СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Сущность контроллинга
2. Цели и задачи контроллинга сбыта
3. Требования, предъявляемые, кконтроллингу сбыта
3.1 Сбытовая концепция
3.2 Необходимая информация
3.3 Структура сбыт-контроллинга
4. Инструменты сбыт-контроллинга
4.1 Стратегический сбыт-контроллинг
4.2 Оперативный сбыт-контроллинг
5. Показатели, необходимые дляуправления
5.1 Суть отчета, доклада
6. Практика контроллинга в ГК «Конти»
7. Аспекты повышения эффективностиконтроллинга сбыта
Заключение
Список используемой литературы
ВВЕДЕНИЕ
Современная экономика требует новыхподходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них – контроллинг. Онвыступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет иэкономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарийновых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что дляформирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Ноесть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениямифинансово-экономического блока предприятий.
Сегодня в России в среде управленцеви предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинаютпреподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях,специалистов по контроллингу приглашают на работу.
Российские предприятия испытываютбольшие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте попричине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на этудолжность требованиям.
Сейчас на рынке есть бухгалтера,экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, уподавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление оконтроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философииконтроллинга, в частности.
Не лучше, как показывает практика,обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системеуправления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинаетвоспринимать контроллинг как инструмент управления.
Положение усугубляется созвучиемслова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственноассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры – это те, ктоконтролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, обэтом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллингпо-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только впоследнюю очередь «контролировать».
Цель курсовой работы рассмотретьконтроллинг в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели, необходиморешить ряд поставленных задач:
— рассмотреть сущность и содержаниеконтроллинга;
— определить основные концептуальныеподходы к контроллингу;
— выявлены сущность и рольконтроллинга маркетинга и сбыта на уровне предприятия;
— исследованы существующие научныеконцепции контроллинга и управления маркетингом и сбытом;
— обоснована необходимостьклассификации ключевых показателей эффективности и их систематизация;разработана классификация показателей;
— предложена методика разработки и внедрениясбалансированной системы показателей маркетинга и сбыта;
— разработана сбалансированнаясистема показателей маркетинга и сбыта для малых и средних промышленныхпредприятий;
— определены условия внедренияконтроллинга маркетинга и сбыта на предприятии.
Предметом исследования являютсяпроцессы контроллинга маркетинга и сбыта на промышленном предприятии.
Объектом исследования выступают малыеи средние промышленные предприятия.
1. СУЩНОСТЬКОНТРОЛЛИНГА
В настоящее время не существует однозначногоопределения понятия «контроллинг» (англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль),но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления,порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системногоуправления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционированиеорганизационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) вдолгосрочной перспективе путем:
— адаптации стратегических целей кизменяющимся условиям внешней среды;
— согласования оперативных планов состратегическим планом развития организационной системы;
— координации и интеграцииоперативных планов по бизнес-процессам;
— создания системы обеспеченияменеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальныепромежутки времени;
— создания системы контроля надисполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
— адаптации организационной структурыуправления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстрореагировать на меняющиеся требования внешней среды.[1]
Узловыми компонентами концепцииконтроллинга являются:
— философия доходности — ориентацияна эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;
— разбиение задач контроллинга нациклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения ипринятия корректирующих решений;
— создание информационной системы,адекватной задачам ценового управления.[2]
Философия доходности означает:
— приоритет рентабельностидеятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия вцелом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия,объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, суммабаланса и т.п.);
— устойчивый рост стоимостипредприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимостипредприятия — наличие организационной структуры с четко выделенными единица миуправления, системы планирования и обеспечивающей согласование целей, системывнутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;
— мероприятия по обеспечению ростаэффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые дляконкретных условий функционирования уровни рисков.
Цикл контроллинга включаетитеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующихрешений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется потехнологии «встречных потоков»: сначала планирование проводится сверху вниз»(разработка методики планирования, координация и детализация планов поуровням). Затем идет встречный поток – «снизу вверх». За дачи контроллинга наэтом этапе — разработка методики корректировки плановых заданий, координацияотдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроляотклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных поконтролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательныхотклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.[3]
В определении контроллинга можновыделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.
Контроллинг — это и философия, иобраз мышления руководителей, ориентированные на эффективное использованиересурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Лучшие компаниимира, успешно развивающиеся в течение многих десятилетий, всегда исповедовалифилософию контроллинга, даже если и не пользовались этим термином, учитывая приэтом скорость изменений внешней среды и возможность прогнозирования будущего.
Относительно функциональностиконтроллинг можно определить как ориентированную на перспективу системуинформационной, аналитической, методической и инструментальной поддержкируководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферамдеятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения ивнедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграцииразличных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.
Следует подчеркнуть, что контроллингне обеспечивает автоматически успех предприятия, освобождал менеджеров отфункций управления.
Контроллинг осуществляет сервиснуюфункцию. Его основные клиенты — высшее руководство, руководители и специалистыфункциональных подразделений предприятия. Анализируя современную практикууправления предприятиями, можно отметить, что котроллер превращается восновного поставщика информации для руководителей.
С организационной точки зренияконтроллинг – структурный элемент предприятия — подразделение, служба илиотдел, осуществляющие функции контроллинга, определяемые внутреннимидокументами предприятия.
Контроллинг как научная дисциплиназанимается теорией измерения ресурсов, результатовпроизводственно-хозяйственной деятельности и процессов. Таким образом, задачейконтроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментовизмерения в различных ракурсах:
— ресурсы (материалы, труд, основныесредства, финансы и т.д.);
— функциональные области и процессы(производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);
— элементы управления (учет,планирование, контроль, анализ).[4]
Если измерения не обеспечиваютточности, объективности, единообразия и сопоставимости, то планирование,контроль, учет и анализ становятся либо слабообоснованными, либо вообщебессмысленными.
2. ЦЕЛИ ИЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА СБЫТА
На современном этапе развитиярыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителейорганизаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностейклиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) являетсяинформационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.
Контроллер в области маркетинга исбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных срыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики,или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг ит.д.
Традиционно выделяют четыре основныесферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе подназванием маркетинг-микс:
— политика в отношении продукта;
— сбытовая политика;
— ценовая политика;
— коммуникационная политика.[5]
Поскольку контроллинг в большейстепени оперирует с количественными показателями и критериями, те областимаркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразитьколичественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессеподготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможностипланирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, токонтроллинг теряет свою актуальность.
Следует особо подчеркнуть, что самимаркетингово-сбытовые мероприятия предприятия на рынке не являются предметомконтроллинга. В сферу интересов КМС входит планирование, учет и контрольрезультатов маркетинговых и сбытовых мероприятий, но не путь и методыреализации. Для контроллинга мероприятия по маркетингу и сбыту представляютсобой «черный ящик», на входе и выходе которого — количественные параметры,получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такимипараметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений ивыплат.
В теории и на практике различаютзадачи стратегического и оперативного КМС.
Стратегический КМС, включающий в себястратегическое планирование и контроль, предусматривает:
— анализ стратегического портфолио(матрица «продукт-рынок»);
— методическую и информационнуюподдержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналовсбыта;
— координацию стратегических планов.
Оперативный КМС предусматриваетрешение ряда задач.
1. Формирование и контроль ценовойполитики:
— планирование цены и изменения ценотдельных продуктов иди их групп для существующей программы сбыта;
— планирование мероприятий подифференцированию цен для различных групп клиентов.
2. Формирование и контроль сбытовойполитики:
— анализ оборота, издержек имаржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;
— подготовка информации относительноколичества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;
— анализ и оценка выгодностиклиентов, продуктов, групп продуктов, регионов по величине маржинальнойприбыли;
— анализ и оценка эффективностизапланированных мероприятий по сбыту;
— экономическое консультированиеменеджеров подразделения маркетинга.
3. Формирование и контролькоммуникационной политики:
— анализ динамики собственныхкоммуникационных издержек;
— анализ распределениякоммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения,сегменты рынка и т.п.);
— сравнительный анализ динамикикоммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;
— проведение анализа при выборерекламных агентств по критерию дача/затраты;
— проведение сравнительных расчетовзатрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.[6]
Как уже отмечалось выше, контроллингосуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяетподнять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессевзаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточноважным представляется разграничение их сфер компетентности. В табл. 1представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга.
