МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ СНАБЖЕНИЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ на примере типографии «Полиграфоформление»,
Санкт-Петербург, Россия
Исполнитель: Долгов Вадим Станиславович
1998 – Санкт-Петербург - Россия
ВВЕДЕНИЕ.
Преломляя теорию организации закупок сквозь призму текущей
экономической ситуации в Российской Федерации, можно выделить целый ряд
специфических особенностей, свойственных исключительно странам бывшего
социалистического лагеря, в основном, бывшего СССР.
Интеграция российской экономики в мировую поставила определенные
требования перед отечественными предпринимателями. В первую очередь это
относится к производственным предприятиям. В результате изменения подходов
к организации производства многим предприятиям пришлось пережить нелегкое
время кардинальных реорганизации и реструктуризации всех элементов
производственного процесса как такового, а также смежных процессов, без
которых получение готовой продукции невозможно априори.
В нашем случае акцент будет сделан на основных аспектах организации и
функционирования системы закупок в российской компании, работающей в
области полиграфического производства высокотехнологичной упаковочной
продукции, а именно ОАО «Полиграфоформление», расположенное в Санкт-
Петербурге.
Государственное планирование экономики привело к тому, что
специалисты, работавшие в области обеспечения производства сырьем и
расходными материалами для выпуска соответствующей продукции, не
прикладывали особых усилий для выполнения своих непосредственных
обязанностей. Самой главной их задачей являлось отслеживание сроков
доставки того или иного продукта во избежание нарушения производственного
цикла. При этом стоимость и качество подобных материалов не имели решающего
значения. Средний уровень качества готовой продукции во всей стране и
государственные дотации нерентабельным производствам, в итоге, явились
причиной отсутствия умения выживать в условиях жесткой конкуренции,
возникшей в нашей стране в течение периода перехода к рыночной экономике,
продолжающегося с переменным успехом по сей день.
Полиграфическая отрасль в числе первых активно включилась в систему
рыночного хозяйствования. При всех издержках переходного периода она
демонстрирует завидную жизнестойкость и способность достаточно быстро и
адекватно реагировать на изменения внешней социально-экономической среды.
ОАО «Полиграфоформление», без сомнения, можно отнести к разряду
крупных типографий как в российском, так и в европейском масштабе. Судьба
именно таких предприятий представляется очень сложной. Изменение структуры
рыночного спроса обнажило существенное несоответствие новым, объективно
сложившимся условиям. Значительный вес условно-постоянных расходов в
структуре затрат снижает конкурентные возможности в сопоставлении с
небольшими мобильными производствами. Единственный выход – реорганизация
всех уровней системы управления предприятием, причем чем раньше и
тщательнее она будет осознана и произведена, тем с меньшими потерями для
предприятия и его коллектива пройдет ее осуществление.
Одним из факторов, определяющих степень конкурентоспособности
предприятия с точки зрения качества, стоимости продукции, сроков выполнения
заказов является четко организованная система обеспечения производства
сырьем и расходными материалами.
Этот элемент структуры предприятия одним из первых столкнулся с
необходимостью учета всех особенностей зарождения новой экономики.
Специалист этой сферы в сегодняшних условиях должен обладать знаниями по
экономике, финансовой и бухгалтерской деятельности, технологии
производства, делопроизводству, законодательству и многому другому.
Другими словами, закупщик является одним из наиболее универсальных
работников предприятия. Кроме того, особенно в последние годы, к
вышеперечисленному добавилась и стала превалировать внешнеэкономическая
деятельность, что стало печальным результатом импортирования большей части
сырья и материалов, так как бумага, картон, пленки, краски и так далее
отечественного производства, как правило, отличаются низким и нестабильным
качеством. К примеру, доля используемого на «Полиграфоформление» финского
картона составляет около 35%, немецкого и австрийского - по 20%.
Этикеточная же бумага, пленки и краски на 100% завозятся из-за рубежа. В
итоге в обязанности закупщика вошли знание внешнеэкономической
деятельности, таможенного законодательства и связанных с этим функций.
Следовательно, способность к выбору и использованию поставщиков
является ключевым моментом менеджмента данного уровня.
Как известно, материалы являются наиболее важным элементом расчета
стоимости продукции, а именно:
МАТЕРИАЛ 60% + НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ 30% + РАБОТА 10%
ПРИМЕР 1. Расчет общей стоимости продукции.
Стоимость заказанного материала, однако, - не единственный фактор
процесса отбора поставщиков. Возможность поставщика обеспечить определенные
характеристики качества также следует принимать во внимание. Кроме того,
снабжение должно обеспечивать своевременность поставок на максимально
выгодных для предприятия условиях.
