КОНТРОЛЬНАЯРАБОТА
на тему:«Реструктуризация бизнеса»
Содержание
Введение
1. Понятие реструктуризации
2. Цели и задачиреструктуризации
3. Комплекс работ пореструктуризации
4. Основные риски припроведении реструктуризации
5. Выбор вариантаюридической реструктуризации
6. Экономико-математическоемоделирование
Заключение
Список литературы
Введение
Реструктуризация– это изменение структуры чего-либо. Ключевая цель ее проведения – повышениеконкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Перестройкадеятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительныхвременных, финансовых и человеческих ресурсов.
Появлениемножества «болезней» на предприятиях, делает процесс реструктуризации какникогда актуальным.
Цель даннойработы раскрыть понятие реструктуризации, охарактеризовать причины еепроведения, а также привести основные проблемы этого процесса.
1.Понятие реструктуризации
Реструктуризация– это изменение структуры чего-либо. В случае реструктуризации долгов это можетбыть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизациипредприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся вмодели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры исистемы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.
Основнойпричиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно являетсянизкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнесаизменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятсянеудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокийуровень дебиторской и кредиторской задолженности.
Главные«болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:
· слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшегоруководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;
· непрозрачная система учета, которая не позволяет определитьуспешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;
· слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизмв развитии бизнеса;
· избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегосяв наследство от социалистического предприятия.
Особенночасто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые запоследние десять лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуруи систему управления сохранили в неизменном виде. Например, одно внешнеторговоеобъединение после отмены монополии государства на внешнюю торговлю смоглосохранить лишь одну восьмидесятую долю прежнего объема бизнеса. Однакоструктура аппарата управления и состав имущественного комплекса остались прежними.Результат – неудовлетворительные финансовые показатели на фоне низкой коммерческойэффективности, слабой управляемости, отсутствия мотивации персонала. Послесмены руководства было принято решение о начале реструктуризации. На текущиймомент преобразования длятся уже около полугода, однако, учитывая комплекснакопившихся проблем, можно сказать, что предприятие еще только в начале пути кобновлению.
Необходимостьв реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любаямодификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватногоизменения системы управления. И дальновидные руководители проводятпреобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.
Так, однорегиональное розничное объединение, поглотив своего ближайшего конкурента,столкнулось с традиционной «проблемой роста». На момент начала преобразованийкомпания представляла собой слабо структурированный конгломерат из 17магазинов, реализующих как продовольственные, так и непродовольственные товары.Управлять магазинами старым методами не получалось, процветал «внутреннийканнибализм», когда магазины одной сети перетягивали покупателей друг у друга,создавая излишнюю конкуренцию. Компания имела высокий потенциал и достаточноустойчивое финансовое положение, однако возможное изменение рыночнойконъюнктуры за счет прихода на рынок новых «игроков» в короткое время моглопривести к падению товарооборота и потере рыночной доли. Не дожидаясь сокращенияобъемов товарооборота, руководство компании приняло решение о реструктуризациибизнеса на основе новой маркетинговой стратегии, целью которой стало максимальноеобеспечение потребности всех социальных слоев города в продовольственных инепродовольственных товарах.
Порезультатам проведенных маркетинговых исследований было решено преобразоватьсуществующий конгломерат магазинов в розничную торговую сеть с несколькимибрэндами, каждый из которых ориентирован на удовлетворение потребностей определенныхсоциальных групп:
· сеть продовольственных и непродовольственныхмагазинов-дискаунтеров для наименее обеспеченных слоев населения;
· сеть супермаркетов и специализированных магазинов промышленных товаровдля местных представителей «среднего класса»;
· магазин – салон одежды и аксессуаров для бизнес-элиты.
От двухнаименее ликвидных объектов (магазинов) было предложено избавиться путемпродажи или переоборудования под помещения производственного назначения.
Всоответствии с принятой рыночной стратегией изменились организационнаяструктура и система управления предприятием, логистическая система, выстроенаслужба маркетинга. В течение двух лет после проведения преобразований компанииудалось достичь прироста товарооборота в среднем на 40–45% в год. Увеличение долирынка за два года составило 10% по продовольственным товарам и 7% по непродовольственным.Было достигнуто 5%-е снижение уровня издержек; существенно улучшиласьуправляемость компании.