Таблица 1
Участия контроллера в решении задачмаркетингаЗадачи менеджмента в сфере маркетинга Участие контроллера Полное Значительное Частичное Формирование целей маркетинга для продукта * Планирование маркетинговых мероприятий для достижения целей * Установления бюджета в целом или для отдельных мероприятий * Установление контролируемых величин и разработка методов контроля * Плановые «контроллинговые» встречи с исполнителями * Сравнение плана и факта возможно * Разработка корректирующих мероприятий * Предоставление отчета высшим менеджерам *
3. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К КОНТРОЛЛИНГУ СБЫТА
Сбыт-контроллинг является действенными полезным инструментом. Он только тогда становится стратегическим факторомуспеха для предприятия, когда уже заранее были приняты во внимание следующиечетыре принципа введения и использования этого инструмента:
Сбыт-контроллинг не может полностьюисключить риски, которые должны существовать в сбытовой деятельности, чтобыобеспечить существование и развитие предприятия. Задачей же, однако являетсясделать эти риски менее значительными и в определенной мере рассчитываемыми.
Сбыт-контроллинг представляет собойзащитное мероприятие, и его смысл заключается в поддержке и оказании помощируководству. Он не может изменить руководство отдела сбыта и мотивациюсотрудников, и он не является панацеей от продавцов, действующих неориентируясь на рынок, или от несогласованной стратегии предприятия имаркетинговой стратегии.
Для того, чтобы сбыт-контроллингупридать прагматичный характер и по возможности успешно его использовать, атакже способствовать выявлению и принятию во внимание всех тех, кто смущен илиозадачен этой проблемой, предлагается разработка и осуществление перемещений вколлективе, занятом в этой функциональной сфере.
Требования к самому человеку,осуществляющему сбыт-контроллинг (контролер сбыта), очень высоки. Наряду собщей профессиональной пригодностью (гибкость, коммуникабельность, умениеработать в коллективе, специальные знания) он должен также знатьпроизводственный и бухгалтерский учет со всеми нюансами как ежедневнуюдеятельность в сфере сбыта, так и требования маркетинга и других функциональныхобластей. Сбыт является особой сферой с наибольшим количеством точексоприкосновения с другими коммуникационными областями.
Введение оперативной и стратегическойсистем сбыт-контроллинга часто оказывается на практике по-настоящему трудным.Трудность заключается в особенностях сферы сбытовой деятельности, которые можносвести к следующим типичным проблемам:
— проблема отсутствия информации иотсутствия связи, коммуникации между службами внутри предприятия и службой,занимающейся разъездной работой;
— ориентация на товарооборот вместоориентации на стабильность и успех функционирования предприятия; недостаточнаягибкость системы стимулирования;
— новые или недостаточные данные орынках сбыта, рыночных сегментах, потребителях, конкурентах и т.д.;
— недостаток знаний о внутренних ивнешних факторах, определяющих успех предприятия;
— отсутствие ясности о степени отдачиот тех объектов, которые определяют успех деятельности (клиенты, заказы ит.д.);
— неприменение ориентированной настратегию и цель техники планирования;
— недостаточная техническаяподдержка;
— недостаточная поддержка посредствомконтроллинга, так как сотрудникам, выполняющим контроллинг часто трудноуглубляться и осмысливать ежедневную деятельность, сделки и стратегическуюсферу сбыта/маркетинга.[7]
/>
Рис.1 Фазы функционирования концепциисбыт-контроллинга[8]
Исходя из этих недостатков,становятся очевидными те числовые данные, которые необходимы для действенногосбыт-контроллинга.
Фазы функционирования концепциисбыт-контроллинга представлены на рис.1.
3.1Сбытовая концепция
Экономическая эффективность всбытовой деятельности таким образом и в сфере сбыт-контроллинга предполагаетнаправление всех ресурсов сферы сбыта на получение прибыли и установлениедолгосрочных связей с покупателями (клиентами).
Это означает стратегическое мышление,планирование и торговлю для того, чтобы постоянно иметь связь с потребителем.Предпосылкой для этого является особая стратегически ориентированная, концепциясбыта. Она должна отвечать на следующие вопросы:
На устранение каких затруднений вобороте следует увеличить активность в сбытовой деятельности?
Каким должен быть уровень качествапредлагаемых товаров и услуг?
К какой стратегии связи спокупателями надо стремиться?
В чем заключаются будущиезатруднения, сложности сбытовой деятельности?
На каких сегментах должны появитьсяновые покупатели?
Каковы важнейшие отличительные черты,связанные с успехом деятельности предприятия по отношению к конкурентам?
Каким образом можно завязывать личныесвязи с постоянными клиентами и как их упрочить?
Концептуальная потребность в торговлезаключается в сбыте, который от сделки к сделке и, особенно во временаэкономического спада, осуществляет всеобъемлющий менеджмент, охватывающий всепредприятия. Хотя руководство осведомлено о значении того экономического эффекта,который дает управление сбытом в оперативном каждодневном лихорадочном ведениидел преобладает борьба с симптомами — на протяжении всей деятельности остаетсяестественным образом концептуальное новое направление по обработке рынка.
3.2Необходимая информационная база данных
При введении функционально увязанногоконтроллинга на предприятиях печатной промышленности необходимо не тольковыяснить потребность в информации, но, что еще более важно, проверить самувозможность располагать этой необходимой информацией. Источники информации длясбыт-контроллинга более многочисленны, чем для других систем контроллинга,поскольку наряду с информацией, имеющейся внутри предприятия, используетсятакже внешняя информация из различных источников и резервов.
Определение необходимой информации, атакже ее использование не являются достаточными сами по себе, в отрыве отдругих аспектов. Человек, осуществляющий контроллинг, должен на различныхстадиях обеспечения решать возможные проблемы следующего характера:
— регистрация/сбор данных;
резервирование данных:
— техническое обслуживание данных;
— качество данных;
— подготовка данных, ихпредварительная обработка и редактирование;
уплотнение, концентрация информации иее разбивка по различным критериям и отбор.
Только тогда можно чувствовать себяуверенно, когда для принятия управленческих решений всегда под рукой имеютсянеобходимые знания. В этом случае можно быстро и гибко реагировать наизменяющуюся ситуацию на рынке.
/>
Рис. 2. Источники информации длясбыт-контроллинга[9]
3.3Структура сбыт-контроллинга
Когда мы говорим о структуресбыт-контроллинга, необходимо различать стратегический и оперативныйсбыт-контроллинг (рис. 3).
/>
Рис. 3. Структура сбыт-контроллинга[10]
В принципе, стратегическийсбыт-контроллинг призван обеспечивать постоянную степень отдачи, эффективностьдеятельности предприятия печатной промышленности. Сферы анализа по-существукасаются специфических длякаждого предприятия объектов связи «товар/товарнаягруппа» или «покупатель/группа покупателей». В области оперативнойдеятельности, которая ориентирована в первую очередь на такой определяющийфактор, как «управление прибылью», выделяются следующие факторы:
— прибыль и степень отдачи;
— объем сбыта и товарооборот;
— структура издержек;
— структура рынка;
сбытовая деятельность;
4. ИНСТРУМЕНТЫСБЫТ-КОНТРОЛЛИНГА
4.1Стратегический сбыт-контроллинг
а) Стратегический анализ преимуществпроизводственных результатов производственной деятельности
Анализ и регулирование преимуществ,прибыли от производственной деятельности, зависящих от сбыта, в свою очередь,требует привлечения в качестве инструмента Ист-анализа (т.е. анализафактического положения вещей), который занимается решением проблемопределенного предприятия (печатная продукция и услуги) во взаимосвязи склиентами (покупателями) и конкурентами.
Анализ фактического положения делпредприятия начинается с исследования области товарного ассортимента, товарнойгруппы. Здесь выявляются преимущества в области обслуживания клиентов иустанавливаются конкуренты. Преимущества производственной деятельности находятсвое конкретное выражение в привлекательных, т.е. передовых с технологическойточки зрения и прибыльных (высоко рентабельных) товаров или, другими словами, ввысокой рыночной привлекательности производственной программы. Это обычноподвержено перманентным постоянным изменениям, например, из-за ценовой ипроизводственной политики конкурентов. Особенно подвержены угрозе воздействиянекоторые области деятельности (например, вся сфера деятельности поосуществлению случайных, побочных заказов на печать чего-либо или отдельныегруппы товаров такие как проспекты или бланки), а именно те, которые обещаютвысокий экономический рост, как в некоторой мере рынок журналов.