АНАЛИЗ И ОТБОР ПОСТАВЩИКОВ.
У любой фирмы существует множество критериев использования
материалов, приспособлений и готовой продукции. Данные критерии обычно
определяют по документации, включая чертежи.
Каждый поставщик рассматривается с точки зрения возможности
соответствия требованиям, предоставленным покупателем. Его оборудование
и процессы анализируются, чтобы убедиться в соответствии спецификаций фирмы-
покупателя и материалов поставщика. Работники компании-поставщика должны
иметь соответствующий профессиональный уровень и опыт работы.
Оборудование и персонал тщательно проверяются, их взаимодействие играет
важнейшую роль в восприятии фирмы, как возможного поставщика.
Поставщик также рассматривается в отношении показателей качества,
например, контроля статистического процесса или Statistic Process Control
(SPC). Данные могут быть получены в соответствии с SPC-программой. SPC
определяет показатели качества в соответствии с количеством продукции,
которая выходит за рамки, установленные для качества. Фирма-покупатель
может диктовать подобные показатели при помощи спецификаций.
Произведенные материалы будут отслежены по требованиям спецификации.
Проверка SPC может определить следующее: -- Соответствие материалов спецификации -- Несоответствие материалов спецификации -- Процентное соотношение качества производства
Очевидно, что фирма и поставщик будут стремиться к 100-процентному
соответствию спецификациям. Тем не менее, только контроль, проводимый
SPC, может задокументировать качество. Неподходящие материалы снова
перерабатываются или поставляются новые. Если поставщик не обеспечивает
качество материала, то возможно снижение цены, когда количество
некондиционной продукции перекрывает количество продукции, соответствующей
стандартам качества.
Основной причиной, по которой необходимо требовать определенного
качества от поставщика, является желание избежать последующих
затруднений. Например, проведение тестов и инспекций качества материалов
поставщика во время их прибытия на фирму является таким затруднением.
Данный шаг требует усилий и времени, увеличивая стоимость, но не качество.
Обеспечение качества продукции представляет интересы, в первую очередь,
покупателя. Это помогает избежать дополнительных проверок, когда прибывает
материал, а также позволяет быстрее обеспечить производственный процесс.
Стабильность качества – та характеристика, которая в меньшей степени
присуща отечественным поставщикам. К примеру, несмотря на все
прикладываемые усилия, картон, производимый Картонно-Полиграфическим
Комбинатом в Санкт-Петербурге, не имеет стабильных показателей по толщине,
жесткости, межслойной проклейке, абсорбирующим свойствам и так далее.
Особенно очевидным это становится при закупке крупных партий порядка 20
тонн. В результате, расхождения по качеству в процессе печати на типографии
большого заказа выходят из диапазона установленных допусков, принятых на
предприятии.
Помимо этого, некоторые отечественные предприятия, имеющие достаточно
долгую историю, до сих пор не перешли на методику оценки качества в
соответствии с мировыми стандартами. Примером может служить ситуация с
продукцией Торжокского Завода Полиграфических Красок, где до сегодняшнего
дня используется отечественная система «Радуга», в то время, как весь мир в
течение долгих лет успешно использует цветовые каталоги PANTONE. Таким
образом, желание сравнить качество предлагаемой этой компанией продукции с
мировыми аналогами практически невозможно реализовать.
Другим ключевым фактором выбора поставщика является доставка.
Производственный процесс во всем мире построен на соблюдении
определенных временных рамок. Такой организации производства характерно
наличие на складе небольшого количества расходных материалов или
практически полного их отсутствия, то есть текущее складирование.
Поставщики поддерживают складские запасы для производственного процесса
фирмы. Данный момент иллюстрирует пример 2.
_______________________________________________________________
ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ
ПОСТАВЩИКА ПРОЦЕСС ФИРМЫ
Взаимосвязь требований
_______________________________________________________________
ПРИМЕР 2. Модель соблюдения временных рамок поставщиками.
Поставщики должны привести свой процесс в соответствие с таковым
фирмы-покупателя, а также координировать отправки, основываясь на
требованиях производства фирмы-покупателя. Подобная организация может
подразумевать еженедельные, ежедневные или даже поставки по несколько
раз в день. Таким образом, просто необходимо избегать дополнительных
потерь как поставщиком, так и фирмой-получателем, поскольку любые
задержки поставок могут замедлить или остановить производственный процесс получателя. Если склада для поступающей продукции не существует, то
программа поставок должна полностью соответствовать требованиям фирмы -
заказчика.
