Организация маркетинговой службы на торговом предприятии (на примере сети магазинов "Красный Куб")

Введение
Маркетинг — это создание того,
что мы можем продать, а не
сбыт того, что мы можем изготовить.
А. Хоскинг
Необходимостьиспользования маркетинга в условиях развитых рыночных отношений не вызываетсомнений. Но прежде чем приступить к самой сути вопроса, необходимо четкопонимать: а что же такое маркетинг, для чего он нужен компаниям, что даетпредприятию знание и использование маркетинга в рыночных условиях?
Существуетнемало определений маркетинга. Так, например, Ф. Котлер дает следующую интерпретацию:«Маркетинг — вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужди потребностей посредством обмена…»[5, с.8]. Маркетинг — это комплекс мероприятий поисследованию торгово-сбытовой деятельности предприятия, по изучению всехфакторов, оказывающих влияние на продвижение товаров и услуг от производителя кпотребителю. Задачей маркетинга должно являться использование общественныхпотребностей для создания возможности получения прибыли, ради которой иработают предприятия.
За свою почтистолетнюю историю как академической дисциплины, маркетинг приобрел к настоящемувремени черты логически последовательной, прозрачной и стройной области знанийэкономики. К концу XXстолетия по маркетингу опубликовано, по-видимому, самое большое количество монографийи учебных пособий в сравнении с другими важнейшими направлениями экономическойнауки. Это может быть объяснено, как огромным прикладным значением маркетинга,обеспечивающим экономистов-практиков конкретным инструментарием по разработке,продвижению и распространению товаров конечному потребителю; так и широкойоткрытостью маркетинга для внедрения передовых научных достижений, позволяющихэкономистам-исследователям формировать новые, интересные алгоритмымаркетинговой деятельности.
Концепциямаркетинга определяет ориентиры компании на настоящие и будущие нуждыпокупателей с созданием приемлемого предложения для удовлетворения существующейпотребности и получения прибыли. Маркетинг направлен на поиск наиболееэффективногосочетания традиционнойи новой продукции, он является основанием для принятия решения о расширении илисокращении объемов производства, модернизации продук­ции или снятии ее спроизводства, способствует разработке и внедрению планов развития предприятия.Систематический и эффективный маркетинг повышает культуру предпринимательскойдеятельности, позволяет наиболее эффективно увязывать ресурсы с целями, а цели- с запросами покупателей.
Передсовременным маркетингом как рыночной концепцией управления стоят следующиезадачи:
û 
û 
û 
Эти задачимаркетинга предопределяют и его основныефункции:
û 
û 
û 
û 
û 
û 
û 
Планирование маркетинга, маркетинговые программы вРоссии сегодня вещь далеко не новая. Многие российские компании, как онисчитают, прекрасно жили и худо-бедно продолжают жить без всяких маркетинговыхпланов. Для многих предпринимателей деятельность служб исследования рынка,маркетингового анализа и т.п. — вещь малопонятная и не очень-то нужная. Приэтом они часто руководствуются принципом «продать, что берут, и за любую цену».Это, безусловно, противоречит самой идее маркетинга.
Но уже внастоящее время все больше и больше компаний в условиях конкуренции начинаютпонимать необходимость приоритета маркетинговой деятельности передкоммерческой. В маркетингово-ориентированной фирме программа маркетинга – это,прежде всего, инструмент повышения конкурентоспособности в предстоящий период.
Маркетингоказывает решающее влияние на все стороны деятельности фирмы: подбор персонала,оборудование, ассортимент предоставляемых товаров и оказываемых услуг, ихкачество, привлекательность и многое другое. От успешного маркетинга зависят врешающей мере финансовые результаты деятельности компании. Именно маркетинговыеслужбы осуществляют самую трудную задачу — реализацию продукции за эффективнуюцену, так как в этом концентрируется конечный результат всех сторондеятельности фирмы.
Сегодня, вусловиях усиления конкурентной борьбы среди продавцов, у предприятий торговлипоявляется потребность в создании служб, отделов или подразделений маркетинга,которые должны способствовать увеличению объемов продаж, доли рынка и прибыли,получаемой предприятием.
Послеосознания руководством этой потребности в компании создается отдел маркетинга,в который входят либо штатные сотрудники, либо приглашаются специалисты состороны, либо и то, и другое одновременно. Отдел работает, но насколькохорошо/плохо остается неясным. Причины могут быть совершенно разными: отнепрофессионализма сотрудников отдела маркетинга, неспособных оценить результатысвоей деятельности, до отсутствия какой-либо оценки результатов деятельностисотрудников на предприятии вообще. Возникает ситуация, когда руководствокомпании не знает, как работают его сотрудники, какой вклад вносят в результатыдеятельности предприятия в целом. Например, является ли увеличение/уменьшениеобъема продаж предприятия результатом проведенной рекламной кампании или этопросто результат улучшения/ухудшения конъюнктуры на рынке. Руководитель незнает награждать или наказывать своих подчиненных.
