Методика, формирование и анализ инновационной стратегии в организациях санаторно-курортной сферы

Дипломная работа
на тему: «Методика, формирование и анализ инновационной стратегии ворганизациях санаторно-курортной сферы»
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретическиеаспекты формирования инновационной стратегии санаторно-курортного предприятия
1.1 Сущность инноваций иинновационные теории
1.2 Методика формированияинновационной стратегии санаторно-курортного предприятия
1.3 Тенденции развитиясанаторно-курортной сферы РоссииГлава 2. Анализ формированияинновационной стратегии пансионата «Дельфин»2.1. Характеристика и анализ рынка сбыта услуг пансионата «Дельфин»
2.2 Анализ слабых и сильных сторонпансионата «Дельфин»
2.3 Методическое обеспечение принятиястратегических управленческих решений
Глава 3.Формирование инновационной стратегии пансионата «Дельфин»3.1 Формирование информационной основы инновационнойстратегии пансионата «Дельфин»3.2 Основные этапы формирования инновационной стратегииразвития предприятия
Заключение
Списокиспользованной литературы

ВВЕДЕНИЕ
 
Повышениеконкурентоспособности — главный фактор успеха. Для конкретной фирмы — это решениепроблем ее собственного развития, прямой путь к завоеванию рынка, к достижениюв условиях конкуренции финансовой устойчивости, обеспечению прибыли,способствующей росту собственного капитала.
Проблемыповышения конкурентоспособности решаются путем разработки и реализациисоответствующих стратегий. По своей сущности любые стратегические планы идействия, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер. Так или иначе,они основаны на нововведениях, качественно и/или количественно венный или сбытовойпотенциал.
Такимобразом, вопросы формирования инновационной стратегии в организацияхсанаторно-курортной сферы с целью обеспечения их конкурентоспособности являютсяактуальными.
Степень разработанностипроблемы. Для исследования проблемы инновационного развития санаторно-курортныхпредприятий исследовались фундаментальные основы внедрения мероприятий научно-технического прогресса, его экономическая сущность, взаимосвязь с предпринимательскимипроцессами. Это обусловило обращение к трудам Й. Шумпетера, К. Оппенлендера, П.Ф.Друкера, А.И. Анчишкина, Н. Кондратьева, С. Глазьева, М.Делягина, Д.И.Кокурина, Ю.В. Яковца.
Проблемы инновационногоразвития предприятий разных отраслей экономики представлены в трудах В.М.Аньшина, В.С. Барда, И.А. Бланка, В.А. Колоколова, Р.А. Фатхутдинова. Впроцессе анализа состояния современного рекреационно-туристского сектораэкономики были использованы труды Линн Ван Дер Ваген, Эт., Кристофера, Дж.Р.Уокер, И. Енджейчик, А.Ю. Александровой, Ю.Ф. Волкова, В.Г. Гуляева, Г.П. Ермакова,И.В. Зорина, Д.К. Исмаева,. Н.И. Кабушкина, А.Л. Лесника, А.В. Наследышева,А.С. Орлова, Г.А. Папиряна, В.С. Сенина., С.С. Скобкина, В.А. Квартального,А.А. Чудновского, Е.Е. Филипповского, Л.В. Шмаровой. Однако в перечисленныхисточниках проблемы инновационного развития санаторно-курортных предприятийполучали косвенное освещение, либо не освещались вообще.
Недостаточная изученностьпроцессов внедрения инноваций санаторно-курортными предприятиями на фонеувеличивающегося спроса на санаторно-курортные услуги, фрагментарное и неполноеосвещение этой проблемы в научных публикациях определили выбор темыисследования, ее цель, задачи и структуру.
Цель дипломной работы состоит в разработке теоретических иорганизационных основ формирования инновационной стратегии санаторно-курортныхпредприятий как инфраструктурных подразделений рекреационно-туристскогокомплекса.
Осуществление указаннойцели потребовало решения следующих задач настоящего исследования:
— конкретизироватьосновные этапы формирования инновационных стратегий санаторно-курортныхпредприятий и доказать их зависимость от функционированиярекреационно-туристского комплекса;
— выявить специфическиеособенности санаторно-курортных инноваций, доказать их социально-рекреационнуюприроду и связь с инновациями в туризме;
— предложить моделиинновационного развития санаторно-курортных и исследовать организационныеособенности их реализации;
— обосновать отраслевыеособенности формирования инновационных стратегий санаторно-курортныхорганизаций;
— проанализировать исистематизировать виды инновационных стратегий санаторно-курортных предприятийи выявить их специфические признаки.
Предметом исследованияобозначены отношения, складывающиеся в процессе инновационного развитияпредприятий.
Объект исследования –санаторно-курортные предприятия региона как инфраструктурные подразделениярекреационно-туристского комплекса.
Теоретической иметодологической основой послужили положения, изложенные в работахотечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, нормативныедокументы Российской Федерации, касающиеся вопросов экономического развитиясанаторно-курортных организаций, программы развития и постановленияПравительства РФ. В работе применялись научные методы и приемы научнойабстракции; экономического анализа, сравнения и аналогии; единства объективногои субъективного в развитии экономических процессов.

Глава1. Теоретические аспекты формирования инновационной стратегиисанаторно-курортного предприятия
 
