СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗАОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
1.1 Факторы проектирования организации
1.2 Элементы проектирования организации
1.3 Основные виды организационных структуруправления фирмой
РАЗДЕЛ 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1 Сравнительный анализ измененийорганизационных структур российских и немецких предприятий
2.2 Анализ организационной структуры предприятияна примере компании «Комплект-Сервис»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Организационнаяструктура бывших государственных российских предприятий, как правило, строиласьна функциональном принципе, где решения и планирование осуществлялисьцентрализованно. Такая система была приемлема в условиях относительностабильной плановой экономики.
В условияхрынка для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационнаяструктура должна быть иной, и все усилия работников предприятия должны бытьнаправлены на изготовление конкретной продукции и на обслуживание конечногопотребителя.
Приведенныеобстоятельства определили актуальность выбранной темы курсовой работы. Цельюнаписания работы является анализ существующих организационных структуруправления предприятием и особенностей их применения в российской экономике.
Длядостижения цели работы были поставлены и решены такие задачи:
рассмотреныосновные факторы и элементы проектирования организационных структур управленияфирмой;
изученыосновные модели структур управления предприятием, их достоинства и недостатки;
произведенанализ организационной структуры на предприятии.
Предметомисследования данной курсовой работы являются организационные структурыуправления предприятием, а объектом – компания «Комплект-Сервис».
При написаниикурсовой работы были использованы работы отечественных и зарубежныхэкономистов, периодические издания по менеджменту, а также информация оструктуре и истории развития компании «Комплект-Сервис».
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗАОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
1.1Факторы проектирования организации
Проектированиеорганизации – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационныхпеременных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показалимногочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четырегруппы ситуационных факторов:
внешняясреда, т.е. все то, что окружает организацию;
технологияработы в организации;
стратегическийвыбор руководства организации в отношении ее целей;
поведениеработников.
Изображенныена рис. 1.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решенияпо проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждомиз них.
Нередкоотличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой имприходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит издвух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.
Руководителидолжны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил вобщем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частейили подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.
/>
Рис. 1.1.Ситуационные факторы проектирования организации
Первым шагомв проектировании организации является выявление внешних институтов, с которымивзаимодействует организация. Это помогает определить в первом приближенииосновные функциональные части или подразделения организации, которые, какправило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешнейсреды.
Следующимшагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важностидля организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм[1].
Сложностьвнешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектированиеорганизации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнегоокружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие напроектирование организации.
Рольтехнологии в проектировании организации общепризнана. В данном контексте подтехнологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы,оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий.Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровеньзнания о действиях по преобразованию объекта работы и использованиесоответствующей технологии во многом определяют эффективность организации.Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки сЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи междуструктурой организации и технологией работы.
В1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которомупроектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникаютновые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новойорганизационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводитк тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.
Позже, в1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементысовременного организационного проектирования, а также влияние стратегии надизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 1.2).
Выбор высшимруководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие намногие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть тривозможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологииуправления, которой придерживается высшее руководство.
/>
Рис. 1.2.Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном
проектированиеорганизационный управление
Втораяобласть стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будутобслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и«организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение приее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины иоборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать своюструктуру только до обслуживания промышленных потребителей.
Третье встратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещениепроизводства. Выход компании с целью размещения производства или продажипродукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ееорганизационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации вбизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой исложной. Однако возникающее в данном случае дублирование структурныхподразделений на разных уровнях является необходимым, если организация хочетсохранить себя как единое целое на международной арене.
1.2Элементы проектирования организации
Проектированиеорганизации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многимобластям жизнедеятельности организации:
разделениютруда и специализации;
департаментизациии кооперации;
связям междучастями и координации;
масштабууправляемости и контролю;
иерархииорганизации и ее звенности;
распределениюправ и ответственности;
централизациии децентрализации;
дифференциациии интеграции.
В любойорганизации существует разделение труда между ее членами или частями. Вся работав организации делится на отдельные участки, в рамках которых человек долженначинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу.Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
постадийноеразделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончаявыходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство,сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
разделениеработ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельныхчастях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.
Определениенаправленности и глубины специализации является первым шагом в проектированииорганизации.
Ростспециализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по ихкоординации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожиеработы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенноеорганизационное обособление исполнителей схожих работ.
Данныйпроцесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредствомдепартаментизации организация может расширяться практически беспредельно.Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», IBMи др.
Ворганизации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определеннымобразом координация их деятельности. Данная координация выступает основойструктуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивыхсвязей в организации[2].
Без связей ифактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связьявляется условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частямиорганизации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуютвидам тех отношений между частями организации, которые объединяют части вединое целое.
Чтобыопределить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, былопроведено большое количество исследований.
В настоящеевремя для определения оптимального масштаба управляемости широко используетсяситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих наопределение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся:
факторы, связанныес выполняемой работой (схожесть работ, территориальная удаленность работ,сложность работ);
факторы, связанныес теми, кем руководят и кто руководит (уровень подготовки подчиненных, уровеньпрофессионализма руководителя);
факторов,связанные с самим руководством и организацией (степень ясности в делегированииправ и ответственности, степень четкости в постановке целей, степеньстабильности (частота изменений) в организации и т.п.).
Иерархия в общемвиде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а дляорганизации – это просто структура власти, или звенность.
Уровнемуправления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношениикоторой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательногосогласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цехявляется частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения,относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровнепроизводственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всегочетыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.
В практикеуправления в организациях применяются две системы распределения прав иответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится наоснове принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».
Принципединства подчинения заключается в том, что работник должен получатьраспоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника.Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственностьвышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственностинижестоящего руководителя.
Втораясистема – система двойного или множественного подчинения («матрешка») –исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественнойсобственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатскойкультурой.
Централизация– это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий наверхнем уровне руководства организации. Централизация является реакциейорганизованной системы, направленной на предотвращение искажения информации припередаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация– это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, аследовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижниеуровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсене исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемыискажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решенияэтой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по«вертикали» управления.
Важное местов проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношениймежду частями или подразделениями организации. На межподразделенческиеотношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия междуподразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничестваподразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередконазываемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общейтеории ситуационного подхода к управлению организацией.
Дифференциацияозначает деление в организации работ между ее частями или подразделениями такимобразом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности врамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей ворганизации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос,предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися внепосредственном соприкосновении с организацией.
Интеграцияозначает уровень сотрудничества, существующего между частями организации иобеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешнимокружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением ивзаимозависимостью работ в организации.
1.3Основные виды организационных структур управления фирмой
Организационнаяструктура – это элементы, из которых состоит организация, и способывзаимодействия между ними. При всем многообразии форм организационных структур,они тяготеют к четырем основным типам: функциональной (илилинейно-функциональной), дивизиональной, проектной и матричной.
Функциональнаяструктура организации – это структура, в которой должностные позициигруппируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций.Первое научное описание функций предприятия было дано в начале XX в.классиком менеджмента А. Файолем. Он выделял шесть функций организации, вих числе:
техническаяфункция (производство);
коммерческаяфункция (закупка, продажа);
учетнаяфункция;
финансоваяфункция;
обеспечениебезопасности (сохранность материальных благ и персонала);
административнаяфункция.
Функциональнаяструктура хорошо знакома россиянам. Большинство промышленных предприятий всоветские времена было структурировано по функциональному признаку, на многихпредприятиях эта форма организационной структуры эффективна до сих пор.
Основнымидостоинствами функциональной структуры являются легкость координации вфункциональных областях и эффективное решение стандартных профессиональныхпроблем (повторяющихся задач, находящихся в сфере компетенции каждого отдельновзятого функционального департамента)[3].
Схемафункциональной организационной структуры представлена на рис. 1.3.
/>
Рис. 1.3.Схема функциональной организационной структуры
В настоящеевремя классические функциональные структуры присущи лишь мелким и части среднихкомпаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще –на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим сталдивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные(отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение,подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностьюорганизационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-тосредним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. Вряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием “дробныхструктур”.
Впервыедивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов напредприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от функциональных структурк дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всехдиверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.
Дивизиональныеструктуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур.Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеровкомпаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализациейих деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможнобыло управлять из единого центра непохожими друг на друга или географическиудаленными подразделениями компании[4].
