Стратегическое использование информационных технологий

Содержание: 1. Информационные технологии 2. Различные типы информационных систем 2.1. Операционные информационные системы 2.2. Информационные системы менеджмента
2.3. Другие информационные системы 2.4. Развивающиеся информационные системы 2.5. Интегрированные информационные системы 3. Стратегическое использование информационных технологий 4. Внедрение информационной технологии Источники 1. Информационные технологии(ИТ) могут быть определены как аппаратное обеспечение, программное обеспечение, телекоммуникации, системы управления базами данных и другие технологические средства хранения, обработки и передачи информации. Эти технологические приемы позволяют менеджерам создавать иобеспечивать доступ к сложным базам данных об организации и потребителях. Они по­зволяют сотрудникам организации общаться друг с другом способами, которые не так давно невозможно было представить. Доступность ИТ ипостоянно снижающи­еся затраты на их внедрение оказывают постоянное давление на организации, по­буждают их к инвестициям в новые аппаратные средства, программное обеспечение и другие технологические возможности обработки информации, поскольку это является непреложным требованием рынка. Менеджмент получил возможность оперативного получения огромных инфор­мационных массивов, а значит, ИТ способствуют повышению эффективности ипроизводительности труда на каждой стадии процесса принятия стратегических решений. Посредством ли компьютеризированного производства, общения с по­требителями в режиме реального времени, контроля над запасами ИТ ускоряют как операционные процессы, так и процессы принятия решений. Обратимся к при­меру базирующейся в Токио корпорации Као (производство дискет для компьюте­ров, потребительских товаров испециальных химикатов), серьезного соперника компании Procter & Gamble. В соответствии с ее отчетами создание глобальной информационной сети обошлось ей в $ 27 тыс. на каждого сотрудника. Но Каополучила возможность собирать иобрабатывать подробнейшую информацию о потребителях, а значит, ускорить реакцию на изменение их требований как в про­изводстве, так ив логистике. 2. Различные типы информационных систем. Информационные системы (ИС) представляют собой базирующиеся на использо­вании компьютеров системы, направляющие аппаратные средства, программное обеспечение и человеческие ресурсы на поддержку организационной информации и удовлетворение коммуникативных нужд. Известно множество способов класси­фикации ИС. Один из наиболее распространенных способов установления разли­чий между ИС — установление фокуса оценки на функциях, которые они выполня­ют в организации, и людях, которых обслуживают. Информационные системы менеджмента обеспечивают принятие стратегических решений высшим менедж­ментом, операционные информационные системы поддерживают обработку данных, необходимых для осуществления текущих бизнес-операций и функциональ­ных операций менеджмента низших уровней. Взаимосвязь управленческих и опе­рационных ИС по бизнес-операциям бизнеса и уровням менеджмента представле­на на рис. 1. Далее мы обсудим каждую из этих систем. 2.1. Операционные информационные системы. Системы обработки трансакций, системы контроля над производственным процес­сом и офисные автоматизированные системы классифицируются как операцион­ные ИС, ибо они обеспечивают осуществление текущих бизнес-операций и приня­тие решений менеджментом низших уровней организации. Системы обработки трансакций регистрируют и обрабатывают данные о бизнес-операциях. К ним относятся ИС, с помощью которых ведется учет продаж потребите­лям, закупок у поставщиков, изменений запасов, выплаты заработной платы сотруд­никам. Эти ИС поставляют сведения в организационные базы данных, которые позволяют создавать информационную продукцию, такую как отчетность по постав­кам продукции клиентам, платежная документация по заработной плате и финансовые отчеты. Системы обработки трансакций идентифицируют, накапливают иорганизуют основные бюджетные блоки информации, на базе которых и осуществляются операции организации, с их помощью генерируется основная часть отчетной документации. В дополнение к задачам регистрации и обработки данных, операционные ИС могут использоваться для принятия стандартных решений для оперативного контроля над процессами. Системы контроля над процессами применяются, например, на нефтепе­рерабатывающих предприятиях, целлюлозно-бумажных комбинатах, в производстве продуктов питания, на электростанциях. Системы контроля над производственным процессом обеспечивают мониторинг ипроверку трансформционных процессов. Специальные датчики непрерывно следят за изменениями температуры