Надо ли укреплять свои позицииотносительно конкурентов, а если надо, то в каких областях — ответ на этотвопрос дает анализ собственного положения (положения собственного предприятия)в конкурентной среде. Если привлекательность рынка и та позиция в конкурентнойсреде предприятия, в которой оно находится, расходятся, не соответствуют другдругу, то получают определенный портфель (сочетание), набор областей деятельности,т.е. портфель товарного ассортимента, товарных групп.
Едва ли сразу удастся определитьпозицию, в которой находится товарная группа какого-либо предприятия, этопроблематично, поскольку критерии оценки привлекательности рынка, а такжеоценки позиции предприятия в конкурентной среде слишком грубы и неточны. В этомслучае можно посоветовать использовать анкету (см. таблицу 2).[11]
б) Анализ преимуществ и слабых сторон
На рынке, который в целом находится встадии экономического спада и, на котором присутствуют избыточныепроизводственные мощности, конкуренция проявляется, ощущается особенноотчетливо. Поэтому представляется необходимым выявить собственные слабыестороны относительно непосредственных конкурентов, для того, чтобы их повозможности частично устранить. С другой стороны, относительно сильные стороны,преимущества необходимо целенаправленно разрабатывать и использовать. Этопредполагает, как минимум, систематический образ действий.
Таблица 2
/>
Таблица 3
Критерий привлекательности отраслиПривлекательность отрасли Критерий Что это конкретно означает? Ясность в группировке целей Идет ли речь о хорошо структурированной области с позиции клиентуры (целевые группы) Изменение объема рынка Какое развитие: позитивное или негативное можно проследить с позиции объема возможного сбыта от дельных товаров на отдельных сегментах отрасли (объем рынка) Степень насыщения определенного вида потребности Имеет ли место постоянное и продолжительное насыщение потребности на определенный продукт? (к примеру: составление, разработка проектов печати для старых постоянных клиентов вследствие возможности располагать более современными и производительными системами обработки текстов)? Пропаганда (реклама) посредством передачи информации от человека к человеку (слухи) имеет ли значение для рассматриваемого сегмента отрасли эффект «шумихи», «слухов», т.е. косвенный маркетинг, осуществляемый довольными нашим продуктом клиентами (покупателями)? Существуют ли авторитетные источники мнений? Существуют ли такие клиенты или просто субъекты, которые определяли бы большую часть сделок на данном сегменте? Особенности Существуют ли в отрасли какие-либо особенности вследствие специфических производственных ориентиров (к примеру: особые требования к качеству товара, особенный отличительный сервис по поставке товаров, большое значение особых знаний, know-how при разработке производства? Интенсивность капиталовложений Отличается ли отрасль более мощным? чем в среднем потоком капиталовложений в том смысле, что инвестиционная политика находится на постоянно высоком уровне (в денежном выражении)? Зависимость от сырьевых рынков Зависит ли производство в данной отрасли в особой мере от качества промежуточных (комплектующих) изделий, т.е. от (переработанного) сырья или от готовых изделий, закупаемых для комплектования производимой продукции? Государственное вмешательство Существуют ли тенденции, которые позволяют ожидать мощного государственного вмешательства в отрасль (пример: законодательное закрепление предписания по вторичному использованию ресурсов для производителей)? Барьеры для входа в отрасль Имеются ли преимущества для уже созданных предприятий на определенном сегменте рынка (сильные, крепкие контакты), которые затрудняют вхождение в отрасль новичков, либо вообще исключают саму возможность вхождения.
Таблица 4
Критерии оценки положения фирмы вконкурентной среде[12]Положение фирмы в конкурентной среде Критерий Что это конкретно означает? Синергия Существует ли особый эффект соединения (синергия), взаимопроникновения отдельных сфер деятельности Изменение доли рынка Существуют ли постоянные позитивные или негативные тенденции изменения доли рынка определенного предприятия (измеряется оборотом на данном рынке или разницей между намечаемой выручкой и переменными издержками) на определенном сегменте сбыта? Репутация в отрасли Есть ли в отрасли зарегистрированные серьезные предприятия, которые также принимают во внимание конкурентов? Преимущества с точки зрения издержек Может ли предприятие осуществлять производственную деятельность с более низкими издержками, чем в среднем по отрасли? Управленческий потенциал Есть л и на предприятии хорошая команда менеджеров (управленческий коллектив)? Финансовые ресурсы Располагает ли предприятие хорошими, значительными собственными финансовыми ресурсами? которые позволяют легче профинансировать большие капиталовложения? Способность к изменению, развитию Идет ли речь о предприятии, которое способно самостоятельно развивать технологию и организацию производства и воспринимать (противодействовать) изменениям? Имидж фирмы, ее лицо особенности Обладает ли предприятие в лице своих клиентов фирменным имиджем, а во внутрифирменных отношениях — отчетливой, узнаваемой особенностью (культурой на предприятии)? Существующие кооперационные связи Существуют ли связи с предприятиями-партнерами? которые могут брать на себя осуществление определенного вида деятельности (комплектование, утилизация)? Существование хорошо налаженных каналов сбыта Сбытовая деятельность на предприятии осуществляется без проколов или существуют какие-то помехи, которые ведут к негативному влиянию на соблюдение сроков и объемов поставок? Роль лидера Обладает ли предприятие уже в течение какого-то числа лет значительными преимуществами в производственной деятельности? которые дают ему в определенной сфере деятельности громадное превосходство. Участие в каких-либо союзах, объединениях и т.д. Играет ли предприятие активную роль в постоянно действующих союзах, объединениях, являясь участником, формирующим политику в отрасли?
Сбыт-контроллинг при проведениисравнения сильных и слабых сторон должен особое внимание уделять темхарактеристикам, показателям, которые имеют значение с точки зренияпокупателей, клиентов. Поэтому особую помощь здесь могут оказать личныеконтакты, беседы с существующими и потенциальными заказчиками, которыепозволяют получить, выявить по возможности различные причины, по которым такили иначе происходит оценка товара.
Черты, признаки, критерии, по которымпроисходит оценка и которые обязательно надо принимать во внимание:
— господство определенной технологиипечатания;
— достижимый уровень качествапечатания;
— возможность сервисного обслуживанияперед и после самого процесса печатания;
— гибкость в смысле приспособляемостик специальным пожеланиям клиентов;
— скорость поставки (осуществлениязаказа);
— надежность поставки (осуществлениязаказа) с точки зрения соблюдения объемов и сроков;
— квалификация сотрудников,осуществляющих прямые контакты с клиентами;
— возможность установления устойчивыхсвязей с постоянными клиентами;
— соотношение «цена — количествопроизводимых работ».[13]
Но в каждом отдельном случаепредприятие должно самостоятельно устанавливать, разрабатывать такую анкету ипри этом обращать внимание на то, какие критерии кажутся важными с точки зренияклиентов-носителей спроса.
Существует особый инструмент, припомощи которого результаты такого сравнения и анализа конкурентной среды можнопредставить в форме независимой оценки сильных и слабых сторон.
Сильные и слабые стороны критериевоценки
в) После исследования сильных ислабых сторон мы получаем как результат характеристику клиентов, а точнее,какая группа клиентов наиболее точно соответствует тем возможностям, которыепредлагает определенное предприятие по выпуску печатной продукции: будь топроизводственные фирмы или издательства, или рекламные агентства,государственные учреждения или частные лица; крупные заказчики по выпускумассовых тиражей или заказчики специальной продукции; клиент или заказчик, которомутребуется сервис широкого спектра, который желает лишь в рамках принятиярешения по вопросу «производить или покупать?» — вынести за пределы своегопроизводства, или разместить заказ на осуществление печатных операций.
Сбыт-контролинг должен предоставлятьв качестве информации те сведения, которые позволяли бы ответить на вопрос «какимобразом завоевать интересующую предприятие клиентуру и как ее включить в ужесформировавшийся клиентурный круг?» Анализ структуры клиентов, покупателейявляется важной частью исследований той позиции на рынке, которая достигнута копределенному времени.
