УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
АКАДЕМИИ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ
ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Курсовая работа по финансовому контроллингу на тему:
«Управление цепочками поставок (SCM) в системе контроллинга»
Выполнил Смышляев
Денис Александрович
Челябинск
2008
Содержание
Введение
1. Понятие об управлении цепочками поставок
2. Эволюция цепочек поставок
3. SCM на Западе. Зарубежный рынок решений
4. SCM с российской спецификой. Отечественный рынок решений
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Развитие логистики в России идет быстрыми темпами. Появляется всебольше промышленных и торговых предприятий, имеющих в своей структуреуправления логистические службы (дирекции, департаменты, отделы). Формируетсярынок отечественных логистических операторов – 3PL-провайдеров. Расширяетсясфера применения в отечественной экономике современных логистических систем итехнологий. В российский бизнес стремительно входит новая концепция управленияSCM (Supply Chain Management) – управление цепями поставок, являющаясяразвитием интегрированного подхода к логистике. В организационных структурахуправления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились первыеSCM-подразделения, а также соответствующий персонал.
Значение и роль логистики в бизнесе за последние два десятилетияпретерпели существенные изменения. Логистика поднялась до уровня специфическойпарадигмы в ведении предпринимательской деятельности. В связи с нарастаниемконкуренции, глобализацией и индивидуализацией рынков сбыта, ростом и образованиемновых все расширяющихся сетей по созданию стоимости, логистика продолжаетразвиваться, превращаясь в стратегический ресурс, требующий от персоналакомпаний высокого уровня разнообразных и глубоких знаний.
Сегодня отечественная логистика переживает этап становления, длякоторого характерны такие черты, как все увеличивающаяся практика использованиястандартных логистических технологий в различных сферах бизнеса, попыткипозиционирования логистики как важного элемента корпоративной стратегии.Аналогичный этап в становлении логистики прошли и западные компании.Принципиальное отличие заключается в том, что российские фирмы проходят его вдва-три раза быстрее зарубежных, естественно, пытаясь заимствовать их опыт.
Сказанное выше подразумевает расширение круга проблем, связанныхкак с внутренней логистикой, то есть организацией и развитием внутрифирменногологистического менеджмента, так и с задачами логистики за пределами собственнофирмы, которые все чаще переводятся в плоскость SCM. Налицо тенденция передачикруга вопросов, касающихся межорганизационной логистической интеграции вполномочия пока что немногочисленных, но активно растущих в отечественномбизнесе SCM-подразделений компаний. Эта ситуация стимулируется интенсивнымвнедрением концепции и технологий управления цепями поставок в зарубежныхфирмах.
При использовании отечественными предприятиями стандартныхзарубежных логистических систем и технологий часто не принимается во вниманието, что они разработаны для западного бизнеса, в стандартных условияхустойчивости макросреды бизнеса и стабильной экономики с законопослушнымипредприятиями и гражданами. Нельзя забывать о макроэкономической ситуации, вкоторой мы живем и работаем, об издержках нашего законодательства, наконец,просто о российском менталитете.
Основная проблема сегодня, на мой взгляд, состоит в отсутствии умногих российских компаний главного ресурса – необходимой культуры управления ибазы логистических знаний, которая во многих компаниях явно недостаточна дляиспользования логистических инноваций. Между тем для эффективного примененияпередовых концепций, методов и технологий логистики и SCM требуется обученныйперсонал, а также соответствующим образом выстроенная база логистических знанийкомпании.
Преодоление разрыва между ростом количества персонала служблогистики и качеством его подготовки (кроме очевидных решений – увеличенияколичества вузов России, в которых будет преподаваться специальность «логистикаи управление цепями поставок», и развития коммерческих структур дополнительногообразования в этой области) должно основываться также на грамотно построенномуправлении базой логистических знаний компании. Высокие требования,предъявляемые сегодня к логистам (особенно высшего и среднего персоналауправления), к их уровню профессиональных знаний в области логистики и SCM,умению координировать работу смежных служб, интегрировать логистическуюдеятельность в пределах всей цепи поставок обусловливают необходимостьформирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовкилогистов.
Только стратегически выверенная логистика способна дать ощутимыерезультаты. К сожалению, немногие топ-менеджеры отечественных компанийзадумываются над стратегической направленностью логистики, формируя адекватнуюорганизационную структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурациюлогистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и системууправления товарными запасами. Недостаточное внимание российские компанииуделяют и управлению базой логистических знаний. База знаний состоит из системыподготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышенияквалификации – до второго высшего образования и МВА по логистике и SCM.
На данном этапе развития главное для российских компаний –наращивание базы знаний, непрерывное обучение и переподготовка персонала, в томчисле за счет выпуска хорошей специальной литературы.
Цель данной курсовой работы – раскрыть сущность управленияцепочками поставок. Для реализации этой цели я ставлю перед собой следующиезадачи: изучить и обобщить научную литературу по данному вопросу, а такжеосветить рынок зарубежных и отечественных систем SCM
1. Понятие об управлении цепочками поставок
Термин SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западеуже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистикеи общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия.Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCMматериальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец,третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии. Нижеприведены наиболее популярные определения SCM:
SCM — это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграциипоставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитываясервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта внужное время в нужном месте с минимальными издержками.
SCM представляет собой процесс организации планирования,исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства,готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счетполучения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаютсязадачи координации, планирования и управления процессами снабжения,производства, складирования и доставки товаров и услуг.
Цепочка поставок (supply chain) представляет множество звеньев,связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочкапоставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажейготовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать однойорганизации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам идистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.
Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требованиеулучшения качества сервиса клиентов, ставят перед компаниями новые задачи.Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современномупредприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости – отпоставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решенияэтих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям.
Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы:
1) PLAN (Планирование)
В рамках этого процесса выясняются источники поставок,Производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе,планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а такжеобъемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.
Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться наэтом этапе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и куправлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данныепроцессы позволяют найти баланс между спросом и поставками для выработкинаправления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям Source,Make, Deliver
2) SOURCE (Закупки)
В данной категории выявляются ключевые элементы управленияснабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качествапоставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы,связанные с получением материалов, таких как: приобретение, получение,транспортировка, сходный контроль, постановка на hold (хранение дооприходования) и приходование. Важно заметить, что действия по управлениюпоставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущемуспросу.
3) MAKE (Производство)
К этому процессу относятся производство, выполнение и управлениеструктурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическимиизменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиямии т.п.), производственными циклами, качеством производства, графикомпроизводственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедурыпроизводства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества,упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Всесоставляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должнысоответствовать планируемому или текущему спросу.
4) DELIVER (Доставка)
Данный процесс состоит из управления заказами, складом итранспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов,формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведениеклиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, иуправление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набордействий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки /ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управлениятранспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами изаказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качествомдоставки.
Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой идистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущимспросом.
5) RETURN (Возврат)
В контексте этого процесса определяются структурные элементывозвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source,так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос наавторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожениеи переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементыпослепродажного обслуживания.
SCM процессы можно также подразделить на две большие группы: SupplyChain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себястратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельныхее звеньях. SCE – реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочкипоставок, такими как транспорт или складское хозяйство.
Оптимизация управления цепочки поставок призвана решить следующиезадачи:
1) Сокращение цикла планирования и увеличение горизонтапланирования за счет получения надежной и своевременной информации;
2) Оптимизация расходов за счет возможности определениястратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий и ихпоставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;
3) Снижение производственных издержек через оптимизацию потоковпродукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами.Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочкипоставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственномпроцессе;
4) Снижение складских издержек за счет приведения объемовпроизводства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепцииуправления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);
5) Повышение качества обслуживания потребителей достигается засчет оперативности и гибкости процесса поставки.
По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research,Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентныепреимущества:
v увеличение прибыли от 5% до 15%;
v уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;
v сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;
v сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;
v уменьшение складских запасов от 20% до 40%;
v сокращение производственных затрат от 5% до 15%
Оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом напоминаетигру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервыдля повышения своего мастерства. Кроме того, сколь бы выдающимися ни были вашипоказатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакогозначения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должнадемонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий набудущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек икачества продукции будет лишь возрастать.
Цепочка поставки выполняет две основные функции.
1) Физическая функция цепочки поставкивидна любому: материалы превращаются в детали, а те – в готовые изделия, и всеэто тем или иным образом перемещается в пространстве.
2) Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но неменее важна – на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.
Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. Входе исполнения физической функции возникают издержки производства,транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержкииного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены ипродавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенныедоходы и недовольные клиенты.
В условиях предсказуемого спроса на функциональные продуктыиздержки посредничества относительно невелики. Поэтому компании, производящиетакие продукты, могут сосредоточить основное внимание на сокращении физическихиздержек, что особенно важно при высокой эластичности спроса на функциональныепродукты. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы,позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (ManufacturingResource Planning, или MRP). Программное обеспечение, используемое для этихцелей, позволяет управлять заказами, производством и поставками, что ведет куменьшению товарных запасов по всей цепочке поставок и увеличению эффективностипроизводства. Важнейшая в таких случаях информация – это сведения о событиях внутрицепочки поставок. Такая информация позволяет поставщикам, производителям ипродавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемыйспрос с наименьшими возможными издержками.
Такой подход, однако, абсолютно непригоден для инновативныхпродуктов. В случае с инновативными продуктами доминирующими оказываютсяиздержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятсяцентром внимания руководителей. Критически важная информация в таких случаяхнаходится вне цепочки поставок – на рынке. Самые важные решения, которыенеобходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержеки запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы,необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстропроходящего спроса.
Цепочки поставок можно рассматривать с двух взаимоисключающихточек зрения: физической эффективности и реакции на условия рынка (см. табл.1)
Таблица 1 Физически эффективный процесс Процесс, способный гибко реагировать на условия рынка Основная цель удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками быстро реагировать на непредсказуемый спрос, чтобы избежать устаревания товарных запасов Цель управления производством поддержание высокого уровня загрузки мощностей создание избыточных буферных мощностей Стратегия управления товарными запасами высокая оборачиваемость товарных запасов и их снижение по всей цепочке поставок создание значительных буферных запасов материалов, деталей или готовых изделий Цель управления подготовкой производства укорачивать время подготовки, если это не повышает издержки сокращать время подготовки, даже если для этого необходимы значительные инвестиции Подход к подбору поставщиков отбор по критериям стоимости и качества отбор по критериям оперативности, гибкости и качества Стратегия разработки продуктов максимальное качество при минимальных издержках использование модульной конструкции с тем, чтобы отнести дифференциацию продукта на как можно более позднее время
Очевидно, что для функционального товара необходима физическиэффективная цепочка поставок, а для инновативного – цепочка поставок, способнаягибко реагировать на условия рынка. На практике, однако, компании очень частопутаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в том, что многиетовары (от автомобилей и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либокак функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями всамих товарах.
Для анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта можновоспользоваться следующим простым инструментом (см. табл. 2):
Таблица 2 Функциональные продукты Инновативные продукты Эффективная цепочка поставок подходит не подходит Гибкая цепочка поставок не подходит подходит
Функциональные продукты практически никогда не поставляются погибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию,описанную левой нижней клеткой в таблице 2). Причина такого положения вещейсостоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональныепродукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочкипоставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.
Для компаний, которые так или иначе пришли к тому, что поставляютинновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя клетка в таблице 2),рекомендуется два возможных выхода:
а) Перевести продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту их появления). Такое решениемогло бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее времяпроизводят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеютрентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативнымпродуктом.
б) Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а дляостальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности,которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогиеэксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили. В результате, инновативныеавтомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьманакладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле.Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы сприменением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы доминимума.
Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективнымцепочкам, рекомендуется не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложениемпродукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполнеспособен создать пробки в цепочке поставок.
