--PAGE_BREAK--
Глава III
Пути решения проблем, возникающих в трудовом коллективе
Решение проблемы адаптации в трудовом коллективе во многом зависит от самого человека, который входит в этот коллектив. Адаптированность работника к конкретной трудовой среде будет проявляться в его реальном поведении и в конкретных показателях трудовой деятельности.
Молодой сотрудник, вошедший в коллектив, должен понимать, что до него здесь уже сложились свои законы, интересы и межличностные связи, которые работают по своей определенной схеме. Очень важно, чтобы человек сумел правильно скоординировать свои действия и не выделялся среди других. Например, проявленный интерес к работе коллег, поможет ему завоевать определенное доверие и приобрести профессиональный опыт. Не последнее место занимает личностный потенциал работника, совокупность его черт и качеств: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д.
Для процесса адаптации также важно условие соответствия сотрудника данной профессии, занимаемой должности. Новичок должен вначале вникнуть в суть своей работы, обучиться некоторым навыкам, если это необходимо, а в дальнейшем исполнять качественно свои обязанности. Для этого также необходима личная заинтересованность сотрудника в эффективности труда.
Но и со стороны коллектива должна идти ответная реакция, то есть работники не должны отказывать в помощи новому коллеге, а наоборот пойти ему на встречу и поспособствовать лучшему приему в их коллективе. Это зависит от атмосферы, психологического климата и дисциплины, которая существует в коллективе и, как правило, устанавливается руководством предприятия. Очень многое зависит от отношения руководителя со своими подчиненными. Если в отделах, подразделениях организации будут налажены хорошие взаимоотношения, то новому сотруднику, конечно, легче влиться в трудовой коллектив. Чтобы наладить такие отношения руководству нужно провести ряд мер, например таких, как: строгий отбор персонала (анкетирование, собеседование); проведение собраний коллективов, где напрямую можно пообщаться с подчиненными, различные поощрения сотрудников за успехи в работе (премии) и т.д.
Таким образом, успешная адаптация обеспечивается:
Соответствием сотрудника занимаемой должности и владением определенных профессиональных навыков, личным желанием трудиться; Пониманием новичка о сложившихся отношениях в трудовом коллективе; Наличием личных качеств и черт: объективность, общительность, уравновешенность, уверенность в себе и др. Завоевыванием авторитета у коллег. Благоприятным психологическим климатом и дисциплиной в коллективе.
Проблема персонализации очень тесно перекликается с проблемой адаптации, можно сказать, что является следующим этапом адаптационного периода.
На данном этапе человек, вошедший в коллектив, должен больше внимания уделить своим действиям, поступкам, своему поведению. Не надо впервые дни работы устанавливать свои правила и показывать недовольство, стараться выделиться, все это может вызвать у коллектива негативное отношение к новому сотруднику, и ситуация перерастет в конфликт.
Процесс персонализации будет проходить в зависимости от личного восприятия и поведения нового человека в коллективе, это и покажет, как сложатся в дальнейшем его трудовые отношения. Но необходимо также учитывать все те факторы, о которых уже говорилось при решении проблемы адаптации.
Часто в процессе работы между сотрудниками возникают разногласия в подходах к решению каких-либо профессиональных задач и, чтобы меньше возникало противоречий между их профессиональными взглядами, можно прибегнуть к так называемому коллективному управлению, но создание такой структуры должно идти по инициативе руководства предприятия.
Коллективное управление предполагает, что руководитель в той или иной мере передает дело выработки и принятия решения в руки коллектива подчиненных, оставляя за собой задачи, связанные с созданием необходимых для их работы условий, определением границ пространства решений, разрешением конфликтов, консультированием. И даже координацию работы коллектива берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.
Коллективное управление на уровне организации происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов — производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.
Целесообразность коллективного управления в том, что:
коллективное решение является по своему характеру компромиссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.; группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения; групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его; в целом от совместной работы с другими людьми человек, несомненно, выигрывает; в критике индивидуальных ошибок группа, несомненно, имеет преимущество перед индивидами.
Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации, значительного творческого потенциала, разумным риском, применением более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования ошибок, социальной поддержкой, облегчающей мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.
В то же время, при творческих задачах, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи, дополнительная разработка которых многое бы дала. Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую форму.
Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
Наконец, коллективное управление, предполагающее объединение специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.
В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы, и одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.
Успех коллективного управления во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого лицом которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью «погрузиться» в работу; а самому, находясь «в тени», стимулировать творчество.
Еще решение данной проблемы я вижу в помощи третьей стороны, или это можно по-другому назвать – посредничество.
Посредничество представляет собой добровольное вмешательство в конфликт третьей стороны в целях содействия решению разногласий методом поиска компромисса в трехсторонних переговорах. Компромиссный стиль, проблемно-поисковый метод и консультативные роли отличают посредничество от нормативно-властных видов конфликтного менеджмента, способных урегулировать конфликт, но не решить его. Конфликт урегулирован, если одна из конфликтующих сторон принимает убытки или обе стороны подчиняются связующим решениям третьей стороны. Конфликт решен, если его исход удовлетворяет обе стороны, выражает их интересы и ценностные приверженности.
Офисная дедовщина — достаточно распространенное явление на рынке труда. Эта проблема, к сожалению, свойственна и крупным корпорациям, и мелким фирмам, и государственным учреждениям. Групповой травле со стороны коллег может подвергнуться и менеджер, и рядовой специалист. Правда, чем выше статус сотрудника, тем меньше вероятность, что он станет инициатором, участником или жертвой загонной охоты на человека. Подобные жестокие развлечения больше характерны для работников низшего или среднего звена — так называемого офисного планктона.
Чтобы избежать этого конфликта с сослуживцами можно попробовать вывести их на откровенный разговор и выяснить причины негатива и решить дело миром. Но такой дипломатический подход, к сожалению, помогает далеко не всегда, а в некоторых случаях только усугубляет положение. Обидчики могут воспринять намерение обсудить с ними проблему как признак слабости и удвоить давление.
Следует также учитывать, что есть категория людей, получающих удовольствие от унижения других. Пытаться достучаться до их совести и сострадания бесполезно. Кроме того, вряд ли стоит изливать душу и советоваться с теми членами третирующей группы, которые на первый взгляд невольно втянуты в травлю или соблюдают нейтралитет. С большой долей вероятности содержание таких бесед вскоре станет известно «дедам» и лишь подогреет их пыл.
Впрочем, и глухая оборона тоже не лучший выход из ситуации. Скорее всего, работника не оставят в покое, даже если он будете всех игнорировать. Лучшая защита, как известно, нападение. Если сотрудник достаточно уверен в себе, хорошо владеет приемами дискуссии и в отличие от своих противников является хорошим специалистом, можно попробовать в удобный момент профессионально дискредитировать кого-нибудь из зачинщиков в глазах коллег или начальства.
Кроме того, весьма эффективен такой проверенный способ, как обращение по поводу нездоровых отношений в отделе к сотрудникам департамента по вопросам персонала или напрямую к вышестоящему руководству. Если начальство заинтересовано в человеке как в специалисте, оно найдет способ, навести порядок. К тому же это в интересах владельцев предприятия, ведь известно, что моббинг может серьезно подорвать бизнес.
При поступлении на работу в целях профилактики офисной дедовщины работнику необходимо первое время быть очень внимательным в выборе друзей, контролировать свои поступки и информацию, которую он озвучивает. Нужно присмотреться к новым сослуживцам и лишь, потом переходить к более активным действиям по позиционированию себя в коллективе.
Полезно с самого начала досконально обсудить с кадровиком или непосредственным начальником свои должностные обязанности, дабы в будущем не возникали конфликты с сотрудниками по поводу того, что их коллега отлынивает от каких-то поручений. Практически в любом офисе есть ловкачи, желающие навесить на новичков часть своих функций.
Как решить проблему, касающуюся неформального лидера в трудовом коллективе?
Неформальный лидер может стать серьезной проблемой или надежной опорой для руководителя. В любом случае важно знать неформальных лидеров в лицо, использовать силу их влияния на благо компании или избавляться от них, если ситуация выходит из-под контроля.
Неформальный лидер, не будучи руководителем, пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку. Но неформальный лидер может быть очень полезен руководителю, например, помочь внедрить инновации в компании, которые обычно плохо идут из-за сопротивления среднего менеджмента.
