ви не вирішите всіх проблем, сидячи за комп ютером, а вдалі ідеї найлегше знайти саме у неформальному спілкуванні 13, с.1 .

Для більш глибокого вивчення факторів, які визначають мотиви до ефективної праці персоналу, було проведено опитування персоналу Оріфлейм, у якому брало участь 180 службовців, робітників та працівники адміністрації підприємства. Метою опитування було визначити яке значення мають особисто винайдені працівниками в своїй роботі цінності. Цінністю знаходять в своїй роботі - можливість професійного росту -15,2 від усього персоналу, -рівень заробітної плати - 37,4 , -розвиток

індивідуальних здібностей - 3,2 , -взаємозв язок оплати праці з її якістю - 13 , творчий характер праці - 9,6 , -можливість самостійного прийняття рішень - 6,9 , -необхідність високої кваліфікації - 11,5 , -наявність пільг - 3.2 . Результати опитування показують на те, що найбільш вагомим в роботі працівників Оріфлейм є рівень заробітної плати, за ним йдуть можливість професійного росту, взаємозв язок оплати

праці з її якістю, необхідність високої кваліфікації та інші. Спробуємо дослідити спонукальні мотиви підвищення ефективності діяльності, зацікавленості в праці працівників Оріфлейм. Відсоткові співвідношення варіантів ролі мотивів до праці персоналу представимо в таблицях 2.1. Впевнено всі вікові групи вважають умовою, яка зможе підвищити трудову активність працівників, преміювання за якість праці. Тобто вони прагнуть бачити прямий взаємозв язок якості праці з

її оплатою. І це цілком справедливо. Звичайно, заробітна плата - це найважливіше джерело нашого існування. Тому підвищенню заробітної плати по праву належить перше місце серед умов, які б призвели до підвищення трудової активності. Але слід враховувати також і інші умови. Наприклад, підвищення в посаді, одержання житла, преміювання за якість праці є дуже важливими складовими сукупності умов, які повинні

і можуть привести до значного підвищення творчої активності. Таблиця 2.1. Оцінка мотивів до праці персоналу Оріфлейм, Мотиви праці Персонал Адміністрація Службовці Робітники 1. бажання заробити більше грошей 66,8 49 64 71 2. прагнення добитись поваги в колективі 14,6 41 19 6 3. зміст і характер роботи.Творчість. 10,8 5 8 9 4. добрий мікроклімат в колективі 7,8 5 8 12

ВСЬОГО 100 100 100 100 При цьому слід зазначити, що такі мотиви до праці, як розуміння суспільної значущості праці, бажання принести більше користі людям, прагнення працювати з повною віддачею та піклування про справи колективу, про результати його праці майже зовсім втратили своє мотиваційне значення. А це певним чином відбивається на діяльності підприємств в цілому, на їх економічному становищі. Тому для подальшого удосконалення

їх діяльності потрібно більше уваги приділяти мотивам, які нібито втрачають свій сенс. Треба своєчасно та диференційовано використовувати увесь спектр всіляких трудових мотивів в практичній діяльності. Таким чином для активізації творчої діяльності працівників підприємств необхідно використовувати найрізноманітніші матеріальні та духовні мотиви. Це приведе в кінцевому рахунку до забезпеченості стабільності, збільшення прибутків, отже, і до покращання матеріального становища працівників.

Основні матеріальні стимули до творчої діяльності для працівників Оріфлейм - З метою підвищення зацікавленості робітників, службовців на підприємстві на фірмі введена єдина погодинно преміальна система оплати праці .Таким чином з п складається з двох частин фіксованої або постійної - окладу тарифу , та змінної - премії. Розмір окладу визначається у штатному розкладі, розмір премії згідно

Положення про преміювання робітників Оріфлейм за основні результати господарської діяльності . Основні положення з питань оплати праці висвітлюються у окремому розділі колективного договору 14, с.52 , основні моменти цього розділу - З метою посилення матеріальної зацікавленості робітників Оріфлейм в зростанні рентабельності та продуктивності праці, заощадження трудових та матеріальних ресурсів та покращення виробничих результатів запроваджено положення про преміювання робітників.