Следующим шагом при этом являетсяпроведение классификации АВС. Под этим подразумевается распределение клиентовпо группам на важных, клиентов средней значимости и менее значительныхклиентов. Такой АВС-анализ проводится иногда только по показателю величиныоборота по отдельному клиенту за год. Но такой поверхностный взгляд слишкомодносторонен по различным причинам. Клиент, заказчик, который в предыдущем годуразмещал большой объем заказа, может быть типичным «прыгуном» (то есть имеющимсклонность к резким перепадам в объемах заказов) и в длительном периоде временион может быть менее привлекательным, чем постоянный, надежный клиент со среднимпоказателем оборота. Таким образом, в АВС-анализе соединены целенаправленные,более значимые качественные показатели, характеристики, такие какплатежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, лояльность к поставщикуи длительность деловых отношений. В наглядной форме, как результат, вытекаетизображение так называемого «портфеля клиентов» (рис. 4), по которому можноопределить «здорова» ли структура клиентов у нашего предприятия. Эту структурунельзя назвать здоровой, если достигнуты сильные позиции поставщика припреимущественно мало привлекательных клиентах, в то время как отсутствуетбольшая часть поставок по заказам клиентов с высоким (большим) потенциалом.Изображение портфеля позволяет в принципе ввести потенциальных заказчиков,которые еще не стали нашими клиентами, но которых можно охарактеризовать как«желательных кандидатов»: а именно, тех, у которых имеется ясно выраженнаяоценка величины привлекательности и с объемом поставок равным нулю. Такимобразом, клиент в рассматриваемом схематическом изображении характеризуется кружком(причем площадь кружка определяется годовым оборотом торговли, заключенияконтрактов, с нашим предприятием). А напоследок лишь точкой на поляхизображения портфеля отмечается названный особенный случай.
/>
Рис. 4. Портфель клиентов
г) Прогнозирование угрозы опасности ишансов.
Когда уже проведены исследования посравнению сильных и слабых сторон относительно конкурентов, а также анализструктуры клиентов и возможности добиться успеха на каком-то сегменте сбыта,получают предварительную картину об угрозе собственной позиции на рынке, обисходной точке для будущего позитивного развития. Но для внесения полнойясности, для более точного прогнозирования необходимо провести еще несколькоопераций.
К сбыт-контролингу, к его функциямотносится также своевременное обнаружение, распознавание тенденций развития,которые могут вести к появлению новых конкурентов. К ним можно отнестикакие-нибудь иностранные предприятия по выпуску печатной продукции, которыемогут появиться на рынке вследствие международной либерализации торговых связейи предлагать стандартные товары по более низким ценам. Простое обладаниенекоторыми новейшими технологиями может также способствовать тому, что на рынкепоявятся новые конкуренты, к примеру, «Quereinsteiger», который началиспользовать специальную технологию (Desktop-Publishing) для производстванебольших тиражей.[14]
Поэтому необходимо по возможностипредусмотреть, каким образом классическое производство может быть замененоновыми технологиями и не пострадает ли от этого наше собственное предприятие.
д) Анализ искомых (благоприятных)областей деятельности для предприятия
Как стратегическое направлениемаркетинг означает, что всегда ставится вопрос, какие группы клиентов(покупателей) в будущем могут быть включены в сферу деятельности предприятия, атакже какие использовать пути решения проблем и какую применять технологию стем, чтобы обеспечить успех нашей фирме.
Первым шагом является проведениеанализа структуры клиентов, о котором было сказано ранее. Теперь же следуетответить на вопрос, на каких клиентах сконцентрировать наши усилия по сбыту, инельзя ли открыть для себя определенно новый круг заказчиков посредствомактивных визитов.
Большое количество потенциальныхклиентов, которые обладают схожими характеристиками и явно отличаются от другихклиентов, обладающих той же потребностью, представляет из себя сегмент рынка.При проведении анализа искомых благоприятных областей деятельности дляпредприятия имеет смысл выделить такие сегменты рынка, так как это позволяетпланировать производственную деятельность и сбытовые мероприятия на одинаковыхпринципах.
На втором шаге анализа по поискублагоприятных сегментов придется столкнуться с решением проблемы, которую вбудущем можно предложить предприятию, занятому в печатной промышленности. Важнопредставить себя в качестве предприятия, оказывающего целый ряд услуг, которыенеобходимо представить клиенту в деловой форме в качестве послания. Успехадобьется та фирма, которая будет не только принимать заказы на печатаниекакой-либо продукции, но и вдумываться в то, какие сопутствующие услуги могутпонадобиться клиенту.
Затем в анализе искомых благоприятныхсегментов устанавливается таким же образом, что можно было бы вовлечь в сферусвоей деятельности: определенные творческие функции (например, какие-либографические эскизы, наброски) или задача по распределению товаров средипокупателей, включая рассылку по адресам.
Соединение группы клиентов с ранееопределенным способом решения проблем дает нам определенное поле в такназываемой матрице искомых наиболее благоприятных полей (областей) деятельностифирмы, к которому следует добавить еще применяемую технологию.
Если удастся выделить рыночныйсегмент со специфическими потребностями относительно товара или оказания услуг,который может быть заполнен нашей фирмой лучше чем конкурентами (вследствиеопределенных решений), то таким образом будет найдена часто звучащая на устахтак называемая «рыночная ниша».
Часть матрицы искомых благоприятных сегментовпредставлена на рис.5.
/>
Рис. 5. Часть матрицы искомыхблагоприятных сегментов[15]
4.2Оперативный сбыт-контролинг
а) Анализ прибыли и степени отдачи
Для оценки положения дел с прибыльюкакого-нибудь объекта, например, товара, можно использовать систему показателейROI (Return on Investment — возврат на вложенный капитал) (см. рис. 6).
/>
Рис. 6. ROI — система показателей[16]
Эти показатели представляютрентабельность определенного объекта исследования с точки зрения сбытовойдеятельности, так как они освещают вопрос примененного капитала (основные иоборотные средства), при помощи которых был достигнут соответствующийрезультат. Применение системы показателей ROI, которая ориентирована нарентабельность основных и оборотных средств, используемых предприятием, следуетсводить к координаторской задаче сбыт-контролинга, и в качестве примера здесь,напомним, берется предприятие, занятое в печатной индустрии.
В основе анализа степени отдачи(экономической эффективности) лежит осуществленный в сбыт-контролингекакого-либо объекта анализ разницы между намечаемой выручкой и переменнымииздержками (валовая маржа — Deckungsbeitrags?) (при этом используется «расчетиздержек и конечных результатов предприятия печатной промышленности — новоенаправление для практики в производственной деятельности).
Вычисленная таким образом разницамежду намечаемой выручкой и переменными издержками может быть представлена ввиде (форме):
Анкета (бланк) «Renner/Penner».
Анализ оценки крайнего предела объемапроизводства (точка безубыточности?).
Ориентированный на валовую маржу АВС-анализ.
Рассмотрение вопроса, связанного соценкой валовой маржи (как разницы между намечаемой выручкой и переменнымииздержками) следует расширить исследованием падения выручки. Мы только таксможем определить необходимую нам товарную группу, сбыт которой можно будетосуществить только путем предоставления значительных (выше среднего уровня)скидок.
б) Анализ объема сбыта и оборота /товарооборота
Отклонение в уровне доходов можетобъясняться как изменением валовой маржи, которое в свою очередь может происходитьвследствие изменений в цене или издержках, так и изменением объема сбыта. Эта взаимосвязьпоясняется на рис. 7.
Теперь становится понятным, чточеловек, осуществляющий сбыт-контролинг, должен не только выявлять товар илитоварную группу, являющихся причиной снижения объема оборота или прибыли.Зачастую он должен также логично увязывать различные показатели изсоответствующих областей. Если соответствующая необходимая информацияотсутствует, то следует провести кропотливый анализ в различных функциональныхсферах деятельности предприятия.
В такой системе показателейнеобходимо по-разному отражать в документах объем сбыта и товарооборот / обороти делать это можно в следующей форме:
АВС-анализ товарооборот / объем сбыта
«Renner-Penner» — бланк.
/>
Рис. 7. Пример анализа причинотклонений[17]
в) Анализ структуры издержек.
Этот инструмент проясняет, например,руководству, каким образом отклонения в степени отдачи рассматриваемого объектаи в какой степени объясняются изменения в структуре издержек.
