Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений

Кадровая политикафармацевтической организации

Введение
Основнойзадачей оценки работы персонала является улучшение результатов работы какотдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Этодостигается путем сравнения текущего или прошлого исполнения заданий всоответствии с установленными стандартами. Результаты оценки могут иметь далекоидущие последствия для организации: сокращения, увольнения сотрудников,изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования иоплаты труда, а также изменения организационного климата, степениудовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение илиснижение конфликтности. Оценка также обеспечивает руководство организацииважными для управления статистическими данными.
В целомпроцесс деловой оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников,определения перспектив и стратегии развития персонала организации и созданияблагоприятного социально-психологического климата в организации. Таким образом,целью оценки персонала является определение того, насколько хорошо работникисправляются со своей работой, и планирование корректирующих действий в случае,если выполнение работы признается неудовлетворительным.
Оценкаперсонала предполагает установление стандартов выполнения работ, сравнениевыполнения заданий с данными стандартами и осуществление обратной связи сработником с целью его мотивирования для устранения дефектов или продолженияболее успешного исполнения. Основная нагрузка по подготовке и проведению оценкиложится на менеджеров среднего звена. Одновременно с этим возрастает и ихответственность за объективность оценок: менеджер среднего звена, оценивающийсвоих работников слишком низко или слишком высоко, оказывает тем самым медвежьюуслугу им самим и компании в целом.

1.Сущность и методы оценки должностей
Оценкаперсонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной изважнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период егоприватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должноориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритетыценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потомучто для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведениянеобходимы «новые сотрудники».
Особенностиоценки персонала зависят от должностей, которые занимают оцениваемые. Оценкадолжностей и управленческих постов – самостоятельная и проблемная задачаменеджмента.
Следует лиоценивать должность главного бухгалтера выше должности технического директора?Кто занимает более высокую должность – начальник отдела кадров или начальникотдела материально-технического снабжения? Должность начальника отдела кадров,вероятно, более ценна, но до сих пор менее престижна. Для нас важно знать, чтооценка должностей внутри предприятия имеет огромное значение не для определенияоклада или меблировки служебных помещений, а для оценки сотрудника, занимающегоэту должность.
В оценкуперсонала обычно входят:
запланированная,формализованная и стандартизированная щенка сотрудников как членов организации;
оценкаопределенной, вытекающей из деятельности предпринял цели;
оценка сучетом определенных критериев;
оценкаопределенными и объявленными руководством пред – [риятия людьми.
Самая простаятехнология оценки должностей основана на ме – чоде сравнений. На практикеточные границы различий должностей
Такой методприменяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрытьсуть должности и те полномочия, которые ей делегируются. С этой цельюиспользуется метод фактора работ, предполагающий оценку:
необходимостивыполнения соответствующих работ или решения задач;
требуемыхкачеств исполнителей работ; степени ответственности и подотчетности (права иобязанности). Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался методконтрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценкивыступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чемстанет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем выше должность,тем больше контрольный срок. Применение метода испытательного срока дляуправленческих должностей отличается рядом особенностей:
должностиимеют высокую степень эластичности, нет жестких границ функциональныхобязанностей;
многиедолжности зависят от людей, занимающих их; оценка должности этим методомсмыкается, но не можно установить по разнице уровней окладов в однойорганизации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но онне позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые ей делегируются.С этой целью используется метод фактора работ, предполагающий оценку:
необходимостивыполнения соответствующих работ или решения задач;
требуемыхкачеств исполнителей работ; степени ответственности и подотчетности (права иобязанности). Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался методконтрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценкивыступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чемстанет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем выше должность,тем больше контрольный срок. Применение метода испытательного срока дляуправленческих должностей отличается рядом особенностей:
должностиимеют высокую степень эластичности, нет жестких границ функциональныхобязанностей;
многиедолжности зависят от людей, занимающих их; оценка должности этим методомсмыкается, но не совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.
1.1 Оценкаперсонала
Под оценкойперсонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная истандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающихопределенные должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к оценкестепени соответствия сотрудника занимаемой должности.
Важныминструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ееправильное использование содействует решению производственных задач иконфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителейдополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личноемнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персоналаэтим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностьюработы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса отом, кто и для решения какой задачи будет использован.
Одновременнонадо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногданазывают «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководителей, однако этонеобходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятияхона стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому чтопозволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.
С системойоценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такиекак мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры,повышение квалификации, кадровое регулирование.
Методы оценкиперсонала прежде всего являются средством для достижения определенной цели,например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников всоответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышенияквалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителеми подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произволаруководителей при принятии решений, мотивации посредством признания.
Мероприятия,с помощью которых реализуется система оценки персонала, представлены в табл. 1.
Таблица 1.Взаимосвязь целей и методов исследований персоналаМероприятия Методы Цели
Сбор информации о производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом Получение информации об отношениях между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством Анализ систем оплаты труда
Исследование резервов развития персонала и его результативности
Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям
Выявление слабых подразделений по различным критериям
Исследование структуры рынка труда
Опрос сотрудников
Организация опроса сотрудников и интервью
Оценка результатов труда и трудовых отношений
Тестирование Assessment – Center
Аналитическая оценка процесса труда. Оценка поведения, отношений и результатов
Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями
Организация наблюдения за рынком труда
Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и т.д.
Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ
Различные методы оценки персонала и анализ документации
Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников, различные тесты Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала) Производственно-статистический анализ и методы сравнения
Оперативный анализ опубликованной информации
В сочетании ссистемой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной какдля мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущееповедение и отношение к поставленным перед ними задачам.
Очень редкосотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех жезадач. В связи с этим естествен поиск наиболее справедливой системы оплатытруда, при которой особенно поощряются успехи и достижения. Большинствосотрудников видят в системе оценки их работы справедливое и объективноепризнание достигнутых ими результатов, что в конечном счете приводит кдополнительным усилиям при выполнении поставленных перед ними задач.
Совершенноиной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленныхмероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителеминтересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации(например, компьютерные курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этомслучае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую – квалифицированныйперсонал, с другой – косвенную – высокую степень мотивации персонала.
Одной изпричин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможностиобсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.

1.2Основные проблемы традиционных методов оценки персонала
Существуюттри основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:
оценка поделовым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выборавариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);
оценка порезультатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задачс учетом их значимости; система тестовых методов оценки.
Рассмотримосновные проблемы, имеющие отношение прежде всего к первым двум методам оценкиперсонала.
1.Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введенияспецифических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценкасистематически действующих факторов влия ния на индивидуальный результатработы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственныхзадач.
Выделениевклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должнаосуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных вотчетном периоде, а также степени достижения решений, которые продолжаютвыполняться и носят переходный или стратегический характер.
Использованиеоценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений,масштабов измерения и единицы измерения.
Применениедискретной оценки вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки,включающей оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценкурезультатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместоразвития достижений.
Ошибочноесоотношение оценки персонала с общей системой его развития, т.е. изолированноерассмотрение оценки вместо применения интегрированной концепции деловойактивности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носятконфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересамконфликтующих сторон.
Недостаточноевнимание к отношениям между оценивающими и оцениваемым, обусловливающеесубъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению имотивации тех, кто участвует в оценке.
Минимальноепризнание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности, выборочное™,субъективной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатовоценки.
Важное значениеимеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценкиперсонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочныхпроцедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки иформы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сампроцесс оценки, анализ которого показывает, что на него часто влияютпсихологические факторы и степень осознания руководителями необходимости этойработы. «Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждого, как себя», – приходитсяиногда слышать даже от опытных руководителей. На самом же деле за этим нередкоскрывается нежелание заниматься столь деликатной и ответственной проблемой.
Вероятнымиошибками использования методов оценки на практике могут быть:
нарушениепроцедур и сроков проведения оценки; выбор независимых организаторов оценки;эффект субординации или неформальных отношений; субобъективность ввидупредвзятости или лояльности; тенденции к мягким, жестким или усредненнымоценкам, формализм;
несоблюдениеграниц использования выбранного метода оценки; вольная трактовка результатовоценки, превышение или занижение их роли.
На многихпредприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждениеотносительно использования методов оценки работы персонала, что служитоснованием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументовприводят следующие доводы:
страх передсравнением с коллегой; страх от возможного несоответствия требованиям;недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит; часто принимается вовнимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввидунесовершенства методов оценки;
оценкатребует затрат времени и приводит к «бумажной войне»; необходимость контроля затем, чтобы было собрано достаточно материала для оценки сотрудников; нездороваяконкуренция сотрудников;
оценкастановится инструментом завуалированного превышения власти;
превышениеполномочий отдела по работе с персоналом. Внедрение хорошо организованнойсистемы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опытмногих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов.Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своегодальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и дляруководителей. Они имеют информацию для кадрового регулирования.
Однакоотношение к оценке результатов работы на различных предприятиях различно. Оноимеет и региональные особенности. Интересные результаты опроса приведены в табл.2.Содержание ответов США Япония ФРГ Беларусь По возможности я не хочу оценки эффективности моей работы 11 32 12 7 Оценку необходимо проводить, но без придания гласности ее результатов 5 17 3 14 Оценку необходимо проводить и придавать гласности только положительные результаты 6 12 1 10 Оценку необходимо проводить и информировать каждого о его сильных и слабых сторонах 78 100 39 100 84 100 69 100 Итого
Практикауправления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболееуспешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости отзадач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основойуспеха служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основеодинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интервалы времени, поодинаковым критериям и процедурам, и сравнение результатов оценки повозможности для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означаетне ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.

2. Факторыи показатели оценки персонала
 
2.1Основные факторы оценки персонала
Факторыоценки руководителей
Факторыоценки других категорий работников сферы управления
Основнымигруппами факторов оценки персонала являются: Во-первых, деятельность и еерезультаты.
При оценкеважно разделять работы на свойственные и несвойственные олжности, планируемые инепланируемые, нормируемые и ненормируемые.
сложность,качество труда;
степеньдостижения цели;
качественныеи количественные характеристики индивидуального результата;
вклад в общиеитоги подразделения и организации в целом;
знаниеработы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;
оперативностьдействий; I – количество ошибок;
I – комплексность,масштабность, технологическая сложность
выполняемыхзаданий; – творческий подход к делу.
Во-вторых,деловые качества:! – дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срокзаданий;
I – готовностьк дополнительной работе;
умениепреодолевать трудности, доводить дело до конца;
отношение кобучению и самообучению;
инициативность;
способностьпринимать решения, преодолевать трудности;
умениеоптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;
особенностиповедения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс,соперничество, устранение конфликта любыми способами);
организаторскиеспособности;
общительность,коммуникабельность;
стильруководства, подчинения, взаимодействия и пр. В-третьих, профессионализм(способность и склонность человека
кэффективному выполнению определенной деятельности):
уровень интеллектуальногоразвития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестовдарований);
способность канализу и обобщению;
обладаниетеоретическими знаниями, навыками, умениями;
логичность,четкость мышления;
стремление кпоиску;
обладание специальнымизнаниями (в соответствии с программами).
В-четвертых,моральные качества:
трудолюбие;
принципиальность;
честность;
ответственность,добросовестность, обязательность;
самокритичность.
В-пятых,потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видовдеятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполненияслужебных обязанностей:
концентрацияи переключаемость внимания;
агрессивность;
эмоциональнаяи нервно-психическая устойчивость;
самостоятельность,решительность;
самоконтроль,самообладание;
подвижностьили уравновешенность нервных процессов;
быстротареакции и пр.
Уруководителей факторами оценки являются умения:
планироватьдеятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели);
распределятьи контролировать ресурсы;
организовыватьработу подчиненных;
управлять вкритических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживатьотклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);
лидировать;
работать сдокументами (готовить, разрабатывать, согласовывать проекты решений,контролировать и поддерживать документооборот);
делегироватьполномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рациональнораспределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения,оказывать необходимую помощь);
мотивировать(использовать материальные и нематериальные стимулы; учитывать инейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своимпримером); развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы,организовывать обучение и повышение квалификации);
оказыватьвнимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе,демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);
осуществлятькоммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работникови высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами иобщественностью, с другими подразделениями, координировать деятельность, вестипереговоры;
поддерживатьморальные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этическиенормы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);
обладатьвысокими профессиональными знаниями и опытом (способностью к самообучению,готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях);
осуществлятьинновации (искать новые подходы к решению проблем; проявлять творческоеотношение к работе, преодолевать сопротивление).
При оценкеитогов работы для руководителей функциональных служб речь идет обуправленческих результатах, а линейных – о производственных; для оценки высшегоруководства – об общих (прибыль, доля на рынке, уровень конкурентоспособностипродукции).
Для оценкивспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объемпереработанной информации.
Оценка сложноститруда работника управления происходит по Таким факторам, как: содержаниеработы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства,характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартныхпроцедур.
2.2Методы, используемые для сбора оценочной информации
Традиционныйи нетрадиционный подходы к сбору информации
Конкретныеметоды сбора информации
Существуетдва подхода к сбору информации о сотрудниках организации и претендентах надолжность для проведения их оценки.
Традиционныйсфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста иосновывается на субъективном мнении руководителя или окружающих (экспертов).
Нетрадиционныйпредполагает оценку в рамках группового взаимодействия в процессе имитацииконкретной деятельности. При этом учитываются достижения группы в целом, атакже степень развития и освоения новых навыков.
Можно назватьследующие конкретные способы сбора кадровой информации:
Наблюдениеоцениваемого лица в процессе:
повседневногоили эпизодического общения;
групповойдискуссии (так называемый «аквариум»).
Дискуссиязаписывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящиеменеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, вотличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований даватьнеобъективные, тенденциозные оценки).
презентациипроекта;
деловой игры.
Собеседование(кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот».
Методинтервьюирования наоборот состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседованиес несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Онориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.
Основныемоменты собеседования фиксируются письменно. Это – источник информации. Полноценноеоценочное интервью требует 1 –3 часа.
Эффективностьсобеседования обеспечивается:
созданием егоструктурированной схемы;
тренингом вобласти техники проведения;
протоколированием;
сочетанием иОпрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусныйметод). При этом заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертовформы. Но этот метод потенциально конфликтен.
Анализдокументов:
автобиографии;
самоотчетов;
данныхпрограммированного контроля (ответов на специальные вопросы);
отчетовэкспертов;
анкет.
Анкетызаполняются путем:
постановкивопросов интервьюером, ответы на которые он лично фиксирует;
компьютерногоопроса;
самостоятельныхответов.
Медицинскоеосвидетельствование.
Психологическоетестирование.
Физические иумственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами;социальные способности (к контактам, управлению) – с помощью собеседования,участия в групповых дискуссиях; мотивация – тестами, на основе документов,интервью; профессиональные способности – путем тестирования, изучениядокументов; опыт – на основе документов, собеседования; потенциал моральныхкачеств оценивается с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм – тестови документов; коммуникативные способности оцениваются посредствомсобеседований, дискуссий, тестов.
Графологическаяи физиогномическая экспертиза.
Астрологическоепрогнозирование.
Оценкаспециально выполняемых работ:
изготовлениематериального объекта;
составление,редактирование документа;
действия вискусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационноемоделирование) – подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектовдокументов и пр. Критериями оценки при этом являются: способностьорганизовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам,стиль работы.
Сегодня взападных фирмах люди все чаще рассматриваются на предмет их соответствия нетолько требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям,культуре. Поэтому принимаются во внимание также и их личностные качества,например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать вкоманде и т.п.
2.3 Спомощью каких методов выполняются оценочные процедуры
Описаниеконкретных методов выполнения оценочных процедур
Познакомимсяс наиболее распространенными методами выполнения оценочных процедур,используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть качественными,количественными (баллы), описательными.
Описательныйметод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменнуюили устную) достоинств и недостатков работника по результатам повседневногонаблюдения за ним.
Методсвободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедурапроисходит однократно по какому-то специальному поводу.
Методстандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель(эксперт) заполняет специальную форму. В ней характеризуются ключевые аспектыработы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей, постепени соответствия требованиям должности.