И, наконец, для компаний, поставляющих инновативные продукты погибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностьюспроса на свои продукты), существует три возможные стратегии (в зависимости отситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):
1) Уменьшить неопределенность (этогоможно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить болееточным индикатором спроса)
2) Избежать неопределенности (уменьшитьдо минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать наизменения спроса)
3) Страховаться от неопределенности(создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы илипроизводственные мощности)
Построение цепочки поставок, соответствующей товару можетоказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее врезультате, вполне оправдывает затраченный труд.
Итак, теперь уже должно быть очевидно, что решения относительноSCM в рационально организованной компании должны приниматься при определениирыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационнойсистемы. Как именно отразить уже принятые решения в разворачиваемойинформационной системе – вопрос, на который нет и не может быть единого длявсех возможных организаций ответа.2. Эволюция цепочек поставок
В 1960-х годах для американских компаний, испытывавших тяжелыйкризис и теснимых японскими конкурентами, было критически важным обеспечитьвнутри предприятия четкий контроль за материальными запасами, необходимыми дляпроизводства. Соответственно требовалось, чтобы бизнес-приложения помоглиналадить учет и синхронизацию данных о запасах сырья и компонентов, заказах наготовую продукцию, стоимости производства и т.д. Компании, управлявшие своимизапасами с помощью таких MRP-систем, быстро и безошибочно оплачивали поставки(при четком учете всех транзакций) и могли быстрее договориться со своимипоставщиками, ускоряя за счет этого процедуры организации снабжения и сокращаяоперационные издержки. Эволюционное расширение рамок этой концепции на всебизнес-процессы внутри предприятия, приведшее к рождению методологии EnterpriseResource Planning (ERP), поставило перед учетными системами задачу интеграциибизнес-процессов производства, снабжения, управления поставками сырья иуправления заказами внутри предприятия, сместило их фокус с сугубо финансовыхвопросов на управление материальными потоками и в конечном итоге привело ксозданию ERP-систем.
/>
Рис.1
В 1980-х годах, с ростом популярности «вытягивающего» (pull)подхода к производству товаров, основанного на обратной связи с конечнымпотребителем и созданием товаров под конкретные требования клиентов,бизнес-императивом, определяющим развитие ИС управления бизнесом, сталаадаптация производства к прогнозируемому спросу, т. е. «обратноераспространение» требований спроса вниз по цепочке стоимости — от сбытачерез логистику к производству. Главными условиями победы в конкурентной борьбев тот период начали считать своевременную и точную поставку качественного сырьяи материалов и быструю адаптацию характеристик товара к требованиям спроса.Ведущие менеджеры пришли к выводу, что эффективное взаимодействие споставщиками сырья и материалов — важнейшая составляющая в их способности быстро,точно и качественно удовлетворять постоянно меняющиеся требования заказчиков.Возникшие в результате новые принципы управления бизнесом были основаны натехнологиях минимизации издержек, повышения производительности труда и скоростидоставки товара, а главное — лучшей организации управления бизнес-процессами.
Как раз в это время американские компании i2 Technologies и ArthurAndersen предложили концепцию цепочки поставок: в ее рамках бизнес-экосистемапредставлялась в виде цепи, звеньями которой были все объекты, потоки(материалов, информации и услуг) и взаимосвязи предприятия, его поставщиков,дистрибьюторов и клиентов, вплоть до конечного потребителя. В каждом звене этойсложной цепи неизбежны потери времени, ресурсов, денег, например из-за слишкомдолгого хранения, нерациональной доставки, ожиданий, несогласованного, а потомунеточного планирования. Если все операции, необходимые для поставки изделияконечному пользователю, рассматривать как звенья единого бизнес-процесса иуправлять ими с этой позиции, то можно достичь существенного снижения издержек,уменьшения объема незавершенного производства и увеличения доходности сбыта.Соответственно фокус развития КИС сместился с внутренней интеграцииинформационных и материальных потоков на координацию управления данными,выходящую за границы предприятия, и комплексное планированиепроизводственно-логистических бизнес-процессов на основании требований спроса содновременным учетом ресурсных ограничений производства и логистики.Аналитические (в отличие от «транзакционных» ERP) системыпланирования (APS-системы, от Advanced Planning & Scheduling) былипостроены на совершенно иных принципах, нежели ERP-системы: они оптимизировалиоперационные процессы по управлению всей цепью поставок на основании анализаданных, полученных из учетных систем. Иными словами, APS-системырассматривались как своего рода интеллектуальная надстройка над ERP,оптимизирующая планы производства и графика выпуска на основе анализаERP-данных с учетом технологических и ресурсных ограничений. К 90-м годампрошлого века функциональность APS значительно расширилась и легла в основусистем планирования цепей поставок — Supply Chain Planning (SCP), обладавшихнаряду с функциями планирования APS возможностями моделирования сети поставок,сценарного моделирования с одновременным учетом всех ограничений иавтоматического выбора оптимального плана выпуска продукции и дистрибуции. Кчислу SCP-систем относились решения по планированию графика производства,спроса и материальных запасов по всей цепочке поставок (включая поставщиков,изготовителей, дистрибьюторов), оптимизировавшие закупки, производство, сбыт,логистику и продажи компаний.
Однако для полноценной реализации концепции управления цепочкамипоставок помимо систем учета ресурсов и планирования бизнес-процессовнеобходимы были ИС, с помощью которых можно было бы формализовать,автоматизировать и оптимизировать весь комплекс бизнес-операций такой цепочки:генерировать заказы, пополнять запасы, оптимизировать операции приемки,хранения и отгрузки на складе, а также управлять полным циклом транспортировки(от консолидации партий в рейсы и оптимизации маршрутов до контроля доставки ивзаимодействия с перевозчиками). Эти «транзакционные» решения,включавшие WMS-системы управления складом (Warehouse Management Systems),TMS-системы управления транспортировкой (Transportation Management Systems) иOMS-системы управления заказами (Order Management Systems), получили названиесистем исполнения цепочек поставок — Supply Chain Execution (SCE). Бурноеразвитие SCE-систем пришлось на конец 1990-х годов и начало нового века, когдапосле краха «новой» Интернет-экономики, последовавшей экономическойрецессии и борьбы за сокращение издержек больше всего пострадали именноИТ-бюджеты, а многие долговременные проекты внедрения систем ERP и APS былизаморожены или закрыты. На этом фоне внедрение относительно быстроразвертываемых, необязательно зависимых от ERP-систем и быстро приносящихэкономический эффект SCE-приложений стало приобретать все большую популярность.