2.Цели и задачиреструктуризации
Ключевая цельпроведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия ирост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексныйпроцесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведениивозникает ряд частных задач:
· оптимизация организационной и функциональной структур и системыуправления компании в соответствии со стратегическими целями развития;
· реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессовкоммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
· рациональное использование ресурсов компании;
· оптимизация количественного и качественного состава персонала.
3.Комплекс работ пореструктуризации
Всоответствии с данными целями и задачами полный комплекс работ по проведениюреструктуризации включает в себя:
· анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;
· анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельныхбизнес-единиц;
· анализ структуры имущественного комплекса;
· анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;
· разработку концепции реструктуризации на основе вариантныхрасчетов эффективности организации бизнеса и SWOT – анализа различныхвариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правовогостатуса;
· формирование экономической модели функционирования компании;
· разработку программы реструктуризации и организационного механизмаее осуществления.
Обязательнопроводится модернизация корпоративной, имущественной иорганизационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаясяреинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала. Дадим уточняющиеопределения.
Корпоративнаяструктура – состав юридических лиц,входящих в группу компаний, описание их организационно-правовой формы,механизмов участия в капитале друг друга, роли и основных функций в группе.
Имущественнаяструктура – состав имущественногокомплекса предприятия.
Организационно-функциональнаяструктура – состав подразделенийорганизации, их подчиненность и основные функции.
Реинжинирингбизнес-процессов – качественное изменениесостава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это оченьширокое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либодействующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентовслужбой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологиибизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходомот структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной навзаимодействии многих организаций).
Реинжинирингбизнес-процессов сопровождается обучением персонала компании новым технологиямуправления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которыхмоделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента иперсоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набороминструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к такиминструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг,факторный анализ себестоимости, процедуры кадрового мониторинга, формирование иреализация кадровой и социальной политики и т.д.
4. Основныериски при проведении реструктуризации
Изсказанного выше видно, что перестройка деятельности компании – мероприятиекрупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческихресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель,каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всегокомплекса мероприятий.
Основныериски при проведении реструктуризации компании:
· отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;
· нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;
· разнонаправленность интересов различных групп, тем или инымобразом участвующих в проведении реструктуризации;
· негативные социальные последствия преобразований;
· недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимыхизменений.
Напоследнем пункте останавливаться не будем, поскольку о криминальных и судебныхпоследствиях недостаточно подготовленных преобразований пишется и говоритсячрезвычайно много. Про социальные риски нам тоже не дают забыть средствамассовой информации. Так что рассмотрим первые три группы управленческих рисков.
В процессереструктуризации в большей или меньшей степени задействованы владельцыпредприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшегозвеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождениикомпромисса между стратегией развития предприятия и интересами всехзадействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий пореструктуризации.
Пример. В одной компании инициатором подготовки к реструктуризациибизнеса стали акционеры, неудовлетворенные финансовыми результатамидеятельности. Проведение первого этапа работ было поручено высшему менеджменту,который заказал консалтинговой компании исследование рынка и разработкуконцепции развития фирмы. По результатам исследования ясно, что с учетомимеющихся ресурсов и возможностей по их пополнению одно из направлений бизнесамалоперспективно и него лучше отказаться, а вот другое следует активноразвивать, срочно внедряя новые технологии, повышая квалификацию и уровеньответственности менеджеров среднего звена. При этом часть имущественныхобъектов не вписывается в концепцию перспективного развития, а персонал далеконе всегда в состоянии выполнять свои обязанности должным образом.
Какнетрудно заметить, полученные результаты существенно затрагивали интересы почтивсех ключевых групп. Сотрудники бизнес-единиц, подлежащих закрытию, не желалитерять «насиженные» места. Менеджмент среднего звена не хотел брать на себявозросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну авысшее руководство оказалось не готово к перестройке структуры имущественногокомплекса компании. В результате от концепции консультантов оставили лишьнаиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат – доляпредприятия на рынке продолжает снижаться, и говорить о нем как о крупномигроке уже не приходится.
К неудачампри проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособностьруководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемыхпреобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, азатем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.