1.1 Сущность инноваций иинновационные теории
Особое значение сейчас вРоссии приобретает создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоениенововведений.
Современная ситуацияхарактеризуется резким обострением конкурентной борьбы. В этих условияхинновации становятся обязательным элементом хозяйственной деятельностипредприятия и являются основной движущей силой и предпосылкой его развития.
Под инновацией(нововведением) обычно подразумевается объект, внедренный в производство врезультате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественноотличный от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высокимтехнологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услугипо сравнению с предыдущим продуктом. Понятие «инновация» применяетсяко всем новшествам, как в производственной, так и в орган финансовой,научно-исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствованиям,обеспечивающим экономию затрат или даже создающим условия для такой экономии.Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практическойреализации.
Процессы обновлениясвязаны с рыночными отношениями. Основная масса инноваций реализуется врыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решенияпроизводственных, коммерческих задач, как важнейший фактор обеспечениястабильности их функционирования, экономического роста и конкурентоспособности.Инновации, следовательно, ориентированы на рынок, на конкретного потребителяили потребность.
Управление нововведениямипредставляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование,организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических иразнообразных вопросов взаимодействия между отдельными подразделениямипредприятиями, требующих осуществления большого спектра конкретных мероприятий.
Нововведения играютрешающую роль в стратегическом управлении предприятием, нацеленном навыживание, сохранение и упрочение своего положения на рынке в долгосрочнойперспективе. Однако пока способности к инновационным подходам внутри самих организаций,как на индивидуальном, так и на групповом уровне часто не развиты и не ценятсяпо достоинству. Хорошие идеи и предложения не редко тонут в трясинебюрократизма и самоудовлетворенности или, хуже того, даже не выносятся нарассмотрение руководства из опасения, что они не будут приняты. В результатенаблюдается ситуация, что многим фирмам не удастся извлечь выгоду из благогостремления их сотрудников к инновациям.
Предприятия должны бытьвосприимчивы к нововведениям, стремиться к ним и работать на них. Еслиорганизация смотрит на новшество как на нечто противоречащее естественному ходупроцесса, как на плавание против течения, оно никогда не осуществится. Нововведенческиемероприятия должны быть неотъемлемой частью обычной, нормальной работы. Для этогоинновационная деятельность требует создания творческой атмосферы в коллективе.Она не может возникнуть в приказном порядке, директивные указания скорее дадутобратный эффект. Можно заставить сотрудника приходить на службу пять раз в неделю,и отбывать по восемь часов в день. Но никогда нельзя вынудить работать на самомвысоком уровне. Великолепная работа — это чисто добровольный вклад, которыйвозможен лишь тогда, когда сотрудник ощущает заботу о себе, чувствует себясовладельцем организации. В результате неосязаемое (доверие, забота, внимание)дает вполне осязаемые результаты — прибыль. Следовательно, инновационный климат- это сформированная определенным образом обстановка, в которой человекчувствует себя свободным, полностью мотивированным, готовым к творческойработе.
Инновационный климат вфирме необходим, если она намерена разработать новую продукцию или услуги срасчетом на рыночный успех. Такой климат можно создать в результатеиспользования принципов инновационного менеджмента:
-    стимулировать чувство ответственностии решимости в достижении намеченной цели;
-    вносить полную ясность относительнопоставленных перед коллективом задач;
-    формулировать коллективу и отдельнымего членам задачу в полном объеме (объясняя, что они должны делать и к чемустремиться);
-    обеспечивать условия для творческоготруда;
-    создавать оптимальные условия дляуспешного выполнения поставленной задачи;
-    поддерживать и стимулироватьколлектив при решении возникающих проблем.
Новые принципы управлениястроятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационногопроцесса его непрерывности, но в то же время неупорядоченности, низкойпредсказуемости результатов. Реорганизация управления инновационнойдеятельностью предполагает создание таких организационных отношений, которыепозволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всеммногообразии современных конкретных форм подобных связей представляетсявозможным выделить ряд общих черт:
-   безоговорочная поддержкаинновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установкируководителей фирмы во многом способствуют созданию в организацииинновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному,творческому поиску и реализации нововведений;
-    всемерное содействиеэкспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации.Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (впродуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры фирмы видятэффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающимисвежие, нетривиальные идеи;
— высокий уровень ипостоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема«штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационныекомбинации и связи на каждомуровне управления, возникает более широкий рядрешений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляциюинформации между подразделениями и отдельными сотрудниками;
— использованиекомплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методыматериального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкийнабор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практикаоснована на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае,если руководство организации поддерживает в них чувство социальной значимости изащищенности, ответственности и возможности профессионального и должностногороста;
— применение стиля, называемогоучастием в управлении.
— работники должны быть вовлечены вовсе фазы инновационного процесса и принятия решения. Такое участиепредупреждает сопротивление персонала технологическим и организационнымнововведениям, способствует улучшению показателей производственнойдеятельности;
— непрерывность обогащения сотрудникамисвоих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значениеприобретают новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, егоспособность и желание творчески осваивать современные технологии,разрабатывать'' новые продукты превращаются в важнейший фактор коммерческогоуспеха. Поэтому процесс подготовки и переподготовки кадров всестороннеподдерживается высшим руководством и расценивается им как составная частьработы предприятия, как один из главных рычагов сохранения его приоритетныхпозиций в современном быстроменяющемся мире.
Решающее значение дляобеспечения инновационного климата в организации имеет поддержка новаторства состороны руководства. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, ктообладает способностью побуждать людей, будь то словами или собственнымпримером, к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляетим поле деятельности и свободу для реализации их устремлений. Основной задачейменеджера становится умение не столько единолично находить правильные решения ибрать на себя все вопросы, сколько создать атмосферу творческого поиска вруководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненныевовлекаются в процесс разработки, а главное — реализации решения,воспринимаемого ими или как собственное, или как лучшее из всех.
Кардинальныепреобразования, происходящие в настоящее время в России, затрагивают все сферыдеятельности, не исключая, разумеется, и такую важнейшую, какнаучно-техническая политика. Проблема эффективного использования достиженийнауки и техники (инноваций) не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы.Напротив, для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для нихвопросом конкуренции, выживаемости в жестких условиях рынка, именноинновационная деятельность и ее результаты являются главным условием успеха иэффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них,которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективнойконкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать иосуществлять научно-техническую политику.
Инновации — процесспостоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают всебя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующиеулучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятныеусловия для клиентов, включая цены, и т. д.). Инновационный процесс — совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятияпри контроле за рентабельностью работы, каждого звена. Все нововведенияпроводятся на основе систематического, комплексного анализа различных сторон работыфирмы, главное, в котором — сравнивать полученные результаты не с ужедостигнутыми, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в данноевремя.
Цель такого анализа — определить, насколько полно использует фирма возможности рынка в каждомпериоде.
Комплексный анализразличных сторон работы фирмы должен включать в себя:
а)оценку желательного дляпредпринимателя положения нарынке товаров и услуг, предлагаемых фирмой внастоящее время;
б)предпочтительное дляпредпринимателя положение текущей продукции на новых рынках;
в)оценка выпускаемойпродукции, предусматривающая решение о прекращении производства каких-либо товаровили услуг из-за падения на них спроса;
г)возможности выпускановых товаров и услуг для новых рынков;
д) изменения в системесбыта и другие преобразования в работе в целях инноваций.
В области нововведенийперед предпринимателем стоят, в частности, следующие задачи:
— механизация,автоматизация грязной, опасной работы;
— привлечениев коллектив фирмы сотрудников более высокой квалификации и создание лучшихматериальных условий для работников.
Для решения этих задачпредприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять каждомусотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его недетализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями;поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; организовать в фирмеспециальный информационный фонд инноваций; обеспечить непрерывное обучение иповышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, виндивидуальном порядке.
Инновации в российскихусловиях — главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведениядолжны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязанпредвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой областирекомендуется:
-   выявление техвидов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую долю рынка;
-   определениетоваров и услуг, заменяющих устаревающие;
-   внедрениеинноваций во всех других сферах деятельности фирмы (делопроизводство, реклама ит. д.);
-   сбалансированиекратко- и долгосрочных программ инноваций (как увеличить прибыль, каким образомэффективнее использовать имеющиеся средства и т. д.).
Инновациитесно связаны с НТП, являясь, с одной стороны, его результатами, с другой — составными элементами общего прогресса, способствующими его дальнейшемуразвитию.
Понятиеинновации лежит в основе процессов и закономерностей технического,экономического, производственного социального характера в развитии государстваи общества. Инновации оказывают сильное воздействие на все области бизнеса ипредпринимательства, способствуют наращиванию научно-технического ипроизводственно-экономического потенциалов предприятия.
Внастоящее время в литературе встречаются, разные определения инноваций и нет ниодного, принимаемого за абсолют. Одна из причин сложившегося положения связанас существованием разных точек зрения специалистов на понимание исходнойсущности инновации.
Инновация- это результат (конечный или промежуточный) целенаправленной и организованнойреализации инновационного процесса в виде новой конкурентоспособной продукции(услуг), технологий, форм и методов производства и управления, использованный вобщественных и (или) коммерческих целях.
Взависимости от места применения (потребления) инноваций выделяются триосновные их группы:
-   продуктовые — новаяпродукция, потребляемая в сфере производства (в качестве средств труда) или всфере потребления (как предмет потребления или труда);
-   технологические — новыетехнологии (способы) производства выпускаемой или новой продукции;
-   организационно-управленческие — новые методы организации работ иуправления производством.
Дляпредприятий — изготовителей продукции (услуг) первая группа инноваций являетсяопределяющей, а часто и первичной, вызывающей в цикле инновационныхпреобразований необходимость проведения технологических и других нововведений.
Современное состояниеинноватики характерно использованием разных подходов и к общей классификацииинноваций. Наиболее известна классификация, разработанная российским ученым А.И.Пригожиным.Основу ее составляет предложенная им систематизацияинноваций:
-    по типу новшества;
-    по механизму осуществления
-   по инновационному потенциалу;
-   по отношению к предшествующемупрототипу.
По типу новшестваинновации делятся на две основные группы: материально-технические и социальные.
Кматериально-техническим инновациямотносятся:
— техника (оборудование,приборы, устройства, изделия и т. д.);
— технологии(технологические процессы и операции);
— промышленные материалы(сырье и конечный продукт).
Социальныеинновацииподразделяются на следующие виды:
— экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда и т.п.);
— организационно-управленческие (новые организационные структуры, формыорганизации труда, методы и формы информационного обеспечения и т. п.);
— социально-управленческие (новые формы мотивации, воспитательной работы и др.);
— правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве);
— педагогические методыбучения, воспитания).
Иногда экономические,организационные, правовые инновации объединяются в группу под названием«управленческие инновации».
По механизмуобеспечения выделяют инновации:
— единичные,осуществляемые на одном объекте;
— диффузные,распространяемые по многим объектам и требующие своего тиражирования;
— завершенные и незавершенные;
— успешные и неуспешные (результативность или степень эффективности по сравнениюс затратами).
По инновационномупотенциалуинновации делятся на следующие виды:
— радикальные или базовые (принципиально новые изделия, технологии, методыорганизации и управления);
— комбинаторные (использование различных сочетаний конструктивного соединенияэлементов);
— модифицирующие (улучшения, дополнения исходных конструкций, принципов, форм).
Радикальные (базовые)инновации требуют наибольшей степени готовности предприятия к их реализации ворганизационно-технологическом, финансовом, кадровом и материальном аспектах.Принципиально новый продукт предусматривает появление нового потребителя инового рынка с сетью распределения и обслуживания.
По отношению кпредшествующему прототипу новая продукция классифицируется на следующие виды:
— замещающая — полная замена существующей продукции;
— отменяющая — полное исключение продукта в связи с появлением новых функций;