Встановлені всі види доплат та надбавок, дозволені законодавством, з урахуванням обсягу виконуємих робіт, їх особистого внеску у результати праці колективу у межах економії фонду оплати праці.При досягненні високих показників праці працівникам у Оріфлейм встановлюються надбавки до посадових окладів. Сума надбавки до 50 посадового окладу здійснюється за рахунок фонду оплати праці, а зверх того за рахунок

прибутку, що залишається у розпорядку підприємства. -Робітникам фірми здійснюються компенсаційні виплати, допомога сім ям з дітьми, допомога в разі тимчасової непрацездатності та інші виплати відповідно чинного законодавства.Всі працюючі забезпечуються путівками при необхідності санітарно- курортного лікування, згідно з висновками лікувальних установ, фінансовими можливостями підприємства та кошторисом соціального страхування. -

Встановлено подовженість оплачуваної відпустки для всіх категорій працівників 24 календарних дня але реально з метою заохочення до плідної праці надається 31 день оплачуваної відпустки . -На ритуальні послуги, повязані з похованням робітника або близьких родичів надається матеріальна допомога, розмір якої встановлюється адміністрацією та профспілковим комітетом з урахуванням стажу роботи, фінансових можливостей підприємства та робітника. -Для поздоровлення ювілярів 50,55,60 років виділяються кошти

на матеріальну допомогу у розмірі посадового окладу. -Для робітників Оріфлейм встановлені пільгові тарифи на послуги у стоматологічному кабінеті та сауні по попереднім заявкам на 50 нижче встановлених розцінок. -Для працівників Оріфлейм надається безкоштовно місце на автостоянці на період робочого часу та з оплатою 50 за постійне користування автостоянкою. 2.2. Наслідки

і результати діяльності компанії, зорієнтованої на творчість Вже до початку 70-х років Оріфлейм стає однією з найбільших в Швеції косметичних компаній. В 1972 році фірма виходить на міжнародний косметичний ринок, відкриває офіс головного правління в Брюсселі. В 1982 році Оріфлейм потрапляє в реєстр найбільших світових косметичних компаній лондонської фондової біржі. В цьому ж році компанія відкриває центральний комплекс в одному

з самих екологічно чистих регіонів світу - Уїклоу Хиллз в Ірландії, де проводяться дослідження і виробництво продукції 14, с.2 . Починаючи з 1990 роком Оріфлейм створює мережу своїх представництв в країнах східної Європи і колишнього Радянського Союзу Чехії, Словаччині, Угорщині, Польщі, Латвії, Росії, Україні, Азербайджані

і т.д. У 1996 році компанія відкриває сучасний виробничий комплекс в Польщі, обладнаний відповідно до шведських стандартів по останньому слову науки і техніки 14, с.3 . На сьогодні, з Oriflame співпрацює приблизно 3.1 мільйонів Консультантів по всьому світу. Про успіх компанії свідчать такі дані 1.3 мільярда Євро річних продажів. приблизно 3.1 мільйонів Консультантів.

7 500 працівників. 900 найменувань продукції. Співзасновники Світового Дитячого Фонду. Глобальний R Dцентр з більш ніж 100 учених. 5 власних виробничих одиниці в Швеції, Польщі, Китаї, Росії і Індії Продукція заснувала на природних інгредієнтах, ніколи не перевірялася на тваринах. Діє в 61 країні. Щорічний приріст світового обєма продажів біля 20 .

І такий ріст компаня підтримує майже на протязі всього періоду свого існування. Нижче наведено результати діяльності компанії за 2009 рік Місцеві продажі збільшилося на 15 операційний прибуток EUR146.8m EUR187.3m . Чистий прибуток склав EUR101.7m 133.1m . Грошовий потік від операційної діяльності покращився

EUR131.7m EUR91.3m Рада директорів Оріфлейм запропонує незмінні дивіденди 1,25 євро EUR1.25 за акцію, що становить EUR71.0m, що відповідає 70 від чистого прибутку до реструктуризації витрат. Було прийнято рішення побудувати новий 150 - 200м виробничий підрозділ і розподільний центр в Росії з очікуваних капітальних євро125 - 175 м протягом чотирьох років. Прогноз Зростання продажів за 2010

Очікується, близько 10 в місцевій валюті . Отже цифри показують , що обрана стратегія виявилась правильною. Стратегія креативу, творчості і свободи. Компанія Оріфлейм зростає і приносить хороший прибуток. РОЗДІЛ 3 МЕТОДИ СТИМУЛЮВАННЯ ТВОРЧОСТІ В ОРГАНІЗАЦІЯХ Стимулювання стимул - це засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. Стимул лат. stimulus - букв, загострена палиця, якою підганяли тварин виконує роль важеля

впливу або носія роздратування , що викликає дію певних мотивів 3, с.125 . Стимулом можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов язань і можливостей та багато іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за її дії або за те, що вона бажала б одержати в результаті певних дій.Реакція на конкретні стимули у різних людей неоднакова.

Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення, якщо на них не реагують люди.Механізм використання усіляких стимулів з метою мотивації персоналу називається процесом стимулювання. Стимулювання принципово відрізняється від мотивації. Суть цієї відмінності полягає в тому, що під час стимулюючого процессу використовуються різноманітні засоби й методи, які впливають на поведінку і ставлення працівника до своєї діяльності, активізуючи

до дії позитивні його функціональні та якісні властивості. Слід зазначити, що завдання стимулювання творчої діяльності досить складне через його специфіку. Виникає необхідність підвищувати активність персоналу в пошуку нових знань, нових ідей, стимулювати прийняття нестандартних рішень і підтримувати атмосферу творчості. З іншого боку, в ринковій економіці важливим є не сам

інноваційний процес, а його комерційний результат, який відображається в оновленні продукції, розширенні ринку, зниженні витрат, підвищенні конкурентоспроможності й одержанні прибутку. Завдання менеджерів по суті зводиться до того, щоб створити умови, у яких би в найбільшій мірі міг розкритися творчий потенціал працівника та виникла б стійка потреба в напруженій і результативній праці. При цьому керівнику важливо брати до уваги ситуації, в яких здійснюється стимулювання,

враховувати не тільки особисті здібності працівників, а і їх особисті мотиви потреби, інтереси, пріоритети. З цією метою в стимулюванні використовуються прямі і побічні методи рис. 3.1 , в основі яких лежать такі принципи - розкріпачення творчої ініціативи - зв язок рівня заохочення працівника з кінцевим результатом

інноваційної діяльності - забезпечення персоналу необхідними ресурсами - заохочення накопичення нових знань і досвіду - розширення неформального спілкування наукової комунікації - всеосяжна підтримка новаторства керівництвом організації та держави - простота та ясність патентних процедур - швидкість і гласність розгляду заявок винахідництва - заохочення подання як індивідуальних, так і колективних пропозицій - використання моральних стимулів а нагородження б присудження

почесних титулів і звань - поєднання короткострокових і довгострокових інструментів стимулювання. Темпи інноваційних змін нечувано зростають, змінюються цінності, соціальні орієнтації, світоогляд людей, збільшуються психологічні навантаження в процесі творчої діяльності, яка потребує неперервного накопичення нових знань, нових навичок, ідей, досвіду, організації взаємодії персоналу з їх реалізації.

Усе це потребує від керівництва застосування різноманітних економічних і морально-етичних стимулів, які б підтримували зв язок між якістю творчої роботи новатора, з одного боку, і рівнем мотивації, з іншого. До прямих методів стимулювання належить перш за все розмір заробітної плати. Як відомо, гроші - це один з основних стимулів, оскільки в них символічно і реально представлена можливість задоволення значної кількості потреб особистості, у тому числі й потреби

самореалізації. Методи стимулювання творчої активності персоналу Методи прямого стимулювання Опосередковані непрямі методи Методи негативного стимулювання -розмір заробітної плати -придбання акцій компаній -право керівника перевести -надбавки -оплата членства в спеціаліста на нижчу посаду -премії наукових товариствах або звільнити -винагороди -оплата проїзду на -зміна заробітної плати в -пільги наукові конференції бік зменшення,

-страхування -право самостійності у позбавлення пільг. -пенсійне забезпечення виборі наукової тематики досліджень -свобода спілкування між співробітниками і керівництвом у робочий час -розвиток неспеціалізованої карєри -зміна статусу підрозділу і керівництва залежно від успіху інновації -формування спільної думки ,сприятливої для наукового пошуку, заохочення до роботи в команді 3.1. Методи стимулювання творчої активності персоналу 8, с.90 .