Пример. Владелец и одновременно президент крупной многоотраслевойструктуры решил провести реструктуризацию своего бизнеса. При этом четкие целипланируемых изменений определены не были, а разработку мероприятий пореструктуризации отдали на откуп руководителям отраслевых и функциональныхнаправлений. В результате, когда менеджеры стали презентовать свое видениереструктуризации, оказалось, что запланированные мероприятия зачастуюпротиворечат друг другу, предлагаемая структура компании еще менее управляема,чем существующая, ответственность по максимуму смещена от менеджеров на уровеньпрезидента. При этом ни о какой структуризации бизнес-единиц по уровню эффективностии значимости для бизнеса в целом речь вообще не шла. Понятно, что дляпроведения реальных преобразований собранные менеджерами материалы не годилисьсовершенно. Однако на их подготовку были затрачены значительные временные, какследствие, финансовые ресурсы.
Проблеманесоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведениякомплексной реализации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камнейпреткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого изресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым припринятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации,невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степенинеобходимы они все.
5. Выборварианта юридической реструктуризации
Зачастую входе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридическиепреобразования, связанные со структурой составляющих бизнес организаций. Какправило, с помощью юридической реструктуризации решаются следующие задачи:
·достижение баланса централизации / децентрализации вуправлении (наделение руководителей бизнес-подразделений необходимой идостаточной степенью самостоятельности и ответственности за достигнутыерезультаты);
· распределение имущественных рисков (принцип «не кладите все яйца водну корзину»);
· повышение инвестиционной привлекательности отдельных бизнес-единиц(найти инвестора для развития одного из направлений бизнеса, как правило,гораздо легче, чем решить проблему финансирования из внешних источников для крупногодиверсифицированного бизнеса).
Такимспособом решают вопросы изменения состава собственников предприятия, структурыего активов и пассивов. Последние из названных задач юридическойреструктуризации – скорее российское изобретение, чем передовой мировой опыт.Обусловлено это сверхвысоким налоговым бременем (особенно в отношении среднегои малого бизнеса), а также низким общим уровнем деловой культуры и отсутствиемобщепризнанных норм этики бизнеса в современной России.
Запоследние годы в качестве основных схем юридических преобразований былииспользованы различные варианты проведения реструктуризации:
· реорганизация в форме разделения;
· реорганизация в форме выделения;
· создание на базе предприятия одного или нескольких дочернихобществ;
· банкротство предприятия, смена собственников и менеджмента;
· создание нового хозяйственного общества совместно предприятием – потенциальнымбанкротом и его собственниками.
Достовернойстатистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено за последние годы,по каким схемам и насколько удачно прошли данные преобразования, нет. Однако,по мнению ряда специалистов, наиболее широкое распространение в России получилпоследний вариант. В этом случае владельцы предприятия – потенциальногобанкрота создают на собственной базе новое хозяйственное общество (ОАО, ЗАО). Формированиеимущественного комплекса нового предприятия осуществляется за счет наиболееликвидного имущества базового бизнеса, вносимого в качестве взноса в уставныйкапитал. Фактически данный вариант реструктуризации сводится к изменениюструктуры активов и пассивов предприятия. Такая реструктуризация, неподкрепленная реальными организационным изменениями по выработкеконкурентоспособной стратегии бизнеса, развитию систем коммерческого и финансовогоуправления, на практике становится полумерой. Через короткое время новоепредприятие обрастает тем же ворохом проблем, что и прежнее, и процедуру«увода» активов приходится повторять снова.
Юридическаясхема реструктуризации – занятие очень интересное и в то же времяответственное, но сосредотачивать свое внимание только на этом значит заранеезапланировать свое поражение.
6. Экономико-математическоемоделирование
Любаяреструктуризация затрагивает ключевые сферы деятельности компании. Иестественно, перед началом практической реализации мероприятий по перестройкенеобходимо произвести анализ последствий изменения потоков материальных ифинансовых ресурсов, анализ результатов финансово-хозяйственной деятельностиотдельных бизнес-единиц и бизнеса в целом.