Дивизиональныеструктуры – структуры, основанные на выделении крупных автономныхпроизводственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующихим уровней управления с предоставлением этим подразделениямоперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровеньответственности за получение прибыли.
Подотделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночнаяединица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определеннойпродукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персоналверхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретногопродукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, былнаконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компаниив целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6централизованных функциональных подразделений.
Высшийруководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративнымвопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов,инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерносочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонахуправления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которыхосуществляется оперативное управление и которые ответственны за получениеприбыли.
В связи с перенесениемответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они сталирассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободудля повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональныеструктуры управления принято характеризовать как сочетание централизованнойкоординации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранениикоординации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как“скоординированную децентрализацию”.
Дивизиональныйподход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями,существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Дивизиональныеструктуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результатыдеятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлениикомпаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений,а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризациякомпании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трехпринципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции илипредоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя ипо региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этимвыделяется три типа дивизиональных структур:
дивизионально-продуктивныеструктуры;
организационныеструктуры. ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональныеструктуры.
По мереразвития компаний, выхода их на международные рынки, постепенногопреобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижениятранснациональными корпорациями высшего уровня их развития – созданияглобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международныедивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делатьосновную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структурутаким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чемоперации на национальном рынке.
Нарис. 1.4. представлена схема глобальной региональной структуры управленияфирмой.
/>
Рис. 1.4.Схема глобальной региональной структуры управления фирмой
В таблице1.1. перечислены основные достоинства и недостатки дивизиональнойорганизационной структуры, которые являются общими для всех ее разновидностей.
Таблица 1.1
Достоинства инедостатки дивизиональной структуры управленияДостоинства Недостатки Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды Проблема согласования интересов корпорации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции Организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона) Проблема согласованности функциональных действий на корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задач Опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональном уровнях и неоптимального размера подразделений
Для адаптивных(гибких, органических) организационных структур характерно отсутствиебюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствиедетального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления инебольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализацияпринятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общиерезультаты деятельности.
Кроме того,адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующимипризнаками:
способностьюсравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимсяусловиям;
ориентациейна ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложныхпроблем;
ограниченнымдействием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решенияпроблемы, выполнения проекта, программы;
созданиемвременных органов управления.
Кразновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные,программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповомподходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационныеструктуры.
Проектныеструктуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которыеиз-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывногокоординирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях позатратам, срокам и качеству работ.
Под проектнойструктурой управления понимается временная структура, создаваемая для решенияконкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смыслпроектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну командусамых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложногопроекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенныхдля этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Матричнаяструктура отражает закрепление в организационном построении фирмы двухнаправлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальноенаправление – управление функциональными и линейными структурнымиподразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами,программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иныересурсы различных подразделений компании.
При такойструктуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управлениеподразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшейзадачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становитсяподдержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Матричнаяструктура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры напостоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификациидивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональнойструктуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным.Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатуюорганизацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
РАЗДЕЛ 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1Сравнительный анализ изменений организационных структур российских и немецкихпредприятий
Предприятия,работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят переднеобходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплекснойглобальной среде предпринимательства. Для оценки вклада в достижениеконкурентоспособности фирм организационных факторов и форм сотрудничества сзарубежными партнерами и оценки российскими фирмами возможностей скорейшейадаптации в новых условиях работы было предпринято специальное обследование,отражающее также зарубежный опыт[5].
Отраслеваяструктура фирм, принимавших участие в исследовании, представлена нарис. 2.1.
/>
Рис. 2.1.Отраслевая структура исследуемых фирм
В процессеизучения механизмов внутрифирменной координации были выделены такие 3 группыинструментов:
формальные(децентрализация, программирование, планирование и др.),
неформальные(личные контакты, формирование организационной культуры);
гибридные(временные коллективы, стратегические проекты, инновационные центры).
В процессеопроса немецкими фирмами отмечено более высокое значение неформальных игибридных механизмов координации: 80% фирм в Германии высказались в их пользу,тогда как в России – только 60. Для 80% российских опрошенных предприятий напервом месте остаются формальные механизмы.
