Введение
В начале XXI в. в русле развитияпостиндустриального общества зарождается новая сетевая экономика, основанная напередовых коммуникационных и информационных технологиях.
Важнейшими признаками новой экономикиявляются:
широкое распространениеинтернет-технологий, активное использование экономических информационных системи средств управления знаниями, прогрессирующая интеллектуализация товаров иуслуг;
возникновение единого пространства знаний,формирование рынка знаний, зарождение сетевого общества, основанного назнаниях;
создание и накопление интеллектуальногокапитала;
глобализация конкуренции;
распределение рисков и ресурсов;
децентрализация систем управления;
повышение оперативности принимаемыхрешений;
формирование в качестве базовыхсоциоэкономических единиц новых посттейлоровских организаций и предприятий.
Современные тенденции глобализации иинтернационализации экономики тесно связаны с накоплением и интенсивнымиспользованием интеллектуального капитала, выступающего как новый источникдостижения конкурентоспособности и эффективности социально-экономическихсообществ и организаций всех уровней. В новой экономике XXI в.значительная часть создаваемой обществом стоимости образуется благодарязнаниям, объективированным в продуктах и услугах. Знания – ни сырье, ниматериалы, ни энергия, ни даже данные или информация – именно знания становятсяосновным стратегическим ресурсом, своего рода интеллектуальным капиталом,определяющим потенциал экономического развития. Соответственно, в передовыхстранах резко возрастает значимость деятельности по управлению знаниями,происходит постепенное превращение работников, занятых в сфере жизненного циклакорпоративных знаний, в ведущую силу общества.
Развитие современного рынка связано спостоянным увеличением степени интеллектуальности предлагаемых товаров и услуг.При этом речь идет не только об интеллектуальных информационных технологиях,интеллектуальных системах управления и поддержки принятия решений, но и обинтеллектуализации традиционных товаров и услуг.
Становление новой экономики приводит кликвидации четких границ между производителями и потребителями, продуктами иуслугами. При этом любую организацию следует рассматривать как сложную,открытую, динамическую, самоорганизующуюся систему, непрерывно адаптирующуюся кизменениям внешней среды и коэволюционирующую вместе с нею. Иными словами,отныне судьба предприятия все сильнее зависит от того, что происходит споставщиками, партнерами, конкурентами, т.е. с его ближайшим окружением. В тоже время, ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности играют анализ исинтез внутренней среды организации, в частности, определение целейфункционирования организации и стратегий ее развития, структурный ипараметрический синтез организационных ресурсов и технологий, формированиегенома и культуры организации.
Все вышеизложенное показывает актуальностьпостроения новых организационно-экономических концепций и необходимостьразработки инструментальных средств поддержки проектирования и функционированияорганизаций нового поколения. В настоящей работе дан краткий обзор свойстввиртуальных интеллектуальных обучающихся организаций, рассмотрены основыприменения синергетической методологии в теории организаций, а также изложенановая концепция синергетической организации.
Целью настоящей курсовой работы являетсяанализ синергетической стратегии холдинга.
Для достижения поставленной цели в работерешены следующие задачи:
1. показана сущность синергетическойстратегии, проведен анализ исследований синергетической стратегии;
2. проведено обоснование выбора методикиисследования синергетических стратегий холдинга;
3. проведено исследование, в результатекоторого сделан вывод о необходимости совершенствования синергетическойстратегии холдинга;
4. разработаны предложения посовершенствованию синергетической стратегии холдинга и определена ихэффективность.
Таким образом, объектом исследования вданной работе является холдинг Альмакор, предметом – синергетическая стратегияхолдинга.
Курсовая работа написана на 80 листах исостоит из введения, шести глав, разбитых на параграфы, заключения и спискаиспользованной литературы.
1. Теоретическиеаспекты синергетической стратегии
1.1 Корпорации и корпоративные стратегии
На этапе вступления России в рыночныеотношения и в результате приватизации появилось множество коммерческихструктур. Наряду с организациями, имеющими элементарное строение, сталипоявляться организации с довольно сложным внутренним строением. В том числеюридические лица, создаваемые со 100-процентным участием капитала одногоучредителя или же с преимущественным участием капитала одного из учредителей. Впоисках наиболее эффективного управления капиталами и форм его организациироссийская практика периода развития рыночной экономики приходит к холдингу,показавшему себя в условиях западной экономики наиболее жизнеспособной,подвижной и эффективной формой управления капиталами. Помимо того, что холдингиявляются эффективной формой управления капиталами, они к тому же выступаютуникальной формой организации бизнеса. В настоящее время практически во всехважнейших отраслях хозяйства на Западе функционируют холдинговые компании.
Исторически холдинги в Россииобразовались, во-первых, в результате приватизации, на основе крупныхимущественных комплексов бывших государственных промышленных и производственныхобъединений, а во-вторых, вследствие естественных интеграционных процессовконцентрации производств и капитала. В настоящее время холдинги создаются врезультате разукрупнения организаций, которые имеют большое количество обособленныхструктурных подразделений и диверсифицированное производство. Официальнойстатистики российских холдингов пока не существует, но по оценкам специалистов,их количество достаточно велико.
В зависимости от характерапроизводственных и экономических отношений между участниками холдинга и способаорганизации холдингового объединения различают горизонтальные, вертикальные идиверсифицированные холдинги.
Горизонтальные холдинги – объединениеобществ, действующих на одном рынке. Они представляют собой, по сути,объединение однородных бизнесов в филиальные, например территориальные,структуры, которыми управляет головное хозяйственное общество. Главной цельютакого объединения является единая система поставщиков и много дочернихобществ, выполняющих функции сбыта. В случае если таких дочерних обществ много,то необходимы единые правила регулирования их деятельности.
Специфика горизонтального холдинга состоитв том, что дочерние общества, входящие в холдинг, рассредоточены. Холдингпозволяет создать единую политику в отношении конкретного вида товара. В данномслучае централизация управления играет важную роль в выработке общей политики.Если холдинг желает все правильно консолидировать, то в нем должен бытьустановлен единый стандарт на документооборот. Горизонтальный холдинг являетсяобъектом пристального внимания антимонопольных органов, поскольку по степениопасности для конкуренции объединения горизонтального типа превосходятвертикальные и могут явиться самым крупным после традиционной монополииисточником антиконкурентного поведения, ведь в данном случае хозяйствующиесубъекты, которые должны конкурировать между собой на рынке, согласовываютвнутри компании свое поведение и фактически выступают на рынке как одинпоставщик или покупатель, или исполнитель услуги.
К холдингам горизонтального типаотносится, например,
«Вологодская холдинговая компания» с численностью 3,5 тысячи человек,
куда входит «Вологдаэлектротранс», а также предприятия легкой
промышленности и транспорта, машиностроения, а также строительство,
торговля и прочие услуги. По принципу горизонтальной интеграции
сформирован и холдинг «Северсталь», объединяющий ОАО «Северсталь»,
Череповецкий сталепрокатный завод, Коломенский тепловозостроительный завод, ОАО «Карельскийокатыш», Оленегорский ГОК и другие горнодобывающие и машиностроительныепредприятия. Координация производственной деятельности и устойчивый сбытжелезорудного сырья позволяют холдингу успешно действовать на товарном рынке.
Вертикальные холдинги – объединениепредприятий в одной производственной цепочке. В качестве примера можно привестиобъединения, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции,металлов, нефтепереработкой. Этот тип холдинга в литературе также называютконцернового или производственного типа.
Вертикальные холдинги характеризуютсяобъединяющей их технологической цепочкой от переработки сырья до выпускаготовой продукции и обладают следующими особенностями:
1. хозяйственные общества передают другдругу свой продукт по
себестоимости;
2. по всей цепочке обеспечивается сквозноеуправление качеством;
3. все хозяйственные общества холдингадолжны быть уравновешены по уровню оснащения производственных процессов, квалификацииперсонала и пр.
Одной из основных целей холдинга являетсяобеспечение нужного качества продукции. Автоматизация управления качеством,призванная создать сквозную систему контроля качества и обеспечить единоеуправление сроками на каждом этапе, функционирует гораздо более эффективно ввертикальном холдинге, в чем заключается его преимущество перед холдингомгоризонтального типа.
Вертикально интегрированный холдинг, посути, является производственно-хозяйственным комплексом с разветвленнымисвязями между производителями и потребителями продукции внутри холдинговогообъединения.