Можно предложить еще несколько способов борьбы с такими «неформалами»: например, загрузить их работой или перевести в другой отдел. И в случае, если ни один из методов не помогает, то обычно советуют планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива и затем увольнять.
Понятно, что хороший руководитель вначале попытается установить контакт с неформальным лидером, использует все шансы, чтобы не потерять сотрудника, а если данные действия не окажутся успешными, все-таки придется прибегнуть к увольнению.
На практике личная неприязнь встречается довольно часто, и она изощренно многолика. В ста процентах случаев личная неприязнь практически полностью блокирует работу людей, так как сотрудники, испытывающие личную неприязнь друг к другу, не могут общаться. Можно говорить, что они в отношении совместной работы полностью или частично недееспособны.
Личная неприязнь отравляет жизнь человека, приносит крайний дискомфорт ему и его оппоненту. Интересно, что на работе личная неприязнь может появиться между людьми даже в коллективах, где подобрались все хорошие люди, где точно нет людей ленивых, лживых, вороватых. Личная неприязнь может атаковать сотрудников из любого коллектива.
С проблемой личной неприязни тяжело бороться, однако можно попробовать найти выход и из такой ситуации.
Если люди хотят избавиться от личной неприязни, то самое главное — кому-то сделать первый шаг на встречу другому и поговорить откровенно о своих чувствах и том вреде и дискомфорте, который они испытывают. Прямой разговор является основным средством устранения личной неприязни.
Иногда достаточно пары искренних комплиментов или подчеркнутой поддержки мнения «оппонента» на одном из совещаний. Ведь личная неприязнь включается у людей от личных претензий, когда человек видит, что его атакуют как личность. Если дать другому человеку понять, что его ценят как личность и разногласия с коллегой только по рабочим вопросам, то личная неприязнь может испариться без следа и даже перерасти в дружбу.
Возможно, при решении проблемы личной неприязни необходимо прибегнуть к помощи третьего лица. Как правило, третьим лицом на работе является руководитель. Руководитель не имеет права пассивно наблюдать, как в его коллективе воцаряется личная неприязнь. Задача третьего лица очень простая — выяснять у враждующих их отношение друг к другу и причины претензий. Часто бывает так, что враждующие хорошо относятся друг к другу, но оба думают, что оппонент его ненавидит. В этом случае если посредник, передав одному, что другой его вовсе не ненавидит, и то же самое передаст другому, то сможет погасить конфликт очень быстро, либо подготовить обоих к разговору по душам.
Также третье лицо может передать оппонентам взаимные претензии друг друга и дать им возможность оправдаться перед друг другом или узнать, наконец, что поведение одного из них могло обидеть другого, а он этого не хотел.
Но основная задача посредника — заставить людей поговорить на эту тему, предварительно подготовив их к разговору, и, если возможно, контролируя разговор с целью гашения обидных реплик.
Можно сделать общий вывод, что большую роль в формировании и сплочении коллектива играет стиль руководства. Руководитель в своей повседневной деятельности должен учитывать, что его работники обладают различными характерами, социально-психологическими качествами, различной общеобразовательной и специальной подготовкой. Это требует от него изучения их характера, умения выбрать способы воздействия на человека в зависимости от черт характера, специфики деятельности, социальных характеристик. Далеко не каждый специалист может быть хорошим руководителем.
Однако проблему формирования отношений в коллективе, его сплочения следует рассматривать не только через систему отношений руководитель-подчиненный, но и подчиненный-руководитель. Подчиненные знают, каким должен быть руководитель и как он должен строить свои отношения с подчиненными: соблюдать определенные правила общения, учитывать индивидуальные особенности подчиненных, их состояние здоровья, настроение и т.д. Это в полной мере относится и к подчиненным. Нередко требовательность руководителя к подчиненному воспринимается последним как жестокость, черствость, придирки.
Сплочение коллектива предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям:
— улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;
— подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования;
— развитие критики и самокритики и т.д.
Заключение
В заключение можно сказать, что трудовой коллектив – это очень сложная система взаимосвязей, отношений, интересов, убеждений и т.д., и неудивительно, что в такой системе могут возникнуть проблемы. В своей работе я выделила шесть основных проблем:
Адаптация в трудовом коллективе; Проблема персонализации; Противоречия между сотрудниками в своих профессиональных взглядах и подходах к решению задач; Проблемы взаимоотношений между сложившимися группами работников; Кризис власти в трудовом коллективе, неформальные лидеры; Личная неприязнь сотрудников друг к другу.