В случае с ОАО «Полиграфоформление» этот фактор – один самых
трудоемких. Дело в том, что некоторые партии поступающего товара должны
проделать путь в несколько тысяч километров из Франции, Германии, Швеции,
Бельгии, Польши, Венгрии, США. Конечно, перевозка зачастую занимает не один
день. Кроме того, иногда довольно значительное время занимает таможенное
оформление получаемого товара, что время от времени приводит к увеличению
времени доставки вдвое. Все это должно учитываться как при планировании
поставок. Так и при планировании производства. В результате, организация
ежедневных поставок или поставок “just-in-time” становится проблематичной.
Чтобы избежать срывов в производственном цикле, «Полиграфоформлению»
приходится иметь некоторый складской запас, который, как правило, равен
полумесячному объему потребления плюс некий страховой запас, в большинстве
случаев, недельный. Такой запас дает производству возможность выполнять
заказы в предусмотренные сроки.
В связи с явно недостаточно развитой отраслью производства
полиграфических материалов высокого качества в России и обусловленными этим
неудобствами потребителей, большое значение приобретает открытие на
территории Российской Федерации подобных производств под эгидой мировых
лидеров в этой области, а также представительств, обладающих широкими
складскими возможностями. Говоря о первом варианте, нельзя не отметить
постройку и развитие в Москве завода по производству полиграфических красок
компании «Sun Chemical». Наличие такого мощного производства в европейской
части России существенно снижает сроки поставки требуемого материала. А
также позволяет избежать лишних затрат на доставку и таможенное оформление.
Конечно, заводу еще только предстоит завоевать доверие клиентов, в число
которых входят крупнейшие типографии как России, так и ближнего зарубежья.
Имея достаточно обширный опыт, связанный с использованием сырья,
изготовленного отечественными производителями, этим типографиям сложно
психологически перестроиться и поверить, что и в России не только умеют, но
и фактически производят продукцию высокого качества по достаточно
конкурентоспособным ценам. Тем более, что не так давно московский завод
“Sun Chemical” получил сертификат качества, который свидетельствует о
соответствии его продукции стандартам, принятым внутри компании, являющейся
крупнейшим производителем полиграфических красок в Европе.
Еще одним важным фактором при выборе поставщика является цена. Обычно
фирма располагает определенным бюджетом для осуществления закупок у
поставщиков. Исторически сложилось, что фирма выбирает наиболее дешевых
поставщиков. Тем не менее, цена является лишь одним из трех ключевых
факторов, наряду с качеством и доставкой.
Если акцент при выборе поставщика падает на наиболее низкую цену, то
такой подход носит название "ценового закупочного варианта" или Price
Purchasing Variant (PPV). Когда бюджет фирмы на материалы установлен, то
каждая закупка производится в соответствии с данными по планируемым и
стандартным ценам. Рассматриваются варианты, после чего ситуация
анализируется. Если PPV больше, чем размеры бюджета, и цена закладывается
в стоимость производства, то это снижает значения прибыли. Если PPV меньше
размеров бюджета, то в результате прибыль возрастает.
К сожалению, важность наличия бюджетов производства на разных уровнях
пока не нашла в российских условиях должного понимания. Бюджет каждого
подразделения, входящего в производственную структуру, а также общий
производственный бюджет дают возможность достичь максимального уровня
экономии в пределах предприятия. Кроме того, бюджет во многом гарантирует
отсутствие закупок материалов, которые могут лишь увеличить складские
запасы, поскольку не будут использоваться в течение долгого времени, а
также четкий контроль стоимости закупаемого сырья и его качества. Интерес
каждого работника, чей доход напрямую зависит от выполнения бюджета
соответствующей службы, заключается в том, чтобы максимально эффективно
использовать возможности всего парка оборудования, экономно расходовать
предоставляемые ресурсы и требовать этого от других. Совокупность
результатов реализации перечисленных возможностей позволит снизить
производственные затраты, а также снизить до определенного уровня объем
закупок и повысить качество выпускаемой продукции.
PPV - только индикатор работы снабжения. Поставщики также должны
рассматриваться с точки зрения выполнения сроков поставок и стандартов
качества. Когда соблюдены все три параметра, то функция снабжения
выполняется наиболее эффективно.
Несмотря ни на что, стоимость материала все-таки очень важна. Как
показано в примере 1, материал занимает первое место при определении
общей стоимости продукции. Снабжение оценивается в зависимости от
соотношения материалов и установленного бюджета. Следовательно, ключевым
фактором является возможность снабжения найти приемлемого поставщика,
который выдерживает сроки и стандарты качества при конкурентоспособных
ценах.
Успешный выбор поставщика зависит от того, насколько фирма может
проанализировать его деятельность в отношении качества, доставки и цены.
Данные компоненты рассматриваются при отборе в первую очередь.
Географическое положение ОАО «Полиграфоформление» несколько понижает
значение сроков доставки, предлагаемые различными компаниями-поставщиками.