Выстроить спомощью экономико-математических методов полную (наиболее приближенную креальности) модель бизнеса компании – занятие очень трудоемкое и не всегдаоправданное по критерию соответствия затраченных ресурсов полученнымрезультатам. В большинстве случаев изменения материальных и финансовых потоков,финансовых результатов и налоговых баз оцениваются экспертами с некоторымидопущениями. Основная причина такого подхода – отсутствие на реструктурируемомпредприятии достоверной управленческой информации о внутрихозяйственныхоборотах, реальных затратах на выпуск каждого вида продукции, о средствах,необходимых на каждой стадии технологической цепочки, и т.п.
По мереформирования достоверной системы управленческого учета, что, кстати, являетсяодной из составных задач реструктуризации, разрабатываетсяфинансово-экономическая модель бизнеса с использованием прикладных программныхсредств. В зависимости от масштабов бизнеса и сложности принятой системыуправленческого учета это может быть как специальная экспертно-аналитическаяпрограмма стоимостью в десятки тысяч долларов, так и система связанных таблиц вExcel,разработанная менеджерами компании с помощью консультантов. Использование этогоинструмента позволяет топ-менеджерам предприятия заранее просчитыватьпоследствия того или иного варианта преобразований, связанных с изменениемфинансовой схемы деятельности, продукции компании или технологическихпроцессов.
Услуги попроведению реструктуризации бизнеса в настоящее время оказывают многиекомпании, в том числе специализированные аудиторско-консалтинговые фирмы. Приэтом состав предлагаемых работ чаще всего совпадает, а стоимость можетсущественно варьироваться. Что же является лавным при выборе консультантов?
Во-первых,нужно чтобы услуги консультантов соответствовали целям и масштабамреструктуризации. Если при реструктуризации наиболее узким местом может статьюридическая сторона преобразований, то необходимым условием выбора будетналичие у компании-консультанта достаточного количества квалифицированных юристов,имеющих опыт проведения таких работ. Если ключевым аспектом станетавтоматизация, то, естественно, необходимо привлечение специалистов в области IT-технологий. Ну, а еслинужна комплексная перестройка бизнеса, то компания-консультант должна быть многопрофильнойи иметь в своем составе специалистов всех основных функциональных направлений(стратегия и маркетинг, коммерческая и производственная логистика, организацияуправления и управление персоналом, финансовое управление, бюджетирование иконтроллинг и др.).
Консалтингово-аудиторскаяфирма не связывает размер своего вознаграждения с затратами компании-клиента.Объясняется это общепризнанным международным: «Аудитор не должен иметьфинансовых интересов в бизнесе клиента». Крупные аудиторские компанииустанавливают работы специалиста и на их основании подсчитывают своевознаграждение. Поэтому еще один важный критерий выбора консультанта – средняястоимость единицы его услуг (человеко-часа или человеко-дня). Главное – фирмадолжна быть достаточно крупной и известной, поскольку основной активконсалтингово-аудиторской компании, которым она дорожит, – это имя.
Заключение
Жизнеспособностьи успешная деятельность фирмы на современном этапе будет определяться тем,насколько она способна отказаться от привычного, обращенного на традиционныерынки и виды продукции, «взгляда вовнутрь» в пользу «взгляда во внешний мир»будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.
Каждоепредприятие вырабатывает рекомендации по компенсирующим мерам, снижающиминвестиционные риски. В числе таких мер следует выделить: систематическийфинансово-экономический анализ (ежедневный и еженедельный мониторинг); введениесоответствующей системы управленческого учета; обучение руководителей испециалистов предприятия; рейтинговую оценку деятельности структурных единиц.Но главным фактором снижения инвестиционных рисков и повышения инвестиционнойпривлекательности предприятия является комплексно проработанный план реформированияи реструктуризации в совокупности с механизмом его реализации, контроля икорректировки.
Изменения,которые произошли в экономике и общественной жизни России, в еще большей меретребуют от руководителей всех уровней умения видеть перспективы и оцениватьдолгосрочные последствия.
Список литературы
1. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. –3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. –СПб.: Питер, 2008.
4. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. / Пер. сангл. М.: Технолог. школа бизнеса, 1992.
5. Марков Г.Н. Справочник руководителя: практическоепособие. – СПб.: Альфа, 2000.
6. Менеджмент организации. Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой,Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1995.
7. Хизрич Р., Питерс М. Создание и развитие нового предприятия.М.: Прогресс-Универс, 1992.