В начале третьего тысячелетия в развитии систем управленияцепочками поставок наступила новая эра, которую можно назвать эройконвергенции. С одной стороны, вслед за нарастающей консолидацией всей отраслибизнес-приложений, происходит конвергенция до того не пересекавшихся семействрешений. Крупнейшие разработчики ERP-пакетов, в частности SAP и Oracle, уже немогли игнорировать потребность клиентов в функциях SCM и дополнили свои системымодулями планирования, в которых были реализованы некоторые возможности SCE. Вто же время поставщики инструментов для управления цепочками поставок, такие,как i2 и Manugistics, разработали интегрированные SCM-решения, объединявшиеразвитые функции планирования и оптимизации бизнес-процессов в цепочкахпоставок, характерные для APS-систем, с богатым операционным SCE-функционалом.
С другой стороны, сами SCM-системы нового поколения вбирают в себяфункциональность, присущую корпоративным ИС. Например, вошедшие в них средстваинтеграции приложений (Enterprise Application Integration, EAI) устраняютнесовместимость информационных, управленческих и транзакционных систем,используемых контрагентами в цепочке поставок, а это одна из главных проблем,осложняющих внедрение и последующую эксплуатацию SCM-решений. Модулимониторинга цепочек поставок (Supply Chain Event Management, SCEM) с помощьювизуальных средств показывают, насколько эффективно осуществляется управлениеими, оперативно предупреждают о любых изменениях в сложно структурированнойцепочке поставок корпораций, вынужденных интегрировать данные о поставщиках,производителях готовой продукции, дилерах и других ее участниках, расположенныхпо всему миру. В SCM-системах нового поколения поддерживаются технологииотслеживания статуса товара (детализированные до уровня ассортиментной единицыи даже отдельной упаковки) на любом этапе прохождения его по цепочке поставок.
3. SCM на Западе. Зарубежный рынокрешений
Успешная реализация принципов управления бизнесом как цепочкойпоставок приводит к впечатляющим результатам. По оценкам консалтинговойкомпании Deloitte & Touche, эффект от SCM подчас измеряется 75%-нымувеличением оборачиваемости запасов, расходы на логистику могут быть снижены на40-50%, а время планирования сведено к минутам вместо затрачиваемых преждедней. Заметно повышается прозрачность запасов и грузопотоков. Другойавторитетный ИТ-эксперт, компания AMR Research, указывает в своем отчете, что в2006 г. одним из основных источников конкурентного преимущества для компаний,занимающихся розничной торговлей, стало эффективное планирование ассортиментана локальных рынках.
Современные SCM-продукты имеют модульную структуру, дающуювозможность последовательно оптимизировать наиболее критичные для компанииэлементы цепочки поставок. Благодаря этому оптимизация всей такой цепочкипоставок может быть проведена в ходе нескольких относительно быстрых внедренийотдельных SCM-модулей, сфокусированных на решении наиболее критических проблеми быстро дающих ощутимый количественный эффект. Подобные SCM-модули легкоинтегрируются между собой, поскольку обычно реализованы как части единойцелостной SCM-архитектуры.
Так, имеющиеся в SCM-модулях управления спросом функциисовместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CollaborativePlanning, Forecasting and Replenishment, CPFR) и управления запасамипоставщиков (Vendor Managed Inventory, VMI) позволяют разрабатывать и быстрокорректировать согласованный со всеми подразделениями компании, еедистрибьюторами и поставщиками план спроса, который определяет, где долженпроизводиться данный продукт, когда его нужно отгрузить, где и в какомколичестве товар следует хранить для оптимальной реализации плана продаж. Вкомпании Lever Ponds, входящей в состав корпорации Unilever, к примеру, ужечерез полгода после внедрения подобного решения точность прогнозов увеличиласьвдвое, уровень запасов сократился на 20%, а показатель исполнения заказоввозрос до 95%.
Средства управления исполнением заказов анализируют данные опродажах в режиме реального времени и помогают своевременно пополнять товарныезапасы в дистрибьюторских компаниях и розничных магазинах, оперативнореагировать на непредвиденные обстоятельства.
SCM-решения по оптимизации производства создают оптимальные планы использования существующихтехнологических линий, подробно расписывающие, что, когда и в какойпоследовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощностей, сырья иматериалов, размеров партий и необходимости переналадки оборудования на выпускнового продукта. Это помогает добиться высокого удовлетворения спроса приминимальных затратах. К примеру, внедрение SCM-cистемы на заводахметаллургического гиганта Arcelor позволило сократить объем незавершенногопроизводства с 22 до 7 дней и сэкономить 15 млн. долл. оборотного капитала.
В тех отраслях, в которых 40-60% затрат приходится на закупки,оптимизация бизнес-процессов такого рода обеспечивает конкурентное преимуществои определяет прибыльность бизнеса в целом. SCM-модули оптимизации закупокпомогают реализовать стратегию поиска поставщиков на основе анализа затрат.
Внедрение SCM-решений по управлению логистикой и ее оптимизациипозволяет снизить расходы на хранение, транспортировку и дистрибуцию продукции.Средства управления складом (WMS-системы) автоматизируют внутрискладскуюлогистику, от эффективности которой сегодня, как ни от чего другого, зависитуспех 3PL-операторов (Third Party Logistics) и дистрибьюторов. При грамотномподходе к реализации подобных проектов эффект заметен уже в течение первыхмесяцев после запуска системы.
