--PAGE_BREAK--
2Характеристика и анализ деятельности ООО «Антарес» 2.1.Общая характеристикаи организационная структура управления организацией
Ателье «Антарес», в форме ООО, основано 10. 01 1990 году, до этого времени оно было государственным и называлось ателье «Кедр».
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество создано с целью удовлетворения потребностей граждан в услугах, а также с целью получения прибыли и ее использования в интересах участников.
Ателье оказывает следующие виды услуг:
— индивидуальный пошив одежды всех видов;
— пошив форменной одежды;
— изготовление и ремонт меховых изделий;
— пошив штор, покрывал, кухонных принадлежностей;
— раскрой и сметка деталей;
— ремонт всех видов;
— обновление одежды;
В состав учредителей входят 3 человека, работающие в настоящее время в ателье. Это директор, бухгалтер и администратор.
Ателье «Антарес» находится в жилом доме, по адресу: г. Красноярск
ул. Академика Павлова д. 48, это очень оживленное и проходимое место находящееся рядом с рынком. Здание также удобно расположено по отношению к автобусным остановкам общественного транспорта. На входе в ателье размещена яркая вывеска, в витражах салона выставлены модели пошиваемой одежды. Режим работы с 10 ч. до 19 ч. В субботу с10 до 17 ч., выходной воскресенье, что очень удобно для закащиков, поэтому такой режим является рациональным. Внешний вид работников непосредственно обслуживающих закащиков аккуратный и чистый, но нарушены правела закона «О защите прав потребителей», в котором оговаривается обязательное ношение бейджиков.
Уставный капитал ООО «Антарес» составляет 44тыс. руб., что соответствует отчетным данным бухгалтерского учета.
Источником формирования финансовых ресурсов ООО «Антарес» являются прибыль, амортизационные отчисления, а также кредиты и другие поступления.
Структура управления ООО «Антарес»имеет линейный характер.
На мой взгляд, данная организационная структура оптимальная для ООО «Антарес». Она позволяет отработать связи руководитель – подчиненный. В дальнейшем не исключено изменение организационной структуры (при расширение спектра оказываемых услуг она может быть изменена в дивизиональную).
Схема 2.1 Организационная структура организации
Таким образом, организационная структура ООО «Антарес» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Для того чтобы произвести экономическую оценку развития ООО «Антарес» рассмотрим ряд экономических показателей деятельности организации за 2004 и 2005 годы в динамике. Для этого представим основные экономические показатели деятельности в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели ООО «Антарес»
Показатели
2004 год
2005 год
Отклонение
абс.
%
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.
2035
2696
661
132,5
Затраты на изготовление и реализацию, тыс. руб.
1956
2637
681
134,8
Прибыль от реализации, тыс. руб.
79
59
-20
74,7
Чистая прибыль, тыс. руб.
22
56
34
254,5
Средняя величина внеоборотных активов, тыс. руб.
49
195,5
146,5
399
Средняя величина оборотных активов, тыс. руб.
в т.ч. материалы, тыс. руб.
затраты в незавершенном производстве, тыс. руб.
денежные средства, тыс. руб.
379,5
621
241,5
163,6
140,5
85
55,5
60,5
190,5
487,5
297
255,9
22,5
20,5
-2
91,1
Средняя величина собственного капитала, тыс. руб.
84,5
84,5
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.
123,6
296
172,4
239,5
Фондоотдача, руб. /руб.
19,63
9,18
-10,5
46,8
Материалоемкость, руб.
0,5
0,48
-0,3
96
Численность работников основного вида деятельности, чел.
42
45
3
107,1
в т.ч. рабочих, чел.
34
37
3
108,8
Среднегодовая заработная плата, всего, руб.
6611
17205
10594
260,3
в т.ч. рабочих, руб.
6002
13800
7798
229,9
Выработка на одного работающего ОВД, тыс. руб.
55
67,4
12,4
122,5
Рентабельность продукции
4,04
2,24
-1,8
55,4
Приведенные в таблице 2.1 данные указывают на увеличение ряда показателей, так средняя величина внеоборотных активов возросла почти в 4 раза, а оборотные активы возросли на 60,5%. Рост оборотных активов произошел за счет роста затрат в незавершенном производстве. Возросли затраты на производство услуг на 134,8%, следовательно снизилась прибыль от продаж на 20 тыс. В связи с приобретением новых основных средств, растет среднегодовая стоимость ОПФ и увеличивается фондоотдача. Показатели рентабельности снижаются, увеличиваются затраты на 1 рубль товарной продукции.
Представим данные по выручке в виде графика:
Как видно из данного графика выручка имеет тенденцию неуклонного роста, что говорит о стабильности данного ателье и популярности среди закащиков.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Анализ потенциальных закащиков ООО «Антарес»
Для более подробного исследования спроса на предлагаемые ателье услуги, рассмотрим статистические данные по региону: объем услуг, уровень доходов населения, уровень цен.
Таблица 2.2. Структура объема платных услуг населению (в % к итогу)
Отрасль
2004 г, млн. руб.
1995 г
2002 г
2004 г
2005 г
Услуги пошива и ремонта одежды
79,8
5,9
2,0
2,2
2,2
Таблица 2.3. Объем бытовых услуг на душу населения (рублей)
Из данных таблиц видно, что за рассматриваемый период произошли изменения в структуре бытовых услуг населению. Объем услуг на душу населения возрос более чем в 4раза. На мой взгляд, это связано с повышением уровня доходов населения, изменения образа жизни.
Таблица 2.4. Уровень доходов населения (рубли)
Показатели
1995 г
2000 г
2002 г
2003 г
2004 г
Среднемесячные номинальные начисления заработной платы работающих в экономике
754,8
3503,4
6171,4
7366,8
7836,9
Средний размер начисленных месячных пенсий
282,3
853,6
1531,5
1831,7
2010,1
Численность населения с денежными доходами ниже величины прожиточного минимума
131,3
116,1
102,3
94,8
86,1
Из таблицы видно, что самый динамичный рост (в 10 раз) наблюдался у официально работающих. Средний размер пенсии увеличился в семь раз, а численность населения с денежными доходами ниже величины прожиточного минимума снизился на 35 %.