Если доставка, включая таможенное оформление, занимает приблизительно
неделю, то влияние 1-2 дней не столь существенно. В результате, основное
внимание уделяется анализу соотношения качества материала и его цены.
Подобный анализ состоит из нескольких этапов, не всегда напрямую
связанных со снабжением как таковым.
Во-первых, планируемое качество сырья определяется при поступлении
заказа от клиента типографии. Иногда клиент не оставляет возможности для
маневра, поскольку хочет получить готовую продукцию, изготовленную с
использованием конкретного материала. Примером этого может служить желание
многих заказчиков типографии «Полиграфоформление» иметь упаковку,
изготовленную из полипропиленовой пленки, поставляемой компанией “Mobil
Plastics Europe”. К сожалению, данная компания является лидером в своей
области и во многом диктует свои условия покупателям в России.
Во-вторых, некоторые клиенты имеют собственные четкие ценовые и
качественные параметры печатной продукции, которую потенциально может
изготовить типография «Полиграфоформление». В этом случае требуется
проведение максимального объема совместной работы закупщиков, экономистов и
производственников, чтобы не только удовлетворить клиента, но и получить
прибыль. Данный вариант – самый трудный для исполнения, если заказчик не
очень богат.
Наконец, существует ряд клиентов, для которых важнее всего качество
получаемой продукции, а цена отходит на второй план. Это, как правило,
относится к производителям такой элитной продукции, как алкоголь, шоколад и
табачные изделия, экзотические кондитерские изделия и так далее.
В итоге, типография, обслуживающая клиентов разного уровня, должна
обладать достаточной гибкостью, чтобы удовлетворить их всех, что
подразумевает наличие широчайшего спектра поставщиков сырья и расходных
материалов, чья продукция дает возможность маневра всем службам, имеющим
отношение к производству, в том числе и закупочной структуре. Естественно,
объемный перечень закупаемых материалов усложняет работу закупщика,
поскольку обработка информации занимает больше времени. Кроме того,
работники производства должны знать технологические особенности переработки
всех видов сырья, что может быть реализовано лишь при помощи специалистов
компании-поставщика и организовано с участием закупочной структуры.
Помимо простого сравнения параметров и характеристик тех или иных
материалов, предлагаемых поставщиками, можно использовать более сложную
методику, аналогичную той, которая задействуется производителем при
определении конкурентоспособности своего нового товара или изделия.
С переходом к полномасштабным рыночным отношениям в нашей стране
меняются критерии оценки деятельности товаропроизводителей. На первый план
выходят показатели, характеризующие степень удовлетворения запросов
потенциального потребителя. Для успеха фирмы на рынке важнейшим условием
является конкурентоспособность ее продукции.
Конкурентоспособность — это определяемая потребительскими и
стоимостными характеристиками способность экономически выгодной реализации
товара на конкретном рынке в запланированный будущий период времени.
На первом этапе оценки поступившего от продавца предложения
формируется идеальная модель, удовлетворяющая перспективные потребности на
100%. В основе этой модели лежит информация, собранная в процессе
исследования рынка. Модель включает в себя: . перечень технико-экономических параметров, важных для потребителя в конкретной ситуации; . оценка потребителем значимости каждого параметра; . идеальное значение каждого технико-экономического параметра для потребителя.
Параметры, характеризующие новый товар, рекомендуется
делить на несколько групп.
Первая группа—это так называемые нормативные параметры. К ним
относятся те показатели, которые характеризуют принципиальную возможность
реализации товара на целевом рынке. Наличие соответствующей сертификации
является нормативным параметром. Соответствие параметров изделия стандартам
и нормам конкретного рынка также является нормативным параметром. Примером
для типографии ОАО «Полиграфоформление» может служить регламентируемая во
многих странах сертификация картона или краски в отношении возможности их
прямого контакта с пищевыми продуктами.
Таким образом, если хотя бы один из нормативных параметров
неудовлетворителен, проводить дальнейшую оценку конкурентоспособности
бесполезно.
Вторая группа параметров - технические характеристики.
Третья группа параметров - экономические параметры. Их называют также
ценой потребления. Сюда включаются стоимость доставки, монтажа и наладки
нововведения, стоимость потребляемой электроэнергии и заработной платы
обслуживающего персонала за весь срок службы товара и т.п.—
это полная стоимость эксплуатации товара потребителем.