SCM-модуль для управления транспортировкой (TransportationManagement System, TMS) может стать незаменимым помощником при проведениитендеров на перевозки. Он учитывает ассортимент продукции, размеры партий,ограничения на закупки, маршруты и тарифы. С помощью SCM-систем крупнейшая вмире книготорговая компания Barnes & Noble сумела добиться снижениятоварных запасов в своих распределительных центрах на 30-40%, а розничная сетьBest Buy смогла сократить транспортные затраты на 7-12%.
Многие компании используют SCM-модули интегрированные в ERP-системы.То есть в тех случаях, когда компания использует систему SAP, для SCM будетиспользован модуль, интегрированный в R/3.
У использования решений, интегрированных в общую ERP-систему естьсвои преимущества и недостатки. Плюсом решений является использование общейсистемы, которая позволяет объединять данные различных служб — финансовыхотделов, отделов продаж, склада и т.д. для создания общей базы, полученияданных и совместного использования клиентских данных.
Решения направлены на два основных направления:
1) регулирование операционных процессов (автоматизация приема иобработки заказов, электронный документооборот, учет продаж и т.д.)
2) оптимизация дальнейших процессов (прогнозирование спроса, расчетоптимальных схем доставки, анализ и планирование сбытовой деятельности).
Рассмотрим несколько решений компаний-лидеров на Западе в областиразработки ERP-систем: SAP, BAAN, PeopleSoft.
1. SAP
Всеми решениями компании SAP используется общая схема для всехприложений, что позволяет интегрировать все модули. Кроме этого, продукты SAPмогут работать с продуктами третьих сторон. В качестве SCM-решения компаниейпредлагается Business Information Warehouse (BW), который позиционируется, какрешение для любой отрасли. С помощью SAP BW компания собирает данные необходимыедля принятия решений и планирования получает возможность хранить ианализировать их. Еще одним решением в этой области является SAP AdvancedPlanner & Optimizer (APO), предлагающий целый перечень сервисов дляпланирования и оптимизации процесса поставок. Преимущество решения в том, чтооно позволяет рассматривать всю цепочку в целом, выявлять слабые места ипринимать решения по улучшению.
Для оптимизации логистической цепочки компанией предлагаетсясистема Logistics Execution System, которая позволяет управлять процессомдвижения товарных запасов, хранением товаров на складе и транспортировкой.Система внедрена в R/3 в качестве утилиты, позволяющей управлятьтовародвижением и складскими запасами.
2. BAAN
Решений, входящих в систему BAAN, и отвечающих за управлениецепочкой сбыта несколько. Эти решения направлены на оптимизацию процессапроизводство и его четкого согласования со сбытом продукции.
Так компания получает набор инструментов, которые позволяют:
v оптимизировать производственные планы предприятия согласно спросуна продукцию;
v планировать для себя и предоставлять клиентам четкую информацию отом, когда заказ будет получен потребителем;
v моделировать цепь поставок.
Для управления и планирования транспортировкой продукциипредлагается решение — Trans Pro, которое на основе полученных от компанииданных позволяет снижать затраты на транспортировку продукции, а так жеувеличивать прогнозируемость поставок.
3. People Soft
Решения компании People Soft направлены на установление длительныхотношений с клиентами и дистрибуторами, поэтому наряду с элементами, которыепозволяют оптимизировать производственные процессы предприятия, SCM-решениякомпании People Soft направлены на разработку схем отношений, выработкуопределенной политики по отношению с клиентами и установление«приоритетности заказов».
Кроме этого, решения PeopleSoft содержат целый набор инструментовдля планирования, которые позволяют определять минимальный возможный объемтоваров на складе, рассчитывать объемы поставок для различных направлений ит.д.
Инструменты, включенные в SCM-решения, позволяют оптимизироватьвесь процесс дистрибуции товаров от приема заказа (выставление счетов,уведомление клиентов) до поставки товаров клиентам.
Преимущества решений в том, что они являются элементами единойсистемы и позволяют осуществлять управление, контроль, планирование иоптимизацию системы поставок.
В тот же момент специалистами отмечается и целый ряд недостатковиспользования интегрированных систем:
v стоимость решения;
v дороговизна поддержки (по данным экспертов поддержка иногдаобходится компании в 3-5 раз дороже, чем покупка);
v длительность внедрения (опыт многих компаний показал, например,что внедрение R/3 заняло более трех лет);
v отмечались случаи, когда универсальные решения не могли учесть всюспецифику отрасли и автоматизировать все процессы в полном объеме.
Помимо упомянутых выше элементов ERP-системы, на рынке существуети ряд отдельных решений. Одной из компаний, предлагающих подобные решения,является Manugistics. Цель решений – оптимизация текущих процессов компании.SCM решения являются одним из основных направлений деятельности компании, имогут быть использованы как отдельно, так и совместно с решениями в областиценообразования и увеличения прибыли предприятия, а так же консалтинговымиуслугами в области внедрения программы и оптимизации работы.
В качестве одного из успешных примеров внедрения решенийManugistics можно привести компанию Dannon.
Польза от внедрения продуктов Manugistics стала ощутима уже черезтри недели после начала внедрения — увеличение товарооборота и повышениекачества сервиса, предлагаемого клиентам. Компании удалось сократить уровеньтоварозапасов на тридцать процентов, сократить время, требуемое на обработкузаказа, на 57%.
Использование отдельных решений позволяет избегать ряда проблем,таких как длительность внедрения, однако, может столкнуться с рядом других.
При использовании отдельных решений (сейчас их, впрочем, немного),компания может столкнуться с несовместимостью с другими решениями. К тому же,использование SCM-решений без интеграции с другими службами может оказатьсянеэффективным.
При этом технические проблемы не являются единственными, скоторыми сталкивается компания. Наряду с внедрением возникает ряд сложностей собучением персонала и повышением оперативности работы. Кроме того, многиекомпании столкнулись с сопротивлением дистрибуторов, которые предпочиталииспользовать традиционные способы заказа, а не системы открытого склада вИнтернете. Тем не менее, все большее количество компаний используют Интернет иSCM-решения для оптимизации каналов распределения.
Компании-разработчики предлагают все большее количество отраслевыхрешений, которые способны учитывать специфику фирмы и избежать разочарования отвнедрения сложных систем.