Некоторые авторы даже предлагают выделятьвертикально интегрированную компанию как самостоятельный вид интегрированногообъединения наряду с холдингами. Основное отличие холдинговой структуры отвертикально интегрированной компании, по мнению Д.В. Гололобова,являющегося сторонником этой точки зрения, в том что, что «вертикальноинтегрированная структура по своей функциональной направленности нацелена наобеспечение надлежащего функционирования отдельного производственного процессаили группы взаимосвязанных производственных процессов, имеющих, в принципе,единую хозяйственную цель». И далее – «формально вертикально интегрированнаякомпания может включать в себя одну или несколько групп юридических группюридических лиц, обладающих признаками холдинговых компаний. Тем не менее, вертикальноинтегрированная компания управляется из одного центра, в качестве которогоможет выступать организация, не являющаяся формальным владельцем пакетов акцийучастников компании». В качестве примера вертикально интегрированных компанийцитируемый автор приводит нефтяные, судостроительные компании.
При согласии с мнением Д.В. Гололобовао существовании в отдельных отраслях российского бизнесапроизводственно-технологических комплексов, осуществляющих согласованнуюпроизводственную и коммерческую дельность, полагаем, что все эти объединенияподпадают под определение холдинга вертикально интегрированного типа. Холдингимноголики, и подавляющее большинство из них создано как раз не с целью владенияи распоряжения ценными бумагами, а для обеспечения эффективной производственнойдеятельности входящих в их состав участников. Другое дело, как совершенно верноотмечает Д.В. Гололобов, что действующее законодательство не обеспечиваетнадлежащего правового регулирования холдингов, как бы игнорируя особенностиэтого хозяйствующего субъекта, самым широким образом представленного всовременном российском бизнесе.
В Российской Федерации вертикальныехолдинги получили особенно широкое распространение. Типичным примеров здесьявляются холдинги в нефтяной отрасли. Первые три государственные нефтяныекомпании в виде вертикально-интегрированных холдингов появились в 1993 г.в соответствии с Указом Президента РФ. Это – ПК «ЛУКойл», НК ЮКОС и НК«Сургутнефтегаз». Через два года возникли еще пять компаний: «Славнефть»,«Сиданко», «Восточная нефтяная компания», «ОНАКО», Восточно-Сибирская НК. Затемпоявились «Башнефть», «Татнефть», «Роснефть», «Коми ТЭК» и др. В течение трехлет все нефтяные компании продолжали оставаться государственными, так какконтрольный пакет акций принадлежал государству. Сегодня в России насчитываетсяпримерно полтора десятка вертикально интегрированных нефтяных компаний.
Диверсифицированные холдинги, в отличие отгоризонтальных и вертикальных, представляют собой форму объединения различныхбизнесов, действующих на разных рынках. Их создание связано с распространениемхозяйственной деятельности холдинговой компании на новые сферы. При этомнередко компании не идут на полное слияние, а создают тот или иной механизмвзаимодействия, позволяющий им сохранить статус юридического лица и при этомсотрудничать с другими предприятиями.
Международные холдинги широко используютформу диверсифицированной холдинговой компании с целью контроля и руководствадочерними АО, выделяемыми по какому-либо признаку.
Диверсифицированные холдинги – наиболеесложный пример холдингов, поэтому в российской практике они встречаютсядостаточно редко. В такой холдинг входят структуры, напрямую не связанные ниторговыми, ни производственными отношениями, как, например, банки,инвестирующие средства в какие-то хозяйственные общества и исполняющие, такимобразом, функции головной компании. Однако при этом главная задача такого банка– куда-то вложить средства и затем их с выгодой своевременно изъять. Посуществу, это инвестиционные проекты, организационно реализуемые в формехолдинга.
Одним из примеров диверсифицированногохолдинга с активным управлением, объединяющим более ста предприятий на условияхвладения или управления пакетами акций является Акционерная финансоваякорпорация «Система». В Турции, например, контролируемая самым богатымчеловеком этой страны Мехметом Эмином Карамехметом. «Cukurova Group» такжеявляется диверсифицированным холдингом.
Выделяют также финансовый холдинг,классический холдинг, распределенный холдинг, достаточно широко встречающиесяна практике, в том числе и российской. Рассмотрим вышеуказанные виды холдингов,которые получили большое распространение в сфере гражданского оборота.
Финансовый холдинг основан на долевомучастии головной компании с преобладанием таких функций как финансирование и,при известных условиях, контроль. При этом, как правило, не предусматриваетсявыполнение головной компанией каких-либо функций оперативного управления.
Такого типа крупный финансовый холдингобразует, к примеру, финансово-инвестиционная компания «Файненшл Бридж», «Истбридж банк», лизинговая компания и ряд страховых компаний, в который входит ироссийский банк «Пушкино». Нередко подобные холдинги образуются на региональномуровне, как, например, Уральский Финансовый Холдинг или «HarrisBank»– крупный региональный финансовый холдинг в штате Иллинойс, США.
В финансовом холдинге допускается участиеголовного общества от нескольких процентов до 100% долей в капитале участникахолдинга с правом голоса и без права голоса. Это означает, что даже при 100% – номучастии головное общество не оказывает никакого оперативного влияния напредпринимательскую деятельность участника холдинга.
Другим примером является финансовыйхолдинг, головная компания которого, руководствуясь предусмотренными уставомпредпринимательскими целями, осуществляет исключительно финансирование иуправление капиталовложениями без оказания существенного влияния нахозяйственно-производственную деятельность. Здесь в качестве примера можнопривести холдинговую компанию «Акционерное общество инвестиций и участий»,которая не оказывает влияние на предпринимательскую деятельность другихучастников данного финансового холдинга.
К классическому холдингу относятсяобъединения предприятий, контрольный пакет акций которых сосредоточен в рукахматеринской компании. Здесь, однако, необходимо уточнить, что термин«контрольный пакет акций», используется в данном случае в широком смысле, таккак в ряде российских холдинговых компаниях «дочерние» хозяйственные обществане являются акционерными обществами, а имеют организационную форму обществ сограниченной ответственностью или государственных унитарных предприятий.Некоторые авторы считают именно классический холдинг управляющим, однако, нанаш взгляд понятие «управляющий холдинг» используется для обозначения головнойкомпании холдинга и отражает только его особенности, не являясь видом холдингав обычном понимании.
На первом этапе большинство классическиххолдингов было создано государством в процессе приватизации, как, например,вертикально интегрированные нефтяные компании, упоминавшиеся выше.Классическими холдингами в российской промышленности являются ОАО «Газпром»,РАО ЕЭС, «Связьинвест», «Норильский никель», большая часть нефтяных компаний.
Подобного рода холдинги в рамках данного деленияназываются «классическими» в том смысле, что система распределенияимущественных прав между дочерней и головной компанией соответствует в целоммировой практике. Частными случаями классических холдингов являются также такиебизнес группы, когда и «основная и дочерние» компании являются унитарнымипредприятиями. Государство решением исполнительной власти передает компании,выполняющей роль «головной», некоторые права собственности по отношению кдочерним. Такие интегрированные бизнес-группы создавались, в частности, воборонных отраслях промышленности России. Примером может служить АВПК «Сухой».
К распределенному холдингу необходимоотнести такие объединения, где роль головной компании выполняют несколькосамостоятельных обществ, объединенных принадлежностью или аффилированностьюодному лицу или группе совместно действующих физических лиц. Распределенныйхолдинг состоит из нескольких территориально существенно удаленных филиалов,ведущих сложную хозяйственную деятельность, например производственных. Следуетотметить, что юридические лица, концентрирующие пакет акций дочерних фирм,являющихся основными производственными элементами, часто не выполняютуправление холдингом. Управление осуществляется специально созданнойуправляющей компанией. Примером такой интегрированной бизнес-группы служитгруппа «Интеррос».
К разновидности распределенных холдинговможно отнести объединение «Транснефть». Этот холдинг включает в себя, вчастности, компанию «Дружба», которая, в свою очередь имеет сложнуюраспределенную структуру: компания включает Куйбышевское, Мичуринское иБрянское управления нефтепровода, в структуру каждого из которых входитголовной офис и около 10 подразделений. Во главе структуры компании находитсяобъединение. В ходе формирования бюджетных и отчетных данных выполняется ихдвухуровневая консолидация: на уровне управления консолидируются данныеподразделений, на уровне объединения осуществляется консолидация данных 3-хуправлений предприятия.