Индивидуальный пошив одежды относится к категории быстрорастущих. Росту числа ателье способствует то обстоятельство, что в обществе стало неприличным появляться неопрятным, неухоженным, состарившимся. Объем данных видов услуг на душу населения возрос приблизительно в 5 раз, за рассматриваемый период [27,c.12].
В настоящее время Красноярцы все чаще отдают предпочтение одежде, индивидуально пошиваемой в ателье или Доме моды. Высоким спросом пользуются ремонтные виды работ. Однако в целом потребность в этих услугах не удовлетворена. Еще мало ателье для людей со средним достатком, не хватает ремонтных мастерских [18, с.45]. По результатам социологических опросов более 40% опрошенных считают, что таких организаций недостаточно, особенно ателье по пошиву кожаных, меховых и трикотажных изделий [27, c.13].
Красноярский рынок услуг индивидуального пошива одежды активно развивается и совершенствуется. ООО «Антарес» привлекает своих закащиков высоким качеством оказываемых услуг и большим перечнем выполняемых работ.
Интерес закащиков привлекается за счет:
1) прямых связей с постоянными закащиками;
2) рекламы через местное кабельное телевиденье;
3) высокого качества оказываемых услуг, дружеской атмосферы обращения, открытости;
4) постоянных совершенствованием технологии изготовления заказов.
Для более подробного изучения закащиков было проведено анкетирование (см. приложение А). Анализ анкет дает возможность выяснить потребности закащиков и, в зависимости от запросов, выработать индивидуальный подход к каждому.
Подобные опросы демонстрируют закащикам ваше неравнодушие к их проблемам; им приятен проявляемый вами интерес к их пожеланиям, а выражаемая вами благодарность за участие в опросе убеждает в уважении к ним.
Анкета – основа вашего контакта с закащиком. В нее следует чаще заглядывать и необходимо ее регулярно обновлять. Анкета поможет создать базу данных.
Выборка исследования составила 180 человек. Большинство опрошенных регулярно посещают ООО «Антарес». Средняя частота посещения варьируется от нескольких раз в год до 1 раза в два месяца.
Основными закащиками являются женщины в возрасте от 25 до 40 лет их более 65%, они пользуются услугами ателье один раз в квартал.
В ходе исследования было выделено 3 типа услуг.
1) самые востребованные услуги: наиболее востребованными услугами ООО «Антарес» являются пошив легкого платья (см. график.).
График 2.1. Самые востребованные услуги
2) Востребованность 50х50 услуги мелкого ремонта- пользуются услугами часто или иногда;
— никогда не пользуются данными услугами.
3) Непопулярные услуги: не очень востребованными услугами являются услуги по обновлению и крупному ремонту одежды.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, предпочтительным является предоставление скидок на некоторые виды услуг или постоянным закащикам, внедрение абонементной формы обслуживания на услуги периодического спроса, предоставление подарочного сертификата, внедрение новых видов услуг таких как художественная штопка и штуковка.
2.3 Анализ персонала
ООО «Антарес»
Несомненно, организация сильна своим персоналом. Грамотные руководители и квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающую организацию, а плохие кадры, наоборот, — разорить процветающее. Поэтому организация должна принимать в штат квалифицированных мастеров. Один раз в год ООО «Антарес» предоставляет возможность своим закройщикам повышать квалификацию, отправляет на различные семинары и курсы.
Персонал ателье состоит из человек: 45 человек из них в аппарате управления 3 человека, 4 закройщика, 30 портных работающих в бригадах по пошиву одежды, 3 портных занимающихся изготовлением и ремонтом меховой одежды, 2 мастера занимаются изготовлением штор.
В 2005 году увеличивается заработная плата у портных занимающихся ремонтом меховой одежды. В отчетном периоде на 26,5 % увеличилась заработная плата портных в бригаде, на 27,4 % портных занимающихся ремонтом. Эти данные приведены в таблице 2.5
Таблица 2.5 Анализ среднегодовой заработной платы.
Категории
Среднегодовая заработная плата
Темп роста %
Предыдущий год
Отчетный год
Весь персонал
в том числе:
11,3
12,45
110,2
АУП
36,1
45,4
125,8
Портные в бригаде
8,6
9,1
105,8
Закройщики
25,6
33,3
130,1
Ремонт меховых изделий
17,5
19,7
112,6
Рисунок 2.5. – Динамика изменения заработной платы мастеров за 2004-2005 года.
Для получения прогрессивного результата от деятельности ателье, мастера должны быть высоко квалифицированными работниками, стаж работы должен быть не менее двух лет в данной отрасли.
Основные требования, предъявляемые директору в данной отрасли:
– директор должен бать грамотным, образованным, желательно знающий основы бухгалтерского учета и юриспруденции;
– человеком, знающим свою работу, готовым помочь сотруднику решить любую производственную проблему;
– быть понимающим, знающим, интересующимся модой;
– быть вежливым и тактичным.
Основные требования, предъявляемые к администратору:
— грамотность и профессионализм в общении с закащиком;
— умение вести разговор, выходить из конфликтной ситуации;
– быть вежливыми, доброжелательными;
— индивидуальный подход к закащику;
— опрятность и чистота в одежде.
Основные требования, предъявляемые портным:
– быть высококвалифицированными рабочими;
– быть вежливыми, доброжелательными;
– индивидуальный подход к каждому закащику.
В ООО «Антарес» квалификация исполнителей является определяющей в достижении успеха.
Результаты опроса закащиков с помощью анкетирования показали, что определяющим фактором в выборе ателье является качество выполняемого заказа, но закащиками были отмечены частые возвраты выполненных изделий на переделку из за несовершенства конструкций изделий в дипломной работе предлагается закупить компьютерную программу САПР «Грация» позволяющую автоматизировать все этапы проектирования и производства одежды.