Кроме этого, стоит отметить наличие специальных решений,разрабатываемых специально для определенных компаний. Примером может послужитьB2B-система, разработанная компанией Cisco для Ford.
Ford, являющийся вторым по объемы производства автомобильнымконцерном, и работающая на 200 рынках, столкнулась с рядом проблем. Сложностибыли связаны с появлением у потребителей большего количества индивидуальныхпотребностей и ростом конкуренции, которая требовала снижения издержек.
Cisco совместно со специалистами Ford разработали общую систему,которая позволила компании оптимально взаимодействовать с дистрибуторами,принимать и обрабатывать заказы, вести базу и документооборот. Системасовмещена с SCM-решением. Это позволило компании упростить систему поставок, атак же снизить издержки на доставку заказов.
4. SCM с российской спецификой.Отечественный рынок решений
Концепция управления цепочками поставок — SCM (Supply ChainManagement) вызывает у российских компаний все больший практический интерес.Лидеры отечественного бизнеса осознают, что для закрепления своих конкурентныхпреимуществ на бурно развивающемся российском рынке и достижения успеха зарубежом необходимо более внимательно относиться к управлению поставками. Означимости для современного бизнеса стратегии, ориентированной на SCM, можносудить хотя бы по тому, что в структуре руководства все большего количестваотечественных компаний появляются топ-менеджеры, отвечающие за развитие цепочкипоставок. Последние годы тематика SCM входит в повестку дня многих деловыхконференций, семинаров-практикумов и находит отражение в специализированныхбизнес-изданиях.
Теперь, когда период привыкания к концепции SCM у нас уже прошел,более актуальным становится вопрос о перспективах восприятия принциповуправления цепями поставок и внедрения соответствующих SCM-решений в российскихусловиях. У специалистов ИТ-индустрии и управленцев нет единого мнения поповоду востребованности SCM в условиях малоэффективной логистическойинфраструктуры отечественной экономики.
Отчасти из-за того, что концепция SCM активно пропагандировалась вРоссии в первую очередь поставщиками корпоративных ИС, терминология SCMсвязывается с конкретными информационными решениями. Однако чтобы четкообозначить место SCM в операционной и информационной стратегии компании,следует помнить, что все эти MRP, ERP, SCM, SCE и другие загадочныеаббревиатуры — в первую очередь не информационные системы того или иного типа,а управленческие концепции и стратегии, основанные на определенныхбизнес-императивах. Концепция управления бизнесом как цепочкой поставоксуществует в достаточно зрелом виде уже около 20 лет и имеет множествотрактовок. В результате появления SCM-продуктов нового поколения к системамуправления цепочками поставок уже относят все бизнес-приложения, ориентированныена выработку стратегии, координацию планирования и организацию управления всфере снабжения, производства, складирования и доставки товаров конечномупотребителю.
Насколько реалистично ожидать столь же блестящих как на Западе результатовот внедрения принципов управления цепочками поставок в российских компаниях? Содной стороны, для таких передовых технологий, как SCM, в России сформироваласьблагодатная почва. Уже сейчас многие отечественные производители идистрибьюторы столкнулись с усиливающейся конкуренцией со стороны вторгающихсяна наш рынок международных компаний, ростом расходов на складскую итранспортную логистику и необходимостью налаживания прямых связей споставщиками и клиентами. Мировые лидеры используют SCM, чтобы иметь конкурентныепреимущества перед игроками второго и третьего эшелона. Подобной стратегии онипридерживаются и в России. Понимая это, ведущие российские компанииприсматриваются к SCM как к способу построения бизнеса, конкурентоспособного намировом рынке. Уровень автоматизации многих компаний, особенно в такихотраслях, как розничная торговля и дистрибуция, достаточно высок — иногда дажевыше, чем в развитых странах, в том числе на родине SCM в США. Немалая частьтаких компаний обладает современными корпоративными сетями, связывающимицентральный офис с региональными филиалами и отделениями.
С другой стороны, построение эффективной цепочки поставок вроссийских условиях многими зарубежными экспертами считается цельютруднодостижимой и даже преждевременной. Причины известны: поскольку уровеньдоверия между отечественными компаниями — потенциальными партнерами по цепочкепоставок пока еще низок, таможенное законодательство осложняет эффективнуюорганизацию перемещений товара, а управление в территориально распределенныххолдингах пока еще редко охватывает такие операционные задачи, как закупки,логистика и сбыт. Все это затрудняет согласованное развитие бизнеса как цепочкипоставок, в которую включены также сторонние поставщики и дистрибьюторы, и,следовательно, сужает область применения концепции SCM, сводя ее к немногимвертикально-интегрированным российским холдингам, строящим в основномсобственные цепочки дистрибуции и логистики. Существует даже мнение, что лишькрупные компании, имеющие разветвленную сеть дистрибьюторов и поставщиков,нуждаются в системах SCM. Считается, что подобные решения — это некий hi-end вбизнесе, который могут себе позволить лишь немногие лидеры, и для внедренияSCM-решения необходимо наличие работающей системы ERP.
Однако рынок не стоит на месте. Если в 80-e и 90-e годы прошлоговека категорическое утверждение «сначала ERP, потом SCM» было бы впринципе корректным для методологии автоматизации цепи поставок, то уже в XXIвеке, в эпоху конвергенции ERP-решений в сферу планирования цепей поставок и срасширением функциональности специализированных (best-in-class) SCM-систем, всеэксперты сходятся на том, что компании наконец-то получили до того недостижимуювозможность выбора, с помощью каких решений строить и совершенствовать цепочкупоставок. Фактически для организации управления цепочкой поставок достаточно,чтобы SCM-система получала необходимые исходные данные хотя бы даже изэлектронных таблиц Excel.
Реализация концепции SCM и внедрение соответствующих системцелесообразны там, где затраты на работу с поставщиками, дистрибьюторами илогистику составляют заметную долю себестоимости продукции. К таким компаниям вРоссии в первую очередь относятся многопрофильные металлургические холдинги ипредприятия химической промышленности, крупные дистрибьюторы и операторырозничной торговли. При этом первым делом следует переосмыслить их ключевыебизнес-процессы в контексте методологии управления цепочками поставок. В нихдолжны быть заложены самые современные принципы управления, учитывающиеспецифику национального рынка, и уже затем разработана ИТ-стратегия и выбраныSCM-решения, поддерживающие эти стратегии.
