Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основаваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует
“шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией. которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет.
Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее, поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения).
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия такого решения включает в себя несколоко операций (подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий).
Выполнить перечисленные операции, а также условия повышения качества и эффективности управленеческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора этих условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам
(проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.
Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.
2. На примере с газонокосилкой выделить все этапы процесса принятия решения, где они находятся.
Руководству предпрятия представляются на рассмотрение два проекта организации производства газонокосилки. Т.о. уже пройдены этапы:
. выявление проблемы и постановка задачи (1 стадия)
. INFO подготовка решения (2 стадия)
. разработка вариантов (3 стадия)
Перед нами встает задача выбора решения (4 стадия), а именно оценка организационных проектов и их анализ.
В дальнейшем потребуется реализация этого решения (5 стадия).
3. Виды управленческих решений
Классификация управленческих решений осуществляется по следующим признакам:
. стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.)
. подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.)
. сфера действия (технические, экономические и др.)
. цель (коммерческие и некоммерческие решения)
. ранг управления (верхний, средний, низший)
. масштабность (комплексные и частные решения)
. организация выработки (коллективные и личные решения)
. продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения)
. объект воздействия (внешние и внутренние)
. методы формализации (текстовые, графические, математические)
. формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)
. сложность (стандартные и нестандартные)
. способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
4. В чем особенности, преимущества и недостатки методов прогнозирования и методов планирования
|Наименование|Особенности |Преимущества |Недостатки |
|метода | | | |
|Каландарное |Отражение в |Простота и |Возможен |
|планирование|таблице |наглядность, |только при |
| |одновременно |удобен в фирмах с |работе с |
| |нескольких |большим объемом |первичными |
| |заказов, различ. |различных работ |документами,|
| |по объему, |(помогает |требует |
| |времени,качеству и|распределить новые|большой |
| |последовательности|заказы по мере |точности и |
| |выполнения |высвобождения |аккуратности|
| | |оборудования) | |
|Дерево целей|Структурированная,|Удобен при |Необходима |
| |построенная по |стратегическом |достаточный |
| |иерархическому |планировании, |профессионал|
| |принципу |используется |изм |
| |(ранжированная по |ТОР-менеджерами |менеджера |
| |уровням) | | |
| |совокупность целей| | |
| |системы, в которой| | |
| |выделены: главная | | |
| |цель (“вершина | | |
| |дерева”), | | |
| |подчиненные ей | | |
| |подцели первого, | | |
| |второго и т.д. | | |
| |уровней (“ветви | | |
| |дерева”) | | |
|Сетевой |Полная графическая|Удобен при |Требует |
|график |модель комплекса |оперативном и |определенных|
| |работ, |тактическом |навыков в |
| |направленных на |планировании |работе |
| |выполнение единого| | |
| |задания, в которой| | |
| |определяется | | |
| |логическая | | |
| |взаимосвязь, | | |
| |последовательность| | |
| |работ и | | |
| |взаимосвязь между | | |
| |ними. Основными | | |
| |элементами | | |
| |являются работа, | | |
| |событие, | | |
| |критический путь. | | |
|Анкетировани|Выявление мнения |Дает возможность |Необходимост|
|е и метод |населения, |сделать прогноз |ь |
|ПЕРТ |экспертов с целью |при отсутствии |высококвалиф|
| |получения оценок |каких-либо данных |ицированных |
| |прогнозного |о закономерности |специалистов|
| |характера, с |развития процесса,|в данной |
| |примененем формул |оценить степень |области ( не|
| |(ПЕРТ) |его точности, и |менее 9 |
| | |если нужно |человек) |
| | |разработать новый | |
| | |прогноз на любом | |
| | |этапе реализации | |
|Эктраполиров|Прогнозирование |Удобен для |Ограниченный|
|ание |полезного эффекта |отраслей и рынков |срок |
| |и элементов затрат|со стабильной хоз.|прогнозирова|
| |на основе |конъюктурой и со |ния, |
| |предположения, что|слабо меняющимся |непригоден |
| |тенеденции |ассортиментом |для рынков, |
| |развития объекта в|товаров и услуг. |использ. |
| |будущем будут | |достижения |
| |такими же, как и в| |НТП, со |
| |прошлом периоде. | |значит. |
| | | |колебаниями |
| | | |товарооборот|
| | | |а, степень |
| | | |конкуренции |
| | | |не |
| | | |принимается |
| | | |в расчет. |
|Моделировани|Построение и |Используется |Не |
|е |использование |тогда, когда |соблюдается |
| |модели, отражающей|информация о |полная |
| |внутренние и |прошлом |точность, |
| |внешние |минимальна, но |модель берет|
| |взаимосвязи в ходе|имеются некоторые |лишь |
| |развития рынка. |гипотетические |существенные|
| | |представления о |свойства, но|
| | |рынке, кот. |не все. |
| | |позволяют | |
| | |разработать его | |
| | |модель и на этой | |
| | |базе оценить | |
| | |будущее состояние | |
| | |рынка. | |