Метод прост,но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение приатестации оценок непосредственным руководителем. Чтобы этого избежать,оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, которыйпредварительно всесторонне обсуждает с последним работу аттестуемого. Такаяпрактика обеспечивает единообразие оценок, хорошо воспринимается людьми, нотребует дополнительных затрат.
Оценкистепени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютнонегативными; улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одномуиз качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих – избавляться.Обычно такие люди для работы не пригодны. Остальные являются условно пригоднымии относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно – потому чтовсе необходимые качества нельзя точно определить).
Метод анкет исравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочкупротив оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляетпустое место, если та не достаточно выражена. Общий рейтинг при этомопределяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.
В усложненномварианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», аобщей оценкой результативности становится сумма рейтингов.
Вариантомметода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но иподчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируютокончательную интегральную оценку.
Метод сравненияпо парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся накарточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, иэксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затемподсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результатыпредставляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению сколичеством оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать сосредним рейтингом.
Метод«классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно отлучшего к худшему по какому-то общему критерию.
В большихгруппах (более 20 человек) это делать непросто, особенно по сложнымпоказателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когдасначала выбираются лучший и худший работник, затем – лучший и худший изоставшихся и т.п.
Этот способ вцелом прост и доступен, но ранжирование в середине группировки субъектов, гдестепень проявления качеств близка, могут возникнуть сложности.
Сегодня отпрямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более сложнымметодам: развернутой качественной характеристике; набору стандартныхрейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «несоответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярковыражено» и пр.
Методрешающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей,основывается на описании их действий, оцениваемых в определенных ситуациях какуспешные и неуспешные (для претендентов они могут задаваться), а затем распределенииих в рубрики в зависимости от характера работы с учетом «цены» достижений.
Метод шкалырейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6–10важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, таки экспертом на основе анализа 5–6 решающих ситуаций.
Сотрудникинезависимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своейпрактики, которые затем обобщаются и передаются экспертам.
Экспертпрочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку нашкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении.Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозына будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок.
Метод шкалынаблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определенияповедения работников в решающей ситуации текущего времени, оценщик фиксирует нашкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическимспособом ранее. Метод трудоемок и дорогостоящ.
Методопределения степени достижения намеченных целей. Эффективен для управленческогоперсонала. Отличительными чертами являются: ориентация на выполнение ипобуждение к раскрытию своего потенциала.
Суть методаэталона состоит в сравнении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить)или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (качестве эталона неследует выбирать себя или неординарных людей), и фиксации отличий. Егоположительная сторона – четкость, отрицательная – невозможность учесть многиеиндивидуальные особенности. Обычный результат оценки хорошего сотрудника вцелом около 80% идеала.
Метод оценкипо факторам результативности (пригоден в основном для управленцев)предполагает, что выбирается 10–20 факторов, каждый из которых обстоятельнораскрывается с комментариями и примерами. Оценки до 5 баллов по фактору.
Матричныйметод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках экспертыоценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторамрезультативности), оказывающим влияние на результативность работы: выполнениюфункций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.
Для каждогоиз параметров определяется «вес» в соответствии с тем вкладом, который егодостижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются насоответствующие «веса» и их произведения суммируются, в результате чеговыводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. 76

2.4 Какпроисходит определение величины оценки
Конкретныеметоды представления конечных оценок
Измерение ивыведение окончательного результата оценки субъекта происходит путем:
– сравнениядвух или нескольких лиц между собой (недостатки метода – многоступенчатость исубъективность);
– сравнениякачеств субъекта с эталонными (здесь измеряется степень отклонения от них);
– определениячастоты проявления качеств в серии испытаний.
Окончательнаяоценка может быть представлена следующими способами:
1. Путемвключения результатов изучения субъекта в те или иные эталонные группы, когдапод заданную модель подбирается наиболее подходящий, например, соответствующийи не соответствующий неким установленным требованиям (способ заданногораспределения).
Доля лиц,попавших в те или иные группы, подсчитывается экспертом в соответствии состепенью выраженности тех или иных качеств, наиболее точно характеризующихоцениваемого сотрудника, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности.Например, в интервале 0–'/з идеальной характеристики работник не отвечаеттребованиям; '/з-2/з ~~ в основном удовлетворяет им; 2/з-1 – справляетсяуспешно.
2. Путемпредставления в определенной иерархической последовательности (ранжирования) покакому-то качеству (признаку).
Путемопределения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника(претендента).
У балльныхоценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам необходимо относитьсяосторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а самикачества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним вличном плане. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того,оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.
4. Путемвыведения набора самостоятельных несводимых коэффициентов, характеризующихразличные качества и отражения их величины графически в виде линии (системаграфического профиля работника) или таблицы.
Масштабная(девятимерная) линейка – инструмент и метод измерения количественно неизмеримых признаков явлений, процессов.Совсем плохо Плохо Чуть – чуть лучше Чуть – чуть хуже Средне Чуть – чуть лучше Не очень хорошо Хорошо Более чем хорошо 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Избавляться Проявить внимание Закреплять Нижняя критическая зона Зона развития
Оценкуоблегчает составление «графического профиля должности», представляющего собойкомбинацию таблицы и графика. Вы глядит он примерно следующим образом.
Графическийпрофиль качеств одного лица (идеальный •–•– и реальный •–•–•).Необходимые качества Степень развития качеств (в баллах) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Качество А Качество Б
/>
/> Качество В
/>
/> Качество Г
/>
/> И т.д.

В таблицеотмечается степень развитости качеств, исходя из требований, предъявляемыхдолжностью, а также их фактическое состояние Значки в таблице соединяютсясоответствующими линями, в результат чего образуются два графика, сопоставлениекоторых дает наглядно представление о достоинствах и недостатках субъекта. Поэтому же принципу можно сравнивать между собой качества отдельных лиц.
5. Путемпостроения многоквадрантной матрицы (рассмотрю на примере определения наиболеецелесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера – быстротыреакции и настойчивости).

3.Проблемы оценки персонала и проблемы их преодоления
При деловойоценке работников менеджеры часто сталкиваются с рядом проблем. Работники почтивсегда уверены, что их оценка будет гораздо выше, чем они получают на самомделе. Ко всему прочему, в процессе оценки могут иметь место различныетехнические неполадки, и в результате будут получены искаженные результаты.
Чаще всегооценка представляет собой построение некоторой рейтинговой шкалы, на полюсахкоторой соответственно будет «очень хорошее» и «очень плохое» исполнение.Существует пять основных проблем, которые могут повредить таким методам оценки,как рейтинговые шкалы:
неясныенормы;
эффектореола;
центральнаятенденция;
мягкость илистрогость;
предубежденность.
Проблеманеясных норм возникает в связи с тем, что руководители, проводящие оценку,по-разному определяют «хорошее» исполнение обязанностей, «плохое» исполнениеобязанностей и т.д. Аналогичным образом такие характеристики, как «качест-
Проблемыоценки персонала и их преодоление
во работы»или «изобретательность» могут трактоваться очень широко. Проиллюстрироватьпроблему неявных норм можно на примере табл. 3, которую предлагается заполнитьменеджеру, проводящему оценку. Такие или подобные таблицы широко используютсядля аттестации сотрудников. Хотя подобная методика представляется довольнообъективной, несправедливые оценки могут быть обусловлены тем, что характеристикии степени заслуг имеют широкую интерпретацию.

Таблица 3.Графическая шкала оценки с нечеткими нормамиПоказатели Отлично Хорошо Удовлетворительно Плохо Качество работы Количество работы Инициатива I Честность
Существуетнесколько способов решения этой проблемы. Лучше всего разработать описание дляисчерпывающего (по возможности) описания каждой характеристики (что понимаетсяпод «отличным», «хорошим», «плохим» качеством работы и т.д.). Оценки такогорода более объективны.
Эффект ореолаозначает, что рейтинг подчиненного, выставленный менеджером по однойхарактеристике (например, «хорошо работает в команде»), оказывает влияние наоценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает, когдаоценивается работник, проявляющий недружелюбие по отношению к проводящемуоценку. Например, недружелюбный человек может быть неудовлетворительно оцененпо всем характеристикам, а не только по показателю «хорошо работает в команде».
