АлексейВасильевич Скавитин, аспирант Иркутской государственной экономической академии,Кафедра экономики труда
Прианализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движениякадров». Под движением кадров предприятия (в данной статье не будетрассматриваться внутреннее движение) будем понимать совокупность всех случаевпоступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределыпредприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов всвязи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйствустраны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляетсянепосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное,неорганизованное движение рабочей силы.
Сегоднятекучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваютсясовременные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительныеэкономические потери. Естественный уровень способствует обновлениюпроизводственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требуеткаких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Частьработников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на ихместо приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.
Другоедело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержкистановятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило,отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остропроблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическуюситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когданаблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем,приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набиратьперсонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала ипоследовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихсяколлективов.
Впоследние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывалисьтак, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами.При этом отдельные участки или целые производства были практическипарализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг сдругом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятиенесет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новыхсотрудников.
Высокийуровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки вуправлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего родаиндикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высокиз-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).
Поэтапноприведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить вчастности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязкипроцессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам(аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначеныпосле, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапнуюдеятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно накадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров врамках общего управления персоналом можно представить в виде следующихпоследовательных стадий.
Рассмотримсодержание каждого из этапов более подробно.
1ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответитьна главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, чтоприводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибылипредприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься какнекий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретномпредприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслеваяпринадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствиефактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень ипринципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровняследует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможнобольший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонныхколебаний текучести.
2ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Этоочень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку дляего проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началомпроведения в стране экономических реформ одним из первых управленческихаспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда,изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий,на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются ирегулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назватьединицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимохотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае восновном складывается из следующих показателей:
·потери рабочего времени — временной интервал между увольнением сотрудника ипринятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место непроизводит продукцию;
·потери, вызванные проведением процедуры увольнения — выплаты выходных пособийувольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учестьзаконодательные особенности начисления выплат, производимым по разнымоснованиям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственномужеланию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может датьюридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать «переплаченные»средства и также включить их в потери; — затраты рабочего времени сотрудникакадровой службы, оформляющего увольнение;
·потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением,последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статьяпотерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнемрабочем месте весьма велики
·потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочееместо — затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовойинформации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); — затратына отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющейпроцедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., ифинансовые затраты на те же процедуры); — затраты, вызванные оформлениемпринятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы,осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру); —прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услугкадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.
·затраты на обучение принятого на работу сотрудника — затраты на проведениетрудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество,самообучение, помощь коллег по работе и др.); — затраты на обучение с отрывомот производства;
·снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобныесведения можно получить не только в ходе разработки специальногосоциологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также ипри анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
·затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальнымсоциально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространеннойявляется практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративнойкультуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует длясвоих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д.Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в этустатью затрат.
Оценивразмер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причинизлишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причинысложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3ЭТАП. Определение причин текучести кадров.
Высокийуровень текучести кадров может быть вызван спецификойпроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенствомсистемы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никакихрешений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскатьузкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников спредприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться наформальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем –оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данномслучае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормыКЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовыхотношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основномскладывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи спереводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п7., ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в связи сосмертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появлениепрецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно ксужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может бытьанализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализаявляется его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий,отрасли в целом.
Второйаспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Онаосновывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение обуходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случаелишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, однооснование «по собственному желанию» может быть представлено как: —неудовлетворенность уровнем оплаты труда, — задержки выплаты заработной платы,— причины личного характера, — тяжелые и опасные условия труда, — неприемлемыйрежим работы.
Сорганизацией простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятияможно ознакомиться по адресу www.job-today.ru, где предлагается заполнить формуответов на вопрос «По какой причине Вы меняли место работы?». Предлагаемаяформа вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либозначительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтомуможет быть представлена в качестве типичной: По какой причине Вы меняли работу? Низкая зарплата 43% Отсутствие перспектив роста 24% Несложившиеся отношения с руководством 11% Неудобный график работы 6% Неудобное расположение работы 5% Другое 11%
Однаконеобходимо сделать единственное замечание методологического характера. Приразработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты,опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализеполученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам(11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия(«неудобный график» — 6% и «неудобное расположение» — 5%). Вывод очевиден –быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленныевопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.
Еслиже детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или«неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, томожно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованиюразных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинамличного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник –подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационнойструктуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков ит.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать иполовозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию,женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом напенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованиемможет быть анкетирование работников предприятия.
Наконец,в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провестиисследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будутвыступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальникОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Методисследования – интервью либо анкетирование.
Такимобразом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамкахэтого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процессавысвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодолениеизлишнего уровня текучести.
Дляэтого меры можно разделить на три основные группы: — технико-экономические(улучшение условий труда, совершенствование системы материальногостимулирования, организации и управления производством и др.); —организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников,системы профессионального продвижения работников и др.); —социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства,взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Предлагаетсятакже выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента вработу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам –психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна изнемногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключениемслучаев когда может потребоваться проведение специальных психологическихтренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
Так,увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов,консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма;обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы;обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения набиржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование осроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотносоставленное резюме; список кадровых агентств; список территориальныхуправлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете опоиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, гденабирается персонал. Это позволит: — снизить количество претензий от уволенных,в том числе количество судебных исков (выплат по ним); — уменьшить числокомпенсационных выплат увольняемым сотрудникам; — сохранить положительный имиджкомпании; — остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствованиепроцедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, приразработке программы устранения излишней текучести необходимо будет такжепровести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий ипотерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данномслучае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другойбизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект отснижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантовсовершенствования работы с персоналом.
Взаключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг нарынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решениеобозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровыеагентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельностипрежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия ипри должной организации управления персоналом способен эффективно решатьвозникающие проблемы.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/