Деятельностьмаркетинговой службы на предприятии – актуальная  тема на сегодняшний день, так как большинствопредприятий не имеют оптимальной системы организации маркетинга или вообщеобходятся без нее. В современной российской экономике проблема повышения конкурентоспособностипродукции имеет большое значение и заслужи­вает особого внимания, посколькуименно реализация конкурентоспособных товаров  и  услугявляется обобщающим показателем жизнестойкости любой компании. Для обеспеченияконкурентных преимуществ фирме необходи­мо научиться выделяться в толпеконкурентов, предлагая покупате­лям товар, заметно отличающийся либо высокимуровнем качества, либо нестандартным набором свойств, реально интересующихпокупателя.
  Целью работы является раскрытие основныхтипов маркетинговых служб и требований к их построению, изучение основныхаспектов маркетинговой деятельности, выявление  ее  сильныхи слабых сторон, их непосредственный анализ. Объектом исследованием является ТК«Красный Куб» — сеть магазинов необычных подарков, бизнес сувениров ипредметов интерьера.           
В работепроведен ситуационный анализ внешней и внутренней сред компании, приведеныданные по ее обшей характеристике.
В связи сэтим необходимо решить следующие задачи: собрать данные о маркетинговой службекомпании, проанализировать их, после чего выявить непосредственные преимуществаи  недостатки маркетинговых мероприятий.
Источникамиинформации послужила база данных компании, научная и методическая литература,нормативно справочный материал, опросы работников компании и мои личныенаблюдения, а также Интернет-ресурсы.
1.    Организационная структурамаркетинговых служб
                   .  Основныетипы маркетинговых служб
Переход крыночной экономике показал, что в современных условиях способны выжить лишь теторговые предприятия, которые наиболее адекватно реагируют на запросырынка  и состояние макросреды. В сфере ихнепосредственной деятельности большинство руководителей осознало необходимостьсоздания специализированных отделов, выполняющих функции сбора, обработки ианализа коммерческой информации — как внутренней, так и внешней. Такимиотделами должны стать службы маркетинга.
Службымаркетинга торговых предприятий формируются для выработки стратегии и тактикиповедения предприятия на рынках товаров и услуг. Целью их функционированияявляется обеспечение выживаемости торговых предприятий различных формсобственности, основанной на совершенствовании производства и реализациипродукции, удовлетворении потребностей и запросов потребителей.
Их работаориентирована на концепцию социально-этичного маркетинга, главным условиемкоторой является не только обеспечение долговременного благополучия самогопредприятия, но и общества в целом. Маркетинг здесь представляет собой нестолько функцию бизнеса, сколько широкий взгляд на всю сферу производстватоваров и их реализацию.
Маркетинговая служба имеет большое значение в реализации концепциимаркетинга. Маркетинговые структуры большей частью зависят от размеров и видадеятельности предприятия, специфики продукции, а также от общей структурыуправления предприятием.
Обобщение ианализ существующих методических подходов к решению проблем маркетинга напредприятиях свидетельствует о том, что конкретный вариант организационнойструктуры службы маркетинга определяется руководителями предприятия с учетомтиповых подходов.
Маркетинговыеслужбы представляют собой два уровня управле­ния:
û
û
В общемаппарате управления торговым предприятием центральные маркетин­говые службы — не просто подразделения по обслуживанию  сбыта, а координирующие, планирующие иконтролирую­щие органы стратегического сбытового управления. Большинствооперативных вопросов по реализации комплекса мар­кетинга; (комплексной рыночнойполитики фирмы: товарной, цено­вой, сбытовой, коммуникационной) решается нанизовом уровне уп­равления — непосредственными производителями и сбытовикамиконкретного товара. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров,но и непосредственно управляют производст­венными программами предприятий взависимости от конкретных требо­ваний конечных потребителей, предъявляемых квыпускаемой про­дукции.
В практикеработы предприятий структура маркетинговых служб разно­образна, но можно выделитьследующие основные типы линейно-функ­циональных структур:
û
û
û
û
В зависимостиот особенностей деятельности предприятий, видов выпус­каемой ими продукции илиоказываемых услуг, специфики сегмента рынка, на котором фирмы работают,наблюдается переплетение и комбинирование различных типов организационногопостроения маркетинговых служб.
 В организации функциональныхмаркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает иосуществляет одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности(рис.1).