Таким образом, в предпринимательскойпрактике действуют разнообразные виды холдингов, обладающие значительнойспецификой по структуре, организации управления холдингом, характерувзаимоотношений между его участниками и т.д.
1.2 Синергия какосновное направление развития корпорации
Синергия – предполагает объединениепотенции или энергии в совместном труде. Синергизм – предмет пристальноговнимания менеджеров, ибо его кумулятивный положительный эффект значительноповышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении с уровнямиэффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именно синергизмявляется предпосылкой для создания диверсифицированных структур.Синергетический эффект подкрепляет большинство решений относительнодиверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации.Но для того чтобы менеджеры эффективно использовали важнейший компоненткорпоративного портфеля, они должны иметь представление об его концепции ипрактических подходах к вопросам синергизма. На протяжении последних трехдесятилетий усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были направлены наизучение синергетического эффекта и изучение взаимосвязей между теорией ипрактикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей;даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематикеуказывает на то, насколько она широка и сложна.
Во-первых, существуют разнообразные путидостижения синергизма. Компания может интегрироваться вовне или вовнутрь,используя либо преимущества контроля над ключевыми источниками сырья, либоканалами распределения. Другим источником преимуществ является эффект масштаба,когда совокупные затраты нескольких бизнес единиц компании на оборудование,исследования и разработки и другие виды деятельности оказываются более низкими,чем если бы они осуществляли их независимо друг от друга.
Конкурентным преимуществом может быть исовместное владение определенными навыками или ноу-хау, а также передачаинтеллектуальной собственности, создание новых или более эффективных методовпроизводства, маркетинга и т.д. Еще одним видом синергизма являетсякорпоративный брендинг, позволяющий капитализировать высокую деловую репутациюсразу нескольких подразделений или бизнес-единиц. Корпоративные менеджеры сцелью поиска новых, более широких возможностей могут разрабатывать стратегиидля групп бизнес-единиц. Концепция синергизма охватывает все эти формыгоризонтальных отношений.
В сферу понятия синергизма входятразличные ситуации и обстоятельства. Обычно именно синергизм, создавая предпосылкидля подобных действий, является решающим фактором при принятии решений оцелесообразности слияний и поглощений. Корпоративные решения относительно инвестиций,изменения состава корпоративного портфеля или реструктуризации могут бытьоснованы на признании наличия синергетических эффектов или, наоборот, ихотсутствия. Достижение подобного кумулятивного эффекта может создать трудностидля мультинациональных компаний, которые осуществляют операции в различныхстранах мира используя универсальные маркетинговые концепции. Обычно достижениесинергизма является конечной целью альянсов и совместных предприятий, в которыхразличные компании учатся на примере друг друга, извлекая различные выгоды изсвоего сотрудничества. Сложность вопросов синергизма объясняется многообразиемслучаев применения синергетических эффектов и путей их достижения.
Концепция синергизма затрагивает различныесферы менеджмента. Синергизм подразумевает интеграцию или координацию множествафункций и отраслей корпоративного портфеля, так что организационная структура,координационные механизмы и корпоративные системы – все это очень важные егофакторы. Разработка стратегии предполагает кооперацию и взаимное изучениеразличных частей организации; именно поэтому большое значение для пониманиясинергизма имеют организационное обучение, процессы управления и корпоративнаякультура.
Несмотря на выгоды синергизма, егодостижение может быть сопряжено со значительными сложностями. Хотя напротяжении сорока лет синергизм выступал как фундаментальный компонентстратегии диверсификации, его эффект во многом преувеличивался. Наше изучениесинергетических эффектов мы начали с того, что попытались понять, как компанииуправляют ими на практике. Удалось обнаружить, что неудачные попытки имелиместо намного чаще, чем успешные, и даже долгосрочные и интенсивные шаги подостижению синергетических эффектов не всегда приводили к желанным результатам.Например, цель изучения деятельности компании ВОК Сhетicаl, европейского производителя химической продукции, состоялав анализе ее попыток использования синергетических эффектов в производстве,маркетинге и ИИР различных подразделений. Компания определила центры высокогомастерства, учредила координационные и специальные комиссии, профинансировалакросскультурные тренинговые программы, направленные на усовершенствованиекооперации и понимания, проводила неформальные встречи менеджеровподразделений, инициировала бухгалтерские проекты, разрабатывала сложныематрицы решений и пыталась создавать координационные стратегии. Результатомвсех этих усилий стала «гражданская война» между дивизионами корпорации.Создание широкого спектра механизмов взаимосвязей не привело к возникновениюустойчивых синергетических эффектов.
Тезис о сложности достижения синергизмаподтверждают не только конкретные примеры компаний. О том же свидетельствуютрезультаты широкомасштабных исследований по диверсификации. Например, в 1985 г.Майкл Портер издал труд, в котором были приведены данные об очень низкихпоказателях успехов американских корпораций, диверсифицирующихся в новыйбизнес, в результате чего им приходилось отказываться от новых структурныхподразделений уже через несколько лет после их приобретения. В недавноопубликованном исследовании результатов слияний и поглощений Марка Сироувера анализируютсясложности достижения преимуществ синергизма, которые соответствовали бызатратам на приобретения компаний. Несмотря на то, что нам известны множествосвидетельств неудачных попыток достижения синергизма, сей факт нимало неопровергает его концепцию. Напротив, такие авторитетные в мире менеджментаспециалисты, как М. Портер и Р.М. Кантер, все более активноподчеркивают важность синергетических эффектов. Вследствие этого, мы решилипопытаться ответить на вопрос о том, почему столь многим компаниям не удаетсядобиться желаемого эффекта.
Одной из причин некоей иллюзорностисинергизма является неправильная оценка менеджерами потенциальных его выгод.Слишком часто последние определяются общими и абстрактными терминами, чтоприводит к поиску менеджерами либо несуществующих, либо недостижимыхпреимуществ. Ключевая задача менеджеров состоит в том, чтобы определитьдоступные их компании специфические возможности. Но найти ее решение весьманепросто, так как здесь требуется детальный анализ на определенном уровне дляконкретной ситуации
Хотя значительная часть деятельности поисполнению синергетических стратегий сводится к стимулированию обобществлениянавыков и ноу-хау в рамках одной организации, менеджеры опровергают этоутверждение, фокусируя внимание на поиске выгод через создание альянсов исовместных предприятий. Но участники последних обычно имеют различныестратегические ожидания или по-разному «ведут бизнес». Работать же с партнером,процесс принятия решений или стиль управления которого отличаются от вашегособственного.
Создание новых организационных культурявляется долгосрочным усилием, и этот совет может оказаться не слишком полезнымменеджерам, преодолевающим связанные с синергизмом организационные проблемы.Иногда преимущества конкурирующих фирм являются настолько прочными, а барьеры –настолько высокими, что единственным выходом становятся фундаментальныеорганизационные реформы. Зачастую устойчивых конкурентных преимуществ можнодостичь и внутри текущей организационной структуры, и Э. Кэмпбелл предлагаетсхему, помогающую менеджерам осознать все разнообразие подходов, которыми могутвоспользоваться руководители в отсутствие радикальных изменений.
Неудачи некоторых компаний связаны не снедостатками стратегического анализа, а с организационной неэффективностью. Входе проведенных исследований большое впечатление на его участников произвелтот факт, что большинство менеджеров компаний из различных стран правильноопределяли, что именно необходимо им предпринять для повышения глобальнойконкурентоспособности. Задача состоит в определении метода разработкиорганизационных мощностей для осуществления этих мер.
Предлагаемое решение заключается всоздании «транснациональных» организаций, способных использовать всемногообразие доступных для глобальных компаний возможностей. Транснациональнаякорпорация представляет собой интегрированную сеть, в которой осуществляетсясвободный обмен компонентами, продукцией, ресурсами, персоналом и информациеймежду подразделениями. Организация такого типа способна использовать вседоступные стратегические возможности. Операции в глобальном масштабе позволяюттранснациональной корпорации воспользоваться эффектами масштаба; она имеетвозможность распределять имеющиеся знания и навыки по всей широте своейдеятельности и учитывает национальные особенности стран пребывания.