— возвратная — возвращение к прежним видам, способам, методам;
— открывающая — продукция, не имеющая сопоставимых функциональныхпредшественников;
— ретровведение — воспроизведение старых формообразований приборов на современнойоснове.
По времени появленияинновации имеют циклический характер. Впервые на цикличность инноваций обратилвнимание Й. Шумпетер, связав волнообразный процесс экономическогоразвития (с чередованием подъемов и спадов) со скачкообразным характеромосуществления нововведений. Практическое подтверждение такой связи былополучено в оригинальных инновационных исследованиях Н.Д. Кондратьева — авторатеории «больших циклов хозяйственной конъюнктуры». Им были выявленыэмпирические закономерности в появлении радикальных новаций («длинные волны»,иначе — «большие циклы») и их влияние на экономический прогресс.
Теория цикличностиисходит из того, что экономика как открытая система находится в состоянииплавного отклонения от состояния равновесия между совокупным спросом исовокупным предложением в рамках как отдельных государств, так и всемирногохозяйства. Длительность равновесного состояния обусловливается жизненным срокомконкретного поколения техники, технологии, методологии. Отклонения отравновесных состояний вызывают колебания (подъемы — спады) в экономическомразвитии социальной общности. Наличие противоречий между действующей производственнойсистемой, растущими требованиями пользователей продукции и условиямиконкуренции на рынке приводит к экономическим потерям отдельного предприятия ипорождает необходимость инновационных преобразований.
1.2 Методика формированияинновационной стратегии санаторно-курортного предприятия
В настоящее времясовершенствование управления нововведениями для большинства компаний являетсяважным средством поддержания их активности в освоенных областях и экспансии нановых направлениях. Огромное значение для повышения эффективности инновацийимеет комплексное использование новых принципов менеджмента. Основными из нихявляются следующие:
—созданиеатмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств;
—нацеленность всейинновационной деятельности на нужды потребителя;
—определениеприоритетных направлений инновационной работы исходя из целей и задач фирмы;
—сокращение числауровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование — производство — сбыт»;
—максимальноесокращение сроков разработки и внедрениянововведений, организация работы не по«эстафетному» принципу, а на основе одновременного, параллельногорешения инновационных задач.
Анализ инновационнойсистемы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи стипом инновационной стратегии — с одной стороны, а с другой стороны — структурой, технологией, кадрами и другими параметрами фирмы. Стратегияповедения предприятия на рынке может носить наступательный (агрессивный) илиоборонительный характер. Компания обычно создает свой набор инновационныхстратегий, характеризующийся сбалансированным риском. Такой набор включает какрискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии.
Агрессивная рыночнаястратегия означаетстремление стать быть первым, ведущим предприятием с точки зрения инновацийопределенном сегменте рынка и в определенной области сбыта, принятие компаниейнаступательной стратегии, направленной на активный поиск и разработкунововведений как в освоенных, так и новых для нее областях хозяйственной деятельности,требует больших изменений в организационной структуре. Инициаторы инновацийработают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений,носящих упреждающий характер, имеют запас «экономической прочности»,который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции,более низких По сравнению со средними удельных издержек производства.
Правильный выбор областии участка деятельности (сегмента) дает возможность стратегически запланироватьпрорыв с новой продукцией и в узкой сфере преодолеть барьер высоких расходов нареализацию инноваций. В этой узкой сфере в течение относительно короткогопериода (два — три года) предприятию необходимо доминировать, удерживатьпередовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будутстремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо либопереориентироваться на другие возможные инновации или вступить в борьбу за сбытв условиях жесткой конкуренции.
Исходя из выбранной общейстратегии деятельности фирмы на рынке выбирается стратегия по отношению кпродукту. Сущность ее заключается в приведении возможностей фирмы всоответствие с ситуацией на рынке, т. е. внутренняя среда должна быть адекватнавнешней среде. Стратегии могут быть различными, главное здесь — выбратьподходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиямдостижения целей.
Можно выделить следующиебазовые стратегии агрессивного подхода:
1. Достижениепреимущества по издержкам. В этом случае политика компании заключается в достижении конкурентныхпреимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции. Например, засчет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг, создания более дешевых дляпроизводства моделей продукции, использования более дешевых технологий. В руслеэтой стратегии фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары вбольшом количестве. Массовое производство позволяет минимизировать удельныеиздержки и устанавливать низкие цены, что в конечном итоге дает возможностьиметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, оперативнореагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся науровень цен. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной длякомпании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она можетповлечь временное уменьшение числа потребителей продукции и ценовую войну сконкурентами.
2.Стратегия наконкретный сегмент рынка. В данном случае фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкиецены или уникальное предложение, контролируя издержки посредством концентрацииусилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфическихпотребителей, и создания особой репутации при обслуживании рынка, который несмогли удовлетворить конкуренты.
Придание продуктууникальности осуществляется прежде всего за счет обеспечения его повышенногокачества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктамиконкурентов. Например, обеспечение особо высокой надежности изделия вэксплуатации. В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счетсбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые непредоставляются в полной мере конкурирующими фирмами.
3.Ориентация на новыерынки. Предполагаетразработку новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наиболеерискованная и дорогая стратегия, но именно она может обеспечить устойчивостьпредприятия в нестабильном внешнем окружении. Диверсификация не означает, чтофирма воспользуется любой возможностью, как бы далеко она ни была от еенынешних интересов. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которойможно эффективно использовать ее конкурентные преимущества. Эта стратегия — распространенное явление среди большинства крупных компаний. Изучение положенияна нескольких рынках ряда продуктов одновременно позволяет снизить зависимостьпредприятия от одного продукта или одной ассортиментной группы, а,следовательно, и вероятность «провалов». В рамках этих стратегийпросматривается ряд вариантов:
—фирма с небольшойдолей рынка имеет возможность добиться успеха, опираясь на фундаментальноразработанную, четко сконцентрированную стратегию;
—фирма, имеющаябольшую долю рынка, может обойти конкурентов в результате преимущества по общимиздержкам;
—фирма, обладающаясерьезным научно-техническим потенциалом и финансовыми возможностями, можетобеспечить себе конкурентоспособность, применив стратегию диверсификации.
Основой стратегииагрессивных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества насовременном рынке, является ориентация на превосходство в инновационнойдеятельности над своими конкурентами и наращивание этого отрыва. Интенсификациянаучно-исследовательских работ позволяет предприятиям: выдвигать концепцииновых товаров; применить новейшие, гибкие технологии; оперативно снимать срынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройкипроизводственно-сбытовой линии фирмы; быстро выходить на новые рынки;концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей(специализация); распространять свою деятельность на другие страны.
Инновационнаяструктура должнаотвечать следующим требованиям: поддерживать постоянное появление, генерациюновых идей; способствовать проникновению нововведений в действующиеорганизационные правила и процедуры; внедрять новые идеи и превращать их вчасть ежедневной оперативной работы, так как даже самая великолепная идея дотех пор не будет выгодной, пока не станет частью оперативной работы.
Отражением процессасоздания инновационных структур является все более широкое использованиекомпаниями проектного принципа их построения. Суть его заключается вобъединении части материальных, людских и финансовых ресурсов организаций врамках так называемых проектных групп, ориентированных на решениеконкретных задач. По содержанию подобные задачи могут быть весьма различными:от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-техническойпроблемы. Проектная группа пользуется значительнойорганизационно-управленческой самостоятельностью. Руководство фирмы определяет срокивыполнения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресурсов, лимитфинансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы ее деятельности.Организационно-проектная группа может быть оформлена в качествесамостоятельного звена компании (центра, отделения и т. д.), дочерней фирмы илиже существовать «под крышей» одного из ее отделений.
Подобные группы призваныпостоянно анализировать тенденции развития новых технологий ипредпринимательской деятельности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболееперспективных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей компании,требований потребителей, давления конкурентов, технической реализуемостипроекта. Проектный принцип построения структуры используется, как правило, прикоммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции,разработкой ранее не применявшейся технологии, а также методов управления, чтопредполагает значительную степень риска, неудачи и финансовые потери.Преимущество этого принципа заключается в апробировании широкого спектравозможностей развития деятельности компании. Это позволяет выявить наиболееперспективные из них.
 Попытки многихпредприятий осуществить инновацию зачастую оканчиваются неудачей из-занеэффективного руководства и неадекватного решения кадровых вопросов.
Новатор — главная фигура процессанововведений. В организациях инновационного типа он занимает ключевое место всистеме управления «человеческими ресурсами». К характерным чертамноватора чаще всего относят коммуникабельность, способность активно участвоватьв создании новшеств, правильно действовать в условиях неопределенности иповышенного риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокуюпроизводительность. Новатором может быть и ученый, «генерирующий» идеи,и инженер, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий,выступающий с предложениями по совершенствованию продукта или технологии, именеджер, возглавляющий инновационный проект. В последнее время большоезначение придается дифференцированному подходу к новаторам. Правильныйподбор и расстановка кадров играют решающую роль в успешной разработкеинновационного проекта. Охарактеризуем его.
Предварительнаяподготовка проекта. Дотого, как начнется официальная разработка проекта, ведется техническая работа,которая в дальнейшем послужит фундаментом для инновационного процесса.Обсуждаются идеи в самом общем виде, что дает возможность охватить дискуссиейсамый широкий спектр новаторских идей. Технические работники ищут пути решениязадач в своих областях специализации.
Возможности проекта. Конкретные идеи возможных проектоввозникают из предварительной деятельности. Это могут быть техническиеконцепции, направленные на усовершенствование, или же предвидениепотребительского интереса в случае некоторых изменений в процессе производстваи переработки. Ориентированные на потребителя новаторские идеи зачастуювозникают в среде технических работников, специалистов по маркетингу ируководителей разных уровней как в результате непосредственного контакта с потребителями,или конкурентами, так и будучи плодом оригинального мышления.
Принятие проекта. По мере того, как идеи развиваются входе обсуждения их с точки зрения технологии ирыночного спроса,инновационный процесс переходит в более конкретную стадию унциальной разработкипроекта. Деятельность на этой ступени заключается в том, чтобы направлениятехнической работы привести в соответствие с нуждами потребителя
Осуществление проекта.Этот этап напрямую связанс работой инженеров и ученых, задействованных в проекте. Их деятельностьвключает решение технических задач и генерацию идей. Технические работникианализируют результаты предыдущих разработок, а также важную информацию,поступающую извне. Задача специалистов по менеджменту — не выпускать из видуконкурентов и потребителей с тем, чтобы обеспечить правильную ориентациюпроекта. Руководящее звено должно стараться не допустить срыва проекта.Руководитель проекта и другие специалисты должны активно защищать достоинствапроекта и его бюджет.
Оценка результатов проекта.Когда техническаяработазавершена, проект подвергается тщательной оценке, полученныерезультаты сравниваются с предполагавшимися и проверяется их соответствиетекущему рыночному спросу. В случае, если это удачное новшество, проектпередается в производство. В противном — принимается решение либо о егодоработке, либо о прекращении работ в данном направлении.
Внедрение проекта впроизводство. Еслипроект выдерживает проверку, осуществляется его передача из исследовательскогоотдела в производственный с целью внедрения нововведения, а серийное (массовое)производство.
Для того, чтобы введениеновшества успешно прошло все стадии, необходимо обязательное выполнениеследующих пяти рабочих ролей, или ключевых функций:
генерацияидеи: анализ исинтез информации о рынках, технологиях, подходах, товарах вызывают к жизниидею нового технологического процесса, продукта или подсказывают решение сложнойпроблемы;
предпринимательскиеусилия или борьба за идею: уяснение, предложение, продвижение и демонстрация новой идеи, подхода илипроцесса для официального утверждения;
руководствопроектом: планированиеи координация действий работников, занятых воплощением идеи в жизнь;
информационныйконтроль: сбор идоведение до сведения информации о важных изменениях внутренней и внешнейсреды. Осуществляется наблюдение за развитием событий на рынке, на производствеи в сфере технологии;
 поддержка иинструктаж: скрытаяподдержка, защита.
Единой моделиинновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий,не существует по одной простой причине – каждая фирма по своим характеристикамуникальна. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: позициифирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциалапредприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.
Но существуют некоторыеосновополагающие подходы или принципы выработки инновационных стратегий иосуществления стратегического управлениями инновациями. На рис.1 представленасхема, организации процесса стратегического управления.
/>