Отечественный рынок может быть разделен на два основныхнаправления — решения российских разработчиков и западные решения.
Если говорить о западных решениях, можно отметить системыRenaissance, Axapta и ряд других, продаваемых на отечественном рынке.
1. Renaissance
Система Renaissance, продаваемая компанией «Интерфейс»,представляет собой решение, которое позволяет хранить, использовать и анализироватьинформацию компании по разным направлениям.
В систему входят подсистемы Renaissance Distribution и RenaissanceTransport Manager. Как и большинство западных решений, Renaissance Distributionявляется комплексным SCM-решением, которое позволяет создать единоеинформационное пространство для всех служб, задействованных в процессе продаж.Решение направлено на сбор и анализ всех статистических данных о спросе, наоснове чего планируются дальнейшие поставки товаров, регулируются отношения споставщиками и дистрибуторами и корректируются производственные планыпредприятия.
Renaissance Transport Manager позволяет компании составлятьоперативный план перевозок, планировать транспортировки, осуществлять контрольза перемещением товара. В результате использования Transport manager компанияможет заранее составить план перевозок, определять время доставки товаровклиентам, снижать транспортные издержки. База данных позволит компании обладатьактуальной информацией по товарам, которые находятся в пути, оформлять документациюна перевозки.
2. Axapta
Она является пожалуй первой ERP-системой, полностьюориентированной на работу в Интернете. В систему интегрированы SCM-решения,которые позволяют компании отслеживать весь процесс продажи изделия от выдачипредложения до выписки счета на поставку продукции и вести мониторинг складскихзапасов для выполнения заказа. Так же в системе возможно осуществлениепланирования, разбиения периода планирования на составляющие, обработка ивыполнение заказа, распределение и управление складами, управлениетранспортировкой, производственная логистика и др. В дальнейшем создателипланируют развивать SCM-решения, предоставляя клиентам дополнительныевозможности.
Отечественные разработчики, как и многие западные видят вуправлении цепочкой поставок одну из целей предприятия, поэтому предлагаютинструментарий, который внедряется в общую систему управления предприятием.Стоит так же отметить, что для российских программ характерен акцент нафинансовую деятельность предприятия и бухгалтерский учет. Именно поэтомуинструментарий, включаемый в некоторые решения подразумевает под собойавтоматическую генерацию бухгалтерской документации — счетов- фактур, платежныхпоручений, накладных. Безусловно, это является важным моментом в SCM-решениях,которые обязательно должны быть связаны с финансовыми службами, однако какпоказывает опыт западного рынка далеко не единственным.
В тоже время, нельзя и сказать, что отечественные решения непредлагают никаких механизмов для управления цепочкой поставок.
Инструментарий, который позволяет управлять логистическимипроцессами, включен, например, в систему «Босс-корпорация»(разработка компании Ай-Ти). Подсистема позволяет компании создавать схемууправления запасами, а так же включает механизмы, которые позволяют компаниисамой настраивать логистические бизнес-процессы, согласно ее потребностям.
Так же стоит отметить и решение компании«Интеллект-Сервис» — «БЭСТ-предприятие», которое содержитинструменты для управления складской, закупочной и сбытовой деятельностью предприятия.Механизмы, предлагаемые программой «БЭСТ» вести всю документацию,связанную с торгово-закупочной деятельностью, контролировать отгрузку и приемтоваров, вести прайс-листы с ценами на продукцию предприятия и автоматизироватьприем заказов от клиентов.
В освещении отечественных решений SCM нельзя не сказать о решениикорпорации «Парус» для корпоративных клиентов. Входящая в решениепрограмма «Логистика» содержит в себе инструменты, которые позволяютуправлять оперативными процессами и планировать дальнейшую сбытовуюдеятельность.
В качестве элементов, которые позволяют автоматизировать иоптимизировать текущие процессы, предлагается формирование, ведение всейклиентской и внутренней документации, контроль за количеством свободного товарана складе, а так же отслеживание всех платежей.
Для дальнейшего планирования программа содержит инструменты,которые позволяют прогнозировать дальнейший спрос на продукцию и анализтоварооборота.
Помимо логистической программы, корпорация так же предлагает ряданалитических инструментов, которые направлены, в том числе и на анализ вобласти SCM.
Так с помощью «Парус-Аналитика» компания получаетинформацию по товарообороту, лидерам продаж и может оптимизировать своипроизводственные планы согласно спросу потребителей. Кроме этого, благодаряэтому аналитическому инструменту компания получает возможность корректировать исвою сбытовую политику.
Еще одной возможностью, которую получит компания это анализвнутренней деятельности — насколько была успешна организация складскойдеятельности и правильности построения торговых отношений.
Вообще, для отечественных решений, характерна автоматизациявнутренних процессов компании и решения, использующие Интернет для оптимизацииработы компаний, предлагаются относительно небольшим количеством компаний.
Поэтому решение «Парус on-line» так же являетсядостаточно уникальным. Благодаря его использованию компания получаетвозможность создать общее информационное пространство и упрощать процессызаказов и покупок. Благодаря этому, компания получает возможность интегрироватьSCM-решения с CRM (Customer Relationship Management) и SRM (Supply RelationshipManagement). Это позволяет компании налаживать устойчивые отношения со всемикатегориями партнеров, увеличивая уровень клиентской удовлетворенности, и,оптимизируя свою сбытовую деятельность согласно спросу.
Стоит так же отметить, что для ряда компаний характерноиспользование собственных разработок или обращения к небольшим системныминтеграторам и компаниям разработчикам, которые позволяют создатьиндивидуальные решения для контроля и управления поставками.
Использование подобных систем выгодно для средних и небольшихкомпаний поскольку, во-первых, не требует таких капиталозатрат, во-вторых,позволяет компаниям получать решения, полностью удовлетворяющие ихпотребностям, и подходящие для бизнес-процессов.