Как известно,в мировой практике ведущих западных фирм наблюдается переход к развитиюадаптивных организационных структур, обеспечивающих быстрое приспособление игибкую реакцию на изменение окружающей среды. Уровням развития конкретнойорганизационной формы в исследовании соответствовали следующие коэффициентымультипликации, на которые умножался процент ее назвавших:
иерархическаяструктура – 1,
региональнаяили продуктовая структура – 2,
матричнаяструктура – 3,
сетеваяструктура – 4,
виртуальная ипроектная организация – 5 (приложение А).
Средиопрошенных российских фирм 77,5% отдали первое место иерархической структуреуправления. В то же время ими практически не применяются такие современныеорганизационные формы, как сетевая, виртуальная, международные коллективы ипроектные группы. Для немецких фирм как раз последние приобретают все большеезначение, что во многом объясняется их активной пропагандой.
Особоевнимание в анкете было уделено использованию инструментов организационнойкультуры, среди которых выделялись: постановка единых целей, разработка единойстратегии, формулирование совместных ценностей и норм, ротация кадров, системамотивации, повышение квалификации. Немецкие фирмы как в Германии, так и вРоссии занимали лидирующее место по всем позициям. Российские фирмы применяютданные инструменты в меньшей степени, хотя отмечается их использование, преждевсего, создаваемыми холдинговыми и вертикально-интегрированными структурами.
Такимобразом, проведенный опрос и сравнение опыта российских и немецких фирмпозволили получить следующие выводы для российской стороны:
большинствоопрошенных российских представителей осознает необходимость коренныхпреобразований, вместе с тем не располагает достаточной информацией о наиболееактуальных организационных формах и инструментах;
представителироссийской стороны отдают предпочтение иерархическим структурам передмалоизвестными, но перспективными сетевыми формами организации, высоко ценя приэтом значение личных отношений при ведении бизнеса;
руководствороссийских фирм не уделяет необходимого внимания созданию атмосферы и условийдля полного задействования потенциала своих сотрудников.
2.2Анализ организационной структуры предприятия на примере компании «Комплект-Сервис»
Компания Комплект-Сервис(КC) уже более 10 лет является одним из признанных лидеров российского рынкакомплектующих для производства оконных, дверных конструкций и стеклопакетов.
В1995 году компания вышла на новый для России рынок комплектующих длясветопрозрачных конструкций, первой организовав оптовый склад профиля ПВХ. Вассортименте товаров фирмы можно выделить следующие товарные группы:
Фурнитура.
Профиль ПВХ.
ЛаминацияПВХ-профиля.
Комплектующиедля стеклопакетов.
Материалы икомплектующие для монтажа и отделки.
Системыостекленения балконов и лоджий.
Оборудованиеи инструмент.
Строительныйкрепеж.
Организационнаяструктура компании изменялась по мере ее развития. Так, первоначально, фирма«Комплект-Сервис» занималась лишь поставками металлопластиковых профилейнемецкой компании КВЕ. Естественно, для ведения этой деятельности былодостаточно линейно-функциональной структуры управления (рис. 2.2.).
Однакопостепенно товарный ассортимент компании расширялся. Компания начала успешносотрудничать с известными немецкими производителями металлопластиковых окон,дверей и фурнитуры: ROTO, AUBI, HAUTAU, HOPPE, GEZE, SIMONSWERK, КВЕ, RENOLIT,KLEIBERIT и др.
/>
Рис. 2.2.Организационная структура компании «Комплект-Сервис» на начальном этаперазвития
Расширениедеятельности компании привело к появлению новых ассортиментных групп: оборудованиеи инструмент, строительный крепеж, системы остекленения балконов и лоджий. Этиизменения нашли свое отражение в изменении структуры компании: появиласьнеобходимость разделить деятельность по закупке и сбыту отдельных групптоваров. В связи с этим организационная структура компании приняла виддивизионально-продуктовой (рис. 2.3).
/>
Рис. 2.3.Организационная структура компании «Комплект-Сервис» на этапе расширенияассортимента
Постепеннокомпания расширялась и территориально, создавая свои филиалы в областныхцентрах. На сегодняшний день «Комплект-Сервис» имеет 18 филиалов в крупныхгородах Российской Федерации и центральный логистический комплекс в Подмосковье(приложение Б).