или давления и преобразуют их в замеры, результаты которых передаются в центральный компью­тер для обработки иосуществления регулировок в режиме реального времени. Офисные автоматизированные системы, такие как процессоры-редакторы, настольно-издательские, электронная почта и телекоммуникации, также входят в семейство операционных ИС. Их основное предназначение — трансформация в электронные носители традиционно выполняемых вручную процедур. Например, компания Chevron осуществляет в месяц более 5800 электронных платежей постав­щикам. Офисные автоматизированные системы позволяют компаниям добиться повышения производительности финансовых отделов, уменьшения ошибок и улучше­ния отношений с потребителями. Операционные ИС особенно эффективны в компаниях, организационные реше­ния которых носят во многом вероятностный характер. Например, в компании Northrop при производстве каждого фюзеляжа истребителя «F/A-18» требовалось 400 тыс. бумажных носителей информации разнообразного формата. Когда Northrop пере­шла на компьютеризированную ИС, трехметровая куча бумаги по каждому фюзе­ляжу была переведена на один-единственный компакт-диск. В случае необходимо­сти уточнения инструкций сотрудники немедленно обращаются к компьютерной базе данных, а менеджеры мгновенно вносят изменения в технологические процедуры, избегая неудобств и противоречий, которые неизбежны при их оформлении с помощью бумажной документации. Новая система Northrop позволила сэконо­мить $ 20 млн только на производстве фюзеляжей истребителей. До 1960-х гг. ИС использовались главным образом для обработки трансакций, бухгалтерском учете иведении отчетности. Появление в 1964 г. нового поколения компьютеров, в которых были применены схемы с кремниевыми чипами, позволи­ло получить значительное увеличение удельной производительности в обработке информации на доллар затрат. По мере того как производители компьютеров по­ощряли приобретение новых систем, менеджеры компаний клиентов получали на­глядное представление о возможности их использования в процессе принятия важ­ных решений, началась эпоха управленческих ИС.
2.2. Информационные системы менеджмента. Информационные системы менеджмента (ИСМ) — это компьютерные системы, обеспечивающие необходимую информацию и поддержку принятия управленчес­ких решений. Так же как операционные ИС, они включают в себя программное иаппаратное обеспечение плюс человеческие ресурсы. Когда менеджеру отдела про­изводства необходимо принять решение о производственном графике, ему, к при­меру, требуются данные об ожидаемом количестве заказов. Прогноз составляется на анализе тенденции развития рынка, уровне запасов, численности сотрудников различных специальностей. Все эти данные призвана обеспечить ИСМ. Распрост­раненной формой такой системы являются информационные системы отчетности, обеспечивающие менеджеров иучаствующих в управлении сотрудников необхо­димыми для принятия повседневных решений отчетами.
Системы поддержки принятия решений — это интерактивные компьютерные ИС, в которых используются различные модели принятия решений и специализирован­ныебазы данных, обеспечивающие деятельность ответственных за принятие решений сотрудников. Программное обеспечение таких систем позволяет пользователям опре­деленным образом ставить ряд вопросов типа «что, если», получая в интерактивном режиме соответствующие рассматриваемой ситуации варианты действий. Информационные системы исполнительного руководства облегчают принятие стратегических решений на высшем уровне управления. Используемое в них про­граммное обеспечение обеспечивает доступ пользователей к большим массивам комплексных данных, предоставляет возможности их анализа ипредставления. Та­кие системы предоставляют высшему менеджменту возможность быстрого доступа к необходимой внутренней и внешней информации, способствуют идентификации проблем и рассмотрению возникающих в связи с ними ситуаций. 2.3. Другие информационные системы. Другие категории ИС либо обеспечивают осуществление текущих операций, либо имеют прикладное значение, т. е. используются на различных организационных уровнях. Применение новых технологических подходов предполагает переопределение организационных взаимодействий через системы групповой поддержки или клонирование моделей принятия экспертных решений для пользователей, не явля­ющихся специалистами в данной области. Система поддержки групповых решений (СПГР) — это интерактивная компью­терная система, облегчающая принятие групповых решений (известна также как система рабочего сотрудничества). Такого рода системы облегчают взаимодей­ствие членов рабочих команд, позволяют оперативно получать необходимые в про­цессе труда данные. К примеру, часть