Горизонтальные или транснациональныекомпании, однако, существуют пока лишь теоретически. Мы знаем только, чтомногим компаниям очень трудно или невозможно преодолеть организационныебарьеры.
Мнение о том, что источником преимуществсинергизма являются четкие цели и целевые действия, было поддержано ФиллиппомХаспеслафом и Дэвидом Джемисоном в их работе по поглощениям. Авторы рассмотрелислучай интеграции корпорацией 1С1 в свою структуру относительно небольшойкомпании Веatrice Сhетiса1s. Данный процесс имелпостепенный характер, так как в течение года после оформления поглощения IСIзанималапозицию невмешательства и лишь затем начала медленную интеграцию Веatrice всвою структуру. Авторы считают, что данный подход обеспечил менеджеров Веatriceвременем на адаптацию к изменениям и определение потенциального вклада вдеятельность 1С1. Хотя последняя имела четкое представление о целяхпоглощения, корпорация понимала, что слишком быстрые действия могли бы подорватьпреимущества приобретения Веatrice
Анализ примеров достижения компаниямипреимуществ от установления и развития горизонтальных взаимосвязей позволяетсделать вывод о том, что итоговый успех определяется детальным анализомвозможностей и целевым подходом к исполнению стратегических планов. Синергизм –широкое понятие, раскрывающее множество потенциальных преимуществ, но напрактике менеджерам необходимо прежде всего определить доступные их компаниямспецифические возможности.
Необходимыми условиями возникновения синергетическихорганизаций выступают процессы организационного взаимодействия, в рамкахкоторых реализуются различные формы интеграции, кооперации и эволюции.Прежде всего, речь идет о вертикальной или горизонтальной интеграции,формировании организационных альянсов и объединений, создании совместныхпредприятий. В частности, сегодня активно развиваются различные стратегийкомпьютерной интеграции ресурсов предприятий в виртуальном пространстве –виртуальные корпорации, консорциумы, холдинги, картели. Следует отметить, чтоуже при интеграции организаций происходит не только их объединение, но ивзаимная адаптация и совместная эволюция партнеров.
В случае биологической трактовкиорганизации как «биосоциального организма» в качестве сильной формы интеграцииможно рассматривать гибридизацию, когда речь идет о соединении в одноморганизме разнородных наследственных признаков и компонентов. Примероморганизационного гибрида служат финансово-промышленные группы.
В свою очередь, синергетическойорганизацией назовем такую открытую, интегрированную, развивающуюсяорганизацию, в которой исходные организации-партнеры, работающие в сложной,динамической, плохоопределенной конкурентной среде, кооперируют, формируяновые, быстро меняющиеся организационные структуры. Возникающие в этихструктурах нелинейные связи между партнерами обеспечивают супераддитивностьобщего эффекта при совместных действиях. Отметим, что подобные синергетическиеэффекты тесно связаны с реализацией и оценкой организационных инноваций.
Примером организаций с нестабильной ибыстро меняющейся структурой являются стратегические альянсы.
Обычно в СО происходит компенсациянедостатков и усиление достоинств кооперирующих организаций. Здесьсинергетические механизмы кооперативного взаимодействия приводят ксинхронизации процессов у различных партнеров и формированию у них когерентногоповедения. В результате возникают резонансные эффекты, когда прибыль иконкурентоспособность партнеров многократно возрастают.
Ранними прообразами СО можно считатьфрактальные и холонические организации, важнейшими свойствами которых являютсясамоорганизация, кооперация, динамика, адаптация к внешней среде. Однаконаибольшие перспективы развития теории и практики СО связываются сконвергенцией концепций сетевых, виртуальных, интеллектуальных, рефлексивных,эволюционных, самообучающихся организаций на основе единогоагентно-ориентированного подхода. Здесь под агентом понимается любая открытаясистема, обладающая собственным поведением и управляющая им.
Набор базовых характеристик подобной СО, вкоторой объединяются свойства сетевых, виртуальных, интеллектуальных,обучающихся организаций, представлен ниже.
1. Единица СО: целостная, неоднородная,неравновесная единица.
2. Структура СО: открытая, гибкая,динамическая, развивающаяся сеть обучаемых интеллектуальных агентов как главнаяформа коллективного интеллекта.
3. Взаимодействие в СО: сочетаниестратегий кооперация и конкуренции с преобладанием первых.
4. Кооперация между партнерами в СО:совместное выполнение задач в условиях коллективного использованияинтеллектуального капитала, постоянного обмена информацией и знаниями какключевыми ресурсами.
5. Связи в СО: эмергентные, гибкие,переменные, нелинейные.
6. Управление: комбинированное.
7. Формирование: сочетание организационногопроектирования и самоорганизации в русле агентно-ориентированной методологии.
8. Обучение: сквозное, многоуровневое.
9. Развитие: эволюция в соответствии снедарвиновскими или интегрированными учениями. Примерами недарвиновских теорийслужат: концепция финализма, предсказания организационной эволюции «избудущего», исходя из цели, понимаемой как состояние-аттрактор; симбиогенез;эволюция на основе горизонтального переноса генетической информации.
2. Анализдеятельности ООО «Альмакор»
2.1 Проведение исследования
Исследование выполнено на примере рекламнойкомпании ООО «Альмакор», осуществляющей свою деятельность на рынкеэкспорта. В результате объединения данного предприятия с партнёрами по рынкуобразуется рекламный холдинг полного цикла «Альмакор».
Блок – 2
Анализ конкурентоспособности предприятия – инициатора объединения. />/>/> Подготовительная стадия
/>
Активная стадия
/>
/>Заключительная стадия
Рис. 2.1 – Алгоритм создания интеграционной стратегии
В рассматриваемой ситуации совершеннологичным представлялся вопрос, каким образом объединить данные компании винтегрированную корпоративную структуру? Какие шаги для этого нужнопредпринять? Что мы получим в итоге?
Для ответа на эти вопросы разработанаметодика создания стратегии объединения рекламны предприятий, или иными словамиметодика разработки стратегии создания рекламного холдинга полного цикласнизу. Методика может быть представлена в виде системы пошаговых действий.
В результате предпринятых действий отдельныекомпании преобразуются в холдинг, централизованно осуществляющий создание иразмещение рекламы./>
ООО «Альмакор»
ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ
/>
Брендинг Создание рекламы БТЛ Застройкавыставочных стендов и сценических площадок
Рис. 3.2 – Структура бизнес – портфелей нового холдинга
Данная методика носит общий характер иможет быть успешно применена к большинству рекламных корпораций полного цикла,имеющих амбиции и тенденции к росту, расширению деятельности и завоеваниюустойчивых рыночных позиций.
Закон «О рекламе», вступивший в силус 1 июля прошлого года, серьезно повлиял на структуру российскогорекламного рынка. По данным Ассоциации коммуникационных агентств России,реклама в газетах впервые за несколько лет по темпам ростаопередила телерекламу. В первом полугодии текущего года затраты на рекламув газетах выросли на 28, 7%, до 5, 4 млрд руб., а ваналогичный период 2006 года прирост составлял лишь 16%. Участники рынкаи рекламодатели считают, что на рост сегмента повлияло разрешениена рекламу в прессе алкоголя и табака.
По данным АКАР, в первом полугодии2007 года объем рекламного рынка увеличился на 24,1% и составил 104,5–105,5млрд. руб. При этом впервые за несколько лет затраты на рекламув газетах опередили по темпам роста телерекламу. Если на рекламуна ТВ рекламодатели потратили с января по июнь на 27,4%больше, чем в прошлом году, то на рекламу в газетах ужена 28,7% больше. Также существенно выросли затраты на радиорекламу – на 23,6%.Общий рост российского рекламного рынка составил в первом полугодии 24,1%.Гендиректор TNS Gallup AdFact Руслан Тагиев отмечает, что несмотряна пессимистичные прогнозы российский рекламный рынок продолжает динамичноразвиваться. «Объясняется это законом «О рекламе» и появлением новыхкатегорий рекламодателей», – говорит он.
По словам директора по маркетинговымисследованиям Аналитического центра «Видео Интернешнл» Сергея Веселова,причиной перераспределения средств стало сокращение инвентаряи спровоцированный им рост цен на телерекламу. С ним соглашаетсягендиректор ИД «Комсомольская правда» Владимир Сунгоркин: «После ограничениярекламы на ТВ многих рекламодателей заинтересовали газеты. Но ростобеспечивают в основном 10–15% газет, лидеров рынка в своихсегментах». Член экспертного совета АКАР и вице-президент ГИПП ЕвгенийАбов отмечает, что основной прирост газетному сегменту обеспечила рекламакрепкого алкоголя, которую разрешил с прошлого лета размещатьв прессе закон «О рекламе».