Ген.директор предприятия
Управляющий по производству
Управляющий по маркетингу
Управляющий по снабжению
Управляющий по кадрам
Управляющий по финансам
Отдел маркетинговых исследований
Отдел разработки новых товаров
Отдел рекламы и PR
Отдел
сбыта
Отдел маркетингового планирования

Рис. 1 Линейно-функциональнаяструктура управления маркетинговой деятельностью предприятия по функцияммаркетинга
Подобнуюструктуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, работающих с узкимтоварным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков и их сегментов,отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительнонезначитель­ной величиной емкости. Эти предприятия производят товар, нетребующий внесения значительных изменений в зависимости от оттенковпредъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также неявляющийся объектом активного воз­действия научно-технического прогресса.
Однако такойтип структуры имеет недостатки:
û   замедлению обновленияассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечныхпотребителей;
û
û
Организациямаркетинговых служб по продукту получила боль­шое распространение в практикезарубежных фирм и является осно­вой формирования организации потоварно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и предоставляемыхуслуг (рис.2).

Ген.директор предприятия
Управляющий по производству
Управляющий по маркетингу
Управляющий по снабжению
Управляющий по кадрам
Управляющий по финансам
Отдел по продукту 1
Отдел по продукту 4
Отдел по продукту 2
Отдел по продукту 3

Рис. 2 Линейно-функциональнаяструктура управления маркетинговой деятельностью предприятия по продукции(товарно-отраслевая)
Такуюструктуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускаю­щих многоассортиментнуюпродукцию с различной технологией про­изводства и специализирующихся нанебольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Этопозволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиямпо каждому от­дельному товару илиоднородной группе товаров.
Товары этихфирм характеризуются различной технологией производства, коротким жизненнымциклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаютсядинамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговыхслужб на меняющиеся запросы потребителей.
Недостаткитоварно-отраслевой структуры:
û
û
û
û
û
û
Организациямаркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным,неоднородным, с четко очерченными границами рынкам (рис.3)

Ген.директор предприятия
Управляющий по производству
Управляющий по маркетингу
Управляющий по снабжению
Управляющий по кадрам
Управляющий по финансам
Отдел экспортного маркетинга
Отдел внутреннего маркетинга
Сектор европейских стран
Сектор неевропейских стран
Регион А
Регион Б
Регион С

Регион А              Регион С                           Сектор 1              Сектор 1           Сектор 1
   Регион Б              РегионД                             Сектор 2            Сектор 2        Сектор 2
        