членов управленческой команды может собраться за компьютерными терминалами в конференц-зале, а их находящиеся за тысячи километров коллеги имеют возможность общаться с участниками встречи, совместно пользоваться предоставляемыми данными. Искусственный интеллект (ИИ) — это информационная технология, конечная цель которой состоит в создании компьютера, умеющего думать, видеть, слушать и чувствовать подобно человеческому существу. Наибольшее организационное воз­действие ИИ оказывает в области экспертных систем. Экспертная система (ЭС) пытается копировать мыслительные процессы, свойственные в ходе процесса приня­тия решений профессионалам и менеджерам. ЭС разрабатываются посредством ко­дирования знаний специалиста из области правил принятия решений, которые за­писываются в компьютерную программу, моделирующую определенную стратегию решения задач. ЭС имеют значительное сходство с системами поддержки принятия решений. По существу, обе они обеспечивают высокий уровень поддержки занятых решением рабочих задач пользователям. Однако ЭС применяются, как правило, для работы с повторяющимися проблемами в узких сферах деятельности и предлагают рекомендации, тогда как системы поддержки решений используются в решении уни­кальных, имеющих сложную природу, проблем. Система «GAMBLE» корпорации Ехроrt Development определяется как система принятия решений, но используется она, скорее, как ЭС. 2.4. Развивающиеся информационные системы. В табл. 1 представлены основные категории обсуждаемых ИС. Новые информационные технологии позволяют переместить собрание управлен­ческой команды из конференц-зала в киберпространство, предлагают новые спосо­бы визуализации информации, способствуют появлению разнообразных подходов к диагностированию проблем, ускоряют процесс принятия сложных решений. Си­стемы поддержки принятия решений, географические ИС, интегрированные ИС икорпоративные сети означают необратимые изменения в организации труда. Таблица 1. Основные категории информационных систем.
Операционные информационные системы
обрабатывают генерируемые в ходе бизнес-операций данные
Информационные системы
менеджмента
обеспечивают информацию и поддержку принятия эффективных управленческих
решений
Другие информацион-
ные системы Системы обработки трансакций позволяют накапливать и трансформировать данные о транс- акциях и генерируют необходимую документацию Системы контроля над производственными процессами осуществляют мониторинг и контроль над процессами производства Офисные автоматизированные системы позволяют ускорить офисные процедуры, способствуют улучшению коммуникаций и повышению производительности Информационные системы отчетности обеспечивают информацию в форме предписанных отчетов Системы поддержки принятия решений обеспечивают необходимую менеджерам в процессе принятия решений интерактивную поддержку Системы информации исполнительного руководства обеспечивают высший менеджмент специально организованной информацией Системы поддержки групповых решений— это интерактивные компьютерные системы, которые облегчают принятие групповых решений Экспертные системы способствуют разрешению повторяющихся проблем в узких областях деятельности Групповое обеспечение — новая область технологии программного обеспечения, призванная поддерживать стандартные организационные взаимодействия. Его наи­более распространенная форма — электронная почта, позволяющая легко преодоле­вать коммуникативные и географические барьеры. Географические информационные системы — одна из разновидностей систем поддержки принятия решений, обеспечивают пользователей визуально выражае­мой информацией на основе географических карт и планов местности. Такие сис­темы обеспечивают поддержку принятия аналитических решений в бизнесе, управлении войсками, при возникновении чрезвычайных ситуаций, в землепользо­вании, в демографических исследованиях. Первоначально географические ИС пред­назначались для использования преимущественно экологическими организация­ми и местными органами власти, но с недавнего времени они широко используются в промышленности. Джек Данджермонд из Исследовательского института систем окружающей среды уверен, что географические информационные системы заправ­ляют «горючим» революцию в анализе бизнес-информации. В настоящее время географические ИС используются в планировании распределения продукции, ана­лизе регионов торговли.
2.5. Интегрированные информационные системы. Как правило, органи­зационные ИС объединяют несколько рассмотренных нами выше систем различ­ных категорий. Интегрированные ИС привлекательны тем, что объединяют в себе несколько различных технологических подходов, что существенно расширяет воз­можности пользователей.