Гендиректор компании «Алкогольные заводыГРОСС» Виктор Самойлов отмечает, что реклама в прессе стала «чуть лине единственным легальным каналом коммуникации с потребителями». Поего словам, уже в первом полугодии компания активно размещала рекламу«Славянской» и «Русского бриллианта» в печатных СМИ, однакомассированное их продвижение запланировано на сентябрь-декабрь,традиционный пик продаж крепкого алкоголя. «Наверняка так поступят и нашиконкуренты, и если действительно на рост рекламного рынкав печатных СМИ влияют производители крепкого алкоголя, то от второгополугодия можно ожидать более высоких темпов роста сегмента», – говоритг-н Самойлов.
Перераспределение рекламных бюджетовсказалось и на рынке радио – в этом сегменте прирост составил23,6% против 17% в 2006 году. Однако коммерческий директор сейлз-хауса«Медиа Плюс» Мария Смирнова считает, что рост радиорынка не связанс ограничением телерекламы. «Не могу сказать, что к нам повалиликлиенты с телевидения: на 25% рынок растет уже четвертый год. Этомуспособствует в том числе и появление нестандартных для радиотоварных категорий, таких как FMCG», – считает г-жа Смирнова.
Самые незначительные темпы роста показалрынок наружной рекламы – 16, 1%, при этом в первом полугодиипрошлого года рост составил почти 30%. «Сократилась реклама производителейсотовых телефонов и компьютерной техники», – отмечает гендиректоркомпании «ЭСПАР-Аналитик» Андрей Березкин. Руководитель отдела аудио / видеоPhilips Инесса Галактионова объясняет сокращение бюджета на наружнуюрекламу в два раза демонтажом конструкций в центре Москвы. «Врезультате повысились цены и ухудшилось качество программ. Поэтому мыувеличили бюджет на телерекламу и прессу, а такжена Интернет и радио», – говорит она.
Таблица 2.1. Объем рекламы в средствах еераспространения в январе – июне 2007 годасегменты Январь-Июнь, млрд. руб. Прирост, % 2006 год 2007 год Телевидение 40, 8–41, 0 52, 0–52, 2 27, 4 Радио* 4, 6–4, 7 5, 7–5, 8 23, 6 Печатные СМИ 20, 3–20, 5 24, 7–24, 9 21, 3 Наружная реклама 16, 6–16, 8 19, 3–19, 5 16, 1 Интернет** 1, 3 2, 0 52, 0 Прочие носители 0, 7 1, 0 42, 0 Всего 84, 0–85, 0 104, 5–105, 5 24, 1
По данным АКАР объем рынка наружнойрекламы России в 2006 году составил 32,1 млрд. руб., при этом доля московскогорынка наружной рекламы составляет – 13,0 млрд. руб.
Основную долю составляют продажи рекламныхплощадей на щитах 3х6 и транспорант-перетяжках. В среднем 63% продаж рекламныхплощадей владельцами конструкций осуществляется через рекламные агентства, чтов денежном выражении составляет 3,2 млрд. руб. Таким образом, доля ООО «Альмакор»в данном сегменте в 2006 году составила 0,07 млрд. руб.
Основными конкурентами ООО «Альмакор»являются как рекламные агентства, так и компании, являющиеся владельцамирекламных конструкций. Среди них:
— Рекламное агентство«Мир рекламы»
— Компания «НИКЭ»
— Рекламное агентство«Медиа Сервис»
— Рекламное агентство«Тотал Вью»
Сравнительные данные объемов продаж представленына рис. 2.3.
ООО «Альмакор» 2% />
Рис. 2.3 – Доля рынка ООО «Альмакор»в сравнении с конкурентами
На рынке наружной рекламы наблюдаетсяежегодный прирост в денежном выражении. Прирост в отношении площадей объектовнаружной рекламы не настолько значителен, т. к. имеет место сокращениеконструкций в некоторых районах Москвы.
Рост объема реализации на предприятии ООО «Альмакор»связан только с инфляцией на рынке наружной рекламы, объема продаж не принесожидаемых результатов.
Рассмотрим подробнее SWOT-анализ.Детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится сиспользованием методики SWOT-анализа. Используются оценки сильных и слабых сторонпредприятия; возможностей и опасностей.
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ
Анализ возможностей и опасностей позволяетпредвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка с цельюприспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворениянужд потребителей и получения прибыли.
Применительно к холдингу Альмакор анализвозможностей и угроз выглядит следующим образом.
Возможности:
• Выход на регионы России, где сейчасрынок на 90% заполнен некачественной рекламой местных производителей;
• новые клиенты, новые товары, новыенаправления оказания услуг;
• создание сети филиалов холдинга Альмакорна территории страны;
• новая форма оказания услуг, например:заказ рекламных роликов с официального сайта компании, оформление контрактоврегиональных клиентов через интернет;
• добавление сопутствующих услуг;
Опасности:
• низкий уровень жизни населения и, какследствие, низкая покупательная способность;
• негативное отношение населения к рекламеи как следствие к компаниям, ее производящим;
• развитие интернет-технологий приводит ктому, что многие компании проводят рекламную интернет-компанию самостоятельно,без помощи рекламных компаний, что, с одной стороны, снижает качество рекламыи, соответственно, отношение населения к рекламе и ее эффективность, с другойстороны – уменьшается целевой сегмент деятельности фирмы;
• изменение потребностей и вкусапокупателей;
• неблагоприятные демографическиеизменения.
АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
Анализ сильных и слабых сторон вдеятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия иего возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности ифункции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку
являются слабыми сторонами. В то же время такойанализ позволяет определить, какие области и функции следовало бы более полноиспользовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночнойдеятельности.
Применительно к холдингу «Альмакор» анализвозможностей и угроз выглядит следующим образом.
Сильные стороны:
• Альмакор – известный лидер рынка рекламнойиндустрии;
• у компании большой опыт работы на рынке рекламнойпродукции;
• высокий профессионализм сотрудников;
• высокая конкурентоспособность, состоящаяв возможности представлять продукцию зарубежных компаний;
• проверенный временем менеджмент;
• достаточная финансовая устойчивость /стабильность.
Слабые стороны:
• затраты на рекламу и продвижение новоготовара составляют 12,2% от объема реализации продукции, в то время какнекоторые основные конкуренты тратят на эти цели в два раза больше средств;
• в процессе активного продвижения услугна рынок предприятие не использует систему льгот и привилегий;
• недостаточно четко отлаженныеорганизационные связи и функциональные обязанности сотрудников;
• высокая текучесть кадров;
• недостаточное внимание к маркетинговымисследованиям и разработкам.
Матрица ранжирования возможностей. За счет чего можно реализовать возможность выхода врегионы России? За счет позиции компании как одного из лидеров рынка,большого опыта работы на рынке рекламной продукции, профессионализмасотрудников, высокой конкурентоспособности, за счет проверенного временемменеджмента и финансовой устойчивости компании. Все вышеперечисленные сильныестороны при разработке стратегии выхода на новые рынки играют решающую роль.
Новых клиентов возможно привлечь безусловно за счет позиции компании какодного из лидеров рынка, большого опыта работы, профессионализма сотрудников именеджмента компании, финансовой устойчивости предприятия.
Возможность оформления контрактов ссайта решается путем и за счет опять же позиции компании как одного излидеров рынка, опыта работы менеджмента и сотрудников компании, финансовой устойчивостипредприятия.
Таким образом, реализация возможностейрешается путем внутренних ресурсов и огромного потенциала компании.
Рассмотрим итоги по матрицеранжирования угроз. Угрозы 1 го ранга: негативное отношение населения крекламе ввиду большого количества некачественной рекламы. Возможность решитьэту проблему одной компании самостоятельно, пусть даже и лидеру рынка, оченьмала. Здесь нужна помощь и поддержка государства. Что может сделать компания внастоящих условиях?