Рис. 1 — Схема организациипроцесса стратегического управления
Инновационный процесс –это единый поток от возникновения идеи до внедрения, развития и развертыванияпроизводства. Все стадии инновационной системы от фундаментальной идеи дорыночного успеха, тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены.
Инновация – главныйфактор влияющий на конкурентоспособность. Специалист в области стратегическогоменеджмента М. Портер выделяет 4 стадии конкурентоспособности национальнойэкономики: факторов производства, инвестиций, инноваций, богатства. Каждая изэтих стадий характеризуется специфическим механизмом управления инновациями иэкономикой в целом.
Необходимостьинновационного развития производства предъявляет новые требования к содержаниюорганизации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктуетпоявление особого типа менеджмента, направленного на управление процессамиобновления всех элементов производственных систем.
Организация ифинансирование инновационных проектов, управление их формированием, подготовкойи экспертизой занимают центральное место в процессе выбора наилучшего вариантаинновационного решения.
Несмотря на сложноеэкономическое положение многих коммерческих организаций, в настоящее времяначинает проявляться тенденция к усилению их инновационной активности, особеннов области продуктовых и технологических инноваций. Это требует соответствующихфинансовых, кадровых и материально-технических ресурсов, а также специальнойподготовки, переподготовки и повышения квалификации менеджеров в областиэкономики, организации и управления инновационными процессами.
Важное место длядальнейшего развития и повышения экономической эффективности инновационнойдеятельности коммерческих организаций занимает научно обоснованнаяинновационная политика администраций регионов, крупных городов и муниципальныхобразований. Это позволяет создать благоприятные экономические иадминистративно-правовые условия для деятельности коммерческих организаций присоздании и внедрении инноваций.
1.3 Тенденции развитиясанаторно-курортной сферы России
Развитие – процессперехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старогокачественного состояния к новому качественному, от простого к сложному, отнизшего к высшему.
Несмотря на сохраняющеесявоздействие ряда отрицательных факторов внутреннего и внешнего плана, в сфересанаторно-курортной индустрии страны на рубеже XX — XXI веков обозначилисьположительные тенденции. В частности это связано с формированием относительноустойчивого платежеспособного спроса различных групп населения насанаторно-курортные лечебно-оздоровительные услуги. По мере улучшения условийжизнедеятельности, потребителями этих услуг становятся новые слои, группынаселения, которые обозначились в результате дифференциации населения подоходам, как средний класс, лица с высокими доходами.
Формирующийсяплатежеспособный спрос на санаторно-курортные услуги способен вызватьперестройку традиционных рекреационных технологий, используемых влечебно-оздоровительных учреждениях, а также существенно повлиять на изменениесодержания и структуры санаторно-курортного продукта. Улучшение деятельности,выход из кризиса предприятий санаторно-курортного комплекса в современныхрыночных условиях напрямую зависит от их способности изучать, прогнозировать иуправлять спросом на санаторно-курортные лечебно-оздоровительные услуги, сцелью его своевременного, качественного и полного удовлетворения.
При формировании новогомеханизма управления деятельностью предприятий данной отрасли, необходимоучитывать, что цены на их услуги, в силу сложившейся в стране рыночнойситуации, растут быстрее, чем доходы их потенциальных потребителей, в том числельготных категорий граждан.
Немаловажно и то, что умиллионов потенциальных рекреантов снизился жизненный уровень, в результатепроведения пенсионной, жилищно-коммунальной и других реформ, сократилосьсвободное время, необходимое для оздоровительного отдыха, восстановленияздоровья и трудового потенциала. Предложение отечественных санаторно-курортныхлечебно-оздоровительных услуг, в силу их высокой цены, превышает потребностирынка и удовлетворяет в основном спрос наиболее обеспеченных слоев населения.По этой причине часть населения России предпочитает выезжать на курорты бывшихреспублик СССР, в частности на Украину.
Экономическиепреобразования в сфере туристско-рекреационных услуг, как неотъемлемойсоставляющей всей сферы услуг, стали частью общего процесса трансформацииэкономического потенциала страны при переходе от административно-команднойсистемы хозяйствования к рыночной экономике. Влияние туризма на развитиерегиональной экономики обусловлено спецификой качественно нового механизмафункционирования современной индустрии туризма, ее комплексным влиянием наэкономику других отраслей, а также мировыми тенденциями усиления роли сферыуслуг в экономическом развитии. В результате быстрого расширения индустриитуризма традиционные и новые места, посещаемые туристами, сталкиваются со всеболее серьезными проблемами в области экологии, культуры исоциально-экономического развития. В настоящее время признается, чтонеконтролируемый рост туризма, преследующий цель быстрого получения прибыли,зачастую имеет негативные последствия, поскольку он наносит ущерб окружающейсреде, местному сообществу и разрушает саму основу, на которой основываетсяфункционирование и успешное развитие туризма.
Развитие предприятий,функционирующих в сфере оказания лечебно- оздоровительных, санаторно-курортных,туристско-оздоровительных услуг, зависит от состояния индустрииздравоохранения, санаторно-курортного комплекса и отдыха, уровня конкуренции вэтом секторе сферы, социальной заинтересованности государственных институтов всохранении и укреплении здоровья граждан своей страны. Таким образом,социально-экономическое реформирование страны непосредственно связано с совершенствованиемсистемы методов управления предприятиями и комплексами, действующими на рынкелечебно-оздоровительных, санаторно-курортных услуг. В связи с этимпредставляется своевременным и актуальным теоретическое и практическоеисследование наиболее значимых аспектов управления санаторно-курортнымипредприятиями, выявление резервов повышения эффективности их работы на основесовременных методов экономического анализа, что будет способствовать скорейшемудостижению необходимой для социально-рыночного государства экономическойвыгоды, посредством удовлетворения социально значимых потребностей населения всанаторно-курортных услугах.
Тем не менее, насовременном этапе развития страны нельзя не видеть изменений связанных с тем,что происходит снижение доли материального производства в совокупномобщественном продукте, сделаны определённые шаги в развитии «третичногосектора» народного хозяйства -сектора услуг. Наметилось формирование «Экономикиуслуг». Происходят изменения в природе общественных отношений, социальныхнормах и стандартах поведения населения, мотивации человеческой деятельности. Ключевымфактором современной экономики можно считать то, что именно услуги становятсяглавным продуктом труда, а их потребление всё в большей степени выступает вкачестве преобладающего способа удовлетворения потребностей человека. Отмечаяраспространённость этого явления, ряд исследователей справедливо считают, чтосовременное качество жизни определяется совокупностью услуг и различныхудобств: здравоохранением, образованием, отдыхом и культурой — которые являютсянеобходимыми для подавляющего большинства населения развитых стран мира.
Федеральная поддержкарекреационного комплекса должна носить системный характер и включать меры,реализуемые на общефедеральном, общерегиональном и субрегиональном (локальном)уровнях.
На общефедеральномуровне необходимо, в частности, обеспечить переход от преимущественнофинансовой поддержки рекреационных территорий к обеспечению экономических иправовых условий для развития рекреации. Целесообразны усилия подополнительному стимулированию платёжеспособного спроса на рекреационныйпродукт России (регулирование транспортно-тарифной политики перевозчиков,развитие транспортной инфраструктуры, частичное государственное датированиесанаторно-курортных путёвок в «межсезонье»), меры по упорядочению отношенийсобственности в санаторно-курортном комплексе, коррекцию бюджетно-налоговыхмеханизмов для дополнительного инвестирования в реконструкциюматериально-технической базы и др.
На общерегиональном уровнеприоритетной государственной поддержки требует:
 проведениеинвентаризации и сертификации курортно-рекреационных предприятий и формированиена этой основе интегрированных в единую информационную систему баз данных оресурсном потенциале курортов, наличии мест, ценовых предложениях и др.;
 инвентаризациясложившихся институциональных условий для развития туризма в различных регионахРоссии и на этой основе формирование и реализация общерегиональной стратегиикоррекции действующей нормативно-правовой базы в интересах повышениятуристско-рекреационной и инвестиционной привлекательности курортныхтерриторий;
 становлениеобщерегиональной инфраструктуры развития рекреации (специализированные ярмаркии биржи, инвестиционные и инновационные компании, целевые фонды, ассоциациикурортных территорий и предприятий туристско-рекреационной сферы и др.);
 реализациясистемных, координируемых на общерегиональном уровне мероприятий по продвижениюформируемого в России туристско-рекреационного продукта на внутренний и внешнийрынки (выставочная, рекламная, информационная деятельность и др.);
 созданиедейственного многоаспектного (координация действий силовых структур, усиление«рекреационной составляющей» в деятельности природоохранных ведомств,страхование и др.) механизма обеспечения безопасности туристов итуристско-рекреационных объектов в регионе;
 модернизациясложившейся в регионе системы подготовки кадров в интересах преодолениядефицита в специалистах туристско-рекреационного профиля, общего повышениякультуры «индустрии гостеприимства»;
 разработкаконцепции и программы развития рекреационного комплекса России(детализированной по отдельным субъектам Российской Федерации и основнымкурортам) с особым акцентом на рыночный механизм её реализации.
Вышеназванные мероприятиядолжны рассматриваться в качестве первоочередных и получить приоритетнуюгосударственную поддержку.
На локальном уровне(для отдельных курортов) основные усилия должны быть направлены настимулирование создания новых (на перспективных для развития рекреациитерриториях) туристских объектов размещения (преимущественно за счёт малыхгостиниц и пансионатов) и модернизацию традиционных курортных комплексов. Дляэтого необходимо сочетание общих усилий по улучшению инвестиционного климата нарекреационных территориях с адресным государственным воздействием на узловые(для каждого курортного субрегиона) проблемные ситуации и потенциальные «точкироста». Значимым инструментом подобного воздействия в интересах эффективнойреструктуризации рекреационного комплекса призвано стать и участие РоссийскойФедерации (на бюджетной и внебюджетной основе) в финансировании приоритетныхинвестиционных проектов (преимущественно инфраструктурной направленности).
Для создания условийоснащения горных, горнолыжных и других рекреационных зон современным импортнымоборудованием целесообразно распространить на отдельные туристско-рекреационныезоны, имеющие четко выраженные естественные орографические границы, статусасвободного склада с особенностями правового регулирования таможенного режима. Кним относятся в первую очередь наиболее посещаемые горнолыжные туристические иальпинистские рекреационные зоны: Лаго-Наки (Республика Адыгея), Домбай и Архыз(Карачаево-Черкесская Республика), Приэльбрусье (Кабардино-Балкарская Республика).Это будет способствовать повышению их уровня до международных стандартов.
Для этих же рекреационныхзон необходимо установить особый режим хозяйствования (льготноеналогообложение, предоставление субвенций и дотаций на развитие автодорожнойсети, особые правила распределения валютных поступлений от иностранных туристови т.д.).
В качестве приоритетных с учётом имеющихся ресурсныхпредпосылок, сложившейся специализации рекреационного комплекса и тенденций нарынке должны рассматриваться лечебный, оздоровительный, спортивный иэкологический туризм. Наличие в регионе протяжённых морских побережий иуникальных горных ландшафтов, а также обширной бальнеологической базыпредопределяет благоприятные возможности для развития оздоровительноготуризма.
В масштабе России региондолжен сохранить (а по возможности и упрочить) свои позиции основного региона пляжноготуризма. Отдых на побережье в настоящее время притягивает до 70 % всегопотока рекреантов, приходящегося на регионы юга России.
Для Северного Кавказаперспективно и развитие оздоровительного туризма в его предгорной и горнойзонах (включая развитие курортного комплекса в районе Красной Поляны).Реализация данного приоритета предполагает реконструкцию всей сложившейсясистемы инфраструктуры (дороги, подъёмники, водоснабжение, канализация,энергоснабжение и др.). Особое внимание также должно быть уделено формированиюкомплексных («море — горы», «степь — горы – море») туристических маршрутов(«Золотое кольцо Кавказа» и т.п.).
Весьма перспективна такжедальнейшая ориентация юга России как региона санаторно-курортного лечения.Целесообразность развития данного направления связана с возможностьюиспользования уникальной бальнеологической базы, а также сложившейся сетиразнопрофильных локальных санаторно-курортных комплексов, в совокупностинасчитывающих более 80 тыс. мест. В стратегической перспективесанаторно-курортная составляющая рекреации на юге России должна быть не толькосохранена, но и получить дополнительный импульс. В рамках данного направления рекреационнойсферы приоритетное внимание должно быть уделено реконструкции и развитиютрадиционных центров санаторно-курортного лечения: КМВ, Сочи, Нальчик,Кармадон, Каякент, Талги, Горячий Ключ и др., содействию обретения имиэффективной рыночной «ниши».
Ландшафты СеверногоКавказа (преимущественно его горной части) и его морские побережья перспективныдля развития различных видов спортивного туризма, развитие которого вомногом сдерживается неудовлетворительным уровнем технической оснащённостипоисково-спасательных служб, отсутствием иной необходимой инфраструктуры. Вприморской зоне существуют предпосылки для водно-парусного спорта, потенциалкоторого по ряду причин пока практически не реализован.