Для закащиков имеют значение имидж ателье, территориальная доступность, прейскурант цен, но 90% закащиков по данным анкетирования, назвали качество выполненного заказа решающим показателем при выборе ателье.
2.4 Характеристика основных конкурентов
Для проведения данного анализа среды необходимо, прежде всего, определить все организации, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов.
Главное требование-отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным и существенным. Как показывает мировой опыт, эффективными из них могут быть фирменный стиль, мастерство и опыт работников, высокое качество услуг и обслуживания, а также клиентоориентированность.
У ООО «Антарес» имеются четыре прямых конкурентов: это расположенные в непосредственной близости ателье «Людмила», «Шик», а также мастерская по ремонту находящаяся на территории рынка «Мави» и новый конкурент ателье «Гармония».
Косвенные конкуренты – мастера надомники. Но из-за недостатка рекламы, конкуренция для ателье с их стороны будет незначительна.
Наглядно, для представления общей картины на конкурентном рынке в данной отраслевой группы услуг пошива и ремонта одежды в городе Красноярске можно увидеть в приведенной ниже таблице:
Таблица 2.6 Возможные конкуренты ООО «Антарес»
Таблица 2.7 Преимущества и недостатки ООО «Антарес»
Обобщение результатов анализа полученной информации по всем аспектам деятельности организаций-конкурентов позволяет сделать выводы о возможных способах противостояния этим конкурентам.
продолжение
--PAGE_BREAK--
2.5 Анализ внешней и внутренней среды методом SWOT- анализа
Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие [9, с.74 ].
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghtsи weakness) — это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnitiesи threats) — факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:
· имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
· делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
· какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
· каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту [9, с. 126].
SWOT-ателье представлен в таблице 2.8
Таблица 2.8 SWOT-анализ ООО «Антарес»
Возможности
Сильные стороны
1) Выход на новые сегменты рынка
2) Ускорение роста рынка
3) Увеличение разнообразия услуг
4) Добавление сопутствующих услуг
1) Высокий уровень обслуживания
2) Приемлемые цены
3) Высокое качество предоставляемых услуг
4) Удачное расположение салона (удобство парковки автомобиля, близость к остановке)
5) Разнообразие предоставляемых услуг
7) Постоянное повышение квалификации закройщиков
8) Удачный режим работы
9) Существует накопительная система скидок
Угрозы
Слабые стороны
1) Появление новых конкурентов
2) Замедление роста рынка
3) Сезонность в данной сфере
4) Спрос на другие виды услуг
5) Изменение потребностей и вкусов потребителей
6) Приверженность другим ателье
1) Нет ясной стратегии развития
2) Неудачная система подбора персонала
3) Плохой маркетинговый анализ
4) Ухудшающаяся конкурентная позиция
5) Отсутствие эффективной системы мотивации;
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны.
На основе SWOT– анализа ООО «Антарес» можно разрабатывать маркетинговую стратегию развития ателье, используя расширенный SWOT– анализ. На стыке возможностей, угроз, сильных и слабых сторон организации видны основные направления для осуществления действий (см. табл. 2.9).
Таблица 2.9 Расширенный SWOT— анализ ООО «Антарес»
Стратегия SO
Сильные стороны:
1) Высокий уровень обслуживания
2) Приемлемые цены
3) Высокое качество предоставляемых услуг
4) Удачное расположение салона (удобство парковки автомобиля, близость к остановке)
5) Разнообразие предоставляемых услуг
7) Постоянное повышение квалификации закройщиков
8) Удачный режим работы
9) Существует накопительная система скидок
Возможности:
1) Выход на новые сегменты рынка
2) Ускорение роста рынка
3) Увеличение разнообразия услуг
4) Добавление сопутствующих услуг
Стратегия:
- внедрение новых услуг;
- внедрение новых форм обслуживания;
- выход на новые сегменты за счет новых видов услуг;
- повышение качества и сервиса оказываемых услуг;
- усиление конкурентной позиции;
-
Стратегия ST
Сильные стороны:
1) Высокий уровень обслуживания
2) Приемлемые цены
3) Высокое качество предоставляемых услуг
4) Удачное расположение салона (удобство парковки автомобиля, близость к остановке)
5) Разнообразие предоставляемых услуг
7) Постоянное повышение квалификации мастеров
8) Удачный режим работы
9) Существует накопительная система
Продолжение таблицы 2.9
Угрозы:
1) Появление новых конкурентов
2) Замедление роста рынка
3) Сезонность в данной сфере
4) Спрос на другие виды услуг
Стратегия:
- контроль качества оказываемых услуг;
- усиление конкурентных преимуществ;
- внедрение системы скидок, льгот;
- предоставление услуг льготным категориям населения;
- ценовая политика ориентированная на потребителя;
- предоставление новых видов услуг для сглаживания сезонности;
- формирование имиджа.
Стратегия WO
Слабые стороны:
1) Нет ясной стратегии развития ателье
2) Неудачная система подбора персонала
3) Плохой маркетинговый анализ
Возможности:
1) Выход на новые сегменты рынка
2) Ускорение роста рынка
3) Увеличение разнообразия услуг
4) Добавление сопутствующих услуг
Стратегия:
- разработка краткосрочной и долгосрочной стратегий;
- внедрение новых услуг;
- выделение целевых сегментов;
- улучшение внутренней среды и организационной культуры;
- особое внимание к подбору кадров;
- усиление конкурентных преимуществ;
- разработка маркетинговой стратегии;
- реклама;
-
Стратегия WT
Слабые стороны:
1) Нет ясной стратегии развития ателье
2) Неудачная система подбора персонала
3) Плохой маркетинговый анализ
Угрозы:
1) Появление новых конкурентов
2) Замедление роста рынка
3) Сезонность в данной сфере
4) Спрос на другие виды услуг
Стратегия:
- Формирование долгосрочной стратегии;
- Большое внимание маркетингу и рекламе;
- Повышение квалификации персонала;
- Внедрение новых видов услуг и внедрение прогрессивных форм обслуживания;
- Формирование спроса на оказываемые услуги;
- Формирование имиджа.