Например, объединить усилия с другимилидерами рынка по проведению презентаций качественных рекламных роликов,проведение конкурсов, определение наиболее качественной и запоминающейсярекламы. Параллельно может конкурс типа «Провал года». Это покажетпотребителям, что компания также не поддерживает заполнение рекламного рынканекачественной рекламой. Соответственно, отсутствие продукции фирмы в рейтингахтакого конкурса повысит престиж фирмы.
К угрозам 2 го ранга относится угроза переносарекламных кампаний в Интернет, и как следствие, падение покупательнойспособности клиентов и заказчиков. Однако на сегодняшнем технологическом уровнеИнтернет еще не может предложить заказчикам рекламы необходимого охватанаселения. В настоящее время далеко не все потребители рекламной продукцииимеют выход в интернет, соответственно, рекламная интернет-кампания не приноситнеобходимого результата.
2.2 Результатыисследования
Таблица 2.1. Итоговые значения показателей конкурентоспособностиПоказатели Итоговое значение
1. К∑ 1.17 2. КТЛ 2.14 3. КОСС 3.23 ИТОГО: КФ 8.09
Показатель конкурентоспособностиинициатора создания холдинга достаточно высок и свидетельствует о растущейконкурентоспособности фирмы по результатам деятельности за прошлый год. Прирасчетном значении КФ = 8.09 ООО «Альмакор» в данный периодзанимала сектор матрицы, соответствующий рыночной нише претендентов, вблизи еговерхней границы. Для фирмы были характерны высокие темпы развития изначительные тенденции по улучшению рыночного положения. Тем не менее,очевидным является тот факт, что практически все внутренние резервы длядальнейшего роста практически исчерпаны. Фирма была готова к проведениюмероприятий по выработке корректировки системы управления, технологическогоперевооружения и консолидации, другими словами для начала процесса по созданию рекламногохолдинга полного цикла. В то же время расчет по вышеизложенной методикеконкурентоспособности лидера рынка брендинговой корпорации Solutions-Almacor Branding & Design Companies показывалболее высокое значение показателя КФ = 9,5. Для этой компании характернымаксимальная доля рынка продаж и в максимальной степени проводимая политикаобороны.
Цель создания стратегии объединениясостоит том, чтобы добиться долговременных конкурентных преимуществ припроведении в жизнь мероприятий по интеграции. Такая стратегия представляетсобою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целейпутем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентовпроцесса слияния. Методика разработки стратегии объединения подробнопредставлена на, идеология же формирования такой стратегии включает в себяследующие шаги. Разработка идеологии слияния имеет огромное значение, т. к.фактически определяет участников, ресурсы, цели, сроки и другие важнейшиепараметры интеграционного процесса.
Основу общей стратегии объединенияпредприятий составляют функциональные стратегии, обладающие универсальнойприменимостью. Здесь, в качестве общего направления к созданиюпроизводственно-транспортного холдинга будут использованы три основных видастратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, а именно:
1) дифференциация;
2) снижения издержек;
3) синергия.
В нашем случае образованияпроизводственно-транспортного холдинга в рамках стратегии дифференциации мыможем предложить покупателю практически весь спектр продукции переработкиметаллолома, причём в необходимых объёмах, с доставкой в любую точку земногошара. Вновь образованный холдинг позволит создать и контролировать всю цепочку отломообразования до поставки.
Стратегия снижения издержек также имеетключевое значение. Существует множество способов снижения издержек содновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Путь к достижениюлучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вданном случае холдинг является прекрасным инструментом решения подобной задачи,так как стратегия завоевания лидерства в снижении издержек основывается на идееобъединения компаний, являющихся лидерами по издержкам по отдельнымнаправлениям.
Интеграция на основе синергии являетсяважнейшим элементом данного исследования. Суть синергетического эффектазаключается в том, что при объединении нескольких отдельных предприятий ихсуммарные показатели будут больше, чем сумма тех же показателей у каждого членаобъединения.
При слиянии компаний большая часть создаваемойакционерной стоимости, образующейся в результате объединения, как правило,достается интегрированной компании. Эта дополнительная стоимость холдинга ввиде премии среднестатистически составляет от 10 до 35% суммарной рыночнойстоимости объединяющихся компаний до объявления сделки.
На основании теоремы стоимости,сформулированной на базе концепции CCF и теории измерений формируется теорема G1.
Теорема G1 гласит: Стоимость объекта определяется его моментальнойстоимостью и ожиданиями по поводу изменения его моментальной стоимости вбудущем.
Идею Теоремы G1 можно концептуальноотразить следующей формулой:
/>,
где V – стоимость объекта;
M – моментальная стоимость объекта;
e – безразмерный коэффициент, отражающий ожидания по поводуизменения моментальной стоимости объекта за определенный период времени вбудущем.
На базе теоремы G1 можно сформулироватьТеорему G1B, отражающую новый подход к оценке бизнеса в целом.
Теорема G1В гласит:Стоимость бизнеса определяется его моментальнойстоимостью и ожиданиями по поводу изменения его моментальной стоимости вбудущем.
Понятие «бизнес» представляет в данномслучае видение предприятия в целом, со всеми ресурсами, перспективами и т.д.Положения Теоремы G1 и Теоремы G1B, с использованием «золотой формулы CCF», позволилиполучить универсальную формулу стоимости:
V= Miei,
где Vi – стоимостьобъекта в момент времени ti;
Mi – моментальная стоимость объекта в момент времени ti;
ei – безразмерный коэффициент, отражающий ожидания в моментвремени ti по поводу изменения моментальной стоимости объекта заопределенный период времени в будущем.
Неравенство трансформируется в неравенствоследующего вида:
e0> ∑ Miei,
Исходя из изложенного выше, условиедостижения синергетического эффекта стоимости при объединении компаний можетбыть аналитически выражено следующим образом:
n n
Е0> ∑Mi ei /∑Mi
i=1 i=1
То есть, чтобы стоимость объединеннойкомпании была больше арифметической суммы стоимости объединяющихся компаний, еёпараметр E0 должен превышатьсредневзвешенную величину соответствующих параметров входящих компаний позначениям их моментальной стоимости.
С учетом изложенного, условие достижениясинергетического эффекта стоимости при объединении компаний можносформулировать так: для того, чтобы стоимость объединеннойкомпании была больше арифметической суммы стоимости объединяющихся компаний,значение параметра e объединенной компаниидолжно быть больше средневзвешенной значений соответствующих параметровобъединяющихся компаний по величине их моментальной стоимости.
Следует отметить, что хотя описанныймеханизм не носит характера универсального закона, однако в силу своейтипичности он обладает существенной практической значимостью. Таким образом мырассмотрели качественный подход к оценке синергического эффекта. Численноезначение синергического эффекта просчитать достаточно сложно, но, тем не менее,вполне возможно. Преимущества создания вертикально интегрированнойпроизводственно-транспортной группы определяются на основе сопоставлениявходящих и исходящих денежных потоков с учетом дисконтирования. Инструментомявляется метод экспресс – анализа.
Метод экспресс-анализа эффективностисоздания вертикально интегрированных компаний применительно к предприятиям –экспортёрам лома определяет состав факторов, входящих в Z-модель. Выполненныйанализ показал, что основным значимым фактором, существенно влияющим нафинансовую устойчивость предприятия, является показатель общейплатежеспособности, затем в порядке убывания следуют:
· рентабельность собственного капитала;
· коэффициент капитализации предприятия;
· коэффициент менеджмента;
· коэффициент обеспеченности предприятия собственнымисредствами.
Исходя из вышеизложенного, для моделиэкспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной структурыпредлагается использовать следующие показатели:
X1 – показатель общей платежеспособности предприятия;
Х2 – рентабельность собственного капитала предприятия;
Х3 – коэффициент капитализации предприятия;
Х4 – коэффициент менеджмента, определяемый как отношениевыручки от реализации к текущим обязательствам предприятия;
Х5 – коэффициент обеспеченности предприятия собственнымисредствами.
В отличие от Z-моделей, которыеиспользуются для задач оценки финансовой устойчивости предприятия с учетомранжирования степени влияния каждого финансового показателя на общуюплатежеспособность, в модели, применяемой для экспресс-анализа эффективностисоздания вертикально интегрированной компании в нашем случае, нет необходимостивводить дополнительное ранжирование финансовых показателей. Иными словами,предлагаемая модель для экспресс-анализа имеет вид:
n
R*= ∑ Хj
j=1
где Хj– j-й фактор модели.