Еще однапроблема – центральная тенденция – возникает при заполнении рейтинговых шкал.Например, если рейтинговая шкала изменяется от 1 до 7, многие менеджерыстараются избегать высоких (6 и 7) и низких (1 и 2) рейтингов и оцениватьподчиненных от 3 до 5. При использовании графической шкалы оценки центральнаятенденция означает, что все работающие оцениваются «средне». Такое усреднениеискажает оценки, делая их менее полезными для планов, связанных с продвижением
и повышениемзаработной платы сотрудников. Ранжирование (вместо использования шкалграфического оценивания) позволяет избежать этого, так как все работники должныбыть оценены, и, таким образом, не могут быть проранжированы «средне». Этоосновное преимущество рангового метода оценки.
Проблемамягкости или строгости связана с тем, что некоторые менеджеры стремятсяранжировать всех подчиненных только высоко (или низко). Данная проблемаособенно серьезна при использовании графических шкал оценки, так кактестирующий может предположительно оценивать всех подчиненных высоко или низко.Когда менеджер должен оценить подчиненных, то он вынужден делать различия междухорошим и плохим исполнением обязанностей. Таким образом, строгость и мягкостьне является проблемой при методе альтернативного ранжирования илипринудительном распределении.
Прииспользовании графической шкалы оценки целесообразно предположить распределениеисполнения обязанностей, скажем, так, что только 10% подчиненных могут бытьоценены на «отлично», 20% на «хорошо» и т.д. Иными словами, следует провестиразличия (конечно, если менеджер не уверен в том, что все подчиненные попадаюттолько в одну или две категории).
Оценка можетбыть менее объективной, чем предполагает сам оценшик. Так, исследование влиянияличности оценщика на оценки проверяемых сред студентов показало следующее. Тестуденты, которые получили более высокие оценки по «ответственности», болеенизко оценивали своих товарищей, т.е. были более строгими. Те, кто получилиболее высокие оценки по «способности идти на компромисс», ставили более высокиеоценки, т.е. были более лояльными. Это не тенденции оценщиков, а скорее цельоценки, которая и является причиной лояльности или строгости. В другом случаеученые провели исследование лояльности при оценке исполнения. Оно показало, чтооценки исполнения, проводимые для административных целей (например, дляповышения заработной платы или продвижения по службе), на одну третьотклонялись от стандарта, т.е. были более субъективными, чем те, которыепроводились для исследования или в целях развития работников.
Проблемапредубежденности возникает в связи с тем, что индивидуальные различия средиоцениваемых работников (по таким параметрам, как возраст, пол, раса) могутповлиять на рейтинг, часто не соответствующий действительному уровню исполненияпроблемы оценки персонала и их преодоление нения должностных обязанностей.Например, исследователи обнаружили тенденцию оценивать пожилых работников(старше 60 лет) ниже по «способности исполнения обязанностей» и по «потенциалудля развития» по сравнению с молодыми.
Одно изисследований, в котором объектами являлись квалифицированные медсестры,показало, как возраст искажает оценки. Медсестер в возрасте от 30 до 39 летруководители и сами медсестры оценивали практически одинаково. В категории от21 до 29 лет работодатели оценивали медсестер выше, чем они сами, а тех,возраст которых составлял от 40 лет до 61 года – ниже. Одно из объяснений этогосостоит в том, что руководители более строго подходили к пожилым работникам.Они недоверчиво отзывались об их успехах, списывая низкий уровень исполнения нанедостаток возможностей.
В.В. Музыченкообращает внимание на следующие типичные ошибки при проведении оценки персонала:эффект контраста – тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а нев соответствии со стандартами, установленными для работы (Пример. Подумайте онаиболее привлекательном вашем знакомом. Поставьте оценку его привлекательностипо шкале от 1 до 10. Теперь подумайте о великолепной и особенно любимой вамикинозвезде. После этого пересмотрите рейтинг вашего знакомого. Если во второйраз вы выставили вашему знакомому более низкую оценку, это значит, что сработалэффект контраста);
ошибкапервого впечатления – тенденция руководителя, составившего положительное илиотрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустившего, чтобы этовпечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию (Пример.Руководитель обратил внимание на плохую работу одного из сотрудников в периодвремени, когда тот разводился с женой. Через месяц результаты работы этогосотрудника вновь вернулись на прежний высокий уровень, однако на мнениеруководителя об этом сотруднике продолжало оказывать влияние первоеотрицательное впечатление);
эффект одногопромаха или достижения – тенденция неправомочного распространения одногоаспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности (Пример.Сотрудник имеет выдающуюся способность добиваться погашения задолженности отклиентов-неплательщиков. Его высокие результаты в этой важной областидеятельности приводят к тому, что руководитель считает этого сотрудника оченьспособным и в других областях, несмотря на то, что здесь его результаты весьмасредние);
эффект«сходства с собой» – присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них,выше, чем всех остальных (Пример. Сотрудница, одинокая мать четверых детей,преуспела в своих усилиях сделать карьеру и была назначена на руководящий пост.Она непроизвольно выставляла нескольким матерям-одиночкам, работающим в ееподразделении, более высокий рейтинг, чем они того заслуживали);
уравниловка –тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенновысоких или особенно низких результатов деятельности (Пример. Основываясь наискреннем желании избежать конфронтации, руководитель выставляет всем своимподчиненным сотрудникам оценку «полностью соответствует стандарту»);
экстремальностьоценки – тенденция, противоположная уравниловке (Пример. Руководительвыставляет всем своим сотрудникам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, втщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать этой высокой оценке);
необъективностьоценки – тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролемчеловека, а удачи – внешним причинам (Пример. Руководитель, в подразделениикоторого работают сотрудники и с высокими, и со средними результатами работы,приписывает успех первых высокому качеству своего руководства, а неудачипоследних – их плохому отношению к работе и природной лени);
эффект«свежих впечатлений» – тенденция придавать во время оценки большее значениемалозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям,имевшим место несколько месяцев назад (Пример. Руководитель не вел в течениегода официальных записей по общим результатам деятельности и важнейшим событиямв подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он началзаполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые онмог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работысотрудников – те, что произошли за последние два месяца);
стереотипы – тенденцияраспространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорироватьиндивидуальные различия (Пример. Сотрудник – тихий и сдержанный человек,который максимально далек от традиционного представления о специалисте, скажем,по сбыту товаров. Тем не менее результаты его деятельности по сбыту одни излучших в компании. Однако его руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем уего коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как этотсотрудник не подходил под общепринятый стандарт).
Существуют,по крайней мере, три способа уменьшить влияние оценочных проблем.
Во-первых,следует разобрать и понять потенциальные проблемы и подобрать их решения.Понимание проблемы поможет избежать ее.
Во-вторых,следует выбрать правильный метод оценивания с учетом всех преимуществ инедостатков. Например, при ранговом методе нет проблем центральной тенденции,но они могут возникнуть, когда исполнение обязанностей работником действительно«высокое».
В-третьих,необходимо обучать руководителей проводить оценки и избегать при этом излишнейстрогости или мягкости. В типичной программе обучения им показывают видеозаписьпредставленных работ и просят оценить работников. Рейтинги, представленныекаждым участником, помещают в таблицу и затем анализируют ошибки. Например,если обучающийся оценил работника по всем критериям (например, качество,количество и т.д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что произошел эффект«ореола». Обычно обучающий сначала проставляет правильные рейтинги, а затемиллюстрирует рейтинговые ошибки, сделанные участниками.
Однакообучение руководителя, проводящего оценку, не всегда является верным решениемвсех проблем. Например, оно не помогает сократить рейтинговые ошибки илиулучшить точность оценок. С практической точки зрения, некоторые факторы(включая степень, с которой зарплата привязана к рейтингам исполненияобязанностей, текучести кадров, временным ограничениям и потребности оправдатьрейтинги) могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что точностьоценок заключается не только в обучении, но также и в сокращении числа внешнихфакторов, таких как временные ограничения.