Все сведения о параметрах, интересующих потребителей, собираются в
процессе маркетингового исследования. Коэффициенты значимости параметров
и идеальное значение параметру для потребителей определяются как
достоверная средняя соответствующих оценок, полученных в результате
имеющегося опыта. Возможен и вариант определения коэффициента значимости и
идеальных значений параметров силами экспертов внутри фирмы. В этом случае
рекомендуется использовать метод " Делфи", когда создается группа
экспертов из заинтересованных служб. Работа экспертов строится по
следующему алгоритму: . формулировка задачи; . выявление мнения каждого эксперта; . выявление крайних суждений; . исследование причин расхождения во мнениях; . доведение до каждого из экспертов, участвующих в оценке, результатов, выданных другими экспертами, и результат обработки мнений; . анализ каждым экспертом этих результатов и переоценка
своего первоначального мнения (или сохранение его в силе); . выявление преобладающего мнения.
На втором этапе производятся расчеты конкурентоспособности
оцениваемого нового товара, планируемого к разработке относительно моделей
потенциальных конкурентов, а также предшествующих аналогов относительно
идеальной модели.
Порядок расчета следующий. Определяется уровень параметров оцениваемого
нового товара и всех имеющихся аналогов, а также потенциальных конкурентов
относительно параметров идеальной модели, для чего заполняется специальная
таблица (см. ниже).
|Наименова|Обознач|Единиц|Значим| Значение |Конкуре|Конкурент|
|ние |ение |ы |ость |параметра |нто-спо|о- |
|Параметра|парамет|измере|параме| |собност|способнос|
|и |ра |ния |тра | |ь |ть |
|Тенденция| | | | |по 1-му|по 1-му |
|к | | | | | |параметру|
|Улучшению| | | | |парамет| |
| | | | | |ру |с учетом |
| | | | | |(%) | |
| | | | | | |коэффицие|
| | | | | | |нта |
| | | | | | |значимост|
| | | | | | |и (%) |
| | | | |Идеальн|Предлож| | |
| | | | |ой |ен- | | |
| | | | |модели |ного | | |
| | | | | |товара | | |
|1 | | | | | | | |
|2 | | | | | | | |
|3 | | | | | | | |
|n | | | | | | | |
На следующем этапе определяется сводный показатель
конкурентоспособности относительно идеальной модели (для оцениваемого
товара и имеющихся аналогов) по сумме частных показателей.
Далее оценивается конкурентоспособность товара относительно лучшего из
потенциальных конкурентов.
Более углубленный вариант методики предполагает детальную оценку
конкурентоспособности по каждому параметру.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС С ПОСТАВЩИКАМИ.
Образование долгосрочного сотрудничества с поставщиками обеспечивает
долгосрочный успех в обеспечении производства.
Большинство крупнейших фирм в мире имеют определенный опыт,
который дает им преимущества перед конкурентами в сфере их деятельности.
Компании Toyota, Apple являются лидерами в своей области. Тем не менее,
эти компании не являются лидерами в каждой сфере своего производственного
процесса. Например, Apple может быть лидером в конструировании и
производстве компьютеров, но прибегает к помощи к таким поставщикам
аксессуаров, как Intel или NEC. Почему? ответ очень прост.
Большинство фирм не производит всех компонентов, они не являются
экспертами в производстве всех компонентов их продукции. Каким же образом
могут эти и другие фирмы занимать лидирующее положение в своей области?
Ключевым фактором представляется создание стратегических альянсов с
поставщиками.
Большая часть продукции включает спектр специальных материалов или
компонентов. Они производятся разными поставщиками, чей выбор делается на
основе анализа их возможностей. Такими материалами обычно являются
крепежный материал, листовой металл, материалы по каталогу и другие низко-
технологичные компоненты. В таких областях обычно много поставщиков,
следовательно выбор производится в соответствии с критериями снабжения
фирмы-заказчика.
Негативной тенденцией является снижение количества поставщиков.
Таким образом, имеет смысл долгосрочное сотрудничество, ведущее к
взаимному росту. Множество фирм старается сконцентрировать свои усилия на
создании и развитии отношений с несколькими хорошими поставщиками. Они
понимают, что производство поставщиков является продолжением их
собственного. Подобные отношения представляются ключевой стратегией
противодействия конкуренции. IBM и производитель программного обеспечения
Microsoft имеют взаимовыгодные отношения. IBM создает операционные
системы для своих компьютеров, Microsoft - программное обеспечение для
них. Операционная система MS-DOS была создана вне этих отношений и сейчас
занимает львиную долю рынка персональных компьютеров.
Специальные компоненты, тем не менее, во многом отличаются и должны
выбираться стратегически. Они обычно запатентованы и защищены. Фирмы,
производящие такую продукцию, обычно имеют узкую направленность и
являются конкурентами мирового уровня в своей сфере производства.