          Регион В            Регион Е                              Сектор 3           Сектор 3    Сектор 3        
Рис. 3 Линейно-функциональнаяструктура управления маркетинговой деятельностью предприятия по регионам
Такаяструктура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной идифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессовразработки новых товаров от требо­ваний конечных потребителей конкретныхрынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия. Региональнаяструктура дает преимущества предприятиям, осуществля­ющим широкую сбытовую ипроизводственную деятельность за ру­бежом.
Однако она предъявляетособые требования к характеру произ­водимых фирмой товаров.Товары должны быть однородны и удов­летворять однородным требованиямпотребителей различных сегмен­тов в регионе (часы, автомобили, сельхозтехника,универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяе­мыми.Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнк­туры и сезонности илиотличаться значительной инновационностью.
Чаще всегоэто товары, пользующиеся стабильным спросом у значи­тельных групп населения ипродающиеся через широкую сеть посред­ников, покрывающих своей деятельностьювесь регион.
Региональнаяструктура построения маркетинговых служб имеет и недостатки:
û 
û 
û  фирм с ши­рокой, многоассортиментнойноменклатурой.
В современныхусловиях дифференцированного рынка особое значение имеет организационнаяструктура по груп­пам потребителей, которая представляет собой своего родамаркетин­говые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она даетвозможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и наэтой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную,специализированную комплексную рыночную по­литику по всему процессувоспроизводства.
Такаяструктура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепциимаркетинга, поскольку нацелена на инди­видуальное обслуживание и удовлетворениетребований, предъявля­емых к товару конкретной группой потребителей. Онапозволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегментерынка по всему набору функций мар­кетинга, получать достоверную и полнуюинформацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболееэффективных ка­налов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента.Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связис потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итогестабилизацию прибыли.
В практикепостроения маркетинговых служб встречается, хотя и редко, матричная структура.Она не отличается большой эффектив­ностью.

Ген.директор предприятия
Отдел снабжения
Отдел производства
Отдел маркетинга
Отдел финансов
Продукт А
Продукт Б
Продукт В
Продукт Г
Что? Когда?
Что? Когда?
Что? Когда?
Что? Когда?
Как?
Как?
Как?
Как?