Решение проблем адаптации и персонализации человека в трудовом коллективе очень схоже, поскольку персонализация является одним из этапов адаптационного периода. Адаптация – это общее название процесса вливания работника в новый трудовой коллектив, а персонализация непосредственно касается личных и рабочих качеств сотрудника, его поведения, от нее зависит дальнейшие отношения с коллегами по работе. Человек легко и быстро вступит в новое для него общество, если, будет соответствовать своей должности и обладать необходимыми профессиональными навыками, личным желание трудиться. Во-вторых, он должен понимать о существовании уже сложившихся отношениях в трудовом коллективе, должен быть объективным, общительным, уравновешенным и уверенным в себе. Ну и, конечно, в коллективе необходимо присутствие дисциплины, благоприятной психологической атмосферы.
Решение проблемы разногласий профессиональных взглядов я вижу в создании на предприятии системы коллективного управления. В коллективе при таком управлении решения будут приниматься совместно, являться компромиссными и, как правило, наиболее верными с нравственной точки зрения. Еще один способ разрешения подобных конфликтов – это посредничество, помощь третьей стороны, целью которой также будет поиск оптимального и общего решения, удовлетворяющего обе стороны.
Конфликты между сложившимися группами работников на предприятии не редкость, особенно распространена офисная дедовщина. Групповой травле со стороны коллег может подвергнуться каждый сотрудник. Постараться решить данную проблему можно путем откровенного разговора, чтобы выяснить причины негатива. Глухая оборона не выход из ситуации. Лучшая защита, как известно, нападение. Если сотрудник достаточно уверен в себе, хорошо владеет приемами дискуссии и в отличие от своих противников является хорошим специалистом, можно попробовать в удобный момент профессионально дискредитировать кого-нибудь из зачинщиков в глазах коллег или начальства. Но эффективным и проверенным способом является обращение к руководству по поводу нездоровых отношений. Если вас боятся потерять, как хорошего работника, то руководитель обязательно поговорит со своими подчиненными.
Бороться с неформальным лидером можно, использовав его силу на благо компании, то есть назначить на должность формального руководителя. Можно предложить еще несколько способов борьбы с такими «неформалами»: например, загрузить их работой или перевести в другой отдел. И в случае, если ни один из методов не помогает, то обычно советуют планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива и затем увольнять.
На работе личная неприязнь может появиться между людьми даже в коллективах, где подобрались все хорошие люди, где точно нет людей ленивых, лживых, вороватых. Личная неприязнь может атаковать сотрудников из любого коллектива. Чтобы её устранить, можно попробовать поговорить с коллегой «по душам» или опять-таки же прибегнуть к помощи третьего лица. Как правило, третьим лицом на работе является руководитель. Но основным средством устранения личной неприязни будет являться прямой разговор.
Список литературы
Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2000. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. – М.: Норма, 2005. – 416 с. Дряхлов Н.И. Социология труда. – М.: Издательство Московского университета, 1995. Кантор Е.Л. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 400 с. Копорулина В.Н., Остапенко Д.В. Новый экономический словарь. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 432 с. Кротков А.П. «Осторожно! Офисная дедовщина» Журнал «Работа и зарплата» 09.10.2008. – М.: Издательство «Деловой мир». Лигинчук Г.Г. Конфликтология: Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Питер, 2001. Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 199 с. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. – М.: Издательство МИК, 1999. Рофе А.М., Збышко Б.Г., Мшин В.В. Рынок труда, занятость населения и экономика ресурсов для труда: Учебное пособие. – М.: МИК, 1997. Большая советская энциклопедия. Глоссарий по курсу Экономика и социология труда/ Сост. Н.И.Борисова; ВолгГАСУ. – Волгоград, 2006. Российская энциклопедия по охране труда: 3 т. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во НЦ ЭНАС,2007. Словарь «Бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право». www.dic.academic.ru – Словарь юридических терминов. www.dostignu.ru – «Достижение цели, как стиль жизни», всё о бизнесе и карьере. www.pragmatist.ru–энциклопедия менеджмента. www.wikipedia.org – ВикипедиЯ, свободная энциклопедия.
продолжение
--PAGE_BREAK--