В ситуации повсеместногообострения экологических проблем и усиления соответствующей мотивации привыборе потенциальными рекреантами мест отдыха и лечения, южный регион (с егомногочисленными заповедниками и национальными парками, слабо преобразованнымичеловеком горными ландшафтами, обширной сельской периферией) способен статьперспективным регионом экологического туризма. В рамках данногонаправления весьма благоприятные предпосылки (учитывая современную практикувысокоразвитых стран) существуют для экологического туризма в сельскойместности (в сочетании с познавательной и религиозно-этнической егокомпонентами), а также для организации элитной рыбалки в устьевых зонах Волги,Дона, Кубани и охоты в высокогорьях Кавказа.
Становление рыночныхотношений и обозначившаяся с 1998 г. тенденция экономического роста создаютблагоприятные предпосылки для развития в регионе делового туризма. Егоэпицентрами призваны стать как наиболее развитые туристско-рекреационныеареалы, наподобие г. Сочи и региона КМВ, так и важнейшие административные,хозяйственные и культурные центры (гг. Ростов-на-Дону, Волгоград, Краснодар).
Перспективы познавательныхвидов туризма предопределяются тем, что юг России располагает обширным иразнообразным культурно-историческим потенциалом, представленным памятникамиразных эпох, материализованными фактами новейшей истории,литературно-мемориальными и историко-культурными музеями, природоведческимиобъектами. Представляет значительный, во многом невостребованный рекреациейинтерес уникальная в масштабе России этнокультурная мозаика региона, специфическиетрадиции населяющих его народов в сфере вероисповедания, архитектуры, ремёсел,кулинарии и т.п.
В рамках этнического ирелигиозного туризма перспективна организация визитов на историческуюродину потомков мухаджиров, донских, ставропольских и терских казаков, а такжеразличные виды паломничества.
Заслуживают поддержкилюбые иные шаги по диверсификации формируемого в регионе рекреационногопродукта (с учётом природных, исторических, а также этнокультурных особенностейрегиона). Наращивание в регионе рекреационной деятельности предполагаеткомплексный, взаимосвязанный подход к развитию отдельных направлений туризма.Базовые для региона приморские виды отдыха и санаторно-курортное лечениецелесообразно дополнять познавательными маршрутами. Бизнес туризм (особенно восновных деловых центрах) также способен стать катализатором иных сферрекреации на сопряжённых территориях.
Территориальный аспектстратегии развития комплекса должен предусматривать полномасштабную реализациюрекреационного потенциала всех регионов юга России в интересах устойчивогоразвития как старо освоенных, традиционно притягательных для рекреантовтерриторий (Сочи, КМВ, Приэльбрусье и др.), так и курортов, в силу рядаобстоятельств оказавшихся на периферии современных рекреационных потоков. Всвоей основе он должен базироваться на учёте объективно складывающейсядифференциации рекреационных территорий (зонировании), предусматривающим, вчастности, обособление трёх их основных групп в соответствии сконкурентоспособностью на рынке рекреационных услуг, инфраструктурными,экологическим и иными условиями для развития рекреации.
Статус свободноготаможенного склада должен быть распространен также на международный аэропорт«Минеральные Воды», являющийся центральным транспортным узлом не только КавказскихМинеральных Вод, но и всей курортной зоны Северного Кавказа.
Для развития туризма вРоссии необходимо следовать следующим тенденциям:
-    усовершенствовать методологическиеосновы Концепции развития туризма в РФ, увязав ее с темой сохранения отечественногоприродного и историко-культурного наследия и придав ей статус приоритетнойнациональной программы;
-    усовершенствовать образовательнуюсистему в области рекреационной географии на базе естественнонаучныхфакультетов педвузов, областных филиалов университетов;
-    разработать на федеральном уровнеСтратегию создания историко-культурного каркаса России, включающую системумузеев-заповедников, этнографических парков, объектов природного икультурно-познавательного туризма и т.д.;
-    создать систему управлениятуристско-рекреационными особыми экономическими зонами, которая должнапредусматривать развитие инфраструктуры, прежде всего — транспортной; стольнеобходимой для такой большой страны, как Россия;
-    разработать стандартизированнуюкомплексную методику оценки туристско-рекреационного потенциала территорий нафедеральном, региональном и локальном уровнях;
-    нацелить рекламную деятельность вобласти туризма на продвижение отечественного туристического продукта намировой рынок, а не наоборот. Это будет способствовать повышению международногоимиджа России, развитию межкультурных коммуникаций.
Глава 2. Анализформирования инновационной стратегии пансионата «Дельфин»/>/>/>2.1 Характеристика и анализ рынка сбыта услуг пансионата «Дельфин»
Пансионат «Дельфин» былобразован в 1980 году. Комфортабельный номерной фонд, хорошее питание, отличнаяорганизация культурно-массовой и туристско-экскурсионной работы, четкая работатрудового коллектива вывели предприятие в конце 80-х годов на передовые рубежи.В 1989 г. «Солнечная» по решению Центрального Совета по туризму и экскурсиямбыла включена в число 12 лучших туристических хозяйств страны, которым былопоручено внедрение и развитие экономического эксперимента.
До настоящего временипансионат «Дельфин» является преуспевающей круглогодичной здравницей.
Все заработанные средствапредприятие ежегодно направляет на ремонт и модернизацию основных фондов,благоустройство территории, развитие сферы услуг. В настоящее время пансионата«Дельфин» располагает достаточно развитой инфраструктурой, но изношенностьзданий и особенно сооружений требуют постоянных инвестиций в капитальный ремонти реконструкцию.
Пансионат «Дельфин» представляетсобой современное многоотраслевое предприятие, основным видом деятельностикоторого является организация отдыха и лечения граждан. Комплекс, расположенпрямо на берегу Черного моря Адлерский район г.Сочи, и это основноеестественное достоинство здравницы. Территория утопает в зелени более чем двухдесятков видов хвойных и лиственных пород деревьев и кустарников. Множествоцветников, газонов, тенистых аллей, спортивных дорожек и площадок,благоустроенный пляж в 30 м. от корпусов создали санаторию имидж экономическичистого и комфортабельного места проведения отдыха.
Площадь территории – 3га.
Площадь пляжа – 868 кв.м.
Пляжных сооружений – 2000кв.м.
Вместимость – 700 чел.
Общее число мест 625.Санаторий настроен на круглогодичный режим работы, но в связи с отсутствиемспроса на зимний отдых, сезоны до настоящего года ограничивались периодом май –сентябрь.
Инфраструктура здравницысоздана таким образом, что все основные службы размещены внутри зданий исоединены между собой капитальными переходами. Структура номерного фонда:
-    Корпус №1 — 3-этажный, 200 мест вномерах с частичными удобствами;
-    Корпус № 2 – 7-этажный, 370 мест вномерах со всеми удобствами, 30 мест в номерах «люкс».
Столовая на 600 мест, 3обеденных зала. Питание 3-4-5 разовое, по заказному меню, диетическое.
Лечебное отделениерасположено в 14 кабинетах, имеет отдельную регистратуру, лабораторию.
Кроме того, комплексрасполагает собственным автопарком, автостоянкой, тренажерным залом, сауной,открытым бассейном, пунктом проката, кино-концертным залом, библиотекой,детской комнатой и площадками, парикмахерской, бильярдной, кафе.
На территории находятсягородская котельная, что обеспечивает бесперебойное теплоснабжение.
Водоснабжение иканализация централизованные, установлены запасные емкости на 500 кубометров.
Электроснабжение изгородской сети, но имеется собственный дизель электростанции.
Производственный процессобеспечивает штат в количестве:
-  300 человек – летом;
-  150 человек – зимой
Пансионат «Дельфин» имеетвсе необходимые сертификаты и лицензии:
-    Сертификаты на проживание № 000770, 000771сроки действия по 26.11.2009год;
-    Сертификат на питание в столовой №РОСС 1Ш. У 070. М 00 260, срок действия по 26.11.2009год;
-    Сертификат на услуги питания в кафе №РОСС РШ. У 070. УО 2426, срок действия по 20.05.2009 год;
-    Лицензия на медицинскую деятельность№ 23-01-000215, срок действия по 10.03.2010 год;
-    Свидетельство о паспортизациихозяйственного субъекта Краснодарского края №5682 от 03.03.2006года.
Описание продукции(видов услуг)
Санаторно-курортныеуслуги предприятия, как товар, овеществлены в путевке, которая служит товаромна рынке, а также средством учета и контроля.
Набор основных услуг,включенных в стоимость путевки выглядит следующим образом:
-   проживание;
-   3-разовое длявзрослых, 5-разовое для детей питание в толовой;
-   лечение;
-   пляж;
-   спортивныесооружения, площадки;
-   культурно-массовыемероприятия;
-   2-3туристско-экскурсионных мероприятия;
-   детская комната сдежурным воспитателем;
-   библиотека;
-   камера хранения;
-   перваямедицинская помощь;
-   демонстрациякинофильмов;
Услуги, оказываемые задополнительную плату:
-    лечение (если оно не вошло встоимость путевки);
-   трансфер;
-   охраняемаяавтостоянка;
-   парикмахерская;
-   косметологическийкабинет;
-   тренажерный зал;
-   сауна сбассейном;
-   открытый бассейн;
-   прокатспортивного, культурного, детского инвентаря;
-   индивидуальныесейфы;
-   бильярдная;
-   экскурсии;
-   ресторан, кафе;
-   междугороднаятелефонная связь;
-   газеты, журналы;
-   аптека;
-   киоски курортныхтоваров.
Данные опроса отдыхающих,мнение партнеров по бизнесу, многочисленные награды и благодарности даютоснование определить качество услуг, как хорошее.
Ежегодно в ассортиментеуслуг появляется новый вид или, в крайнем случае, повышается качество и привлекательностьуже существующих услуг.
Производственный процессобеспечивает штат в количестве
 300 человек — летом;
150 человек – зимой.
Рынок курортных услуг впределах страны выглядит как рынок чистой конкуренции, где продавцы предлагают,в принципе, один вид товара – отдых. Стихию этого рынка можно наблюдать набольших и известных выставках в Москве, С.-Петербурге.
В то же время основныекурорты страны компактно расположены лишь в нескольких местностях,привлекательных прежде всего лечебно-природными условиями. В пределах каждойместности, каждого курорта, рынок курортного продукта работает по принципумонополистической конкуренции. Диапазон цен достаточно широк из-за сезонности икачества услуг.
Потребителями услугпансионата «Дельфин» в основном является население РФ. Путевки реализуютсясобственными силами через посредников (турфирмы), Фонд медицинскогострахования, Интернет, в отдельные годы — через Фонд социального страхования.Попытки завести прямые связи с предприятиями даже с оплатой по бартеру пока неприносят ощутимых результатов по причине финансовой несостоятельностипоследних.
 Реклама услуг предприятияосуществляется посредством телевидения, видеофильмов, радио, газет, курортныхкаталогов, буклетов, наружной рекламы, фотоматериалов.
Сильные стороныздравницы: расположение территории прямо на берегу Черного моря; хорошоразвитая инфраструктура; отлично спланированная, зеленая и благоустроеннаятерритория, широкая известность и многолетний авторитет предприятия. Слабыестороны: загрязненность морской воды в летний период; затрудненное транспортноесообщение; недостаточность средств для более быстрого обновления основныхфондов; недостаток квалифицированных кадров. Несмотря на то, что пансионат «Дельфин»имеет прочные позиции на рынке курортных услуг и опыт работы с партнерами,наращивать объемы услуг с каждым годом все труднее.
При достигнутом ассортиментеи качестве услуг предприятие может наращивать объемы обслуживания путемпонижения стоимости путевок. А это при высокой и постоянно растущей себестоимостипроизводства возможно только за счет увеличения продолжительности курортногосезона.
До настоящего временивыти за границы периода июнь-сентябрь не давалось до полной комплектации.Упрекать в этом только своих партнеров — турфирмы было бы не совсемсправедливо. Всем занимающимся курортным бизнесом известно, что основных причиндве:
1. недостаточно развитаяобщекурортная инфраструктура именно для холодного времени года;
2. низкаяплатежеспособность основной массы населения, если кто-то из этого среднего слояи может что-то выделить из семейного бюджета, то только ради оздоровительногоэффекта летнего курорта — морские купания, солнце, свежие (не импортные) фруктыи овощи.
Расширить рамкикурортного сезона эпизодически удается за счет обслуживаниялечебно-оздоровительных и бизнес — туров, спецобслуживания в праздничные дни,но ощутимо продлить сезон удалось только в 2007 году, после того, как пансионат«Дельфин» получил право на обслуживание льготной категории граждан.
Еще основнымиконкурентами пансионата «Дельфин» были здравницы, главным образом, санатории ипансионаты в центре города-курорта Сочи, с более развитой материально-технической базой и высоким уровнем обслуживания. Это санаторий Заполярье,пансионат Нева, санаторий им. Дзержинского, санаторий «Сочи». Их самая сильнаясторона — развитая лечебная база. В настоящее время отделение располагаетнесколькими медицинскими приборами и лечебными методиками, которых нет в другихсанаториях. После ввода в действие ванно-душевого отделения и зимнегоплавательного бассейна, а также, сохранив неизменно более низкую цену своихпутевок, «пансионат Дельфин» сможет преодолеть конкуренцию.
В последние годы главнымконкурентом в летний период, так называемого, организованного отдыха,становится частный сектор. В подавляющем большинстве частные отели располагаютболее комфортабельным и современным номерным фондом и лечебной базой. По рядуизвестных причин затраты на содержание частного отеля в разы меньше, чем улюбой здравницы, и это позволяет частнику неоспоримо лидировать в ценовомсекторе рынка. Частник сегодня не стеснен рамками нормативных условий, поэтомуон может маневрировать в оказании индивидуальных услуг, новых, не редкорискованных, видов развлечений.
Непонимание и неприятиебольшинством представителей частного сектора правил рынка курортных услуг, нарушениетехнологии создания продукта (услуги), невыполнение обязательств передклиентом, ценовой беспорядок, защищенность клиента и т.п. пока еще настораживаетопределенное количество отдыхающих, и тогда они покупают путевки у здравниц.Маркетинговая деятельность состоит из нескольких этапов. Вначале определяютсяосновные пути сбыта продукции (путевок). Это — ярмарки путевок, фондысоциального и медицинского страхования, предприятия, туроператоры. Примернорассчитывается объем предложений на каждый вид сбыта.
Анализируются затраты насоздание продукта и его цена в течение 2-3 сезонов, обсуждается состав икачество предлагаемых услуг.
 Обозначаются основныеконкуренты, определяется их ценовая политика, объемы сбыта, способы рекламы ивзаимодействия с покупателями.
Принимаются решения,повышающие конкурентоспособность собственной продукции, соответствие ценыкачеству продукта.
Изучаются и осваиваютсяновые рынки, главным образом, по региональному признаку.