-
SWOT анализ во всех своих модификациях наиболее удобный и надежный инструмент стратегического планирования. С помощью этого анализа можно изучить динамику изменений важности параметров сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате проведенного SWOTанализа была выявлена стратегия, за счет которой организация сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в привлечении дополнительных закащиков за счет внедрения новых видов услуг и использования прогрессивных форм обслуживания закащиков. Данная стратегия соответствует состоянию требованию окружению, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провал
--PAGE_BREAK--Таблица 4.1. Показатели хозяйственной деятельности ООО «Антарес»
Показатели
Условное обозначение
2004 год
2005 год
2005 год в % к 2004 году
Прибыль, тыс. руб.
П
22
56
254,5
Выручка без НДС, тыс. руб.
РТО
2035
2696
132,5
Издержки обращения, тыс. руб.
ИО
975
1150
118
Среднесписочная численность работников, чел.
Ч
42
45
107
Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности ателье будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:
Тп > Трто > Тио > Тч
где Tп- темп роста прибыли; Трто — темп роста выручки, %; Тио — темп роста издержек обращения, %; Тч - темп роста среднесписочнойчисленности работников, %
254,5 > 132,5 > 118 > 107
Как видно из построенной последовательности, что темпы роста возрастают в очередном порядке, о чем свидетельствует стабильность ателье.
Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. В первой строке каждой графы расположены соответствующие относительные показатели за 2004 год, во второй – за 2005 год, в третьей – значение индекса (темпа роста, снижения) соответствующего относительного показателя.
Таблица 4.2. Данные, включенные в матрицу, по показателю прибыли
Формула
2004 год
2005 год
Индекс (темп роста)
П: П
22/22=1
56/56=1
1/1=1
П: РТО
22/2035=0,011
56/2696=0,021
0,021/0,011=1,91
П: ИО
22/975=0,023
56/1150=0,049
0,049/0,023=2,13
П: Ч
22/42=0,523
56/45=1,24
1,24/0,523=2,37
Таблица 4.3. Данные, включенные в матрицу, по показателю выручки
Формула
2004 год
2005 год
Индекс (темп роста)
РТО: П
*
*
*
РТО: РТО
2035/2035=1
2696/2696=1
1/1=1
РТО: ИО
2035/975=2,087
2696/1150=2,344
2,344/2,087=1,12
РТО: Ч
2035/42=48,45
2696/45=59,9
59,9/48,45=1,24
Таблица 4.4. Данные, включенные в матрицу, по показателю издержек обращения
Формула
2004 год
2005 год
Индекс (темп роста)
ИО: П
*
*
*
ИО: РТО
*
*
*
ИО: ИО
975/975=1
1150/1150=1
1/1=1
ИО: Ч
975/42=23,21
1150/45=25,56
25,56/23,21=1,1
Таблица 4.5 Данные, включенные в матрицу, по показателю среднесписочной численности работников
Формула
2004 год
2005 год
Индекс (темп роста)
Ч: П
*
*
*
Ч: РТО
*
*
*
Ч: ИО
*
*
*
Ч: Ч
42/42=1
45/45=1
1/1=1
По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности ООО «Антарес»:
КЭ = (1,91+2,13+2,37+1,12+1,24+1,1) / 6 = 1,64
Интегральная оценка финансового состояния торгового предприятия с помощью матричного метода основана на использовании модели Дюпона. В соответствии с моделью Дюпона коэффициент рентабельности всех используемых активов торговым предприятием определяется произведением коэффициента рентабельности реализации услуг на коэффициент оборачиваемости всех используемых активов:
где, RA– коэффициент рентабельности общей суммы активов; RРТО– коэффициент рентабельности товарооборота; КОА – оборачиваемость общей суммы активов.
Определяем рентабельность товарооборота на основе таблица.2.8.
RРТО = Чистая прибыль / Выручка
RРТО 2004 год= 22/2035=0,011 RРТО 2005 год= 56/2696=0,021
В 2004 году на 1 руб. выручки приходилось 0,011 руб. прибыли, в 2005 году – 0,021 руб. прибыли, что, несомненно, является положительным моментом деятельности ателье.
Таблица 4.6 Показатели хозяйственной деятельности предприятия ООО «Антарес»
Показатели, тыс. руб.
2004 год
2005 год
Реализация услуг
2035
2696
Чистая прибыль
22
56
Сумма совокупных активов
428,5
816,5
В том числе:
внеоборотные активы
49
195,5
текущие (оборотные) активы
379,5
621
Собственный капитал
10
10
--PAGE_BREAK--4.2. Эффективность внедрения новой услуги
Результаты опроса закащиков с помощью анкетирования показали, что определяющим фактором в выборе ателье является качество выполняемого заказа, но закащиками были отмечены частые возвраты выполненных изделий на переделку из за несовершенства конструкций изделий.
В дипломной работе предлагается закупить компьютерную программу САПР «Грация» позволяющую автоматизировать все этапы проектирования и производства одежды: дизайн, конструирование, технологию изготовления, подготовку производства, учет, планирование и управление, — что создает условия для творческого взаимодействия дизайнера, конструктора, технолога и специалиста по организации производства. Эта система реализует высокую компьютерную технологию и обеспечивает комплексную автоматизацию конструкторской подготовки, оставляя творческую работу конструктору, а рутинную – системе. Для полноценной работы конструктору не нужно ничего программировать, все необходимые действия можно быстро выполнить с помощью визуальных элементов управления. Возможность изменения параметров «интеллектуальной» базовой основы непосредственно на экране существенно ускоряет процесс разработки новых моделей. «Грация» позволяет конструктору формировать новую модель из базы данных элементов изделий: различных видов спинок, полочек, рукавов, воротников, карманов и т.д. Изменения, внесенные в модельную конструкцию, автоматически распространяются на все зависимые то нее лекала. Корректировка деталей готового изделия в «Грации» вызывает соответствующе перестроение всего комплекта лекал. Таким образом, конструктору не приходится тратить время на рутинное повторение однообразных операций с разными деталями за счет этого существенно снижется затраты времени на проектирования изделий по оценкам специалистов эта экономия составляет 80% на сложных конструкциях и на
типичных до 50%. Кроме того, применение данной системы существенно повысит качество изготовляемых изделий, сократит возвраты изделий на переделку все это, приведет к существенной экономии издержек производства.