Территориальноерасширение компании привело к изменению структуры управления (рис. 2.4.)
/>
Рис. 2.4.Организационная структура компании «Комплект-Сервис» в настоящее время
Придальнейшем развитии компании, территориальном расширении ее границ и увеличенииассортимента возможно построение организационной структуры на основесамостоятельных бизнес-единиц.
В этом случаекаждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческимподразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые дляразработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукцииили группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опытдля быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации нарынке. Любое из этих подразделений – как бы компания внутри компании,руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждойбизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководствукомпании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четкоотражаются в ее финансовой отчетности.
Организационнаяструктура на основе бизнес-единиц представлена на примере компании «РУСАЛ»(приложение В). В состав компании входят предприятия по добыче бокситов инефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги иупаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы. На пяти континентахв 19 странах мира на предприятиях компании работают 100 тысяч человек.
Объединеннаякомпания построена по дивизиональному принципу, что стало результатом выделенияотдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельныебизнес-единицы, имеющие собственные необходимые функциональные подразделения.Всего в компании работает 6 дивизионов: Алюминиевый, Глиноземный, Упаковочный,Сырьевой, Инжинирингово-строительный, Энергетический.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Правильноподобранная модель организационной структуры должна соответствовать стратегииорганизации, быть адекватной среде ее функционирования, а также отличатьсявнутренней сбалансированностью параметров организационного дизайна.
При всеммногообразии организационных структур они сводятся к четырем базом моделям –функциональной, дивизиональной, матричной и проектной. Функциональная структураприменяется компаниями с ограниченной номенклатурой продукции, стабильнымспросом, относительно низкой конкуренцией и неизменной технологией.
Дивизиональнаяструктура естественна для фирм с широкой номенклатурой продукции, компаний,обслуживающих клиентов с кардинально разными предпочтениями, а также компаний,действующих в нескольких странах или регионах.
Областьприменения матричной структуры – мультинациональные корпорации, инновационныеорганизации и компании, оперирующие в условиях быстрой смены товарнойноменклатуры.
Проектныеструктуры применяются для реализации очень крупных проектов инновационногохарактера.
Исследуяособенности отечественного бизнеса, можно сделать вывод, что российскиепредприниматели отдают предпочтение традиционным иерархическим структурамуправления перед малоизвестными, но перспективными формами организации. Крометого, российские предприниматели, осознавая необходимость коренныхпреобразований в управлении фирмой, вместе с тем не располагает достаточнойинформацией о наиболее актуальных организационных формах и инструментахуправления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеевский В.С.Введение в российский менеджмент: Учебное пособие – Калуга: Манускрипт, 2001. –192 с.
2. Бородушко И.В.Основы менеджмента: учебник для вузов Издание 2 / М.:– Юнити-Дана, 2007 г. –271 с.
3. Быкова А.А.Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003
4. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528с.
5. Владимирова И.Г.Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России иза рубежом. – 2005. – №5
6. Долан Э.Дж.,Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель. – СПб.: 1992
7. Зверинцев А.Б.Коммуникационный менеджмент. – СПб.: СОЮЗ, 1197
8. И.А. Тогунов.Модель интегрированной системы организации// Менеджмент в России и за рубежом.– 2005. – №3
9. И.Б. Гурков.Воздействие интегрированных структур управления на инновационное развитиероссийских предприятий: попытка эмпирического анализа. //Российский журналменеджмента. – 2005. – №4
10. Казначевская Г.Б.Менеджмент: учебник. – М.: 2005. – 352 с.
11. Клейнер Г.Б.,Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономическойсреде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997
12. Коноков Д.Г.,Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. – М.: 1999
13. Котлер Ф.Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. /Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. –СПб.: Питер, 2005. – 464 с.
14. Мишин С.П.Оптимальные иерархии управления в экономических системах. – М.: ПМСОФТ, 2004. –190 с.
15. МуравьевС.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием. // Корпоративныйменеджмент. — №192. — 2003 г.
16. ТихомироваА.В., Разу М.Л., Поршнев А.Г. Менеджмент. Теория и практика в России. – М.:ФБК-ПРЕСС, 2003.
17. ФедороваН.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М:ТК Велби, 2003. – 256 с.