             Рис.4   Линейно-функциональнаяматричная структура
 управления маркетинговой   деятельностью предприятия (по региону А)
Матричнаяструктура, предполагая высокую степень специализа­ции отдельных служб, создаетпредпосылки к конфликтным ситуа­циям в процессе управления в точках пересеченияих компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей междуотдельными звеньями управленческой системы.                      
Такуюструктуру могут иметь предприятия, работающие по многообразному профилю рынков,отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативнойдеятельностью в общей системе управле­ния. На практике для таких предприятийболее эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономныеподразделения и по­строение управленческих служб по типу холдинговых компаний,что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управ­ленияпредприятием.
2.    Основные требования к построению маркетинговой службы
2.1.  Гибкость,мобильность и адаптивность системы
Как системауправления маркетинг требует значительной гибкос­ти, адаптивности,оперативности принятия решений, соответствующе­го организационного построенияуправленческих служб и периодичес­кой их реорганизации, в частностиформирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются длярешения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнениютрансформируются. Целе­вые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость иадаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается такжерегламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а такжеих соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное итщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препят­ствуетреализации творческого подхода, чрезмерно концентрирует права принятия решенийв высших эше­лонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру.
Приорганизационном построении маркетинговых служб важно обеспечить прямую иобратную связь между маркетинговыми и функ­циональными службами общегоуправления фирмой. При прочих равных условиях, чем проще структура, чем меньшеуровней управления и количество координационных и центральных служб, теммобильнее система управления и тем выше шансы на успех.
В структуруорганизации в той или иной форме должен быть за­ложен товарный принцип, а решение вопросов комплекснойрыноч­ной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рам­кахотдельного оперативного подразделения.
    Соответствиеструктуры характеристикам рынка (однороднос­ти, дифференцированности и др.),направленность организационной структуры компании на углубленноесегментирование рынка, примене­ние дифференцированного подхода к отдельнымгруппам потребите­лей, формирование служб по группам конечных потребителей вцелях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаровтаких характеристик и качества, которые требует поку­патель. Такая организацияуправленческих производственных отделе­ний предполагает создание маркетинговыхслужб по целевым рынкам.
2.2.    Соответствие масштабов маркетинговой службы степени её эффективности иобъёму продаж предприятия
Дляпредприятий при работе на рынке важен учет объема продаж. Если этот показательнезначителен, создавать специальные сложные и дорогостоящие маркетинговыеподразделения нецелесообразно.
2.3.     Роль других отделов в деятельности служб маркетинга
Взаимодействиеотдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполненыиз-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов икомпонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отделмаркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела оперспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образованиечрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, чтоотдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей,приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться подругому назначению.
Отделмаркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек исоставления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тон­костейбухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с ис­пользуемымиметодами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так какотвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работеотдела маркетинга, в конечном счете, будут судить по результатам финансовойдеятельности всего предприятия. Для эффектив­ной реализации товарных смет иобщей сметы маркетинга необходимо чтобы специалисты отдела маркетинга постояннодержали под контролем показатели издержек и прибылей.
Специалистыотдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированнуююридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальныедокументы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческойдеятельности — разработке нового изделия, производству, определению цен,упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д.
Существуют,кроме того, законы и инструкции по патентному делу, ре­гистрации товарныхзнаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и пре­тензиям  покупателей, а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики,монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен,и т.д.
3. Задачи и видыконтроля маркетинговой деятельности
3.1.        Контроль маркетинговой деятельности
Контроль, какодна из функций управления производственно-коммерческой деятельностьюпредприятия занимает в маркетинге заметное место. Контроль (ревизия) маркетингапредставляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которойадминистрация предприятия отказывается от неэффективных методов управлениямаркетин­гом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия спо­собыи инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым(жестким) факторам внутренней и внешней среды.
Основныеобъекты контроля — это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакцияпокупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствиезапланированных и реальных (фактических) резуль­татовпроизводственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятиюважно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует всеимеющиеся у него маркетинговые возможности.
Задачимаркетингового контроля — оценка и повышение эффек­тивностипроизводственно-сбытовой и научно-технической деятель­ности фирмы и учетпоказателей их работы в реальных условиях раз­вития рынка. Маркетинговыйконтроль позволяет выявить положи­тельные и отрицательные моменты вконкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в еемаркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.
В рамкахуправления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятныхусловий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлятьконтроль по нескольким пунктам:
û
û
û
В зависимостиот системы внутрифирменного управления, раз­меров фирмы и ее финансовогопотенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида.Конечно, наибольшую эффек­тивность дает одновременное применение именно трехвидов кон­троля.
3.2.  Контроль за реализацией ианализ возможностей сбыта
Большинствофирм предпочитают контроль сбыта контролю маркетинговых затрат, считая егонаиболее эффективным и менее трудоемким.
Контрольсбытовой деятельности фирмы предполагает учет фак­тических продаж и ихтенденций в сопоставлении с запланирован­ными показателями по отдельным товарами их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам,регио­нам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, ме­тодам иформам сбыта и т.д. Компания проверяет, по каким товарам, рынкам и территориямвыполнен план продаж и обеспечена запла­нированная доля оборота, а по каким нет, и выясняетпричины возникших проблем.
Припроведении контроля сбыта пользуются данными легкодо­ступной статистикисбыта, и в частности счетами. Счета дают ин­формацию о покупателе ипродавце, количестве проданного по дан­ному счету товара, цене, условиях покупкии транспортировке и т.д.
Важным в этойчасти маркетингового анализа является выбор еди­ницы контроля — категориисбыта (статей статистической отчетнос­ти), по которой собираются данные, иведется учет, например по каж­дому виду продукции в штуках и денежном выражениипо каждому сегменту рынка и сбытовой территории.
Контроль зареализацией предусматривает также специальные со­общения о нарушениизапланированного хода реализации, которыевклю­чают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где-либо выяви­лисьсложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные в планахположительные сбытовые перспективы.
Контрольсбыта выявляет и контролирует структуру покупок по­требителей и предусматриваетизучение отношения покупателей и по­требителей к продаваемым товарам, имеяцелью определить измене­ния в этих отношениях до того, как они могутотрицательно сказаться на сбыте продукции.
3.3.  Контроль прибыльности и анализ маркетинговыхзатрат
Контрольприбыльности начинается с определения рентабельнос­ти деятельности фирмы поотдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориям,торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разногообъема,