Подобные продукты могут оказать влияние на качество и
производительность фирмы. При выборе поставщиков этих компонентов
необходимо руководствоваться другими подходами. Стратегические альянсы
становятся ключом к дальнейшему росту предприятия.
Когда фирма заключает альянс с поставщиком, она рассматривает, кроме
всего прочего, техническую информацию, инженерные исследования и
тенденции развития продукции. Снабжение играет важнейшую роль в
идентификации стратегических компонентов и нахождении поставщиков,
которые соответствуют текущим требованиям фирмы. Некоторые
стратегические поставщики являются единственными в своем роде, то
есть только они производят какой-то продукт. Это может поставить фирму в
затруднительное положение, поскольку у нее не остается путей к
отступлению. Подобная ситуация во многом характерна для
высокотехнологичного производства, фирмы в этой области стараются заключить
долгосрочные альянсы для обеспечения доходности и дальнейшего развития.
Подобные альянсы также позволяют соотнести опыт поставщиков с
потребностями фирмы. Например, DuPont является единственным
производителем тефлона, материала с пониженным коэффициентом трения. Такие
фирмы, как GM, Ford образуют альянсы с DuPont для использования тефлона
при выпуске своих автомобилей. Это ситуация выигрышна для обеих сторон.
Компании, понимающие значение стратегических альянсов привлекут ключевых
поставщиков и увеличат свое рыночное участие. В данном процессе большую
роль играет снабжение.
Известно, что многие крупные полиграфические предприятия в мире
входят в состав международных концернов, которые в своем производстве
ориентируются на использования сырья определенных поставщиков. Примером
такого сотрудничества может служить группа AMCOR, ведущий производитель
различных видов упаковки в Европе. Имея производственные мощности во многих
странах Западной и Восточной Европы, эта группа выбрала в качестве
стратегического партнера мультинациональную компанию International Paper,
которая, в свою очередь, по совокупному объему выпускаемой продукции,
является одним из мировых лидеров в области производства бумаги и картона.
Подобный альянс позволяет обеим компаниям чувствовать себя достаточно
уверенно. Взаимная поддержка дает возможность получить максимально выгодные
условия с точки зрения и покупателя, и продавца. Кроме того, долговременное
сотрудничество подразумевает наличие эффективной системы планирования обоих
производств, планирования поставок и соответствующих финансовых операций.
Немаловажное преимущество такой стабильности – возможность дальнейшего
развития технологии двух производственных процессов с использованием данных
и мощностей производителя сырья и типографий, что, в конечном итоге, ведет
к улучшению качества и технологичности готовой продукции и, как следствие,
удовлетворению растущих интересов потребителя.
Если вести речь о крупных российских полиграфических предприятиях и, в
частности, об ОАО «Полиграфоформление», то создание таких альянсов – не
очень далекое будущее. Многие мировые лидеры в области печатной индустрии
проявляют заинтересованность в проникновении на российский рынок. Процесс
интеграции начался, и уже стали появляться типографии, входящие в состав
различных полиграфических групп и пользующиеся поддержкой со стороны
западных партнеров не только с точки зрения технологии и организации, но и
обеспечения производства различными видами сырья и расходных материалов,
максимально отвечающих требованиям качества, стоимости и сроков поставки.
Не секрет, что в глазах западных поставщиков российский рынок, и не
только полиграфический, является очень заманчивым и перспективным. С другой
стороны, эти интересы сдерживаются наличием большой доли риска из-за
недостаточной стабильности российской экономики и финансовой системы.
Установление взаимовыгодных отношений в российских условиях подразумевает,
в первую очередь, завоевание покупателем доверия у поставщика для
получения максимально выгодных условий со всех точек зрения. Этот процесс
может продолжаться достаточно долго. В такой ситуации интеграция дает
возможность в достаточно короткий срок организовать поставки сырья так, как
этого требует производственный процесс конкретной типографии.
Помимо экономических преимуществ, в том числе и при помощи партнеров-
коллег, стратегический альянс с поставщиком дает преимущества в
информационном и, что гораздо существеннее, в технологическом обеспечении.
Посещение различных выставок и семинаров, проводимых поставщиками, не могут
дать того эффекта, как каждодневное общение с производителем определенного
вида материалов. В российских условиях такое сотрудничество затруднено
географическими особенностями. Тем не менее, современные технологии связи
все больше стирают границы и упрощают процесс общения и обмена информацией.