Існує два підходи до встановлення середньої розрахункової зарплати. Перший ґрунтується на зміні й оцінці обсягу і характеру роботи, пов язаної з певною спеціальністю і посадою працюючого. Ураховується особливість посади, що дає змогу спеціалісту активно виявляти свої здібності, крім того, політика оплати праці має на меті спонукання людей до кар єри безпосередньо на фірмі, забезпечуючи відповідну оплату за додаткову відповідальність

і вдосконалення кваліфікації. Розрив між максимальною і мінімальною ставкою в середньому не перевищує 50 . Менеджери, що застосовують другий підхід розглядають розмір оплати праці як функцію від стажу роботи, досвіду і кваліфікації працюючого, як це показано на рис. 3.2. 8, с.67 Оплата кваліфікації 2, ст.103 . В останні роки дедалі більше компаній здійснюють преміювання

залежно від одержаного економічного ефекту як кінцевого результату. У цілому корпорації США витрачають на стимулювання творчої ініціативи робітників 10-15 фонду заробітної плати. Як свідчать керівники корпорацій, ці кошти багаторазово окупаються 6, с.89 . Великий стимулюючий вплив на творчу діяльність працівників відіграє виробниче середовище, що забезпечує

працівника всіма необхідними ресурсами і необхідними організаційними умовами. До них належать як безпосередні знаряддя праці - техніка, експериментальні установки, засоби зв язку, комп ютери, лабораторне обладнання, так і умови праці, що забезпечують задоволення непередбачених потреб робітників, наприклад, звільнення від монотонної, одноманітної допоміжної роботи, шляхом передавання її допоміжному персоналу, або зручні офісні меблі тощо.

Ще одним важливим моментом у створенні сприятливих умов творчості є організація неформального спілкування неформальні наукові комунікації під час роботи . Це види спілкування, під час яких відбувається обмін інформацією, що підвищує можливість прискорення результативності творчого процесу 6, с.103 .Неформальні контакти сприяють вирішенню цілого ряду питань технічного, економічного, організаційного,

виробничого і наукового порядку. Неформальне спілкування в робочий час розглядається керівництвом організації як важливе джерело ефективної взаємодії робітників у створенні, промисловому освоєнні і ринковій реалізації новацій коли необхідна орієнтація на рішення наскрізних завдань, розуміння кінцевих цілей і надійність стиків між етапами створення інновацій. Одним з напрямів застосування непрямих методів стимулювання результатів

інноваційної діяльності є організація змагання між децентралізованими підрозділами фірми й автономними творчими групами, які працюють як цільова команда на принципах самоуправління. Крім того, колективне мислення позитивно впливає на кожного учасника групи, а саме підвищується цілеспрямованість у вирішенні спільних завдань, проблем, над якими група працює відбувається подолання синдрому егоїзму авторів ідей з являється можливість обдумувати проблеми найбільш різнобічно

і разом з тим самокритично у результаті обміну думками збагачуються знання і досвід кожного учасника групи накопичується новаторський потенціал зміцнюються міжособові та функціональні контакти і взаємодія працюючих народжується почуття змагання і бажання розвивати особисту майстерність та вміння працювати в цільових групах. Отже, реалізується принцип чим більше свободи, тим більше простору для творчості .

У практиці господарювання набули поширення різноманітні форми морального стимулювання і заохочування. Використовуються різні методи визнання результатів творчості, ентузіазму, ініціативи. Це індивідуальні та колективні нагороди, присвоєння почесних звань і титулів, знаків пошани, публічне вручення грамот, сертифікатів, значків, проведення конкурсів і публікацій їх результатів у внутрішньофірмових газетах, бюлетенях.

Наприклад, фірма Мацусіта проводить конкурси щомісяця. Підрозділи, які подали найбільшу кількість пропозицій і нових ідей, одержують приз. Перебіг конкурсу висвітлюється на електронному табло, розташованому на видному місці. Переможці одержують визнання як талановиті, непересічні люди До форм негативного стимулювання належить право керівника звільнити або перевести співробітника на нижчу

посаду змінити заробітну плату. Проте найефективнішими методами стимулювання спеціалістів у сфері творчої діяльності, на думку американських дослідників, є самомотивація, тобто стан, коли прагнення до творчої праці виходить від самого працівника за певних умов, які створює організація. Посилена система матеріального і морального стимулювання значно підвищує їх зацікавленість у результатах своєї праці З приведеними нижче чинниками в керівника

є шанс дістати згоду з максимальною кількістю своїх підлеглих і значно підвищити само мотивацію працівників. Отже, ідеальна робота повинна 4, с.110 мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату. оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною. давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія в обумовлених межах .