Еще одинспособ решения проблем оценивания – ведение ежедневника успеваемости работника.В одном из исследований участвовали 112 линейных руководителей крупной фирмы попроизводству электротоваров. Некоторые из них проходили программу по ведениюежедневника успеваемости. В программе объяснялась роль критических инцидентов итого, как непосредственные руководители могли бы вести их учет для дальнейшегоприменения при оценке подчиненных. Затем проводилась практическая сессия, закоторой следовала сессия по организации обратной связи и групповых дискуссий,направленная на усиление значимости документирования как позитивных, так инегативных случаев.
Такимобразом, можно снизить негативное влияние проблем оценки посредствомрегистрации негативных и позитивных критических инцидентов по мере их появленияв течение оценочного периода. Сохранение записей, а не надежды на память – бесспорно,наиболее предпочтительный выход. Однако в настоящее время нет однозначногомнения об эффективности ведения ежедневника. Некоторые организации успешноприменяют этот способ, значительно упрощающий процесс оценки, в то время какряд специалистов склоняются к мнению, что такая форма оценки снижает объективностьрезультатов.
Применяя тотили иной метод оценки, руководитель всегда должен оставаться беспристрастным иобъективным в своих суждениях. Хотя в любом случае оценка является продуктомпредубежденности и предпочтений оценщика.
3.1 Ктодолжен проводить оценку
Уровеньисполнения обязанностей сотрудника традиционно оценивает его непосредственныйначальник. Рейтинги, представленные начальником, – ядро многих систем оценки.Начальник является непосредственным наблюдателем всех действий подчиненных,руководит их действиями и именно он ответственен за исполнение. Поэтому егооценка крайне важна. В то же время в силу причин, связанных с субъективностьюоценки руководителя, в последнее десятилетие все большее распространениеприобретают другие методы оценки, предусматривающие
привлечениедля оценивания других людей помимо непосредственного начальника. К числу такихметодов относятся:
оценкидругими сотрудниками;
командныеоценки;
оценочныекомиссии;
самооценки;
оценкиподчиненных.
Оценкидругими сотрудниками широко распространены в малых и средних организациях,когда помимо оценки, выставляемой начальником, служащих оценивают их коллеги поработе, другие члены трудового коллектива. При этом оцениваемый работник самможет выбрать своих проверяющих: непосредственного руководителя и двух-трехсотрудников.
Оценкаработника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказаниибудущего управленческого успеха. Например, при проведении исследования в средеофицеров было выявлено, что рейтинги очень точно предсказывали, какие офицерыбудут повышены, а какие – нет. В процессе другого исследования былоустановлено, что оценка коллег практически абсолютно точно спрогнозировала то,кто из работников получит повышение по службе. Одна из потенциальных проблемтаких оценок – «взаимное восхваление». Это означает, что работники изтоварищеских побуждений завышают оценки друг другу.
Все болеепопулярным становится также метод самоуправляемых команд и командных оценок.Исследователи обнаружили, что оценки коллег позитивно влияют насовершенствование свободного общения, мотивацию, социальную сплоченность,жизнеспособность группы и удовлетворение.
Руководителидля оценки сотрудников преимущественно в крупных организациях нередкоиспользуют оценочные комиссии, в состав которых входят непосредственныйначальник работника и три-четыре других менеджера, работающих на том же уровнеуправления.
Использованиенескольких оценивающих специалистов, ' т.е. составление коллективного рейтинга,имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги более надежны и обоснованны посравнению с индивидуальными. Надежность, обеспечиваемая всеми членами оценочнойгруппы, или последовательность таких оценок выше, чем тех, которые предлагаютсяотдельными коллегами. Участие нескольких оценивающих специалистов позволяетисключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом «ореола». Крометого, руководители наблюдают различные аспекты исполнения должностныхобязанностей, и их оценка отражает все эти различия. В случае, когда комиссиине используются, принято пересматривать оценку тестирующего высшим менеджером.Такой подход используется довольно часто.
Использованиеметода самооценки предполагает, что работники должны оценивать свою работусами. При этом главная проблема заключается в том, что работники чаще всегозавышают свои оценки. Например, было выявлено, что 40% работников всех видовтруда отнесли себя к лучшим 10% работников («лучшим из лучших»), все остальныеотнесли себя к 25% тех, чей уровень исполнения «гораздо выше среднего» или, покрайней мере, к 50% тех, чей уровень «выше среднего». Только 1–2% работниковоценили свое исполнение как «ниже среднего». Исследования показывают, что людине всегда строят такие светлые иллюзии по поводу своего уровня исполнения, ночто касается работы группы, все члены рабочей группы дают ей нереально высокиеоценки.
Руководителям,использующим метод самооценки, следует помнить о том, что неподтвержденные,непроверенные самооценки могут не только не принести никакой пользы, но инанести серьезный вред рабочему процессу. Таким образом, руководитель долженобязательно обсудить оценку с самим работником, еще раз обратить внимание наинциденты и добиться обоюдного согласия.
Оценкиподчиненных – все более широко применяемый в настоящее время метод, когдаподчиненным предлагают анонимно оценить исполнение обязанностей ихначальниками. Этот процесс часто называют направленной обратной связью. Такойподход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлятьпотенциальные проблемы «человеческого фактора» и, при необходимости, применятьдейственные меры к отдельным менеджерам. Подобные рейтинги важны не столько длясамой оценки, сколько для целей развития.
Менеджеры,которых оценивают работники, называющие свои фамилии, гораздо более позитивновоспринимают полученные оценки, чем те, которых оценивают анонимные работники.Тем не менее подчиненные более комфортно себя чувствуют, будучи не названными,иначе те, кого просят назваться при оценке руководителя, дают искаженныеоценки. Например, американской компании «FedEx» существует программанаправленной обратной связи, носящая название «План обзора с обратной связью»(Survey Feedback Action).
Даннаяпрограмма предусматривает три стадии. На первой стадии проводится обзор,представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый годкаждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешаютсотрудникам в их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: «Могусказать менеджеру все, что я думаю; мой менеджер интересуется моими проблемами;мой менеджер держит меня в курсе дела; фирма делает хорошую работу для нашихпокупателей; на моем рабочем месте обеспечена безопасность труда; мой трудсправедливо оплачивается».
Результатыобзора для рабочих групп затем суммируются и возвращаются менеджеру. Для гарантиианонимности небольшие подразделения не получают своих собственных результатов.Их результаты складываются с результатами других подобных подразделений до техпор, пока отдел из 20 или 25 человек не получит результаты всей группы.
Вторая стадиявключает проведение собрания с обратной связью между менеджером и рабочейгруппой. Цель собрания – определить специфические проблемы, изучить причиныэтих проблем и разработать план действий для их решения. В результате менеджерыучатся задавать пробные вопросы. Например, пункт, оцененный низким баллом,звучал: «Я свободно могу сказать своему менеджеру, все, что я думаю». Менеджерыобучаются задавать вопросы в своих группах, например: «Что сдерживает вас(время, определенное поведение)»; «Какие мои действия заставляют вас думать,что я не заинтересован?»
Третья стадия– реализация плана действий. Сам план представляет собой перечень действий,которые менеджер предпримет, чтобы решить проблемы работающего и, возможно,повысить результаты. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий,состоящую из четырех колонок: 1) «В чем заключается проблема?»; 2) «Каков вашанализ проблемы?»; 3) «Какова ее причина?»; 4) «Что необходимо предпринять?»
Насколькоэффективно получение менеджерами оценок подчиненных влияет на улучшениекачества управления? Исследования показывают, что существенно. Так, в одномисследовании принимали участие 92 менеджера, которых оценивали один или болееподчиненных в каждом из четырех управлений по результатам наблюдений за двагода. Подчиненные оценивали себя и своих руководителей по 33 поведенческимустановкам. Менеджеры получали результаты предыдущего исследования,следовательно, могли пронаблюдать результаты своей работы с течением времени.
Такимобразом, если менеджеры знают о своем критическом поведении в определенныхобластях и знают о том, что их будут оценивать подчиненные, это может статьдостаточно весомой причиной для совершенствования своего уровня исполнения.