Прямые издержки, учитываемые врассматриваемом объекте напрямую, следует рассматривать в более детальном виде,т.е. в определенной структуре, которая бы отвечала структуре валовой моржи.Следует различать, таким образом, следующие виды прямых затрат:
— прямые издержки производства;
— прямые материальные затраты;
— прямые расходы в сбытовойдеятельности.[18]
Что касается анализа постоянныхзатрат, то здесь следует дать картину того, какие изменения произошли впостоянных издержках либо по данному товару, либо по товарной группе.
Аналогично оценке постоянных издержекв товаре или товарной группе необходимо проводить анализ отдельных видовиздержек, определяемых в качестве постоянных. Однако, это исследование неследует проводить, рассматривая взаимосвязь с меняющейся загрузкойпроизводства, так как на уровне предприятия изменения загрузки находятся вовзаимосвязи и определяется только рассматриваемым объектом (товаром).
Рассматривая носителей издержек,имеет смысл идентифицировать (определить) такие виды деятельности, которыевыделяются из среды сбытовой деятельности и которые повышают накладныеиздержки.
Здесь прежде всего необходимопровести исследование:
— загрузки производственныхмощностей;
— уровня сервиса и качества поставок(«поставка-сервис»).
Более детальное рассмотрение загрузкипроизводственных мощностей на предприятии показывает в каком объемерассматриваемый объект (товар), рентабельность (степень отдачи) которогоустанавливается посредством вычисления маржинального дохода (валовой маржи,разница между выручкой и переменными издержками) должен учитывать в себепостоянные издержки (в особенности связанные с местом возникновения затрат) приданной существующей загрузке производства. Кроме этого анализ загрузкипроизводственных мощностей, исходя из перспектив сбыта позволяет сделать выводс одной стороны о возможности вербовки клиентов, для дополнительных заказов попредельным издержкам и с другой стороны о необходимости снижения, сворачиваниясбытовой деятельности из-за загруженных производственных возможностей.
Исследование уровня готовностиосуществлять поставки (как мера, показатель для промежутка времени, которыйпроходит с момента принятия заказа и до поставки) может нам дать сведения отом, были ли заключены контракты и привлечены клиенты благодаря исключительнотому, что были обеспечены требуемые сроки поставок. Далее следует выявить тевиды деятельности в секторе сбыта, которые влияют на накладные расходы.
г) Анализ структуры рынка
Результат, т.е. экономическаяэффективность использования определенной системы маркетинга-микс не должнарассматриваться и исследоваться без рассмотрения рыночной ситуации, событий,происходящих на рынке. Результаты, которые базируются преимущественно наданных, имеющихся внутри предприятия, следует проверять, используя внешнююинформацию о ценах, а также об изменениях цен на товары-субституты (заменители)и сведения об относительной доле рынка. Степень полноты формирования сферыанализа зависит от возможности добычи информации. Добывание внешней информациичасто является задачей более трудной чем использование внутренних источников.Именно здесь далее возникает зачастую вопрос о качестве информации. Но несмотряна эти проблемы, обеспечение, добыча информации о внешней среде и данных длясравнения необходима для руководства предприятия, ориентирующегося в своейдеятельности на рынок.
д) Анализ сбытовой деятельности
Сложность в этой сфере заключается ванализе деятельности сотрудников, занятых разъездной работой. При этоммногообразны возможности добычи информации. В качестве примера можно было быназвать применение расчета результата, прибыли, приносимой отдельным сотрудником,занятым разъездной работой «Profit — Center — Ergebniss rechnung».[19]
Для контроля деятельности попривлечению клиентов можно применять различные показатели. При этом следуетобратить внимание на то, что сбыт-контроллинг не является тем инструментом,которые бы регулировал и регламентировал сотрудников, связанных с выезднойработой в такой значительной мере, что страдает творческий подход и готовностьприлагать все усилия. В принципе здесь необходимы чувствительные процедуры принововведении.
5. ПОКАЗАТЕЛИ,НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
Показатели дают ценные сведения о томположении, которое предприятие занимает на рынке. Эта информация необходима дляразработки, подготовки к процессу принятия решения в краткосрочном периоде.
К тому же эти показатели даютинформацию для проведения сбытовых мероприятий и указывают заблаговременно наизменения. С их помощью можно контролировать и регулировать сбытовуюдеятельность, а также ее активность. Показатели, центральная часть отчетоввнутри предприятия, предоставляться по требованию руководителя в кратчайшиесроки.
Эти показатели можносистематизировать по их статической форме: показатели структуры.
Они устанавливают несоразмерныевеличины одинаковой категории, т.е. часть, долю по отношению к общему(например: оборот по какому-либо товару / общий оборот).
Индексы
С их помощью выявляются однородныевеличины в их связи между собой по различному времени возникновения (например:оборот периода Б / оборот периода А).
Показатели связи
С их помощью устанавливаются(выявляются) разнородные величины, между которыми существуют логические связи иэти величины увязываются между собой (например: оборот / клиент).
Эта систематика показателейпредставляет собой исходный толчок, базу, которую следует приспосабливать ккаждому отдельному предприятию индивидуально (расширение / сокращение).
В принципе выбор долженограничиваться показателями типичными для отдельного предприятия, и этипоказатели должны нести ту информацию, которая соответствует ожиданиям техлюдей, которым она нужна. Однако надо принимать во внимание тот факт, чторассмотренные изолированно друг от друга, показатели будут иметь минимальнуюценность в том плане, что будут давать не самую объективную и необходимуюинформацию, а желаемую пользу они будут давать только благодаря рассмотрениюситуации и сравнению с позиции что есть на самом деле и что должно быть, с позициивремени, сфер рассмотрения или сравнения предприятий. Качество показателей, ихдостоверность будут, естественно, зависеть от точности той информации, котораябыла положена в основу.
При истолковании важно такжепринимать во внимание, учитывать абсолютные значения, так как причины измененияпоказателей зачастую можно выявить только благодаря анализу этих абсолютныхвеличин.
5.1 Сутьотчета, доклада
Целевой установкой сбыт-контроллингаявляется информационное обеспечение процесса принятия решения. Вместе с этим вконце работы стоит также задача оформления передачи информации в форме отчета,функция которого заключается в том, чтобы полученные результаты в рассмотрениеответственным органам, отвечающим за принятие решений, с тем, чтобы те моглиосуществлять как текущее регулирование, так и дальнейшее планирование.Следовательно, речь идет о том, чтобы не только охватить, включить в сферурассмотрения отклонения от плановых показателей, проанализировать изадокументировать, но также и том, чтобы предоставлять сведения о влиянииразличных возможных решений.
Что именно должно быть принято вовнимание при разработке контроллинг-отчета, показывает анкета.
1. Получили ли руководящие органывсех звеньев (сфер) предприятия ту информацию, которая относится к их областикомпетенции?
2. Содержит ли сообщение суть,главное?
3. Предоставлены ли наряду сфактическими цифрами также и плановые величины?
4. Показатели отклонений фактическихвеличин от плановых представлены как в абсолютном так и в относительномотражении (8 %)?
5. Содержатся ли в отчете сведения опричинах отклонений и предлагаются ли мероприятия по улучшению ситуации?
6. Предложены ли помимо общего отчетатакже специальные узкоориентированные подотчеты, направленные на информационныепотребности управленцев?
7. Осуществлена ли подготовка отчетав графической форме?
8. Отчеты составляются ипредоставляются вовремя (ежедневно, еженедельно, ежемесячно)?
9. Охватывает ли форма отчетаважнейшие области управления: оборот, издержки и ситуацию с прибылью?[20]
6. ПРАКТИКАКОНТРОЛЛИНГА В ГК «КОНТИ»
Группа компаний «Конти» (ГКК)является управленческим холдингом. Материнская (головная) компания выполняет восновном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции.
ГКК осуществляет основнуюдеятельность в сфере материально го производства и нематериальной сфере.
В сфере материального производства:
— жилищное строительство (основнойвид деятельности);
— торговля и общественное питание;
— материально-техническое снабжение исбыт;
— операции с недвижимым имуществом;
— прочие виды деятельности сферыматериального производства.
В непроизводственной сфере:
— жилищно-коммунальное хозяйство;
— непроизводственные видыобслуживания населения;
— инвестиционное, финансовоеобеспечение;
— управление.
Всего в холдинге трудятся более 1000человек.