Примером таких прогрессивных отношений в случае с ОАО
«Полиграфоформление» может и должна стать установка дозирующей станции на
производственной площадке, где осуществляется печать флексографским
способом. Помимо чисто утилитарных соображений, то есть удобства такой
станции, вовлечение в процесс ее установки и эксплуатации некоего
производителя флексографских красок позволит получить доступ к электронной
базе данных этого поставщика, что очень значительно упрощает выбор
правильной комбинации красок с точки зрения как прикладной технологии, так
и экономических параметров. Кроме того, компьютеризация процесса отбора
позволит как никогда эффективно использовать складские запасы, снизить
потери из-за некорректно проведенных расчетов количества и соотношений тех
или иных цветов, входящих в требуемую формулу краски, а также подобрать тот
тип или серию краски, которая наилучшим образом соответствует данной
конкретной печатной работе. Единственное ограничение для покупателя в такой
ситуации – необходимость использования красок именно той фирмы, которая
обеспечивает информационную и технологическую поддержку. Следовательно,
необходимо выбрать такого поставщика, который смог бы полностью
удовлетворить потребителя в вопросах качества, цены, сроков и условий
поставок, то есть реализовать основные функции снабжения.
ГЛОБАЛЬНОЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ И БУДУЩИЕ СТРАТЕГИИ СНАБЖЕНИЯ.
Большинство крупнейших фирм в мире не только распространяют, но и
производят свою продукцию в глобальных масштабах. Следовательно, снабжение
больше не может рассматриваться, как внутренняя функция. Поставщики
материалов расположены по всему миру. Стараясь обеспечить высокое качество
при приемлемых сроках доставки и конкурентных ценах, снабжение ищет
потенциальных поставщиков по всему миру.
При развитии конкуренции и продолжающейся фрагментации фирмы должны
быть готовы к выполнению определенных правил. Правила, предусмотренные
Европейским Союзом и ISO 9000, определяют методы снабжения и производства. Ключом к успеху является получение информации. Снабжение будет играть
ведущую роль в этой системе.
Общение с поставщиками на предмет цены, качества и сроков доставки
становится более сложным и разносторонним. Если фирма старается быстрее
отвечать на потребности заказчиков, то снабжение должно быстрее
договариваться с поставщиками. Соединение систем CAD/CAM, баз данных по
материала, а также систем оценки качества через спутниковые системы
позволит снабжению связываться с поставщиками по всему миру в кратчайшие
сроки. Снабжение будет играть большую роль в эффективности, качестве,
доставке и гибкости внешних связей фирмы. Быстрая коммуникация позволит
реализовывать изменения скорее и эффективнее. Снабжение должно осознавать
свое значение для будущего фирмы. Оно будет играть более значительную роль
в планировании, а также будет вовлечено в созидательный процесс, чтобы
находить лучших поставщиков в кратчайшие сроки.
Возможности фирмы в отборе компетентных поставщиков в отношении
расходных материалов и компонентов, которые соответствуют требованиям по
цене, качеству и срокам доставки, жизненно важны для долговременного
успеха компании. Это относится, в частности, к продукции с высоким
содержанием различных компонентов. Получение необходимого количества
материалов в установленные сроки предполагает упрощение производства.
Переход к процессам “just-in-time” и отказ от складирования в больших
объемах повышает роль снабжения. Изменения в этой сфере будут продолжаться
на мировом рынке. Географическое распространение производства потребует
нахождение местных поставщиков материалов и компонентов. Высокие
технологии предусматривают образование стратегических альянсов.
РОЛЬ СЛУЖБЫ ЗАКУПОК В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАЗВИТИИ КОМПАНИИ
Снабжение будет играть важнейшую роль в деятельности, которая исторически
рассматривалась, как не слишком важная для успеха фирмы.
Соответственно, структура закупок должна иметь режим наибольшего
благоприятствования в пределах предприятия. Существует ряд внутренних
условий при которых снабжение функционирует максимально эффективно.
В первую очередь, речь идет о своевременности поступления информации о
необходимости закупки того или иного материала. Данный вопрос имеет
несколько аспектов, совокупное решение которых дает требуемый результат.
Во-первых, современные методы управления производством подразумевает
наличие на предприятии программного обеспечения, позволяющего связать
воедино через локальную компьютерную сеть информацию о деятельности всех
производственных и сопутствующих служб. Допуск к определенных сегментам
информации определяется руководством компании на основании конкретных
функций той или иной структуры. При этом связь не всегда может быть
двусторонней.
С точки зрения службы закупок интересна информация, поступающая от
службы входа заказов, отдела планирования производства, финансовой службы и
складов сырья и материалов. Во всех перечисленных случаях связь должна быть
двусторонней, а информация в систему вводится вовремя и максимально точно.
Проанализировав имеющиеся данные, работник службы закупок может определить
степень необходимости поставки того или иного материала, сроки поставки и
так далее. Если поставки кого-либо сырья, к примеру картона стандартной для
предприятия марки, формата и плотности, имеет систематическую основу, то
отдел планирования производства получает возможность определения сроков
производства того или иного заказа. В то же время, финансовая служба может
планировать сроки и объем проводимых операций с денежными ресурсами
предприятия.