Методика расчёта эффективности созданиявертикально интегрированной компании заключается в следующем. До моментаслияния определяется рейтинговое число для каждого предприятия, котороепредполагается включить в состав вертикально интегрированной компании. При этомрассчитываются финансовые показатели, входящие в состав расчетной формулы.Затем рейтинговые числа предприятий суммируются. После этого определяютсяфинансовые показатели вертикально интегрированной компании, образованной врезультате слияния исходных предприятий, и рассчитывается рейтинговое число.Если рейтинговое число вертикально интегрированной компании превышает значениесуммарного рейтингового числа отдельно взятых предприятий до их слияния, тообъединение эффективно. Если нет, то объединение нецелесообразно.
Эффект от результатов интеграции попредлагаемой методике оценивался как рост выбранных финансовых показателей послеобъединения предприятий по сравнению с суммой этих показателей до объединения.Данные для проведения сравнительного анализа, рассчитанные по ожидаемымрезультатам работы предприятия в следующем году, приведены в табл. 3.Какследует из данных табл. 3, рейтинговое число вертикально интегрированнойкомпании после слияния значительно выше суммы рейтинговых чисел отдельныхкомпаний до слияния. Это наглядно подтверждает вывод о том, что созданиевертикально интегрированной компаний является экономически эффективнымпроцессом. Это обусловлено, в основном, снижением издержек за счет эффектамасштаба, обеспечения контролируемыми источниками сырьевого и энергетическогообеспечения, концентрации капитала и производства, контроля над рынками сбытаконечной продукции.
Сравнивая отдельные финансовые показателипредприятий до и после слияния, можно сделать вывод, что создание вертикальноинтегрированной компании в наибольшей степени отразилось на коэффициентекапитализации, и показателе общей платежеспособности предприятия. В связи сэтим крупные компании более привлекательны для инвестиций со стороны финансовыхструктур.
Таблица 2.2. Показатели эффективности создания вертикальноинтегрированной рекламной компании
Финансовые показатели
ООО «Альмакор» Брендинговая корпорация Solutions-Almacor Branding & Design Companies
Корпорация Альмакор-БТЛ
Корпорация Almakor Exhibition Интегрированная компания
1. Х 1-пок-ль общей платёжеспособности 1.83 1.11 1.64 1.20 2.74
2. Х2 – рентабельность собственного капитала 0.89 0.19 0.74 -0.09 0.60
3. Х3 – коэффициент капитализации 1.10 1.15 2.41 5.13 38.09
4. Х4 – коэффициент менеджмента 1.19 1.89 0.74 1.06 3.73
5. Х5 – коэф-т обеспеченности собственными средствами 1.80 0.92 1.77 0.78 2.32 6. Рейтинговое число R до слияния 6.81 5.25 7.30 8.08 – 7. Сумма рейтинговых чисел
27.45 8. Рейтинговое число R после слияния – – – –
47.48
/> /> /> /> /> /> /> /> />
Применениеметодики экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированнойструктуры на примере конкретных предприятий позволяет сделать вывод о ееработоспособности, относительной простоте по сравнению с применением методикисравнения дисконтированных денежных потоков. К достоинствам предлагаемогометода экспресс-анализа на основе сравнения финансовых показателей следуеттакже отнести возможность выявления «узких» мест в деятельности предприятий иразработки мер по снижению потенциальных финансовых рисков в процессе слияния.
3.Разработка рекомендаций
3.1 Основныенаправления совершенствования
Для того чтобы специализироватьпроизводство и осуществлять реструктуризацию надо иметь номенклатурупользующейся спросом выпускаемой продукции. В случае если объем заказов напрофильную продукцию не обеспечивает необходимой загрузки производственныхмощностей необходимо диверсифицировать деятельность, прибегая, в первую очередьк связанной диверсификации, и за счет выпуска новых видов продукции,увеличивать загрузку. С увеличением объемов производства повышаетсяпроизводительность, снижается доля условно-постоянных расходов в себестоимостипродукции, следовательно, увеличивается прибыль и рентабельность производства.
Таким образом, и специализация, идиверсификация направлены на повышение результатов и эффективности деятельностипредприятия. Напрашивается вывод о получении дополнительного эффекта приреализации ни какой-то одной, а одновременно двух стратегий. В этом случаебизнес в целом становится диверсифицированным, гибким, снижаются рыночные,инвестиционные и другие виды рисков, повышаются финансовые потоки. В то жевремя производственная деятельность осуществляется в рамках специализированныхбизнес-единиц, что позволяет изготавливать продукцию с максимальнойэффективностью использования всех видов ресурсов.
В работе представлен методический подход ксогласованной реализации стратегий специализации и диверсификации, основанныйна диверсификации деятельности, выделении направлений в самостоятельныедочерние предприятия и их специализации.
Для реализации подхода необходимо:
1. Путем реструктуризации предприятия набазе основных производственных и вспомогательных подразделений и служб создатькластер специализированных бизнес-единиц;
2. В случае недостаточной загрузкибизнес-единиц для повышения эффективности работы кластера необходимодиверсифицировать его деятельность;
3. Увеличить загрузку производствасуществующих бизнес-единиц за счет выпуска новой продукции по реализуемымпроектам связанной диверсификации;
4. Создать новые производственныебизнес-единицы для реализации проектов по несвязанной диверсификации. В этомслучае увеличивается загрузка и обеспечивающих бизнес-единиц, возникаетсистемный эффект;
5. Разработать математическую модель дляоптимизации параллельно-последовательного запуска инвестиционных проектовспециализации и диверсификации.
Связанная диверсификация ведет к созданиюновых бизнес-единиц кластера и увеличению числа заказов и объемов производствасуществующих основных производственных и обслуживающих бизнес-единиц.Несвязанная диверсификация ведет к созданию новых производственныхбизнес-единиц и повышению загрузки существующих вспомогательных и обслуживающихбизнес-единиц. В результате создания в рамках кластера новых направленийдеятельности увеличиваются объемы реализации и возникает системный эффект отиспользования общего управления, закупок маркетинга и т.д.
Задача поставлена так: получениемаксимальной суммы чистого дисконтированного дохода от четырех проектовразвития вступающих в холдинг предприятий с учетом их финансирования за счетсобственных средств предприятия и кредитов.
Кредиты на финансирование капитальныхвложений по проектам названы «долгосрочными», на финансирование приростаоборотного капитала – «краткосрочными». Величина вложений собственных средствопределяется частью чистой прибыли, получаемой от реализации проектов.
Величина используемого краткосрочногокредита определяется из следующего ограничения:
å еjvt Yjvt – к t + к t-1 – 0,76 рt + rt = 0,
j, v
где 0,76 – доля прибыли без налога наприбыль, отсюда 0,76рt – чистая прибыль, rt – остатки чистой прибыли.
Баланс финансового обеспечения реализацииинвестиционного процесса с учетом использования долгосрочного кредита фиксируетсятак:
å Yjvt– Кt + Кt-1 – rt +Рt – Рt -1 = 0,
j, v
где Рt – остатки чистойприбыли нарастающим итогом.
Использование долгосрочного кредитаограничено желанием кредитных организаций участвовать в финансированииинвестиционных проектов.
Величина прибыли до налогообложения рнаходится с учетом выплаты процентов за кредит, синергетического эффекта:
å Yjvt– акt кt – аКtКt-1 – рt = 0,
j, v
5. Значения коэффициентов дисконтированияобозначены через dt. Тогда значение ЧДД от реализации всех проектовопределится так:
ЧДД = å dt {å Yjvt + 0,76рt}
t j, v
Часть системного эффекта от параллельногозапуска инвестиционных проектов и их взаимодействия определяется при расчетах.
3.2 Эффективностьвнесенных предложений
Большой интерес для корпорации «Альмакор»представляет связанная диверсификация.
В работе представлена методика оценкисистемного эффекта от параллельного запуска нескольких инвестиционных проектов.Решение, полученное в модели, свидетельствует о получении дополнительногоэкономического эффекта при связанной реализации 4-х проектов, направленных надиверсификацию и специализацию рекламной деятельности корпорации «Альмакор», всравнении с их независимой реализацией: увеличение ЧДД на 4,9 млн. рублей иснижение объема привлекаемых кредитов на 28,2 млн. рублей.