Вообще, для российского рынка характерно использование отраслевыхрешений. Одним из примеров отраслевых решений может быть рассмотрено отраслевоерешение компании «Лестер» для экспедиторских фирм. Система, созданнаякомпаниям позволяет экспедиторам принимать заявки от клиентов, вестидокументацию, контролировать расчеты с клиентами, а так же планироватьвыполнение работ согласно заявкам клиентов. Кроме этого, система содержит рядспецифических функций для компаний данной отрасли. В настоящее время, даннаясистема внедрена рядом отечественных экспедиторов, что в частности позволяет импринимать заявки в онлайн-режиме и предоставлять клиентам возможность слеженияза своим заказом.
Шереметьево-Карго
В конце 1998 года был заключен договор с компанией«АйТи» на внедрение в «Шереметьево-Карго» системы«Босс-корпорация», упоминавшейся нами выше. У«Шереметьево-Карго» к тому времени уже была собственная система управлениягрузооборотом, и с помощью решения «АйТи» компания планировалаинтегрировать собственные разработки с автоматизированными системамибухгалтерского учета и финансового анализа. Компания «АйТи»предложила «Шереметьево-Карго» широкие возможности доработки и оптимизациисистемы с учетом специфики работы и потребностей предприятия.
Во второй половине 2000 года «Шереметьево-карго»заключило договор с компанией Diamond Communications на создание системыбеспроводного доступа к информационной системе и использования системштрихового кодирования. Таким образом, груз компания получает возможностьконтролировать движение груза и контролировать грузоперевозки на всех этапахтранспортировки груза.
Eli Lilly
Для компании Eli Lilly была разработана закрытая система IPOS поуправлению закупками и продажами. Система IPOS решает задачи координации,планирования и управления процессами снабжения, информационного обмена,складирования и доставки товаров заказчику. При этом система предоставляетвозможность интегрировать большую часть бизнес-процессов на одном уровне.
Система IPOS относится к классу B2B-решений. Основнымиконтрагентами системы являются менеджеры компании Eli Lilly, дистрибуторы итранспортная компания Асотра, осуществляющая доставку товаров в Россию наземными воздушным транспортом из Австрии. Таким образом, это позволяет дистрибуторамвести свою текущую операционную деятельность в интегрированной системе компаниипроизводителя. Появляется возможность работы «открытым складом», чтов принципе характерно для SCM систем (Supply Chain Management). Также черезсистему проходит весь документооборот по отгружаемым товарам: счета-фактуры,таможенные документы и прочее.
Система была разработана Интернет-агентством Dot за 5 месяцев. Пооценкам специалистов самой компании система IPOS позволит снизить издержки поработе с клиентами на 25%.Сейчас в головном офисе Eli Lilly в Индианаполисе(США) создан специальный отдел, в задачу которого входит масштабированиеСистемы на все представительства во всем мире после коммерческой эксплуатацииее в России.
Стоит отметить, что на текущий момент еще мало объективнойинформации об успешно внедренных решениях. Это связано не только с тем, чтоотечественными компаниями реже используются SCM-решения, но и с тем, что покатерминология, принятая на западе, пока редко используется в России.
Заключение
Рынок систем для управления цепочками поставок в ближайшее времябудет расти почти на 10% ежегодно. Крупные разработчики сохранят своеустойчивое положение, будут появляться новые интересные «нишевые» игроки, арешения best-of-breed постепенно вытесняются с рынка. Таковы выводы порезультатам последнего исследования компании ARC Advisory Group «Supply ChainExecution Worldwide Outlook: Market Analysis and Forecast Through 2011». Вчисло «систем исполнения цепочек поставок» аналитическая компания включиларешения для организации совместной работы в области процессного и дискретногопроизводства, системы для управления перевозками, а также средства управленияскладской деятельностью.
Подобный функционал может быть реализован как в ERP-системах, таки в отдельных специализированных приложениях, претендующих на звание «лучших всвоем классе» (best-of-breed). При этом, согласно доминирующей тенденции,последние постепенно уступают свою долю рынка. По мнению аналитиков из ARC,ERP-системы, при своем обычно более бедном функционале в этой конкретнойобласти, тем не менее «выигрывают» за счет обеспечения целостности и теснойинтеграции бизнес-процессов, а также иногда и за счет более низкой совокупнойстоимости владения.
Наиболее крупные поставщики комплексных систем стараютсяпредоставлять полный спектр услуг по автоматизации, начиная с поставокоборудования и заканчивая консалтинговой деятельностью. Как правило, их сильнойстороной является глубокая «вертикальная» экспертиза в ключевых отрасляхпроизводства.
Среди поставщиков best-of-breed решений продолжают успешноразвиваться крупные компании, в основном занимающиеся реализациейлогистического функционала. Кроме того, в последнее время, по мнению аналитиковиз ARC, на рынке стали появляться новые многообещающие игроки, как правилоразвивающие какую-то конкретную, очень специфическую нишу. При этом средиразработчиков «лучших в своем классе» систем средние по масштабу бизнесакомпании (с доходом более 35 млн. долларов) постепенно вытесняются с рынка.
Согласно итоговым прогнозам ARC, рынок систем управления цепочкамипоставок в течение ближайших пяти лет будет расти на 9,9% ежегодно. Такимобразом, объем рынка, который в 2006 году составлял 4,6 млрд. долларов, к 2011году должен вырасти до 7,4 млрд. долларов.
Список использованной литературы
1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. — М.: Омега-Л, 2003.
2. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управленияпредприятием. — М.: ЮНИТИ, 2003.
3. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе: Методолог. и практ. основыпостроения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2002.
4. Попов В.М. Деловое планирование. Методы. Организация. Современнаяпрактика. — М.: Финансы и статистика, 2004.
5. Попова Л.В. Контроллинг. — М.: Дело и Сервис, 2003.
6. Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. — М.: ИНФРА-М,2002.
7. Уткин Э.А. Контроллинг: российская практика. — М.: Финансы истатистика, 2004.