РАБОТА В СЕТИ. Большинство компаний предпринимают энергичные усилия по внедрению и развитию сетевой компьютеризации (ориентированной на сеть ком­пьютеризации). Исполнительный директор корпорации IВМ Лу Герстнер, заявил, что относительно недорогие цифровые сети революционизируют компьютерный бизнес 1990-х гг., так же как в 1980-х гг. персональные компьютеры «подмяли под себя» центральные компьютерные системы и микрокомпьютеры. Сети принимают множество форм. Они могут связывать сотрудников и расположенные в одном зда­нии отделы или корпоративные офисы, они позволяют компании поддерживать связи как с подразделениями, так и с потребителями в глобальном масштабе. На рис. 2 в упрощенном виде и представлена корпоративная сеть одной из автомо­билестроительных компаний. В корпоративную сеть поступает заказ дилера (в элек­тронной форме) на конкретную модель автомобиля определенного цвета, в кото­ром оговаривается и установка дополнительного оборудования. Далее в сети автоматически оформляются заказы на получение требуемых деталей (со склада или от поставщиков) и выдается команда на сборку. Компьютер штаб-квартиры выставляет дилеру счет-фактуру и, обращаясь по сети к банку, производит оплату услуг поставщиков. Рис. 2. Межорганизационная компьютерная сеть Когда для входа в базы данных использовались «слепые и глухие» компьютерные терминалы главного компьютера, для выборки данных и их преобразования в друже­ственную пользователю информацию требовалось сложное программирование. С рас­пространением персональных компьютеров (ПК) и появлением нового программно­го обеспечения сотрудники получили простой доступ к информации. Поскольку на первых порах ПК работали автономно, совместное использование информации было сопряжено со значительными сложностями. Работа в сети позволяет организациям устанавливать каналы связи между своими сотрудниками, с другими компаниями, с потребителями вне зависимости от их географического местоположения. Возможность построения глобальных сетей обеспечивается так называемым по­средническим программным обеспечением, позволяющим объединить различное ап­паратное и программное обеспечение. В одной компании функционируют компь­ютеры различных поколений, разнообразные пакеты прикладных программ и объединение их в единую сеть требует облегчающего коммуникации посредниче­ского программного обеспечения. Очевидно, что в глобальном масштабе посредни­ческое обеспечение просто жизненно необходимо, ибо оно прокладывает «мостки» между сетями, позволяет преодолевать несовместимость компьютеров. Компании могут организовывать корпоративные локальные сети, широкие территориальные сети либо обратиться к услугам глобальной сети Интернет (см. «Из первых уст»). Центр здравоохранения River Hill West Healthcare (штат Висконсин) использует локальную территориальную сеть для упрощения рецептурной системы и уменьше­ния ошибок. Медицинские сестры набирают в электронном блокноте первые три бук­вы названия лекарства, который предлагает целый ряд рубрик для проверки дози­ровки и количества приемов. Блокнот автоматически пересылает информацию в центральный сервер сети River Hill. Данная процедура исключает пять стадий бумаж­ной работы, существенно уменьшается потенциальная возможность ошибок. Ранее секретарь вписывал каждый назначенный врачом рецепт в специальный бланк теле­фонного заказа, фармацевтическую ведомость и несколько бланков пациентов, кото­рые затем проверялись медицинскими сестрами и подкалывались в скоросшиватель. 3. Стратегическое использование информационных технологий. Каждый из главных типов информационных систем, описанных раннее, ценен для помощи организациям в решении важных проблем. В последнее десятилетие некоторые из этих систем стали особенно важны для длительного процветания фирмы и выживания. Такие системы, которые являются мощными инструментальными средствами для участия в конкуренции, названы стратегическими информационными системами. Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, изделия, услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы помочь им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имеют эти результаты, могут даже изменять бизнес организаций. Стратегические информационные системы должны отличаться от систем со стратегическим уровнем для старших менеджеров, которые сосредоточиваются на длительных проблемах принятия решения. Стратегические информационные системы могут использоваться на всех уровнях организации и рассматривают более глубокие и широкие причины, чем другие виды систем, которые мы описали. Стратегические информационные системы существенно изменяют цели фирмы, изделия, услуги внутренние и внешние связи. Они глубоко изменяют способ, которым фирма осуществляет руководств, или непосредственно сам бизнес фирмы. Чтобы использовать информационные системы как конкурентоспособное оружие, нужно сначала понять, где должны быть выявлены стратегические возможности предпринимателей. Используются две модели фирмы и ее окружения, чтобы определить области бизнеса, где информационные системы могут обеспечивать преимущества над конкурентами. Это модель конкурентных сил и модель цепи стоимости Портера. Информационные технологии не только изменили способ работы людей, они также изменили способ конкуренции предпринимателей. Хотя первые компьютеры использовались предпринимателями, чтобы повысить эффективность, автоматизируя то, что выполнялось прежде вручную, автоматизация считается само собой разумеющейся в веке информации. Сегодняшние фирмы не только автоматизируют, но и активно разыскивают новые способы использования ИТ для достижения превосходства над конкурентами. Предприниматели стремились достигать конкурентного преимущества в прошлом (Porter, 1980), конкурируя одним из двух способов: - стоимостью, т.е. дешевыми товарами или услугами; - дифференцированием продуктов или услуг, конкурируя на восприятии клиентом качества продукции и услуг. Начиная с 60-х годов, когда большие фирмы начали устанавливать компьютеры в отделы бухгалтерского учета, ИТ играли значительную роль в предоставлении возможности фирмам, чтобы конкурировать на низкой цене. Компьютеры использовались, чтобы автоматизировать диалоговую обработку запросов, уменьшая цикл времени и обеспечивали операционные данные для принятия решения. Всплеск новых технологий в 80-х годах открыл дополнительные возможности, такие, как уменьшение времени для создания новых изделий посредством инструментальных средств автоматизированного проектирования; оптимизация процессов компьютеризированными системами управления, в которые внесены человеческие экспертные правила решения; быстрое изменение поточной линии планирующими системами, которые интегрируют научные исследования в производство, и коммерческая информация.