Служба контроллинга образовалась в2000 г. по инициативе одного из топ-менеджеров и по указанию Президента ГКК.Летом 2003 г. началась работа по постановке системы менеджмента качества иполучению сертификата ISO.Осенью 2003 г. запущен проект по постановке системы управленческого учета исозданию Единой информационной автоматизированной системы управления холдингом.Осенью 2005 г. проект успешно закончен и введен в эксплуатацию.
До сегодняшнего момента происходятего корректировка и доработка ввиду структурных и организационных изменений вГКК.
Общая цель всех эталон состояла вобеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректнойинформацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всегозадач управления.
Причина создания службы контроллинга- множественные случаи злоупотребления со стороны руководителей структурныхподразделений, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшегоразвития — необходимость перехода деятельности ГКК (на новый более качественныйуровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативныхцелей и создания конкурентного преимущества среди предприятий отрасли.
Организовывал работу и руководил еюначальник Управления контроллинга в материнской компании под непосредственнымруководством Президента. Топ-менеджеры принимали участие только при формированиистратегии холдинга и организации рабочих мест руководителя в информационнойсистеме.
Можно выделить три этапареформирования компании.
1. Этап формирования — контрольдеятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетовдочерних структур.
2. Этап постановки системыуправленческого учета — разработка стратегии ГКК, учетной политики, системыпланирования и бюджетирования (методологический аспект); консультированиеспециалистов служб контроллинга в дочерних компаниях.
3. Этап внедрения информационнойавтоматизированной системы — воплощение методологии управленческого учета впрактической деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка ианализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка отчетов, прогноз ситуаций;рекомендации и помощь в принятии решений топ-менеджерами холдинга.
Под контроллингом в группе компаний«Конти» понимается целостная концепция управления группой компаний,направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационноеобеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а такжеспецифику деятельности и сложившуюся структуру групппы
Основными принципами при созданиислужбы контроллинга предлагается считать следующие:
— в управляющей компании существуетуправление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данноеуправление подчинено непосредственно Президенту ГК «Конти» и подотчетно толькоему;
— в отдельных компаниях ГК «Конти»:
— либо создаются отделы контроллинга;
— либо планово-экономические отделыили аналогичные под разделения в части исполнения функций контроллингафункционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании;
— либо назначаются ответственные лицадля исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлениюконтроллинга управляющей компании;
— функционально все указанныеподразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно — Генеральному директору данной компании.
Служба контроллинга в холдингевключает:
— управление контроллинга в материнскойкомпании (8 — 10 чел.);
— отделы контроллинга в крупныхдочерних компаниях (1 — 2 чел.);
— специалистов по контроллингу вмелких компаниях (по 1 чел.).
Отделы и специалисты подчиненынепосредственно генеральным директорам, а управление контроллинга — толькоПрезиденту.
В состав управления контроллингавходят:
— отдел общего планирования иконтроля (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовыхпоказателей, ССГТ);
— отдел финансового планирования иконтроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);
— отдел управленческого учета(методологическая и информационная поддержка учета);
— отдел внутреннего контроля и аудита(аудиторские функции).
Главные функции контроллинга в ГК«Конти»:
А. Методологическая разработка иобеспечение функционирования системы управления ГК «Конти».
Стратегический аспект:
— разработка и внедрение системысбалансированных показателей (ССП);
— постановка стратегическогофинансового и управленческого учета
— менеджмент качества;
— инвестиционный процесс:
— процедуры отбора бизнес-проектов;
— оценка эффективности предлагающихсябизнес-проектов;
— процедуры принятия и утверждениярешений;
— контроль над ходом выполнениямероприятия и учет.
Оперативный аспект:
— исполнение процедур и регламентовфинансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих спецификудеятельности ГК «Конти»;
— реализация и поддержка системыбюджетирования.
Б. Координация управленческойдеятельности на четырех уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса,дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей ивыполнению поставленных задач ГК «Конти»:
— отбор и принятие бизнес-проектов;
— процесс стратегического иоперативного планирования;
— финансовое планирование(бюджетирование);
— контроль исполнения планов идостижение показателей.
В. Информационная и аналитическаяподдержка процесса принятия управленческих решений:
— организация информационных потокови документооборот в ГК «Конти»;
— анализ плановой и отчетнойинформации, текущий контроль исполнения планов.
Г. Обеспечение рациональностиуправленческого процесса:
— разработка предложений ирекомендаций по повышению эффективности управления для четырех уровней ГК«Конти»;
— разработка показателей оценкиэффективности деятельности подразделений ГК «Конти».
Исходя из обозначенных целей выделимключевые задачи контроллинга в ГК «Конти»:
— целеполагание, как процессопределения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенныймомент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериевдостижения этих показателей в рамках этой деятельности;
— стратегическое и оперативноепланирование — определение действий, необходимых для достижения оперативных истратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;
— управленческий и финансовый учет — отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности ГКК в ходевыполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, вотличие от учета бухгалтерского или налогового;
— организация управленческого учета,бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК «Конти»
— поиск путей оптимального и наиболеерационального использования ресурсов;
— организация и поддержка процедурпринятия решений, выработки рекомендаций для принятия управленческих решений;
— анализ выполнения планов,полученных результатов и причин отклонений;
— мониторинг процессов, проходящих напредприятии, в необходимом временном режиме;
— контроль — оценка свершившегося исоответствия фактических показателей плановым показателям.
Рабочими инструментами системыконтроллинга являются:
— управленческая отчетность;
— методы анализа отчетности, методикамногоуровневого анализа;
— АВС-анализ;
— методы анализа и оценкиинвестиционных проектов;
— функционально-стоимостный анализ(ФСА), анализ цепочки создания ценности;
— выбор между поставками со стороны исобственным производством, аутсорсинг;
— бенчмаркинг;
— SWOT -анализ;
— анализ сценариев;
— анализ чувствительности;
— сетевое планирование.
Для автоматизации задач контроллингаиспользуются элементы ERP –системы:
— ЕRР — система ведения управленческого учета, автоматизацииосновных бизнес-процессов и управления ресурсами предприятия (Navision);
— система бюджетирования ипланирования (МРS Geaс);
— система ССП(Geas Strategy Management);
— управление проектами (Мicrosoft Project).
7. АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНТРОЛЛИНГА СБЫТА
В последние 15 лет наметилсясодержательный разрыв между процессами становления контроллинга в академическойнауке и практике предприятий. Если в области науки контроллингконцептуализируется как координатор всей управленческой системы, то на многихпредприятиях контроллинговые службы практически занимаются тем, что исправляютгрубейшие ошибки в расчетах внутрифирменных издержек и учете полученныхрезультатов. Службы, работа в которых поставлена таким образом, не могутвыступать в роли оппонентов в дискуссиях об организации управленческих систем,поскольку контроллеры в данном случае оправдывают свое название «счетоводы ».Справедливо можно заметить, что, занимая соответствующее этому названиюположение, они не в состоянии внести какой-либо существенный вклад втеоретические разработки основных стратегических установок предприятия.
Оказавшись, зачастую, в такойситуации, службы контроллинга на предприятиях делают попытки вырваться изфокуса оперативной интерпретации цифр и стремятся к выполнению своей главнойзадачи, которая выражается, в концепции Ю. Вебера, в обеспечении рациональностиуправления. Если конкретизировать подход к его понятийной конструкции,контроллинг является неким «метаменеджментом», а контроллерам отводится роль«лоцманов » на предприятии, которые должны выполнять «классическую», по мнениюК.Хомбурга, задачу контроллинга-подготовку релевантной для управленияинформации.
Несомненно, что речь здесь должнаидти о стратегической области решений контроллинга и применении соответствующихинструментов. Стратегические инструменты используются прежде всего длявыявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, то есть для поиска,расширения и сохранения потенциала успеха.
К стратегическим целям относятся, вчастности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новыхи расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучениеперсонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков,улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новыхканалов сбыта.
На многих предприятиях и сегодня ещевстречаются контроллеры, которые не имеют никакого отношения к рынкам сбыта. Уних нет ясного представления о том, кто является клиентом предприятия, в чемзаключаются основные потребности и в какой степени можно удовлетворить их.Понимание контроллерами конкурентной обстановки, в которой работаетпредприятие, зачастую очень слабое. Вопрос об обеспечении более сильнойрыночной ориентации контроллинга должен в большей степени приниматься вовнимание в теоретических исследованиях. Рыночная ориентация означает также, чтоконтроллеры должны хорошо знать информационные потребности лиц, принимающихрешения в связанных с рынком областях деятельности предприятия таких, какмаркетинг, сбыт.