Существуетеще одна программа оценки – «обратная связь на 360 градусов». Суть еезаключается в том, что собираются все рейтинги по работнику от егонепосредственных руководителей, подчиненных, коллег, внутренних и внешнихпотребителей. Как указывает американский исследователь Г. Десслер, в США 29%опрошенных работодателей применяют систему 360-градусной обратной связи (такженазываемую «оценкой мульти-источников»), а другие 11% планируют ее внедрение.Информация, полученная таким образом, обычно используется в целях развитияработника, а не в целях повышения оплаты его труда.
Наиболеечасто работника проверяют по таким управленческим качествам, как «умеетвнимательно слушать» или «мой менеджер держит меня в курсе всех дел».Компьютерные системы обрабатывают эту информацию и выдают в формеиндивидуализированных отчетов, которые менеджер по персоналу предлагаетвниманию оцениваемого. Иногда только сами оцениваемые получают эти отчеты.Затем они встречаются со своими руководителями, делятся информацией, которая,по их мнению, важна для разработки плана самосовершенствования.
3.2Проведение оценочного собеседования (интервью)
Какие быметоды оценки персонала ни использовались, их завершающим этапом являетсясобеседование или интервью с аттестуемым работником, в процессе которыхруководитель и подчиненный разрабатывают планы для устранения слабых сторон иукрепления сильных. Интервью подобного рода ставят работников в неудобноеположение, поскольку немногие любят получать или давать отрицательные оценки.Однако при соответствующей подготовке менеджера, проводящего интервью, эти неудобстваудается преодолеть.
Существуюттри основных типа оценочных интервью (табл. 4). Если работникнеудовлетворительно исполняет свои обязанности и не подлежит совершенствованию,руководитель может не проводить оценочное собеседование и либо смириться с низкимкачеством работы этого сотрудника, либо уволить его.
Таблица 4. Типыи цели оценочных интервьюТип оценочного интервью Цель оценочного интервью Удовлетворительно – с продвижением Разработка планов улучшений Удовлетворительно – без продвижения Поддержание уровня исполнения Неудовлетворительно – корректируемое Коррекция плана
Рассмотрим,какие цели преследуют различные типы интервью.
Удовлетворительно– с продвижением – простейший из всех типов интервью. Его цель – обсудить планыдальнейшего построения карьеры работника и разработать персональный план егообразовательного и профессионального развития, необходимого для перехода нановую должность.
Удовлетворительно– без продвижения – интервью для тех работников, чье исполнение обязанностейоценивается достаточно высоко, но перспективы повышения нет. Возможно,подчиненный уже достиг своего уровня компетентности, или в компании нетвакантных рабочих мест, или он доволен своим положением и не хочет продвижения.Здесь цель оценочного собеседования заключается не в повышении квалификации илиразвитии работника, а в поддержании удовлетворительного исполненияобязанностей. Руководитель должен найти дополнительные стимулы, важные дляработника и достаточные для поддержания удовлетворительного исполнения обязанностей,– например, использовать такие формы стимулирования мотивации, как премии,расширение полномочий, разнообразие заданий, устное поощрение.
Еслиисполнение обязанностей работником неудовлетворительно, но корректируемое,целью интервью является разработка плана для улучшения исполнения обязанностей.
Для успешногопроведения оценочного собеседования следует подготовиться к нему, изучитьдолжностную инструкцию работника, сравнить уровень его исполнения состандартами и проверить предыдущие результаты оценок работника. Затем надоподготовить самого работника: обсудить с ним его проблемы, назначить дату ивремя проведения интервью, наконец, подготовить вопросы и комментарии. Интервьюсо специалистами и рядовыми работниками должно длиться не более часа. Собеседованиес менеджерами продолжается обычно два-три часа. Во время интервью никто недолжен отвлекать телефонными звонками и визитами.
Г. Десслерприводит следующие рекомендации, позволяющие провести интервью наиболееэффективно.
1. Будьтеточными и конкретными. Употребляйте термины постановки целей. Используйтепримеры, такие как: отсутствие на рабочем месте, опоздания, ссоры или убытки,выполненные заказы, своевременность выполнения задач или проектов, управлениезатратами и снижение себестоимости, число ошибок, себестоимость по сравнению сбюджетом, отзывы покупателей, товарооборот, время выполнения заказов, уровеньтоварно-материальных запасов, отчеты о происшествиях и т.д.
2. Необижайте сотрудников, делайте корректные и лояльные замечания. Не говорите: «Выслишком медлительны при подготовке этих отчетов». Вместо этого постарайтесьсравнить исполнение обязанностей работника с установленными стандартами («Этиотчеты обычно готовятся за 10 дней»). Не сравнивайте уровень исполненияобязанностей одного работника с другим («Он работает быстрее вас»).
Побуждайтеработника к разговору. Слушайте, о чем говорит работник, задавайте открытыевопросы типа: «Как вы думаете, что мы сможем сделать для улучшения ситуации?».Используйте фразы типа: «Расскажите подробнее». Повторите последнюю фразуработника в виде вопроса, например: «Вы думаете, что не сможете закончитьработу?».
Не ходитевокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник понял,что он делает правильно, а что нет. Приведите убедительные примеры;постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники согласились улучшить свою работу.Разработаете план действий. Эти полезные рекомендации, тем не менее, не могутполностью устранить опасения, подозрение в субъективизме, недоверие подчиненныхк процессу оценочного собеседования и его результатам. Все это приводит к тому,что подчиненные в ожидании и в процессе оценочного собеседования осознанно или,чаще, неосознанно, импульсивно занимают оборонительную позицию. И это неудивительно: защита – это важный и знакомый всем нам аспект жизнедеятельности.Например, когда руководитель говорит работнику о низком уровне его исполнения,первой реакцией последнего чаще всего будет отрицание. Отрицая вину, работникизбегает вопросов о его компетентности. Другие реагируют на критику со злостьюи агрессией. Это помогает «выпустить пар» и снять стресс. Третьи «прячутся всобственной скорлупе», замыкаются в себе.
В любомслучае понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Российскийученый М.В. Файнберг дает следующие рекомендации для менеджеров,проводящих оценочные собеседования.
Поймите, чтооборонительное поведение вполне нормально.
Никогда неатакуйте защищающегося человека. Не старайтесь объяснить человеку причину егоповедения, говоря: «Вы знаете, действительная причина вашей реакции заключаетсяв том, что вы не выносите критики и обвинений». Вместо этого попытайтесьсконцентрироваться на действии («продажи сокращаются»), а не на человеке («выпродаете недостаточное количество товаров»),
Отложитедействия. Иногда лучше ничего не предпринимать. Люди часто реагируют навнезапные угрозы, инстинктивно прячась за свои «маски». Но если им датьдостаточно времени, возможен реальный человеческий контакт.
Изучите своисобственные ограничения. Не надейтесь, что вы сможете решить все возникающиепроблемы, особенно если они связаны с человеческим фактором. Еще важнеепомнить, что руководитель должен быть психологом.
Критика недолжна унижать человека и задевать его достоинства. Критические замечания можноделать только наедине с подчиненным в конструктивной форме. Приводите примерыинцидентов и особые предложения того, что можно было бы сделать и почему.Избегайте «критических упреков», выносимых только раз в год, необходимоосуществлять ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы официальнаяпроверка не стала неожиданностью. Никогда не говорите подчиненному, что онвсегда «все делает неправильно» (поскольку никто не может все всегда делатьправильно). Наконец, критика должна быть объективной и свободной от любых предубеждений'.
Менеджеру,проводящему собеседование, следует выявить связанные с работой проблемы иустановить цели совершенствования и порядок их достижения. Как показываютисследования, удовлетворенность или неудовлетворенность работников результатамиинтервью зависит в основном от трех факторов: 1) отсутствие страха во времяинтервью; 2) возможность представлять свои идеи и мнения, таким образомповлиять на ход собеседования; 3) помощь руководителя в проведении интервью.Однако следует помнить, что задача собеседования не только добитьсяположительной реакции подчиненных, но улучшить в будущем исполнение имиобязанностей. Исследователи выяснили, что выявление проблем вместе с работникоми установление измеряемых целей исполнения – действия, способствующие лучшемуисполнению.