К 90-м годам приложения ИТ были широко распространены и достаточно совершенны, чтобы позволить фирмам конкурировать новаторскими способами. Если в прошлом фирмы должны были выбрать между стратегиями стоимости или дифференцирования, сегодня ИТ позволяют фирмам в некоторых отраслях промышленности конкурировать с низкими ценами и дифференцированием изделий одновременно. Некоторые фирмы пытаются конкурировать не только с низкими ценами и высоким качеством, но также и на способности делать высоковарьируемые под пользователя изделия. Названные как «массовые настройки» ИТ используются, чтобы быстро увязать процессы и рабочие группы, произвести настроенные изделия, которые являются именно такими, в которых клиент нуждается.
ИТ существенно изменяют бизнес-процессы, открывают в хозяйственной жизни новые возможности. Глобальная сеть Интернет и корпоративные сети, мобильная связь — минимальные стратегические решения, позволяющие сохранять конкурен­тоспособность бизнеса, добиваться повышения операционной производительности и действенности контроля, адекватно реагировать на изменения внешней среды. ОПЕРАЦИОННАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И КОНТРОЛЬ ИТ позволяют компаниям существенно ускорить рабочие процессы, сократить зат­раты, улучшить координацию различных видов деятельности. Надлежащее исполь­зование ИТ позволяет существенно повысить производительность. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. ИТ воздействуют как на характер материального про­изводства, так и предоставление услуг, а значит, на скорость выпуска и обслужива­ния. Вспомним, что внедрение ИС в компании Northrop позволяет экономить 400 тыс. листов бумаги формата А4 на производстве фюзеляжа каждого «выпущен­ного в небо» истребителя, а оформление страховых полисов в компании ЕDС сегод­ня требует нескольких минут, в то время как вчера — более 10 дней. Инвестиции в операционные и другие ИС компании повышают операционную производитель­ность, одновременно обеспечивая потенциал для снижения затрат. Повышение про­изводительности наилучшим образом обеспечивает компании благосклонность по­требителей и возможность расширения рынка. Широкое внедрение новых ИТ предполагает введение в компании должности главного специалиста по информации, которые во все большей мере принимают участие в принятии стратегических решений, а значит, компании получают возмож­ность соразмерять свои информационные ресурсы с долгосрочными потребностя­ми. Прежде всего специалисты по информации должны привлекаться к управле­нию такими технологическими инновациями, которые связаны с необходимостью принятия решений на высшем ее уровне. УЛУЧШЕНИЕ КООРДИНАЦИИ И ПОВЫШЕНИЕ ГИБКОСТИ. Еще одна состав­ляющая повышения производительности — сокращение временных и географиче­ских барьеров. Использование же глобальных сетей и мобильной компьютерной связи полностью устраняет их. Время и место становятся все менее значимой ком­муникативной переменной. Управленческая команда может целый день работать над каким-то проектом в Швейцарии, а когда она уходит на отдых, «эстафету» подхватывают их коллеги в США. Появление электронной и голосовой почты уже не требует от менеджеров, которым необходимо выйти на связь с зарубежным отде­лением, появления в офисе в 3 часа ночи. Такая новая организационная форма, как кластерная организация обусловлива­ет возможность командного труда в какой угодно комбинации сотрудников. Кор­порация Digital Equipment, к примеру, обеспечивает новым командам, включаю­щим сотрудников из ее разбросанных по всему миру подразделений, возможность поддержания тесных личных контактов в течение как минимум недели, что позво­ляет их членам ближе познакомиться друг с другом, завязать дружеские отноше­ния. Затем члены команды разъезжаются по местам «постоянной дислокации», осуществляя коммуникации посредством электронной почты и систем поддерж­ки групповых решений. После решения рабочей задачи команда расформировыва­ется, а ее участники «вступают» в новые группы. Мобильные