Сбыт становится ключевым факторомуспеха, поэтому в настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия,которые объединяют сбыт и свои цели в одну стратегию всего предприятия в целоми осуществляют соответствующую политику. Помочь здесь может инструментконтроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструмент контроллинга насферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области.
Отсюда вытекает необходимостьсбыт-контроллинга, осуществляющего подготовку и оказание помощи руководству вбыстром и действенном реагировании на неожиданные изменения, посколькуруководители предприятия должны изучать колебания рынка и вносить соответствующиеизменения в свою деятельность, чтобы обеспечить устойчивое положениепредприятия.
Основными целевыми установкамисбыт-контроллинга являются: повышение экономической эффективности сбыта и самойорганизации сбыта в рамках заранее установленных целей. Таким образом,сбыт-контроллинг должен обеспечивать поиск путей решения проблем испособствовать осуществлению избирательной политики сбытовой деятельности. Вцентре его внимания, несомненно, находятся обнаружение источников убытков, т.е.слабых сторон (недостатков) в сбытовой деятельности, а также разработкавозможностей ее оптимизации. Следует отметить, что сбыт-контроллинг не можетвыполнять свою роль изолированно. Его деятельность необходимо координировать сдругими сферами контроллинга, чтобы достичь целей, поставленных передпредприятием. Наиболее тесная связь сбыт-контроллинга прослеживается, по мнениюН.В.Афанасьева, Г.Л.Багиева и Г.Лейдига, с контроллингом обеспечения факторамипроизводства, логистическим контроллингом, контроллингом производства.
Таким образом, сбыт-контроллинг,должен выполнять три центральные задачи.
Во-первых, он должен являтьсясистемообразующим элементом, т.е.он должен создавать и развиватьинтегрированную систему управления, которая осуществляет соединениепланирования сбыта с расчетом конечных результатов и издержек по отдельнымстатьям.
Во-вторых, он должен бытьуправляющей, регулирующей системой, т.е.настолько гибкой, чтобы при любыхотклонениях сбытовой деятельности от плана, от целевых установок всегдавозможно было осуществить противодействие посредством стратегической иоперативной деятельности, и это противодействие должно осуществляться не толькоруководством отдела сбыта, но, что особенно важно, самим коллективом,работающим в сфере сбыта единой командой.
В-третьих, он должен бытьинтегрированной системой, так как он имеет точки соприкосновения с другимисферами контроллинга и должен согласовываться с финанс-контроллингом,контроллингом производства и т.д.
Сбыт-контроллинг может бытьдейственным и полезным инструментом и являться фактором успеха предприятия приусловии принятия во внимание четырех принципов введения и использования этогоинструмента.
Сбыт-контроллинг не может полностьюисключить риски, существующие в сбытовой сфере деятельности предприятия.Задачей его становится сделать эти риски незначительными и в определенной мерерассчитываемыми.
Сбыт-контроллинг представляет собойзащитную меру и, в этом контексте, его смысл заключается в оказании поддержки ипомощи руководству, при этом надо учитывать, что он не может изменитьруководство отдела сбыта и мотивацию сотрудников и стать панацеей от продавцов,действующих без ориентации на рынок.
Для успешного внедрениясбыт-контроллинга ему необходимо придать прагматичный характер в целяхразработки и осуществления перемещений в коллективе для создания функциональнодействующей структуры.
И, наконец, очень высокиепрофессиональные требования предъявляются к самому человеку, осуществляющемусбыт-контроллинг (контроллеру сбыта): гибкость, коммуникабельность, умениеработать в коллективе, знание производственного и бухгалтерского учета со всеминюансами как ежедневную деятельность в сфере сбыта, требования маркетинга идругих функциональных областей.
Введение системы сбыт-контроллинга напрактике оказывается зачастую достаточно трудным, что объясняется особенностямисферы сбытовой деятельности, которые можно обозначить следующими ее проблемам:
— в первую очередь, это отсутствиеинформации и коммуникаций между службами предприятия;
— далее, ориентация на товарооборотвместо ориентации на стабильность и успех функционирования предприятия;
— кроме того, недостаточная гибкостьсистемы стимулирования;
— также недостаток данных о рынкахсбыта, рыночных сегментах, потребителях, конкурентах плюс к этому недостатокзнаний о внутренних и внешних факторах, определяющих успех предприятия;
— следует отметить недостаточнуютехническую поддержку;
— и, наконец, отсутствие контроллингана предприятии.
Развивая мысль о необходимостивнедрения сбыт-контроллинга на предприятиях, в качестве основной предпосылкидля этого рассматривается наличие сбытовой концепции, которая предполагаетэкономическую эффективность как сбытовой деятельности, так и сбыт-контроллинга,другими словами, объединение всех ресурсов сбыта на получение прибыли иустановление долгосрочных связей с клиентами.
Не менее важна вторая предпосылкавведения функционально скоординированной системы сбыт-контроллинга напредприятиях, которая заключается в наличии необходимой информационной базыданных. Источники информации для сбыт-контроллинга более многочисленны, чем длядругих систем контроллинга, поскольку наряду с информацией, имеющейся внутрипредприятия (финансовые и бухгалтерские данные, расчет издержек, деятельностьперсонала, управление, планирование и контроль основных средств), используетсяинформация из различных внешних источников.
Эффективность сбыт-контроллингаявляется важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, посколькуконтроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструментыинформационного обеспечения руководства. Сферы анализа специфичны для каждогопредприятия, показатели анализа, необходимые для деятельности сбыт-контроллингамогут быть, для примера, следующими:
— товарооборот, портфель заказов,уровень цен, количество контрактов;
— прямые издержки, расходы по сбыту,гарантии, рекламации;
— части рынка, плотностьраспределения товаров по группам населения, структура покупателей;
— рентабельность, планируемаявыручка;
— результат рекламной деятельности.
Инструментарий сбыт-контроллинга вомногом схож с инструментами, применяемыми стратегическим контроллингомпредприятий. Специфическим, только ему присущим инструментом можно считатьиспользование в практической деятельности кривой жизненного цикла продукта.Информативность кривой жизненного цикла больше, если ее анализ проводитсясистематически. Разные стадии жизненного цикла продукта (внедрение, рост,зрелость и насыщение) имеют различное значение для руководства предприятия,поскольку на каждой стадии жизненного цикла выручка от реализации отдельныхпродуктов будет различна. Этот факт руководство и менеджеры предприятия должныучитывать при принятии решений. Как только будет установлено, что падениевыручки с оборота нельзя больше сдержать, необходимо энергично браться заразработку новых или альтернативных продуктов, т.к. бессмысленно делатьдополнительные инвестиции в устаревшие продукты, это приведет лишь кнеэффективным расходам. Концепция жизненного цикла дает информацию осбалансированности программы производства и продаж предприятия. При помощикривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут бытьотносительно быстро показаны руководству предприятия. Таким образом, при помощикривой жизненного цикла продукта можно достаточно просто анализироватьпрограмму производства и сбыта. Улучшение же структуры сбытовой ипроизводственной программ позволит обеспечить долгосрочное существованиепредприятия.
В заключении хотелось бы еще разподчеркнуть, что контроллер, претендующий на роль лоцмана, чтобы заслужитьтакое название, должен глубоко понимать основные параметры успеха предприятия.Прочный успех базируется, как правило, на рыночных достижениях. Службыконтроллинга смогут рассчитывать на роль лоцманов лишь тогда, когда будутбольше заниматься проблемами рыночного положения предприятия и своевременноотвечать на вызовы рынка. Спросом пользуются контроллеры, ориентированные нарынок.
Резюмируя все вышесказанное, можносделать выводы:
1. В настоящее время на многихроссийских предприятиях существует необходимость в интегрированной методическойи инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента –планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектовуправления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса состороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования иучета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (идорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картиныфункционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методыанализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается нев состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерамии аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызватьзатруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблемуувязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятойкомпании решает контроллинг.
Данная концепция основана наследующих положениях:
— предприятие является системой сопределенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;
— его деятельность ориентирована надостижение запланированных показателей;
— контроллинг выступает интегрирующейи координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальнуюи методическую базу поддержки принятия управленческих решений.