Подобное программное обеспечение – довольно дорогое удовольствие.
Стоимость такой программы в максимально развернутом варианте с учетом
установки, прав на использование дистрибутива, обучения может доходить до
200.000 долларов США и более. Конечно, развивающиеся российские компании, в
частности, типографии далеко не всегда могут позволить себе единовременно
потратить такую сумму, несмотря на все получаемые в итоге преимущества. В такой ситуации особая ответственность ложится на работников
заинтересованных служб с точки зрения своевременного предоставления точной
информации в вербальной или письменной форме.
Основным документом работы структуры закупок в таком случае является
заявка на закупку, где указываются все характеристики заказываемого
материала, его количество, требуемые сроки получения и информация о наличии
на складе. Вся последующая работа с поставщиком проводится именно в
соответствии с данным документом (Пример 3). Кроме того, заявка в
совокупности с договором на поставку, контрактом или счетом является
основанием для финансовой службы для проведения той или иной операции. Для
того, чтобы соотнести заявляемое количество с реальной потребностью,
информация, которая содержится в ней, проходит утверждение руководителя
заявляющей службы, а также соответствующего директора. Это необходимо
потому, что рядовой работник не всегда имеет полное представление о текущей
или прогнозируемой ситуации, и его решение не всегда может оказаться
правильным.
Кроме того, по мере появления российских производителей на мировом
рынке, в их среде все больше чувствуется необходимость следовать новейшим
технологическим разработкам, дающим возможность повысить эффективность
производства, увеличить качество и понизить стоимость выпускаемой
продукции. Поскольку долгое время наша полиграфическая промышленность
«варилась в собственном соку», российские технологи зачастую незнакомы с
некоторыми видами оборудования, материалов и процессами их переработки. В
этом случае информация, поступающая от структуры закупок, может иметь
решающее значение.
Так, например, желание крупных западных компаний типа Coca-Cola, Nestle,
Cadbury, Henkel, Gillette, Mars и так далее, которые сегодня имеют
собственные производственные мощности в России, получить упаковку для своей
продукции, изготовленную на местном рынке и соответствующую мировым
стандартам по всем параметрам, вполне закономерно. Для этого типографии,
ставящие своей целью получить столь значительного заказчика, не могут
обойтись без использования современных технологий, чье выполнение
практически невозможно без наличия современных же оборудования и
материалов, а также полноценных знаний по их эксплуатации.
В этом отношении типография «Полиграфоформление» является лидером на
территории Российской Федерации. За последние два года было закуплено и
введено в эксплуатацию несколько единиц печатного и отделочного
оборудования, которое позволило намного повысить производительность и
качество, а также начать производство такой продукции, которую ранее не
позволяло выпускать недостаточное знание технологии.
Естественно, новое оборудование либо потребовало, либо дало возможность
использовать новые материалы. Так, к примеру, установка печатной машины для
листовой офсетной печати Roland 706 позволила с большим успехом выпускать
этикетки, напечатанные на металлизированной бумаге, что до этого вызывало
ряд существенных затруднений. В результате потребовались поиск и
организация поставок более широкого спектра металлизированных бумаг. Это, в
свою очередь повлекло за собой необходимость в соответствующих красках,
сопутствующих химических веществах. Далее пришлось менять некоторые
элементы резки отпечатанных листов бумаги на отдельные этикетки. Эти
изменения привели к закупке новых видов ножей для бумагорезальных машин и
абразивных материалов для их заточки. Таким образом, только одно
технологическое нововведение на одном участке ведет к изменениям и
нововведениям по всему технологическому процессу. При этом каждый новый
материал или инструмент требует анализа и усилий для организации поставок,
максимально приемлемых во всех отношениях, и роль структуры закупки в этом
процессе является ведущей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как видно из вышеизложенного, роль и значение службы, занимающейся
материально-техническим снабжением производства, очень существенны. От ее
деятельности во многом зависит положение дел на предприятии и перспективы
его развития.
Работа сотрудником структуры закупок напрямую определяет не только
выполнение производственных планов по срокам, но и качество выпускаемой
продукции, ее себестоимость, технологичность.
Деятельность данной структуры пересекается с компонентами работы
практически всех служб современного производственного предприятия, влияет
на них и вправе требовать соответствующей обратной связи. С другой стороны,
участник системы организации закупок задействует в своей непосредственной
работе функции этих служб.
Иными словами можно сказать, что служба закупок – форпост компании, от
чья надежность и эффективность в значительной степени определяет
благополучие компании, ее реноме среди заказчиков и партнеров.