Можетвозникнуть ситуация, когда необходимо официальное письменное предупреждениеработнику, неудовлетворительно исполняющему свои обязанности. Такиепредупреждения служат двум целям: во-первых, помогают работнику избавиться отвредных привычек и, во-вторых, помогают защитить ваше решение в случае,например, увольнения сотрудника перед высшим руководством и, если необходимо, всуде. Письменные предупреждения, таким образом, должны определять стандарты, покоторым менеджер или руководитель судят о работнике. Следует также позаботитьсяо том, чтобы работник был осведомлен об этих стандартах, и показать, что уподчиненного была возможность исправить положение.
Исследованияпроливают свет на существующую практику того, как компании оценивают работников.Испытательная группа состояла из 250 американских менеджеров, каждый из которыйбыл членом Общества по управлению персоналом. Около 89% ответили, что оценкаисполнения была необходима всем их работникам. Многие ответили, что необходимонесколько методов оценки. Около 32% менеджеров отметили, что ис-
пользуютметод управления по целям, 24% – метод графической шкалы оценки, 10% – какой-либодругой, 34% – формы отчетов, никто из опрашиваемых не упомянул метод оценки наоснове поведения работников. 80% менеджеров проводили ежегодные деловые оценкиисполнения, большинство оставшихся – проверки раз в полгода.

4.Формирование улучшений
Многиеэксперты полагают, что традиционные методы оценки не улучшают исполнение работ,скорее наоборот, могут привести к нежелательным последствиям. Они настаивают натом, что большинство систем оценки не мотивируют работников, не дают стимула кповышению квалификации. Более того, в этом они видят причину разногласий иконфликтов руководителей и подчиненных, ведущих к нефункциональному поведению.Оцениваемые характеристики часто являются личностными по своей природе, аработники не хотят, чтобы их проверяли на честность, умение работать в команде,сострадание, объективность.
Традиционныепроверки могут оказаться бесполезными или контрпродуктивными. Корейскиеисследователи выяснили, что даже когда работникам позволялось принимать участиев обсуждении результатов, цели работы были четко установлены, а вопросы карьерыобсуждены, несколько оценок позитивно повлияли на ее последующее исполнение.Как указывает американский ученый Н. Корнелиус, в исследовании почти 300менеджеров из среднезападных американских компаний 32% определили свой методоценки как «очень неэффективный», в то время как только 4% специалистов оценилисвои методы как «достаточно эффективные» '. Другое исследование организаций всфере производства и обслуживания выявило, что 11% из них перестали проводитьежегодную оценку, а 25% продолжали проводить ее еще в течение двух лет.
Существуютдве концепции относительно того, как оценивать уровень исполнения работника:управление исполнением и управление всеобщим качеством. В соответствии с первойконцепцией работодатели рассматривают оценку как отдельную часть работыуправленческих кадров: они используют процесс деловой оценки в качестве одногоиз путей совершенствования уровня исполнения фирмы в целом. Этот подходпредполагает разделение всех сотрудников на четыре группы, от неуспевающих допревосходно успевающих, и опроса всех участников по поводу планов для работниковкаждой группы. Сначала следует обратить внимание на отстающих, поскольку,отстраняя их от должности, вы постепенно ликвидируете часть неуспевающихсотрудников и переходите к дальнейшей «переборке» работников уже на следующейступени.
Управлениеисполнением относится к управлению всеми элементами организационного процесса,влияющими на уровень исполнения работников. Процесс управления исполнениемможет включать установление целей, отбор работников и определение их вдолжности, оценку исполнения, поощрения, подготовку и повышение квалификации,управление карьерой – иными словами, все компоненты процесса управленияперсоналом, влияющие на уровень исполнения работника. В одной фирме функция пооценке, вознаграждению, подготовке и управлению развитием работников былапереименована в «Управление исполнением и вознаграждения». Это было сделано длятого, чтобы отразить внимание фирмы, уделяющееся управлению исполнением.Руководство говорит: «Мы были слишком милыми с нашим желанием не причинить боличувствам людей… Текучесть кадров фирмы составляла менее 1,5%, и слишком редконаши работники получали рейтинг предельного исполнения… Нам было необходимонаучиться, как управлять превосходством и поощрять его».
Мышление встиле управления исполнением должно создать интегрированную систему,ориентированную на управление исполнением. С помощью этой системы менеджерыразрабатывают все функции управляющих персоналом фирмы – начиная от утвержденияв должности и заканчивая оценкой работников – с особой целью улучшения работыперсонала в масштабе глобальных целей фирмы. Управление исполнением начинаетсяс установления стратегии и определения целей фирмы и только потом переходит квыбору инструментов и критериев оценки работников. Управление исполнениемособенно важно, если работники находятся на дальних расстояниях друг от друга,так как цели фирмы могут служить ядром, заставляющим все остальные частицыработать в унисон. Некоторые ученые выступают в защиту второй концепции – управлениявсеобщим качеством – подхода, основанного на принципах В.Э. Деминга.Управление всеобщим качеством – это программа всей организации, объединяющаявсе бизнес-функции и процессы так, что планирование, производство,распределение и обслуживание на месте продажи направлены на максимизациюудовлетворенности потребителей. Главная мысль заключается в том, чтобыработники захотели усовершенствовать операции. Такие программы строятся на 14принципах, например: «сократите контроль и наблюдение за исполнением длядостижения высококачественной работы», «устраните страх, чтобы все моглиэффективно работать на компанию», «ликвидируйте рабочие стандарты напроизводстве» и др.
Рядисследователей уверены, что применение таких принципов может способствоватьподдержке работниками усилий по улучшению качества посредством проведенияоценок, в большей степени направленных на развитие персонала и носящих менеепротивоборствующий характер.
Оценки,ориентированные на управление всеобщим качеством, охватывают:
оценочнуюшкалу с несколькими категориями, определяющими уровень исполнения, котораяпозволяет избежать направленного распределения работников;
методыобъективной оценки результатов, избегающие субъективных критериев, таких какработа в команде и честность;
определениенеправильного исполнения вследствие: 1) мотивации работника; 2) несоответствующего требованиям обучения; 3) воздействия факторов вне контроляработника;
отзывы одеятельности работника из нескольких внешних источников, а не рекомендациируководителя и возможных бывших «клиентов» работника;
соответствующиепримеры поведения на работе – «регулярное наблюдение за поведением иисполнением работников»;
характеристикупсихологической атмосферы в организации;
оценочныестандарты исполнения, основанные на тщательном анализе ключевых потребностей иожиданий внутренних и внешних потребителей.
Форма дляприменения оценки исполнения на основе метода полного управления качествомсостоит из контракта, уточняющего ожидания потребителей и цели фирмы, и формыотзыва внутреннего потребителя. Независимо от того, выбирает фирма более«жесткий подход» к управлению исполнением, как «General Electric», или болееконгениальный подход типа управления всеобщим качеством, не следуетотказываться от проведения оценки уровня исполнения. Если в прошлом системамогла использоваться, только чтобы сказать сотруднику, как он работает, иподтвердить его ежегодную надбавку, то сегодня такие системы играют оченьважную роль в трансформации культуры корпорации.
4.1Составление отчета о проведении оценки персонала
В отчете опроведении оценки персонала руководитель должен дать оценку работника покаждому критерию или навыку и привести примеры, подтверждающие его мнение.Также следует представить план устранения недостатков деятельности работника.Этот план помогает работнику понять свои упущения и повысить уровеньисполнения.
Шкалы оценокпредставляют собой комбинацию преимуществ методов рейтингов и критическогоинцидента. Сторонники этого подхода утверждают, что он обеспечивает болеесправедливую оценку, чем другие методы.
Разработкаподобного метода включает пять этапов:
Сформированиекритических случаев (инцидентов). Группу людей, знающих работу, которуюнеобходимо оценить (работодатели и руководители среднего звена), просят описатьспецифические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективногоисполнения обязанностей;
определениеобъема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшоемножество (скажем, 5 или 10). Каждому кластеру (множеству) затем даетсяопределение;
перераспределениеинцидентов. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяетпервичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров иинциденты и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, поих мнению, лучше подходит. Обычно инцидент сохраняется, если некоторый процент(обычно от 50 до 80%) второй группы людей относят его к тому же кластеру, что ипервая группа;
шкаласлучаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются семи- идевятиуровневые шкалы) поведение, описанное в инциденте, т.е. установить,насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей всоответствующем кластерном множестве;
разработкаокончательного инструмента. Подмножество инцидентов используется в качестве«поведенческих якорей» для каждого множества.