Для внедрения данного мероприятия необходимо пробрести компьютерную программу САПР «Грация», компьютер, плоттер, отправить на учебу закройщика. Для реализации данных мероприятий необходим 100 тысяч рублей, для чего ООО «Антарес» необходимо обратится в банк за кредитом.
Различают следующие показатели общей эффективности инвестиционного проекта:
- показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
- показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.
Оценку предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляют в пределах расчетного периода.
При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляют путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используют норму дисконта (Е), равную приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Дисконтирование – это приведение разновременных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени – точке приведения.
Дисконтирование показателя, относящегося к t-ому шагу, осуществляют путем умножения его текущего значения на величину at.
Сравнение различных инвестиционных проектов и выбор лучшего из них рекомендуют производить с использованием показателей:
чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект;
индекс доходности (ИД);
внутренняя норма доходности (ВНД);
срок окупаемости;
При использовании показателей для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) они должны быть приведены к сопоставимому виду.
При расчете эффективности проекта приняты следующие значения показателей:
Таблица 4.7. Значения показателей используемых при расчете эффективности проекта.
Инфляция
11%, прогноз до 2008 г.
Стоимость кредита
Среф + Ск.банка = 14%+3%=17%
Налог на прибыль
24%
Ставка дисконтирования
Среф + Р = 14%+3%=17%
где: Среф – ставка рефинансирования Ц.Б. Р.Ф., Ск.банка –надбавка коммерческого банка, Р – риск, % [29].
Приняты следующие условия кредитования:
· ставка процента за кредит остается постоянной (17%)
· кредит выплачивается равными долями по 33,33% в течение 3 лет
Таблица 4.8. Расчет платежей по основному долгу за кредит, тыс. руб.
Год
Доля погашения кредита
Инвестиции в проект
Кредит банка
Погашение кредита по годам
Погашение кредита в целом
Платежи предприятия
1000,0
0,33
1000
1000
333,3
333,3
333,3
1
0,33
333,3
333,3
333,3
2
0,33
333,3
333,3
333,3
Итого
1,0
1000
1000
1000
1000
Таблица 4.9. Расчет платежей за основной долг и проценты за кредит.
Год
Величина кредитуемых ДС
Погашение кредита
Проценты за кредит
Общие платежи за кредит
Фин., итог
PV
CF
1000
333,3
170,0
503,3
-497
-496,7
1
0,0
333,3
113,3
446,7
447
360,2
2
0,0
333,3
56,7
390
390
253,6
Итого
1000
1000
340
1340
340
117,2
ВНД =
44,34%
В результате расчетов срок возврата кредита на внедрение предлагаемого мероприятия, ООО «Антарес», возможен за 3 года
--PAGE_BREAK--
Заключение
Данная работа посвящена разработке маркетинговой стратегии развития ОО «Антарес», расположенного в городе Красноярск. Теоретическое обоснование актуальности темы доказано на основе исследования литературных источников.
Современное состояние отрасли индивидуального пошива и ремонта одежды в городе Красноярске отмечено высокой конкуренцией. В то же время рынок данных услуг с каждым годом растет, а поток закащиков стремящихся выглядеть индивидуально увеличивается. В этой ситуации ателье потерял стабильную позицию лидера и находится не в лучших условиях. Приведенная в данной работе маркетинговая стратегия развития организации ООО «Антарес» рассчитана на 3 года.
В условиях динамично развивающейся среды с высокой конкуренцией необходимо большее внимание уделять изучению индивидуальных требований закащиков, быть клиенто — ориентированными, чему раньше организация уделяла мало внимания.
Рынок услуг индивидуального пошива и ремонта одежды в Красноярске, обладает быстрыми темпами роста. Однако на данном этапе конкурентную позицию ателье нельзя назвать сильной. Наиболее эффективной маркетинговой стратегией в этом случае будет стратегия дифференциации и концентрация на сегменте, а именно обслуживание закащиков с нестандартными фигурами внедрение данной стратегии позволит усилить позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Она базируется на имеющейся компетенции, обладает низким риском. Имеет простую схему управления.
Было предложено приобрести компьютерную программу САПР «Грация», позволяющую автоматизировать все этапы проектирования и производства одежды: дизайн, конструирование, технологию изготовления, подготовку производства, учет, планирование и управление, — что создает условия для творческого взаимодействия дизайнера, конструктора, технолога и специалиста по организации производства.
Также в ателье «Антарес» необходимо внедрить стандарты обслуживания.
На основе оценки ситуации на рынке услуг по индивидуальному пошиву и ремонту одежды необходимо применить стратегию « имиджевая политика». Она предполагает установление правильных цен в соответствии с имиджем и сегментом рынка.
Реализация предложенной маркетинговой стратегии дифференциации и концентрация на сегменте, позволит ООО «Антарес» эффективно осуществить предлагаемые мероприятия, приобрести необходимые конкурентные преимущества и занять лидирующее положение на рынке.
Библиографический список:
1. Методические указания по подготовке и защите дипломных работ для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» всех форм обучения [Текст] / сост. В.В.Лунёв, Д.А.Давыденко – Красноярск: РАП, 2003.
2. Методические указания по безопасности жизнедеятельности в дипломном проектировании [Текст] / сост. В.А.Гронь – Красноярск, 2004.
3. Методические указания по написанию экономической части дипломного проекта [Текст] / сост. М.В. Терских – Красноярск, 2005.
4. Российская федерация Гражданский кодекс с комментариями [Текст]: офиц. текст / ч.1. – М., 2004 – 198с.
5. Экономическая активность населения [Текст]: стат.сб. / Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю. – Красноярск, 2006.
6. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия [Текст]: учеб. / Г.Ассэль. – М., 2001 – 315с.
7. Баранов.А.В. Экономика бытового обслуживания [Текст]: учеб. / А.В.Баранов – М.: Финансы и статистика, 2005 – 243с.
8. Бассовский, Л.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст]/ Л.Е. Бассовский / – М.: ИНФРА-М, 1999.–с.207.
9. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: как управлять капиталом. М.: Финансы и статистика, 1996. -383 с.
10. Власов.В.М. Основы предпринимательской деятельности [Текст]: учеб. / В.М.Власов. – М.: Финансы и статистика, 2004 – 148с.
11. Индустрия красоты в ХХIвеке [Текст]: тез. доклад и выступление на 2-ой конф. – СПб., 2005.
12. Калугина И.А. Сфера услуг: проблемы и перспективы развития [Текст] / Т. 2. Экономика предприятий сферы услуг. – М.: Кандид, 2004 – 98с.
13. Котлер.Ф. Основы маркетинга [Текст]: кн. / Ф.Котлер, и др. М.: Вильямс, 2000 – 687с.
14. Колгушкина А.В. Предплановые маркетинговые исследования на предприятиях бытового обслуживания [Текст]: кн. / А.В.Колгушкина – М., 2004 – 156с.
15. Токарев, В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы [Текст] / В. Токарев / Управление компанией, №10, 2002, с.56.
16. Краснов А. Салонный бизнес [Текст]: учеб.пособие / А.Краснов. – М., 2003 – 79с.
17. Котилко В.В. Стратегия развития сферы услуг [Текст]: кн. / В.В.Котилко, И.И.Санин. – М.: Сатурн-С, 2003 – 215с.
18. Кесельман Е.С. Особенности организации маркетинговой деятельности на предприятиях бытового обслуживания населения [Текст]: кн. / Е.С.Кесельман, Л.Б.Сульповара. – М., 2003 – 198с.
19. Кирильченко Л.М. Развитие организационных форм в сфере бытового обслуживания [Текст]: / Л.М.Кирильченко. – Владивосток, 2004.
20. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 1999, №10, — 10.
21. Миссия организации//Управление персоналом -2003-256с.
22. Статистический ежегодник № 6. Цены Красноярского края.
23. Фабер.Б. Суперменеджер: секреты успешных продаж [Текст] / Б.Фабер. – Ростов н/Д.: Феникс,2004 – 64с.
24. Экономика Красноярского края в 2005 году. Статистический сборник № 1 – 12.
25. Челенков. А. Основы классификации услуг как маркетингово продукта [Текст] / А. Челенков /Маркетинг. — 1998. — № 3. — С. 117—125
26. Хаксевер.К. Управление и организация в сфере услуг [Текст]: учеб. / К.Хаксевер, Б.Рендер. – Санкт-Петербург, 2002 – 243с.
27. Ядгаров Я.С. Бытовое обслуживание: экономика и культура сервиса [Текст]: кн. / Я.С.Ядгаров. – М.: Экономика, 2003 – 179с.
Приложение А
Анкета
Уважаемые закащики ателье «Антарес»!
В целях повышения обслуживания и качества оказываемых услуг предлагаем вам. Ознакомьтесь, пожалуйста, с информацией и ответьте на наши вопросы.
1) Укажите Ваш пол:
а) Мужской
б) Женский
2) Укажите к какой возрастной группе Вы относитесь:
а) от 14 до 20 г) свыше 45
б) от 21 до 35
в) от 36 до45
3) Одежду какого стиля Вы предпочитаете?
Классического Романтического
Спортивного Авангардного
4) Как часто вы обращаетесь к услугам нашего ателье?
а) 1 раз в месяц. в) 1раз в полгода.
б) 1 раз в 2 месяца.
5) К какой категории граждан по уровню доходов Вы можете себя отнести?
До 4 000 руб. свыше 10 000 руб.
от 4 000 до 10 000 руб.
6) Нравится ли вам обслуживания в нашем ателье?
а) да
б) нет
почему СПАСИБО
Приложение Б
ДОГОВОР ПОСТАВКИ №______ /200_ г.
г. « » 200 г.
ЗАО «Прогресс», именуемый в дальнейшем «Поставщик» действующий на основании свидетельства, с одной стороны, и ООО «Антарес», именуемый в дальнейшем «Покупатель», в лице директора _______________________________, действующего на основании Устава, с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:
1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА
1.1. Поставщик обязуется поставить, а Покупатель принять и оплатить, компьютерную программу САПР «Грация» в дальнейшем именуемое Товар.
1.2. Количество, цена и комплектация поставляемого Товара указывается в сопроводительных документах счет-фактурах, товарно-транспортных накладных и являются неотъемлемой частью договора. Сумма каждой счет-фактуры является суммой отдельной сделки.
2. ПОСТАВКА ТОВАРА
2.1. Количество поставляемого Товара согласуется между Поставщиком и Покупателем не менее чем за 5 дней до отгрузки Товара.
2.2. Стороны подписывают накладную на отпуск Товара и счет-фактуру, подтверждающие факт сдачи Товара. По качеству Товар считается сданным согласно сертификата соответствия.
3. ОПЛАТА И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ
3.1. Оплата Товара производится Покупателем по факту поставки товара, путем внесения предоплаты на счет Поставщика, с отсрочкой на 10 дней
3.2. В случае неоплаты Товара в срок, предусмотренный в п.3.1. настоящего договора. Покупатель оплачивает Поставщику пеню в размере 0,1% от суммы подлежащего оплате Товара за каждый день просрочки.
4. ПРЕТЕНЗИИ
4.1. Претензии по качеству, количеству, комплектации в течение 24 часов после сдачи Товара Покупателю. По истечении указанного срока претензии Поставщиком не принимаются, товар считается принятым в надлежащем качественном состоянии в полном объеме.
4.2. При соблюдении требований п. 4.1. настоящего договора, сумма, подлежащая оплате, уменьшается пропорционально недостачи Товара, пропорционально забракованному Товару.