Або, як варіант групова автономія. забезпечувати зворотну зв язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці. приносити справедливе з погляду працівника винагорода. ВИСНОВКИ 1. Творчий потенціал -здатність персоналу до генерування ідей, створення нової продукції, його освітній, кваліфікаційний рівень, психофізіологічні характиристики і мотиваційний потенціал. 2. Менеджер повинен підтримувати

і розвивати творчий потенціал компанії. Управління творчістю включає створення умов для вільної творчої діяльності, підтримку творчого духу і стимулювання співробітників до творчості.Якщо менеджери компанії прикладуть зусиль і сформують сильну творчу команду людей, вони отримають велику перевагу в бізнесі. 3. Проаналізувавши діяльність компанії Оріфлейм стає зрозуміло, що вона дуже серйозно ставиться до створення атмосфери креативу, творчості

і реалізації особистості. Менеджмент створює всі необхідні для цього умови і стимулює співробітників думати і діяти самостійно, незалежно і творчо. 4. Виважений та розумний підхід до управління творчістю допоміг компанії Оріфлейм досягти значних успіхів закріпити свої позиції на 61 ринку, досягти річного обсягу продажів понад 1 млрд. Є підтримувати щорічний приріст прибутку на рівні 20 протягом багатьох років.

5. Для підвищення ефективності управління творчістю в організації менеджер повинен застосовувати сукупність стимулів і мотивів до працівників. Він повинен знаходити індивідуальний підхід до кожного працівника і стимулювати його до здійснення цілей. Компанія складається з окремих людей і діяльність кожного з них важлива і може принести велику віддачу. Тому стимулювання творчості персоналу

є однією з найвадливіших функцій менеджера. Отже на прикладі компанії Оріфлейм ми довели що управління творчістю в організації є запорукою її успіху в довгостроковому періоді. Додаток А Методи оцінки персоналу 4, с. 67-68 Назва методу Короткий опис методу Джерелознавчий біографічний Аналіз кадрових даних, аркуш по обліку кадрів, особисті

заяви, документи про освіту, характеристика Інтервюірування співбесіда Бесіда з працівником в режимі питання-відповідь по заздалегідь складеній чи вільній схемі для отримання додаткових даних про людину Анкетування самооцінка Опитування працівника за допомогою спеціальної анкети для самооцінки якостей особистості та їх наступного аналізу Соціологічне опитування Анкетне опитування працівників різних категорій, добре

знаючих людину, що оцінюється керівники, колеги, підлеглі , та побудова діаграми якостей особистості Спостереження Спостереження за працівником, що оцінюється, в неформальній та робочій обстановці методами моментних спостережень та фотографії робочого дня Тестування Визначення професіональних знань та умінь, здібностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з наступним їх розшифрування за допомогою ключів

Експертні оцінки Формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експерних оцінок потенціалу працівника Критичний інцидент Створення критичної ситуації і спостереження за поведінкою працівника в процесі її вирішення Ділова гра Проведення організаційної гри, аналіз знань та вмінь, ранжування граків по їх ролям генератор ідей , організатор , критик , ексерт , спостерігач та

ін. і оцінка можливості роботи в малій групі Аналіз конкретних ситуацій Передача працівнику конкретної виробничої ситуації або проблеми із завданням проведення аналізу і підготовки пропозицій по її розвязанню Ранжування Порівняння працівників, що оцінюються, між собою іншими методами і розташування по обраному критерію в порядку зростання або зменшення рангу

Програмований контроль Оцінка професійних знань і вмінь, рівня інтелекту, досвіду і працездатності за допомогою контрольних питань Екзамен залік Контроль професійних знань і вмінь, передбачаючий попередню підготовку того, хто оцінюється, по певному напрямку, дисципліні або ряду проблем та виступ перед екзаменаційною комісією Комлексна оцінка праці Визначення сукупності оціночних показників якості, складності та результативності

праці і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів Атестація персоналу Комплексний метод оцінки персоналу, що використовує інші методи, для визначення атестаційною комісією відповідність кандидата вакантній посаді або посаді, що займає, і наступного аналіза відповідей для визначеня потенціала працівника Додаток Б Оцінка кадрового потенціалу інноваційної організації 10, с.235

Критерії Показники, що характеризують критерії 1. Кваліфікація 1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу і професіоналізм 1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році за останні 5 років персоналу 1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році за останні 5 років 1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу 1.5.

Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації 1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників 1.7. Рівень професіоналізму персоналу 1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу. 2. Ефективність 2.1. Рівень інноваційної культури інноваційного 2.2. Організаційна структура менеджменту 2.3.

Організація праці в організації 2.4. Стиль управління 2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР 2.6.Система інформування персоналу 2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці 2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері 2.9. Психологічний клімат 2.10.