Это говорит о повышении эффективностиинвестиционной деятельности при ее осуществлении в рамках диверсифицированногохолдинга в сравнении с ее осуществлением в рамках отдельногоспециализированного предприятия.
Теоретически лучшим вариантом был бы тот,при котором все проекты запускались бы в первый год одновременно ифинансировались бы полностью за счет собственных средств предприятия и принеобходимости – за счет кредитов. В этом случае ЧДД был бы максимальным, равным162,3 млн. руб., капитальные вложения в течение первых двух лет – 65.6 и 107.2млн. руб., использование долгосрочного кредита в первые два года – 54 и 96.8млн. руб. Однако на использование долгосрочных кредитов поставлено следующееограничение в первые два года реализации проектов – 55 и 80 млн. руб. То есть,нарастающим итогом предприятие не может за два года взять долгосрочных кредитовболее чем на 80 млн. руб.
Таким образом, синергетический эффекттолько от системного построения финансового обеспечения реализации указанныхинвестиционных проектов составляет 4.99 млн. руб. ЧДД, это – более 10 млн. руб.чистой прибыли.
Данный системный эффект можно распределитьмежду всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и безкакого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млн. руб. Еслирешить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектовбудет равен 104.12 млн. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44млн. руб. На рисунке 3.3 графически представлена разница ЧДД первого проектапри двух вариантах его реализации.
Таблица 3.1. Разница в чистомдисконтированном доходе Независимая реализация Связанная реализация ЧДД проекта 1 36,85 39,44 ЧДД 4-х проектов 138,57 143,56
Таблица 3.2. Данные по привлечениюкраткосрочных и долгосрочных кредитов при связанной и независимой реализациипроектовГода Общие данные при связанной реализации проектов Величина кредитов при связанной реализации проектов Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4 КК К КК К КК К КК К КК К 2005 1187 49533 50720 350 9571 1187 39612 2006 10921 80663 91584 5350 2004 620 3552 17721 5365 56972 2007 44632 48276 92908 784 1407 48276 35372 2008 34094 2009 1174
КК – краткосрочные кредиты; К –долгосрочные кредиты
/>
Рис. 3.1 – Разница в объемахпривлекаемых кредитных ресурсов
Заключение
Проведенное исследование позволило сделатьследующие выводы:
Синергия – предполагает объединениепотенции или энергии в совместном труде. Синергизм – предмет пристальноговнимания менеджеров, ибо его кумулятивный положительный эффект значительноповышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении суровнями эффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именносинергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных структур.Синергетический эффект подкрепляет большинство решений относительнодиверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации.Но для того чтобы менеджеры эффективно использовали важнейший компоненткорпоративного портфеля, они должны иметь представление об его концепции ипрактических подходах к вопросам синергизма. На протяжении последних трехдесятилетий усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были направлены наизучение синергетического эффекта и изучение взаимосвязей между теорией ипрактикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей;даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематикеуказывает на то, насколько она широка и сложна.
Использование синергетического подхода втеории организаций связано с рассмотрением следующих фундаментальных проблем:
создание и развитие синтетическихконцепций организаций, появляющихся в процессе интеграции и гибридизацииразличных парадигм и теорий;
исследование кооперативных механизмовсинтеза новых организационных структур, в том числе процессов объединения,слияния, гибридизации различных организаций;
анализ условий и принципов перехода отклассических к неклассическим моделям организаций – от механистической кбиологической, от монолитной к распределенной, от иерархической кгетерархической, и т.д.;
исследование поведения организационныхструктур вблизи критических точек бифуркаций, «на грани хаоса»;
разработка общей методологии, методов иинструментальных средств эволюционного проектирования организаций.
Определение интегральнойконкурентоспособности предприятия как двух чисел: а) доли рынка, занимаемойпредприятием, и б) темпов роста доли рынка показало, что холдинг обладаетгораздо большим рыночным потенциалом, чем отдельные предприятия данногосегмента рынка. Следовательно, создание холдинга на базе рекламных предприятийсмежных секторов рынка является вполне целесообразным и обоснованным шагом.Представленная методика образования холдинга снизу вполне жизнеспособна иподкреплена практическими примерами.
В работе представлен методический подход ксогласованной реализации стратегий специализации и диверсификации, основанныйна диверсификации деятельности, выделении направлений в самостоятельныедочерние предприятия и их специализации.
Для реализации подхода необходимо:
1. Путем реструктуризации предприятия набазе основных производственных и вспомогательных подразделений и служб создатькластер специализированных бизнес-единиц;
2. В случае недостаточной загрузкибизнес-единиц для повышения эффективности работы кластера необходимодиверсифицировать его деятельность;
3. Увеличить загрузку производствасуществующих бизнес-единиц за счет выпуска новой продукции по реализуемымпроектам связанной диверсификации;
4. Создать новые производственныебизнес-единицы для реализации проектов по несвязанной диверсификации. В этомслучае увеличивается загрузка и обеспечивающих бизнес-единиц, возникаетсистемный эффект;
5. Разработать математическую модель дляоптимизации параллельно-последовательного запуска инвестиционных проектовспециализации и диверсификации.
Синергетический эффект только отсистемного построения финансового обеспечения реализации указанныхинвестиционных проектов составляет 4.99 млн. руб. ЧДД, это – более 10 млн. руб.чистой прибыли.
Данный системный эффект можно распределитьмежду всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и безкакого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млн. руб. Еслирешить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектовбудет равен 104.12 млн. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44млн. руб.
Списокиспользованной литературы
1. Авдошин С.М., Емельянов В.В.,Тарасов В.Б. Инновации в современномобразовании: на пути к виртуальной кафедре // Научно-методические трудыуниверситета «МАТИ»/ Под ред. А.П. Петрова. – М.: ИЦ МАТИ, 2004. – С. 109–130.
2. Арджирис К. Организационное научение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2004.
3. Белл Д. Грядущеепостиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования. Пер. с англ. –М.: Academia, 1999.
4. Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальноепредприятие: Пер. с нем. – М.: МАИК Наука/ Интерпериодика, 1999.
5. Вютрих Х. Филипп А. Виртуализация как возможный путь развития управления //Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №5. – С. 94–100.
6. Гиус де А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловойсреде: Пер. с англ. – CПб: СШЭ-СПб, 2004.
7. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Основания синергетики. – М.: КомКнига, 2005.
8. Манюшис А.Ю., Смольянинов В.В.,Тарасов В.Б. Виртуальное предприятиекак эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании //Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №4. – С. 89–93.
9. Мильнер Б.З. Теория организаций. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004.
10. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой: Пер. сангл. – М.: Эдиториал УРСС, 2000.
11. Райсс М. Границы«безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемытеории и практики управления. – 1997. – №1. – С. 92–97.
12. Сенге П. Пятая дисциплина.Искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. – М.: ЗАО«Олимп-бизнес», 1999.
13. Тапскотт Д. Электронно-цифровоеобщество: Пер. с англ. – Киев: INT Пресс, 1999.
14. Тарасов В.Б. Новыестратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальнымпредприятиям // Новости искусственного интеллекта. – 1996. – №4. – С. 40–84.
15. Тарасов В.Б. ПредприятияXXI-го века: проблемы проектирования и управления // Автоматизацияпроектирования. – 1998. – №4. – С. 45–52.
16. Тарасов В.Б. Интеллектуальныепредприятия и управление знаниями: на пути к синергетическому искусственномуинтеллекту // Проблемы управления и моделирования в сложных системах.Труды IV международной конференции. – Самара: Самарский научныйцентр РАН, 2002. – С. 166–176.
17. Тарасов В.Б. Отмногоагентных систем к интеллектуальным организациям. – М.: Эдиториал УРСС,2002.
18. Тарасов В.Б. Самообучающиесяпредприятия // Проблемы управления и моделирования в сложных системах.Труды YI-й международной конференции. – Самара: Самарский научный центр РАН,2004. – С. 113–122.
19. Тарасов В.Б. Методологияагентно-ориентированного формирования синергетических организаций //Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий.Системы управления знаниями. Сборник докладов 9-й научно-практическойконференции. – М.: МЭСИ, 2006.
20. Хакен Г. Тайны природы.Синергетика: учение о взаимодействии: Пер. с нем. – Москва-Ижевск: ИКИ, 2003.
21. Хиценко В.Е. Самоорганизация:элементы теории и социальные приложения. – М.: КомКнига, 2005.