4.3. В случае если товар принимается продавцом розничной торговли или липом, чьи полномочия явствуют из обстановки (директор, заведующий, администратор, продавец и т.п.) покупатель не вправе ссылаться на то, что товар передан не уполномоченному лицу.
5. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ
5.1. В случае возникновения споров или разногласий по настоящему договору или в связи с ним стороны обязуются принять все меры к их разрешению путем переговоров.
5.2. Если стороны не могут придти к взаимно удовлетворяющему решению, то все споры и разногласия подлежат рассмотрению в Арбитражном суде.
53. Ни одна сторона не вправе расторгнуть настоящий договор в одностороннем порядке без предупреждения другой стороны за 10 дней.
5.4. Настоящий договор заключается на срок по 31 декабря 200_ г., вступает в силу со дня его подписания и считается ежегодно продленным, если за месяц до окончания срока не последует заявления одной из сторон об отказе от настоящего договора или его пересмотре.
6. АДРЕС ДОСТАВКИ ПРОДУКЦИИ
7. РЕКВИЗИТЫ СТОРОН
ПОСТАВЩИК: ПОКУПАТЕЛЬ:
Для заключения договора необходимы следующие документы:
Копия Свидетельства о регистрации
Копия Свидетельства о постановке в Государственной Налоговой Инспекции
Копия устава — первый и последний лист, решение о назначении директора
Заключение
Маркетинговая деятельность любого предприятия — это комплексное рассмотрение всех факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия, выработка стратегии развитии с учетом этих факторов и разработка конкретных мероприятий по реализации этих стратегий. Некоторые типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т.к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление (классическое «4р» — товар, сбыт, цена, продвижение), реализация и контроль.
Исследование, проведенное автором дипломной работы, показало, что региональный рынок модной одежды Красноярска является перспективным и растущим с точки зрения развития производства и реализации, еще далек от насыщения, темп роста положителен.
Однако следует иметь в виду, что на данном рынке наблюдается достаточно высокая степень конкуренции, особенно в сегменте одежды для среднего класса.Главные игроки на рынке известные западные дизайнерские марки, но имеются и местные представители.
Проведенное исследование позволяет разработать стратегию вхождения на новый рынок в сегмент одежды класса люкс.
Маркетинговая деятельность на предприятии охватывает большое поле деятельности: разнообразные исследования (конкурентов, потребителей, внутренние среды и т.д. и т.п.), разработка стратегий для самого предприятия и его марок, а также рассмотрение тактических мероприятий по реализации данных стратегий и определение оперативных действий. Но в виду ограничения объема дипломной работы были рассмотрены наиболее важные вопросы и стратегические мероприятия для достижения успехов на региональном потребительском рынке: это стратегия сегментации, дифференциация, позиционирование и стратегии брэндинга.
На данной стадии развития рассматриваемому предприятию было бы целесообразно выбрать стратегию концентрированного маркетинга, т.е. сосредоточить свои усилия не на всем рынке, а на определенных сегментах. Это сегмент дизайнерской одежды класса люкс, потребители в рамках которого будут целевой аудиторией для торговой марки «Сибодежда».
При этом важно знать насколько применение политики брэндинга было успешным. Для этого нужно оценивать эффективность продвижения марки путем сопоставления объемов сбыта, прибыли, цены товаров и отношения потребителей до и после проведения маркетинговой кампании. Для достижения же максимальной эффективности маркетинговых мероприятий необходимо осуществлять контроль за ходом реализации, постоянно сопоставлять достигнутый объем сбыта с затратами на маркетинг, следить за реакцией потребителей, их отношением к продвигаемому товару, «что даст возможность заблаговременно принять необходимые меры.
4 Экономическое обоснование маркетинговой стратегии организации.
4.1 Оценка эффективности работы ООО «Антарес»
В современных условиях чтобы функционировать на рынке услуг, необходимо следить за изменениями его конъюнктуры. Руководство должно выбрать ту стратегию развития организации, которая позволит ему развиваться и расширяться на рынке оказываемых услуг.
Для оценки эффективности работы ателье можно использовать следующие экономические показатели и провести комплексный экономический анализ:
Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности. От того, насколько правильно сделан выбор и упорядочены исходные показатели, зависят выводы по результатам проведенного анализа и значение самого обобщающего показателя эффективности.
Для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходимо, чтобы темпы роста показателей возрастали в такой же последовательности.
Поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности любой организации, то ее темп роста должен быть выше, чем темп роста выручки:
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 4.1. Показатели хозяйственной деятельности ООО «Антарес»
Показатели
Условное обозначение
2004 год
2005 год
2005 год в % к 2004 году
Прибыль, тыс. руб.
П
22
56
254,5
Выручка без НДС, тыс. руб.
РТО
2035
2696
132,5
Издержки обращения, тыс. руб.
ИО
975
1150
118
Среднесписочная численность работников, чел.
Ч
42
45
107
Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности ателье будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:
Тп > Трто > Тио > Тч
где Tп- темп роста прибыли; Трто — темп роста выручки, %; Тио — темп роста издержек обращения, %; Тч - темп роста среднесписочнойчисленности работников, %
254,5 > 132,5 > 118 > 107
Как видно из построенной последовательности, что темпы роста возрастают в очередном порядке, о чем свидетельствует стабильность ателье.
Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. В первой строке каждой графы расположены соответствующие относительные показатели за 2004 год, во второй – за 2005 год, в третьей – значение индекса (темпа роста, снижения) соответствующего относительного показателя.