Умови праці 3. Ефективність 3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році за останні 5 років творчої діяльності 3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році за останні 5 років 3.3. Рівень новизни інновацій 3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації 3.5. Кількість вартість проданих ліцензій у поточному році за останні 5 років 3.6.

Кількість зареєстрованих патентів у поточному році за останні 5 років 4. Психометричні 4.1. Особисті психологічні характеристики працівників дані Додаток В Загальна характеристика стилів керівництва 12, с.287 Характеристика Авторитарний Демократичний колективний Принцип керівник-розпорядник, керований-підлеглий керівник-координатор, керований-партнер

Авторитет за посадою за роботою Форма керівництва детальна і формальна організація виконання роботи загальні організаційні рамки виконання роботи Прийняття рішень єдиноначальне колегіальне Вид розпорядження наказ прохання Делегування і розподіл відповідальності делегуються виконавчі завдання і відповідальність за них делегується загальне завдання

і відповідальність за його вирішення Вид контролю контроль виконання контроль результату Дисципліна Формальна жорстка Диференційований підхід до підлеглих Відношення до підлеглих Диктується настроєм Рівна манера поведінки Моральний вплив на підлеглих Головний метод - покарання Різні види стимулів Відношення до ініціативи Пригнічує

Заохочує, використовує в інтересах справи Стиль спілкуваня замкнутий, тримає дистанцію Дружньо настроєний Додаток Д Оцінка умов підвищення трудової активності персоналу Оріфлейм, 13, с.8 Умови підвищення трудової активності Персонал Адміністивний рація Служ бовці Робітники 1. Підвищення заробітної плати 47,3 21 37 44 2. Підвищення в посаді 13,2 18 12 7 3.

Одержання житла 1,8 6 9 7 4. Створення кращих умов праці 9,8 18 7 6 5. Можливість підвищення кваліфікації 3,2 9 8 5 6. Преміювання за якість праці 13,1 11 20 26 7. Встановлення доброзичних відносин в колективі 1,2 5 1 1 8.Інші умови 10,4 12 6 4 РАЗОМ 100 100 100 100 Список використаних джерел 1.Волков О.І Денисенко М.П Гречан А.П.та ін. Економіка і організація

інноваційної діяльності К. ВД Професіонал , 2004 960 с. 2.Гринёв В.Ф. Инновационный менеджмент Уч. пособие К. МАУП, 2000 148 с. ил Библиогр. с.142-143 3. Егоршин А.П. Управление персоналом 2-е изд Н. Новгород НИМБ, 1999 624 с вкл. 4.Катаєва Л.Д Абрамова Л.Г. Управління персоналом

Новосибірськ, 1996 240с. 5. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент Навч. посібник К. КНЕУ, 2003 504 с. 6.Оганесян І.А. Управління персоналом організації- Мінськ Профіт, 2000 257 с. 7.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент Учебник для вузов М. ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез , 1998 600 с. 8. Павленко

І.А Гончарова Н.П Швиданенко Г.О. Економіка та організація інноваційної діяльності Навч метод посібник для самост. Вивчення дисципліни К. КНЕУ, 2002 150 с. 9.Панченко Є. Інтелектуальний потенціал компаній досвід емпіричного дослідження Економіка України 2005 - 10 с. 14-25 10.Шекшня С.В.

Управление персоналом современной организации. -М. ЮНИТИ, 1996 432 с. 11. Калинівська М.В. Інтервю з креативним директором рекламної агенції Saatchi Saatchi Андрієм Забіякою Фокус 2009-04-03- с.22 12.Кобинець О.Н. Думка народжується в роті Український дiловий тижневик Контракти 2008-02-25-с.5-6 13. Корпоративний кодекс компанії

Оріфлейм 14. Крупешко О.М. Интервью с президентом компании Орифлэйм Магнусом Брэннстромом Лідер-дайджест 2009-09-06- с. 32-34 15. Інноваційний менеджмент .Конспект лекцій Методи стимулювання творчої активності персоналу Бердик О.Н 2008-03-0516. Інноваційний менеджмент Конспект лекцій

Сутність мотивації в системі управління персоналом, який здійснює інноваційну діяльність Бердик О.Н 2008-03-05 17. http www.oriflame.com 18.Методи стимулювання творчої активності персоналу- Доступно з http www.studentam.in.ua index.php?option com content task view id 226 Itemid 28 19.Стимулювання розвитку творчого потенціалу працівників вищої школи- Доступно з http disser.com.ua content 28417.html