2. В основе контроллинга лежитсистема direct-costing, сущность которой заключается в делении затрат наусловно-постоянные и условно-переменные и предусматривает учет затрат по усеченнойсебестоимости. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процессана достижение целей, стоящих перед предприятием.
3. Задачи контроллинга:
— планирование – определение действий, необходимыхдля достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целейпредприятия в планы;
— управленческий учет (на наш взгляд, ключевой элементподсистемы контроллинга) – отражение в удобной форме финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутреннихпользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;
— организация потоков информациивнутри предприятия;
— мониторинг процессов, проходящих на предприятии, внеобходимом временном режиме;
— контроль – оценка свершившегося и соответствияфактических показателей плановым.
4. Весь инструментарий контроллингаотносится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы.
5. Следует тщательнейшим образомвзвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, врядли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии),нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаяхсистема бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования.Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получениидоходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффектиз-за снижения мотивации.
6. При внедрении контроллинганеобходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, исопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации исоответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработаннаяпошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизироватьиспользование трудовых и финансовых ресурсов.
6. В системе контроллингаобосабливаются три группы затрат:
а) Прямые производственные затраты(зависят от объема деятельности и пропорциональны ему);
б) Затраты на организацию группы 1,которые нельзя отнести к конкретным видам продукции, но можно учитывать погруппам изделий, сферам ответственности или функциональным областямдеятельности;
в) Затраты на подготовку иорганизацию группы 2, которые являются условно-постоянными, не распределяемымини по видам продукции ни по видам деятельности.
Контроллинг – это система управленияпроцессами достижения целей и результатов деятельности предприятия. Понятие«контроллинг» шире понятия «управленческий учет» поскольку включает в себя нетолько учетные функции, но и функции планирования и управления процессамидостижения целей на предприятии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
После изучения проблем вопросов,поставленных в курсовой работе, можно сделать следующие выводы:
Сбыт — неотъемлемый элементпроцесса маркетинга, так как является завершающей, наиболее ответственнойстадией обеспечения потребителя необходимым для него товаром. Он направлен наформирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта отпроизводителя до конечного потребителя с минимальными затратами. Основнымиметодами сбыта являются:
а) торговые системы, включающиецентрализованный и децентрализованный сбыт;
б) собственная или внешняя формыорганизации продажи (форма сбыта);
в) прямой и непрямой сбыт черезторговые посреднические предприятия (пути сбыта).
Основными элементами планированиясбыта являются: подготовка прогнозов общехозяйственной и рыночной конъюнктуры;прогнозное ориентирование объемов сбыта фирмы; разработка финансовой сметысбыта; установление норм сбыта; селекция каналов распределения товаров;организация торговых коммуникаций (включая выбор месторасположения торговыхпредприятий); планирование и осуществление коммерческой отчетности; анализ ходаи динамики продаж; планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта;составление и осуществление плана координации деятельности службы сбыта, связейс другими подразделениями фирмы; разработка плана консультаций и работы сзаказчиками и т. д.
Координация деятельности службысбыта, связей с внутренними подразделениями фирмы и внешними субъектамиокружающей среды проводится с целью поддержания эффективного поведения системысбыта и обеспечения поставки необходимой потребителю продукции в нужное время,в требуемый район, в надлежащем количестве и установленного качества.
Основным средством и инструментомкоординации является организационная форма, структура службы сбыта, котораяотражает размер фирмы, тип и ассортимент товаров, количество иместорасположение покупателей, каналы распределения, методы торговли, права иответственность от вышестоящего к нижестоящему уровню. В зависимости от сочетанияэтих факторов фирмы могут использовать следующие формы организации службысбыта: функциональную, региональную, товарную, отраслевую, комбинированную.
Контроллинг-сбыт является составнойчастью маркетинг-контроллинга. Цель контроллинга-сбыта состоит в повышенииэкономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта.Достижение этой цели обеспечивается гибким, оперативным предупреждениемнедостатков в сбытовой деятельности, их обнаружением и устранением посредствомкомплекса эффективных мероприятий. Цели контроллинга-сбыта должны быть увязаныи скоординированы с другими сферами контроллинга, такими, как финансовыйконтроллинг, контроллинг-затрат и результатов, инвестиционный контроллинг,контроллинг производства и т. д.
Основными функциямиконтроллинга-сбыта являются: планирование, обеспечение информацией, контроль(наблюдение), регулирование (управление).
Стратегический контроллинг-сбытобеспечивает постоянную степень отдачи, эффективность деятельности предприятия.Оперативный контроллинг-сбыт ориентирован в первую очередь на управлениеприбылью с помощью контроля и анализа таких факторов, как прибыль, объем сбытаи товарооборота; структура издержек; структура рынка; характеристики сбытовойдеятельности.
Все вышеизложенное показывает, чтосбыт-контроллинг является инструментом управления, который становится все болеезначимым, не только для больших, но также и для среднего размера предприятий.Только те предприятия имеют шансы предоставлять в условиях становящейся всеболее жесткой конкуренции тот спектр услуг, который необходим дляудовлетворения растущих пожеланий клиентов, кто будет восприимчив кнововведениям.
Не следует именно здесь разрушать такназываемый «AGABU» — менталитет: «У нас все совершенно по-другому», поскольку вэтом случае (когда у нас все по-другому, следует обдумать, не было бы ливыгоднее сейчас изменить одно или другое, т.е. осуществить нововведения), т.к.- независимо от области пословица гласит: «Предприятия, которые не идут в ногусо временем, они уходят — со временем».
Сбыт-контроллинг является средствомчтобы избежать этого. Компас человека, осуществляющего контроллинг должен бытьнаправлен на успех предприятия.
СПИСОКИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ананьина Е.А., Данилочкин С.В.,Данилочкина Н.Г.и др. / Контроллинг как инструмент управления предприятием /Под ред. Н.Г.Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. — 279 с.
2. Багиев, Георгий Леонидович.Маркетинг: Учеб. Для вузов / Багиев, Георгий Леонидович, Тарасевич, ВалентинаМихайловна, Анн, Холгер; Под ред. Г.Л. Багиева. – 2-е изд., перераб. И доп. –М.: Экономика, 2005. — 736 с.
3. Гительман А.Д. Преобразующийменеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебноепособие. М.: Дело, 1999. — 496 с.
4. Глущенко В.В., ГлушенкоИ.И.Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные,плановые, экспериментальные исследования, г. Железнодорожный, Моск. обл.: ОООНПЦ «Крылья», 2000. — 416 с.
5. Гуськова Е.А., Орлов А.И.Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга //Контроллинг. 2003. № 1. – 40 с.
6. Карминский А.М., Оленев Н.И.,Примак А.Г., Фалько С.Г. / Контроллинг в бизнесе. Методологические ипрактические основы построения контроллинга в организациях М.: Финансы истатистика, 2008. — 256 с.
7. Карминский А.М., Дементьев А.В.,Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе //Контроллинг. 2002. №2. – 60 с.
8. Карминский А.М., Оленев Н.И.,Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практическиеосновы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика,1998. — 256 с.
9. Любавин А.А. Особенностисовременной методологии внедрения контроллинга в России // Контроллинг. 2002.№1. — 60 с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д.и др.Реструктуризация предприятий и компаний / Справочное пособие / Под ред.И.И.Мазура. М.: Высшая школа, 2000. — 587 с.
11. Орлов А.И. Эконометрическаяподдержка контроллинга // Контроллинг. 2002. №1. – 60 с.
12. Сафаров А. «Правильный»контроллинг: мнение практика // Управленческий учет. – 2006. — № 1. – 48 с.
13. Сафаров А., Тина Бабенкова.Контроллинг: история внедрения// Управление компанией. – 2005. — № 8. – 30 с.
14. Фалько С.Г., Носов В.М.«Контроллинг на предприятии». — М.: «Знание России», 2005 г., — 80 с.
15. Федор Писчасов, Евгений Попов.Инструментарий контроллинга предприятия// Экономический журнал. – 2005. — № 5.– 70 с.
16. Хан Д. «Планирование и контроль:концепция контроллинга: Пер. с нем.» – М.: «Финансы и статистика», 2007 г., — 351 с.
17. Шерм Г.Э., Уточнение содержанияконтроллинга как функции управления и его поддержки // БОСС. – 2006. — № 3. –50 с.