Таблица 4.2. Данные, включенные в матрицу, по показателю прибыли
Формула
2004 год
2005 год
Индекс (темп роста)
П: П
22/22=1
56/56=1
1/1=1
П: РТО
22/2035=0,011
56/2696=0,021
0,021/0,011=1,91
П: ИО
22/975=0,023
56/1150=0,049
0,049/0,023=2,13
П: Ч
22/42=0,523
56/45=1,24
1,24/0,523=2,37
Таблица 4.3. Данные, включенные в матрицу, по показателю выручки
Формула
2004 год
2005 год
Индекс (темп роста)
РТО: П
*
*
*
РТО: РТО
2035/2035=1
2696/2696=1
1/1=1
РТО: ИО
2035/975=2,087
2696/1150=2,344
2,344/2,087=1,12
РТО: Ч
2035/42=48,45
2696/45=59,9
59,9/48,45=1,24
Таблица 4.4. Данные, включенные в матрицу, по показателю издержек обращения
Формула
2004 год
2005 год
Индекс (темп роста)
ИО: П
*
*
*
ИО: РТО
*
*
*
ИО: ИО
975/975=1
1150/1150=1
1/1=1
ИО: Ч
975/42=23,21
1150/45=25,56
25,56/23,21=1,1
Таблица 4.5 Данные, включенные в матрицу, по показателю среднесписочной численности работников
Формула
2004 год
2005 год
Индекс (темп роста)
Ч: П
*
*
*
Ч: РТО
*
*
*
Ч: ИО
*
*
*
Ч: Ч
42/42=1
45/45=1
1/1=1
По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности ООО «Антарес»:
КЭ = (1,91+2,13+2,37+1,12+1,24+1,1) / 6 = 1,64
Интегральная оценка финансового состояния торгового предприятия с помощью матричного метода основана на использовании модели Дюпона. В соответствии с моделью Дюпона коэффициент рентабельности всех используемых активов торговым предприятием определяется произведением коэффициента рентабельности реализации услуг на коэффициент оборачиваемости всех используемых активов:
--PAGE_BREAK--4.2. Эффективность внедрения новой услуги
Результаты опроса закащиков с помощью анкетирования показали, что определяющим фактором в выборе ателье является качество выполняемого заказа, но закащиками были отмечены частые возвраты выполненных изделий на переделку из за несовершенства конструкций изделий.
В дипломной работе предлагается закупить компьютерную программу САПР «Грация» позволяющую автоматизировать все этапы проектирования и производства одежды: дизайн, конструирование, технологию изготовления, подготовку производства, учет, планирование и управление, — что создает условия для творческого взаимодействия дизайнера, конструктора, технолога и специалиста по организации производства. Эта система реализует высокую компьютерную технологию и обеспечивает комплексную автоматизацию конструкторской подготовки, оставляя творческую работу конструктору, а рутинную – системе. Для полноценной работы конструктору не нужно ничего программировать, все необходимые действия можно быстро выполнить с помощью визуальных элементов управления. Возможность изменения параметров «интеллектуальной» базовой основы непосредственно на экране существенно ускоряет процесс разработки новых моделей. «Грация» позволяет конструктору формировать новую модель из базы данных элементов изделий: различных видов спинок, полочек, рукавов, воротников, карманов и т.д. Изменения, внесенные в модельную конструкцию, автоматически распространяются на все зависимые то нее лекала. Корректировка деталей готового изделия в «Грации» вызывает соответствующе перестроение всего комплекта лекал. Таким образом, конструктору не приходится тратить время на рутинное повторение однообразных операций с разными деталями за счет этого существенно снижется затраты времени на проектирования изделий по оценкам специалистов эта экономия составляет 80% на сложных конструкциях и на
типичных до 50%. Кроме того, применение данной системы существенно повысит качество изготовляемых изделий, сократит возвраты изделий на переделку все это, приведет к существенной экономии издержек производства.
Для внедрения данного мероприятия необходимо пробрести компьютерную программу САПР «Грация», компьютер, плоттер, отправить на учебу закройщика. Для реализации данных мероприятий необходим 100 тысяч рублей, для чего ООО «Антарес» необходимо обратится в банк за кредитом.
Различают следующие показатели общей эффективности инвестиционного проекта:
- показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
- показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.
Оценку предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляют в пределах расчетного периода.
При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляют путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используют норму дисконта (Е), равную приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Дисконтирование – это приведение разновременных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени – точке приведения.
Дисконтирование показателя, относящегося к t-ому шагу, осуществляют путем умножения его текущего значения на величину at.
Сравнение различных инвестиционных проектов и выбор лучшего из них рекомендуют производить с использованием показателей:
чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект;
индекс доходности (ИД);
внутренняя норма доходности (ВНД);
срок окупаемости;
При использовании показателей для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) они должны быть приведены к сопоставимому виду.
При расчете эффективности проекта приняты следующие значения показателей:
Таблица 4.7. Значения показателей используемых при расчете эффективности проекта.
Инфляция
11%, прогноз до 2008 г.
Стоимость кредита
Среф + Ск.банка = 14%+3%=17%
Налог на прибыль
24%
Ставка дисконтирования
Среф + Р = 14%+3%=17%
где: Среф – ставка рефинансирования Ц.Б. Р.Ф., Ск.банка –надбавка коммерческого банка, Р – риск, % [29].
Приняты следующие условия кредитования:
· ставка процента за кредит остается постоянной (17%)
· кредит выплачивается равными долями по 33,33% в течение 3 лет
Таблица 4.8. Расчет платежей по основному долгу за кредит, тыс. руб.
Год
Доля погашения кредита
Инвестиции в проект
Кредит банка
Погашение кредита по годам
Погашение кредита в целом
Платежи предприятия
1000,0
0,33
1000
1000
333,3
333,3
333,3
1
0,33
333,3
333,3
333,3
2
0,33
333,3
333,3
333,3
Итого
1,0
1000
1000
1000
1000
Таблица 4.9. Расчет платежей за основной долг и проценты за кредит.
Год
Величина кредитуемых ДС
Погашение кредита
Проценты за кредит
Общие платежи за кредит
Фин., итог
PV
CF
1000
333,3
170,0
503,3
-497
-496,7
1
0,0
333,3
113,3
446,7
447
360,2
2
0,0
333,3
56,7
390
390
253,6
Итого
1000
1000
340
1340
340
117,2
ВНД =
44,34%
В результате расчетов срок возврата кредита на внедрение предлагаемого мероприятия, ООО «Антарес», возможен за 3 года.
--PAGE_BREAK--