компьютеры позволяют сотрудникам, где бы они ни работали, в любое время дня и ночи получать доступ к необходимой информации. «Исполнительные руководители на связи» выходят из «мест заточения» (штаб-квартир), продолжая надежно удерживать (благодаря ИТ) в своих руках корпоративный штурвал. Порта­тивные компьютеры, электронная почта, сотовые телефоны, голосовая почта и фак­симильные аппараты освободили исполнительных руководителей и позволили им действовать продуктивнее. Исполнительный директор компании Маnvill Томас Стефенс рассматривает компьютер как некое продолжение человеческого разума: «Он дает вам возможность быть значительно более могущественным, заняться созидани­ем, не растрачивая время на составление диаграмм и тому подобной дребедени». КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ Конкуренция вступает в новую эру, эру, характеризующуюся глобальными, пере­мещающимися со скоростью света потоками невесомых битов, несущими непред­сказуемые изменения в ИТ и практику ведения бизнеса. Во многих компаниях обработка информации приобретает форму поиска стратегических конкурентных преимуществ. В частности, речь идет о сокращении дистанции между потребителя­ми и организациями. К примеру, компания UPS обеспечивает клиентов точной ин­формацией о местонахождении их грузов в процессе доставки, бурными темпами развивается торговля в Интернете. Этот описанный Николасом Нигропонте в книге «Бытие Цифрового» переход от перемещения атомов к перемещению битов откры­вает новые стратегические перспективы как организациям, так и предпринимателям). Изменениям в стратегии бизнеса обычно предшествуют структурные перемены, редизайн рабочих заданий и принятие технологии. Но в некоторых случаях именно принятие ИТ выступает катализатором изменений и сопровождается реструктури­зацией различных управленческих процессов. Итак, в то время как многие компании принимают ИТ в ходе реализации стратегических планов, другие корректируют свои цели в процессе внедрения ИТ. Укрепление конкурентоспособности организации предполагает проведение в жизнь ряда тактических и стратегических решений. 4. Внедрение информационной технологии Организационные условия существуют до внедрения новых технологий, и исполь­зуемый для включения в «живую ткань» организации новых технологических при­емов подход является определяющим фактором успеха в достижении конечной цели. Менеджмент компании должен принять решения об объемах инвестиций в ИТ, о том, будет ли организация полагаться в их внедрении на внутренние интел­лектуальные силы либо ей стоит прибегнуть к внешним источникам. ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Преграды на пути внедрения нередко заложены в самих технологиях, но чаще всего они воздвигаются в силу недостаточного признания целесообразности перехода к ним внутри организации. Поскольку новые технологии, как правило, открывают возмож­ности обучения и развития работников, равно как и повышения производительности, сами сотрудники организации должны бы воспринимать их как несомненное благо. Само наличие ИТ отнюдь не является гарантией практической реализации ее преимуществ или повышения производительности труда, а когда их применение носит избирательный характер, похоже, изменяются сами модели ее использова­ния. Наиболее встречающимся барьером к достижению высоких уровней примене­ния ИТ является недостаточное ее признание как компанией в целом, так и ее не­посредственными пользователями, уровень которого во многом определяется организационными нормами (прежде всего на самой ранней стадии внедрения).
Из факторов успешного внедрения ИТ выделяют заинтересованность и ожида­ния пользователей, понимание задач, которые призваны выполнять новые системы. Офисные автоматизированные системы нередко воспринимаются пользователями как угроза, поскольку их внедрение является «вторжением» в решаемые ими зада­чи. Признание ИТ сотрудниками требует, чтобы менеджеры подробно объяснили подчиненным влияние новых технологий на выполняемые рабочие задания.
НАДЕЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ВЛАСТЬЮ Информационные технологии оказывают серьезное влияние на методы структуриза­ции организаций. В результате внедрения ИТ изменяются принципы распределения информации в организациях, когда доступ к ней получает более широкий круг со­трудников. Работники низших организационных уровней все чаще сталкиваются с растущим объемом поступающей им информации, причем в ускоряющемся ритме. Очевидно, от них ожидают решений, которые прежде принимались их непосредствен­ными начальниками. На заводе компании Cheesebrought-Pounds (штат Миссури) рабо­чие сборочных линий регулярно подключаются к корпоративной сети компании, от­слеживая отгрузку продукции, просматривая планы-графики заданий, задают уско­рение движения конвейера, выполняют другие находившиеся ранее в ведении менед­жмента функции. В корпорации Southland внедрение ИТ позволило расширить авто­номию менеджеров магазинов 7-Еleven. Отслеживая ежедневные продажи и остатки выпечки (используя портативные компьютеры), они используют полученные данные для принятия решений о структуре и объеме новых поставок. Как говорит Боб Прайс, заведующий магазином в одном из пригородов Далласа: «До внедрения новой систе­мы мы никогда не обсуждали вопрос о том, в каких товарах нуждаются наши магази­ны. Мы либо руководствовались советами консультанта, либо товары отгружались автоматически.Теперь мы привыкаем принимать самостоятельные решения». Кто-то может думать, что ИТ сокращают число управленческих задач. Во мно­гих случаях именно так и происходит. Однако это нельзя считать общим правилом. Эффект воздействия ИТ на менеджмент среднего звена проявляется главным об­разом в степени централизации компьютеризированных решений. Когда компью­терные и организационные решения принимаются на более высоких уровнях ком­пании, высший менеджмент стремится использовать ИТ для сокращения числа управленцев среднего звена. В случае децентрализации подобных решений менед­жеры среднего звена получают возможность использовать ИТ для повышения по­казателей собственной деятельности. ЗАТРАТЫ, ВНЕДРЕНИЕ И ОЦЕНКА Исследования влияния ИТ на производительность, как правило, начинаются с ана­лиза окупаемости инвестиций. Проведенный учеными Школы менеджмента им. А. Слоуна Массачусетского технологического института анализ показал, что каж­дый доллар инвестиций в «компьютеры» в 1987-1991 гг. ежегодно приносил более 50 центов дохода. Все другие формы капиталовложений в производство и услуги «ограничивались» в среднем 6,9 центами в год. Известно, однако, немало преце­дентов, когда выходившие из-под контроля проекты внедрения ИТ ввергали фир­мы в многомиллионные затраты. Какие-то информационно-технологические про­екты были плохо продуманы, другие не удовлетворяли поставленным задачам и компьютерному оборудованию компании, третьи столкнулись с недопониманием и противодействием сотрудников. Информационная перезагрузка.Одна из сопряженных с передовыми тех­нологиями проблем заключается в том, что компания может превратиться в «информационную трясину», когда ее сотрудники получают такие объемы информа­ции, что они оказываются не в состоянии отделять «зерна от плевел». Отсеивать «полезные», предоставляя их соответствующим людям в соответствующее время, позволяют специальные пакеты прикладных программ. Некоторые компании экс­периментируют и с организационными решениями проблемы информационной пе­регрузки. Например, небольшая группа разработчиков программного обеспечения компании Хеrох практикует «минуты тишины», позволяющие работникам сделать «шаг назад», разобраться в перспективах и взять под контроль информационные потоки. Очевидно, что от проблемы информационной перегрузки никуда не деться. Организации будут продолжать поиск путей ее преодоления, превращения бурных потоков данных в надежные информационные услуги. Внедрение. Одной из эффективных стратегий разработки и внедрения ИС является принцип этапов разработки и вне­дрения системы, или используемая разработчиками систем для их актуализации определенная последовательность шагов. Прежде всего необходимо установить потребности будущих пользователей новой системы. Далее определяются требова­ния к технологии, после чего осуществляется проектирование, а затем — матери­альное воплощение разработок (приобретение аппаратных средств и программного обеспечения). Наконец, система внедряется. Эффективное внедрение предполага­ет активное участие в этом процессе пользователей (установления коммуникации с разработчиками и обучение). Чем больше пользователей вовлекается в разработку и внедрение системы, тем лучше они поймут, быстрее примут и будут производи­тельно использовать новую систему. Еще один вариант внедрения ИС — создание ее прототипа, или работоспособ­ной версии ИС, разрабатываемой для тестирования ее возможностей. Прототип обеспечивает демонстрацию пользователям преимущества новой системы, позво­ляет менеджерам оценить их практическую значимость. Приспособление информации к потребностям пользователей.