2.2 Анализ слабых исильных сторон пансионата «Дельфин»
 
ИсследованиеСбалансированной системы показателей как одного из механизмов экономическогоуправления проведено на основе санатория «Вулан». Для выявления конкурентныхпреимуществ данного предприятия необходимо провести его SWOT-анализ.
Аббревиатура SWOT обязанасвоим происхождением четырём англоязычным словам: strength – сила, weakness –слабость, opportunity – возможности и threat – угрозы и именно на них истроиться SWOT-анализ. SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутрикомпании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные,впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из четырёх основных полей:сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицейSWOT-анализа (таблица 1).Таблица 1 — Матрица SWOT-анализа Возможности Угрозы Сильные стороны На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы Слабые стороны На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности На сколько слабые стороны препятствуют избежанию угроз
Эта матрицапредоставляет руководителям компаний структурированное информационное поле, вкотором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самоепривлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируетсянепосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентнымисотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опытаи видения ситуации.
На основаниипоследовательного рассмотрения факторов принимаются решения по корректировкецелей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевыемоменты организации деятельности. Чаще всего стратегические решения связаны свнешними, а не с внутренними проблемами компании. Причем на этих«стратегических решениях» могут сказываться как факторы ближнего, так идальнего «окружения компании».
Процедурывнутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсови технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и такдалее.
Оценкасильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозамвнешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив ивозможность их реализации. В соответствии с этим происходит переориентацияметодов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты,освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучениеограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
По существуматрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурногоописания стратегических характеристик среды и предприятия. При построенииматрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.)разделяю на две части), используемая во многих областях знаний. Тогда элементыматрицы представляют собой «дихотомические пары», то есть парывзаимоисключающих друг друга признаков, что позволяет снизить неопределенностьвзаимодействия среды и системы за счет описания ситуации в укрупненном виде.
Такимобразом, методология построения матрицы первичного стратегического анализазаключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду ивнутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих сред делятся наблагоприятные и неблагоприятные:
-    внешняя – внутренняя;
-    сила – слабость;
-    возможности – угрозы.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроляорганизации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиесяк элементам рыночной среды.
Сильными сторонами пансионата «Дельфин» являются:
-    наличие собственного здания;
-    большая номенклатура услуг;
-    собственная материальная база;
-    лидерство в области специальныхуслуг;
-    наличие сертификатов качества;
-   стабильныесвязи с потребителями услуг;
-   неблагоприятноегеографическое положение;
-    наличие услуг, пользующихся высокимспросом на туристическом рынке.
Слабыми сторонами, присущими данному предприятиюявляются:
-    старение производственных фондов;
-    ценовой фактор;
-    техническое отставание;
-    высокий уровень дебиторскойзадолженности.
Возможности пансионата «Дельфин»:
-    переориентации доли услуг на ближнеезарубежье;
-    изменение структурыматериально-производственной базы;
-    улучшение качества продукции;
-    обеспечение конкурентоспособнойпродукции на внутренний и внешний рынки;
-    расширение партнерских отношений;
-    рост финансовой устойчивости.
Угрозы:
-    жесткая конкуренция со сторонылечебно-оздоровительных комплексов города-курорта Сочи;
-    снижение спроса потребляющих услугпредприятия;
-    рост затрат;
-    рост кредиторской задолженности;
Таким образом, длянормального функционирования пансионата «Дельфин» необходимо провестимасштабную модернизацию медицинского оборудования, что позволит повыситькачество производимых услуг, увеличить ассортимент предоставляемых услуг, всоответствии с изменением рыночного спроса и анализа конкурирующихсанаторно-курортных предприятий, освоить новые сектора рынка.
Кроме этого, предприятию необходимо отходить от стратегиипредоставляемых ссуд для потребителей своих услуг. Эта сбытовая стратегияприводит к значительному росту дебиторской задолженности, что ведёт в своюочередь к снижению ценности предприятия, снижению его финансовой устойчивости иросту финансового риска, который снижает уровень инвестиционнойпривлекательности предприятия для его потенциальных кредиторов. Дополнительныеинвестиции позволят предприятию направить значительные денежные средства вразвитие лечебной базы предприятия. Необходимо модернизировать основные фондысанатория и повышать показатели качества услуг, что в значительной мере повыситспросы потребителей, как на внутреннем рынке сбыта, так и позволит занятьопределённую нишу на санаторно-курортном рынке.
 