Пример.Исследователи разработали шкалу оценок для сотрудников магазина, осуществляющихконтроль за товарами и продажами. Они собрали информацию о критическихситуациях и объединили их по восьми измерениям исполнения:
знания исуждения;
ответственность;
навыкиобщения с людьми;
навыки работырегистратором;
организаторскиеспособности вести учет и контроль;
навыкипроведения финансовых сделок;
способностьосуществлять наблюдение.
Затем быларазработана шкала оценки по девятибалльной системе для оценки исполнения от«очень плохо» до «очень хорошо». По одной из ситуаций (например, «зная ценутовара, работник должен следить за неотмеченными и пропущенными товарами»)можно узнать, что предполагалось под «очень хорошим» (9 баллов) исполнением.
4.2Юридические и этические аспекты оценки персонала
Оценкаперсонала влияет на продвижение по службе, повышение или увольнение работников.Было обнаружено, что несоответствия системы оценки работников приводят кнезаконным дискриминационным действиям включая несправедливые решения попродвижению, увольнению и компенсациям, поэтому оценки исполнения обязанностейиграют важную роль.
Например,одно дело было связано с решениями об увольнении. Суд установил, что фирманарушила закон, когда на основании низких оценок исполнения обязанностейуволила нескольких сотрудников, и признал незаконность действий по несколькимпричинам:
оценкибазировались на субъективных наблюдениях проводящих проверку специалистов;
баллы не былиподсчитаны согласно стандартизированным моделям оценки;
двое или троеоценивающих руководителей не сталкивались с деятельностью работников ежедневно.
Личнаяпредубежденность руководителей по поводу исполнения работников, основаннаятолько на недавних событиях, была признана несправедливой. Более того,законность не всегда означает этичность, но этичность должна стоять в основепроводимой оценки и формирования мнений. Большинство менеджеров понимают, чтосуждения оценивающих руководителей могут соответствовать стандартам оценки ипредставлять собой законные выводы и решения, однако все равно остаютсянесправедливыми. Обычно считается, что всеобщая цель высокоэтичных проверокисполнения должна состоять в предоставлении честной оценки уровня исполнения ив обоюдной разработке плана совершенствования эффективности работы человека.Это требует характеристики труда работников, высказанной прямолинейно.
Вот несколькорекомендаций, чтобы сделать процесс оценки корректным с юридической точкизрения.
Убедитесь,что знаете, что такое «успешное исполнение». Для установления критериев истандартов оценивания проведите анализ работы.
Объединитеэти стандарты и критерии в оценочный инструмент (шкалы оценок на основеповедения, графические шкалы оценок и т.п.).
Используйтечетко определенные характеристики исполнения обязанностей (как «качество» или«количество»), а не расплывчатые определения.
Ознакомьтеработников с установленными стандартами исполнения.
Используяграфические шкалы оценки, старайтесь избегать характеристик, являющихся чертамихарактера (как «честность» или «лояльность»), если их нельзя связать споведением работника.
Подготовьтекраткое эссе для поддержания и объяснения своих оценок в качестве компонентовобщего процесса оценки.
Притестировании осмотрительно пользуйтесь инструментами оценки. Следует знатьинструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей («превосходно» ит.д.) при высказывании суждений. В шести из десяти случаев, решенных не впользу работодателя, истцы смогли доказать субъективность норм.
Следуетразрешить тестирующим ежедневно контактировать с оцениваемыми работниками.
Решениянеобходимо основывать на нескольких отдельных рейтингах исполненияобязанностей. Суды признают неприемлемым оценивание работников только по одномупоказателю или одному глобальному стандарту (такие системы называются неясными)и обычно требуют использовать сочетание отдельных рейтингов по каждому изизмерений уровня исполнения, которые в совокупности дают общую оценку.
Есливозможно, привлеките более одного тестирующего для проведения независимойоценки.
Разрешите проведениеапелляции, выслушивайте возражения и несогласия работников.
Документируйтеоценки и причины решений об увольнении (если такие есть): суды отвергаютнеформальные методы оценки исполнения, игнорирующие документирование.
Еслинеобходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет неуспевающимработникам улучшить свое исполнение. В судебных разбирательствах это играетнемаловажную роль.
Если делонаправлено в суд, на какие из вышеперечисленных пунктов судья обратит особоевнимание? Наиболее важными являются действия, отражающие справедливость инадлежащий процесс оценки. К ним относятся: проведение анализа работы,предоставление оценщикам официальных документов – должностных инструкций,позволение работникам ознакомиться с результатами и обеспечение согласия междуоценщиками.

Выводы
Главнаязадача оценки персонала – улучшение работы как отдельных исполнителей, так иотделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путемсравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Есливозникают существенные расхождения между этими параметрами, требуютсяКорректирующие действия.
Выделяют триэтапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения иобратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.
Существуютразнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие:метод построения рейтинга; метод парного сравнения; метод принудительногораспределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить вкладкаждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям,который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей вмасштабах организации и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуальныхцелей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы иобеспечение обратной связи.
В процессеоценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными преждевсего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала.При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает рядпроблем, таких как: неясные нормы; эффект ореода; центральная тенденция;мягкость или строгость; предубежденность. Для их преодоления необходимоподобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что несуществует универсальных «наилучших» методов, а также обеспечить обучениеруководителей процедуре проведения оценки.
Чаще всегооценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применятьсяи другие методы: оценки другими сотрудниками; командные оценки; оценочныекомиссии; самооценки; оценки подчиненных.
Центральнаячасть оценки – проведение оценочного собеседования. Существует три типасобеседований: «удовлетворительно – с продвижением», «удовлетворительно – безпродвижения» и «неудовлетворительно – корректируемое», каждый из которыхпредполагает разработку рекомендаций для аттестируемого сотрудника. Проведениесобеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления состороны сотрудников проведению собеседования и оценки.
Завершаетсяпроцедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценкуисполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятымикритериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранениюнедостатков и повышению квалификации.

Литература
1.   Файнберг М.В. Психологияповедения для менеджеров. М» 2001. С. 159–160.
2.   Корнелиус Н. HRменеджмент. Днепропетровск, 2005. С. 277.
3.   Музыченко В.В. Управлениеперсоналом. Лекции. М., 2003. С. 47.
4.   Армстронг М. Практикауправления человеческими ресурсами. М., 2002.
5.   Базаров Т.Ю. Управлениеперсоналом. М., 2002.
6.   Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управлениеперсоналом. М., 1998.
7.   Беляцкий Н.П., Веклесько С.Е.,Ройш П. Менеджмент персонала. Минск, 1998.
8.   Бодров В.А. Психологияпрофессиональной пригодности. М., 2001.
9.   Борисова Е.А. Управлениеперсоналом для современных руководителей. СПб., 2003.
10.     Бухалков М.И. Управлениеперсоналом: Учебник. М., 2005.
11.     Веснин В.Р. Практическийменеджмент персонала. М., 1998.
12.     Веснин В.Р. Технологияработы с персоналом и деловыми партнерами. М., 2002.
13.     Гибсон Дж.,Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структура, процессы /Пер. с англ. М., 2000.
14.     Гиппенрейтер Ю.Б. Введениев общую психологию. М., 1998.
15.     Дафт Р.Л. Менеджмент.СПб., 2000.
16.     ДесслерГ. Управление персоналом / Пер. с англ. М., 2004.
17.     Егоршин А.П. Управлениеперсоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001.
18.     Иванцевич Дж.М.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управленияперсоналом. М., 1993.
19.     Климов Е.А. Образмира в разнотипных профессиях: Учеб. пособие. М» 1995.
20.     Колосницына М.Г. Экономикатруда. М., 1998.
21.     Комиссарова Т.А. Управлениечеловеческими ресурсами: Учеб. пособие. М., 2002.
22.     Корнелиус Н.HR менеджмент. Днепропетровск, 2005.
23.     Кочеткова А.И. Введениев организационное поведение и организационное моделирование. М., 2003.