Одна из серьезнейших проблем новых и уже функционирующих ИС связана с тем обстоятельством, что получаемые с их помощью данные не соответствуют потреб­ностям менеджеров. Данная проблема вряд ли устранима, поскольку по мере появ­ления новых управленческих проблем должен изменяться и характер поступающей из ИС информации. Слишком часто предоставляемые ИС данные отвечают, ско­рее, возможностям компьютеров, прикладных программ, или специалистов-проек­тировщиков, но никак не требованиям пользователей. Специалисты по ИС могут увлечься использованием «на всю катушку» возможностей оборудования, упуская из виду необходимость предоставления небольших объемов данных своевременно и в пригодном для принятия управленческих решений формате. ИС призваны удов­летворять потребностям пользователей даже в тех случаях, когда изменяются их требования к содержанию, форме и периодичности информации. Мостик через пропасть, разделяющую специалистов по ИС и менеджеров, может быть сооружен тремя способами: с помощью ключевых индикаторов, тотальных ис­следований потребностей и идентификации критических факторов успеха. Система ключевых индикаторов базируется на выборе основных, за исключением отчетных, индикаторов «здоровья» бизнеса и использовании графических пакетов. Система ключевых индикаторов делает акцент на удовлетворении контрольной управлен­ческой функции, быстро и избирательно обеспечивая менеджеров необходимыми им данными. Тотальное исследование предполагает оценку информационных нужд на всех уровнях иерархии менеджмента, проведение специальных собеседований. Полученные результаты сравниваются с имеющимися базами данных и устанавли­ваются приоритеты информационных отчетов. Критические факторы успеха — это «ограниченное число областей, результаты деятельности в которых, если они удов­летворительны, обеспечивают конкурентоспособность организации». Критичес­кие факторы устанавливаются в ходе продолжительных бесед с отдельными менед­жерами, во время которых определяются критерии достижения управленческих целей. Такой подход побуждает менеджеров рассматривать только важнейшие ин­формационные потребности, оставляя в стороне бесполезные данные.
Оценка.Многие компании определяют эффективность ИТ посредством опро­сов сотрудников ипотребителей, устанавливая таким образом обратную связь. Другие компании используют для вынесения суждения о целесообразности инвес­тиций в ИТ традиционные показатели (норма возврата инвестиций) или обраща­ются к анализу «затраты-выгоды». Британский дистрибьютор продуктов питания и напитков компания Ваss Plс генерирует обратную связь посредством тщательных статистических опросов покупателей, а компания Рhillips Petrolium опирается на показатели уровня удовлетворения потребителей и оценки менеджерами создавае­мого ИТ объема добавленной стоимости. В табл. 2 предлагается шесть критери­ев, в соответствии с которыми организация может оценить ИС. Следует заметить, что их применение правомерно только к тем системам, которые обеспечивают ме­неджмент качественной информацией, о которых говорилось в этой главе ранее.
Успешное внедрение ИТ требует поддержки как со стороны высшего менедж­мента организации, так и ее сотрудников. В идеале облегчить его могла бы команда «защитников» новых технологий из всех отделов организации, члены которой со­здавали бы зримое представление о грядущих благах и обучали бы потенциальных пользователей. Значительную поддержку им мог бы оказать успешно функциони­рующий прототип ИС. Большое значение для принятия и внедрения ИС имеет разработка стандартов оценки ее работы и ознакомление всех сотрудников с полу­ченными результатами. Использование описанных выше приемов вместе с опреде­ленными принципами принятия организационных измене­ний позволяет добиться повышения эффективности внедрения новых информа­ционных технологий. Таблица 2. Критерии эффективности информационной системы.
Качество системы
Использование
Индивидуальное
воздействие Степень, в какой система выполняет задачи, для решения которых она проектировалась, включая генерирование точной, своевременной, надежной иполной информации Качество информации Качество генерируемых системой результатов (формат отчетов, их внешний вид, частота использования, информационная ценность для принимающих решения лиц) Потребление получаемой информации непосредственным пользователем системы. В рамках этой категории выделяют две подкатегории: глубина проникновения пользователя (степень, в которой потенциальные пользователи становятся фактическими потребителями) идолговечность (длитель- ность периода существования необходимости в функционировании системы) Удовлетворение пользователя Оценка пользователем работы и выходных данных системы Степень, в какой система воздействует на поведение индивидов, использующих получаемую с ее помощью информацию Организационное воздействие Воздействие системы на результаты деятельности организации Источники: 1. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СПб: Питер, 2003.- 832 с.: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»). 2. Информационные технологии в экономике. Под редакцией д.э.н., профессора Ю.Ф. Симионова. Серия «Высшее образование». Ростов н/Д: «Феникс», 2003-352 с. 3. В.В. Брага, Н.Г. Бубнова, Л.А. Вдовенко / Автоматизированные информационные технологии. – М.: Компьютер: ЮНИТИ, 1999.