2.3 Методическоеобеспечение принятия стратегических управленческих решений
 
Основой Сбалансированной системы показателей, являютсяключевые показатели эффективности деятельности, которые заключают в себе какосновные финансовые показатели, ориентированные на прошлое, так и нефинансовыеаспекты, ориентированные на достижение успеха в бизнесе в будущем.
Ключевые показатели эффективности определяются в результатеанализа бизнес-процессов для значимых областей деятельности компании и подлежатрегулярному изменению. Они и Сбалансированная система показателей даютвозможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученныерезультаты с аналогичными показателями конкурентов и клиентов.
Философия ключевых показателей эффективности весьмапроста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять.До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания».
Таким образом, под системой ключевых показателейэффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей,влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношениюк стратегической цели или ожидаемому результату.
Система сбалансированных показателей включаетключевые показатели эффективности, необходимые для каждого объекта контроля иметодику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятиирешений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия инаправлены на достижение стратегических целей организации.
Задача системы ключевых показателей эффективности исбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании вкомплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметрысистемы измерения и управления. То есть система ключевых показателей помогаетсмотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. В каждой областидеятельности предприятия задаются цели, согласованные со стратегией, а дляоценки достижения этих целей формируются ключевые показатели деятельности.Такой подход позволяет согласовать измеряемые показатели эффективности состратегическими целями компании. Таким образом, компания получает хорошосбалансированную картину краткосрочных и среднесрочных целей, финансовых инефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов и индикаторовсимптомов.
При создании системы ключевых показателей эффективностиочень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам,участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проектелюди сосредоточены лишь на своем участке работ. Ключевые показателиэффективности позволяют свести представления о том, как нужно функционировать кединому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников иподразделений.
Показатели могут применяться непосредственно дляобоснования специальных решений. В этом случае они служат базой длянепосредственных действий. Такой способ их использования можно определить какинструментальный.
Если показатели способствуют общему пониманиюхозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса и ктому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид ихиспользования можно представить как концептуальный.
Символическим можно назвать использованиепоказателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобыоблегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых оназависит.
Внедрениесистемы ключевых показателей эффективности на предприятии проходит несколькоэтапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменениенегативно отражается на работоспособности системы (рисунок 2).
/>
Рис. 2 — Этапывнедрения ключевых показателей эффективности

Этап 1.Формирование стратегии. Четко сформулированная стратегия описывает основныешаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемыхрезультатов, разбитые на конкретные стратегические инициативы, в рамках которыхвыделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементомданного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив икоординация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средстваи время.
Этап 2.Определение важнейших факторов успеха. На втором этапе определяются важнейшиефакторы успеха, то есть параметры хозяйственного и экономического аспектовдеятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации еестратегии.
Этап 3.Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходитотбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определенияважнейших факторов успеха являются ключевые показатели эффективности, причемони являются количественными показателями, выраженными в цифровой форме.Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая всевторостепенные, сокращая их количество до так называемых «ключевых».Выбранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществлениесоответствующих действий. Таким образом, основными требованиями, предъявляемымик ключевым показателям эффективности, являются:
-    ограниченное количество;
-    единство для всей организации;
-    измеримость, возможность датьпоказатель в цифровом выражении;
-    прямая связь с важнейшими факторамиуспеха;
-    подконтрольность, то есть возможностьвлиять на факторы;
-    стимул для сотрудника.
Структурасистемы ключевых показателей эффективности зависит от индустриальной спецификипредприятия и от задач структурного подразделения.
Этап 4.Разработка и оценка Сбалансированной системы показателей. На данном этаперазрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей,которая затем будет представлена руководству. Таким образом, определяетсяважность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность идостаточность будут влиять на принятие управленческого решения. Объединениеключевых показателей эффективности в Сбалансированную систему показателейопределяется несколькими условиями: прежде всего объектом контроля, в роликоторого может выступить производственное подразделение, структурноеподразделение, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решениястратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужаетсписок ключевых показателей эффективности и оставляет только те показатели,которые важны для оценки.
Этап 5. Выбортехнического решения для внедрения ключевых показателей эффективности. Наданном этапе происходит определение источника данных для информационногонаполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности,своевременности и надежности. Как и любое изменение системы управленияпредприятием, внедрение системы ключевых показателей эффективности такженаталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько.Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему ключевых показателей.Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации,руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированиемстратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства,поскольку его деятельность становится более прозрачной, и руководители старой формациимогут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличиеинформационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена.В-четвертых, фактор постоянного использования системы ключевых показателейэффективности. Если данная система не используется на регулярной основе, то ееэффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система ключевыхпоказателей эффективности деятельности не заменяет управленческую отчетностьдля управления оперативной деятельностью предприятия.
Позитивныйэффект внедрения системы ключевых показателей обусловлен повышением общейэффективности деятельности предприятия, поскольку при действенности системыкаждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями истратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержкипринятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждогоподразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.
Для разработки ключевыхпоказателей эффективности для пансионата «Дельфин» необходимо анализироватьфинансовые и нефинансовые показатели, характеризующие эффективную работу любогопредприятия. Таким образом, любое предприятие может воспользоваться даннойтаблицей для выбора своих ключевых показателей эффективности, соответствующихнаправлениям стратегии любого данного предприятия. Эта таблица содержит четыреблока, соответствующих Сбалансированной системе показателей: “Финансы”,“Клиенты”, “Внутренние процессы” и “Образование и развитие”.

Глава3. Формирование инновационной стратегии пансионата «Дельфин»
 3.1 Формированиеинформационной основы инновационной стратегии пансионата «Дельфин»
План производства на 2009год рассчитан на имеющиеся производственные мощности и т.к. в новом годуномерной фонд не увеличился, необходимый прирост объема услуг запланирован всвязи с увеличением продолжительности курортного сезона до 7,5 месяцев.
Прирост рабочего цикла засчет приема на обслуживание льготной категории граждан неравномерно повлиял напоказатели увеличения объема обслуживания в натуральном и стоимостномвыражении. Так, количество человека — дней по сравнению с предыдущим 2006 годомувеличилось на 25 %, в стоимостном выражении этот прирост составляет 26 %, а врасчете на единицу продукции (1 человека — день) стоимость даже стала ниже(табл. 2-3, рис. 3-5).
 
Таблица 2 — Динамикароста объемов основного производства пансионата «Дельфин» за 2004 — 2007 гг.
Наименование показателей
2004
2005
2006
2007
Темп роста, Объем производства продукции, единиц (чел-дни) 63588 63876 68671 85600 125 Среднегодовая цена продукции, руб. 565 538 604 601 99,5 Общий объем выручки (тыс.руб.) 36731 34649 43090 54270 126

/>
Рис. 3 — Динамика ростаобъемов основного производства за 2004 — 2007 г.
Таблица 3 — Состав идинамика доходов, расходов и прибыли пансионата «Дельфин» за 2004-2007 г.г.(тыс. руб.)№
Наименование
2004г.
2005г.
2006г.
2007г.
Темп роста % 1 2 3 4 5 6 7
1. Доходы по обычным видам деятельности всего 36731 34649 43090 54270 126 В том числе Основная деятельность 36360 34381 40640 51617 127 Услуги проката 202 274 136 Услуги автотранспорта 131 160 122 Услуги кафе 938 989 105 Услуги ЖКХ 355 380 107 Прочие услуги 824 850 103 2. Прочие доходы всего, в том числе 1110 1000 90 Проценты к получению 228
— - - Операционные 82 1087 1000 92 Внереализационные 5
- 23 - - 3. Расходы по обычным видам деятельности (себестоимость) всего 36360 34381 41500 52270 126 4. Прочие расходы 828 719 2590 2650 102 В том числе Операционные 286 435 1769 1800 102 Внереализационные 542 284 821 850 104 5. Прибыль -142 -318 110 350 318
По данным таблицы 3видно, что прибыль предприятия выросла за последние два года со 110 тыс.руб. до350 тыс.руб. или на 218% за счет основной деятельности и за счет проката. На рис.4 отражена динамика прибыли предприятия за 4 года.
/>
Рис. 4. — Динамика прибыли пансионата «Дельфин» (тыс. руб)

/>
Рис. 5 — Динамика доходов и расходов предприятия (тыс. руб)
 
В производстве и потреблении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания гостиничное предприятие не способно добиваться своих главных целей. История развития различных гостиничных корпораций и цепей, как правило, свидетельствуют, что прибыль есть результат качества.
Перед здравницами стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.
Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей лечебной базой, рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.
Качество оказывает самое большое влияние на жизнеспособность предприятия обслуживания с точки зрения динамики их развития.
Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования предприятия.
Материально — техническое обеспечение гостиницы, перечень и качество предоставляемых услуг должны соответствовать требованиям присвоенной ей категории.
На качественное обслуживание в гостиничном предприятии воздействуют следующие факторы.
Прежде всего, состояние материально — технической базы, а именно: удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и др.
Следующий фактор — прогрессивная технология обслуживания. Она подразумевает порядок и способы уборки общественных помещений и жилых номеров; регистрацию и расчет с клиентами; рецептуру приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах; формы обслуживания в торговых залах и др.
Высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала, его умение и готовность четко, быстро и культурно обслуживать гостя.
Самым важным фактором в современных гостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности здравницы.
За счет увеличенияприбыли автор разработал программу организационных мероприятий пансионата «Дельфин»,которая включает в себя:
1)    учебу и переподготовку обслуживающегоперсонала столовой и корпусов;
2)    изучение передового опыта вздравницах Сочи.
3)    участие в краевом конкурсе «КурортныйОлимп».
4)    участие в выставках-ярмарках продажкурортного продукта
5)    обновление и расширение страницсобственного WЕВ -сайта в соответствующих разделах;
6)    в целях повышения эффективностиуправленческого труда обновление компьютерной техники и программных продуктов.
7)    увеличение среднемесячной оплатытруда и социальных выплат на 15%, предоставление лечебно-оздоровительных услугперсоналу предприятия в период с октября по май в целях снижения частотыпрофзаболеваний.
Также необходимо пройтиконтроль на соответствие предприятия сертификационным требованиям; получитьсертификаты на проживание и питание; подготовить и пройти испытания в связи спродлением лицензии на медицинскую деятельность; получить новую лицензию намедицинскую деятельность в связи с истечением срока действия предыдущейлицензии. Увеличить контроль за выполнением договорных обязательств передпартнерами и контроль за недопущением образования задолженности по платежам вбюджет.
Осуществление бизнеса внашем государстве и, особенно в наше время связано с немалым риском. Изменчивоеналоговое законодательство, постоянно растущие цены на основные слагаемыепроизводимой продукции, низкая платежеспособность покупателей — предприятий инаселения увеличивают опасность непредвиденных потерь.
Если неостановить рост цен на коммунальные услуги, бензин, ставок земельного налога,аренды, здравницы не смогут удерживать цены на доступном для россиян уровне.Все прочие усилия представителей санаторно-курортной отрасли будут тщетными.Необходима реальная помощь государства для финансирования оздоровления и отдыхаграждан.
В современноммире туризм превратился в крупнейшую индустрию, обеспечивая 10,9% мировоговалового внутреннего продукта, более 11% международных инвестиций, обеспечиваяработой более 130 миллионов человек.
Переход крыночным отношениям в России создал необходимые условия для динамичногоразвития туристской отрасли, специфика которой благоприятна для малого бизнеса,способного развиваться без вложения государственных средств, и весьмаперспективна для привлечения иностранных инвестиций.
Характерной тенденциейвнутреннего российского туризма в последние годы является увеличение спроса надорогой турпродукт с комфортабельным размещением. Эти возможности могут бытьреализованы при повышении качества турпродукта и его диверсификации.
При достигнутомассортименте и качестве услуг автор предлагает наращивать объемы обслуживанияпутем понижения стоимости путевок. А это при высокой и постоянно растущейсебестоимости производства возможно только за счет увеличения продолжительностикурортного сезона.
В настоящее время цены напутевки санатория варьируются от 450 до 1600 рублей.
В стоимость путевки входят: проживание, 3-разовое питание,пользование пляжем, морская прогулка, турпоход, 1 экскурсия, услуги библиотеки,детской комнаты, культурно-развлекательные мероприятия.
Автором предлагается в зимний период (декабрь, январь,февраль) предоставить скидки на путевки для детей до 12 лет 25% в трехместномномере с детским питанием. В стоимость путевки будет входить: проживание,3-разовое питание, 1 экскурсия, услуги библиотеки, детской комнаты,культурно-развлекательные мероприятия.
В результате стоимость путевки на 1 человека в сутки составит338 рублей. Доход предприятия увеличится на 25 % за счет увеличенияпродолжительности курортного сезона. В свою очередь, за счет дохода,предприятие сможет покрыть все свои расходы.
За три месяца (68 дней) доход составит 4596800 рублей.3.2 Основные этапы формирования инновационной стратегииразвития предприятия
Для того чтобы наполнитьпроцесс принятия решений адекватной и достаточной информацией руководствупансионата «Дельфин» необходимо использовать в системе управления систему ключевыхпоказателей эффективности. Данная система должна базироваться на оценкеэффективности деятельности и быть направленной на достижение стратегическихцелей.
Не менее важным дляпансионата «Дельфин» является то, что при создании данной системы используемыепоказатели были бы понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Для этогонеобходимо создать общую систему координат, которая позволит ориентироваться впроцессе и говорить на одном языке. Этой системой является Сбалансированнаясистема показателей, основанная на ключевых показателях эффективности.Отсутствие данной системы серьезно тормозит работу, поскольку сотрудники тратяточень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться идостигнуть общего понимания. Понять, куда же нужно двигаться?
Так как задача системыключевых показателей эффективности состоит в переводе стратегии компании вкомплексный набор показателей её деятельности, определяющие основные параметрысистемы измерения и управления, то показатели эффективности на предприятиинеобходимо внедрять в несколько этапов. Последовательность этапов являетсяопределяющей, и её изменение может негативно отразиться на работоспособностисистемы. Поэтому в процессе разработки показателей эффективности для пансионата«Дельфин» прежде всего, целесообразно сформировать стратегию и определитьважнейшие факторы успеха.
Проанализировавстратегию, можно прийти к выводу, что основными стратегическими задачами дляпансионата «Дельфин» являются:
-    увеличение объёмов предоставленияуслуг,
-    повышение средней цены продаж;
-    оптимизация затрат;
-    оптимизация структуры активов иисточников финансирования:
-    эффективное управление оборотнымиактивами:
-    управление дебиторской задолженностью(контроль реестра старения счетов, применения повышающих коэффициентов припродаже услуг);
-    управление собственными и заемнымисредствами:
-    контроль над формированием ираспределением прибыли;
-    контроль внутреннего использованияпривлеченных средств кредитных организаций;
-    контроль кредиторской задолженности(соблюдение достаточного уровня оперативной платёжеспособности по наиболеесрочным обязательствам);
-    создание условий для раскрытиятворческого потенциала работников;
-    повышение рыночной стоимостипредприятия;
-    повышение социальной значимости иответственности компании.
 На сегодняшний деньпансионата «Дельфин» прочно занимает свой сегмент рынка предоставляемыхлечебно-оздоровительных услуг, являясь одним из стабильно функционирующихпредприятий России.
После того какразработаны первые два этапа системы ключевых показателей эффективности –известна стратегия и факторы успеха, можно определять сами ключевые показатели.Для определения этих наиболее важных для предприятия показателей необходима таблица,содержащая все важные показатели деятельности для любого предприятия.
Сбалансированность междупоказателями для каждого из четырёх блоков необходимо анализировать с помощьюматриц зависимости этих показателей друг от друга в боках “Финансы”, “Клиенты”,“Внутренние процессы”, “Обучение и развитие”.
Переход с лечебнойфункции просто на оздоровительную неизбежно ведет к сезонности работы курортов,а, следовательно, отражается на уровне жизни местных жителей. Второе следствиесезонности — высокие цены на путевки в пиковый сезон, которые должны покрывать затратына содержание инфраструктуры курортов не только в летний, но и в зимний период.
Сохранение лечебнойфункции курортов позволило бы избежать сезонности. Надо было бы только большеакцентировать внимание на уникальности лечебных ресурсов. Именно это должноосвещаться в рекламе, а не места размещения, которые нисколько не хуже могутбыть предоставлены и в здравницах Подмосковья или Поволжья.
Стратегия кардинальныхперемен совсем не означает смены основной функции. Ее целесообразно менятьтолько по очень веским причинам. Например, в том случае, когда здравницапопадает, в силу изменившихся условий, в зону экологического риска и дальнейшееоздоровление в ней становится невозможным, как случилось с санаторием вВеткинском районе Гомельской области в Белоруссии.
Стратегия кардинальныхперемен может успешно применяться при сохранении лечебной функции здравницы,сопровождающейся изменением ее лечебного профиля. Рост числа заболеванийжелудочно-кишечного тракта среди населения из-за некачественного питания изаболеваний органов дыхания вследствие плохой экологии обусловливаетнеобходимость перепрофилирования ряда здравниц с учетом этих патологий.
В любом случае применениестратегии кардинальных перемен требует серьезных предварительных маркетинговыхисследований.
В программе материально-технического развития основного производства пансионата «Дельфин» предусматривается расширение площадей лечебного отделения, приобретение электромагнитного аппарата «Каскад» для лечения верхних и нижних конечностей, аппарата «Симпатокор» для лечения сосудистых заболеваний (см. табл. 4). Источники финансовых средств – собственные средства (прибыль, амортизация, временно свободные денежные средства).
Автором разработана программа материально-технического развития основного производства пансионата «Дельфин», на основании которой предполагаемые затраты составят 90000 тыс.руб.
Таблица 4 — Программа материально-технического развития основного производства пансионат «Фрегат» на 2010-2011 гг.
Наименование мероприятий
Сроки работы
Стоимость работ (тыс. руб) 1 2 3 Реконструкция и расширение производственных площадей столовой 4875 Строительство ванного и душевого лечебного отделения 10.2009-06.2010г. 3000 Расширение площадей лечебного отделения 12.2009-06.2010 г. 2400 Замена холодильного оборудования пищеблока, посудомоечной машины 660 Приобретение и замена жесткого инвентаря (кровати, тумбочки, столы, шкафы) 03.2009-05.2010 г. 840 Установка кондиционеров 04.2009г. 450 Ремонт пляжных сооружений 03.2009-04.2009 г. 1540 Текущий ремонт номерного фонда 10.2009-05.2009 1860 Приобретение электро-магнитного аппарата «Каскад» для лечения верхних и нижних конечностей 04.2009 48 Приобретение аппарат «Симпато-кор» для лечения сосудистых заболеваний 03.2009 72 Приобретение лазерного аппарата для лечения 04.2009 90 Реконструкция и капитальный ремонт пляжных сооружений 2010-2011г.г. 21000 Реконструкция площади перед корпусами 2010-2011 г.г. 10500

Заключение
 
В настоящее время очевидной стала тенденция возрождения внутреннего туризма, что является приятным фактом.
Туризм сейчас является одним из самых динамичных секторов как российской, так и мировой экономики. Сегодня руководство комплекса в немалой степени озабочено качеством проживания и обслуживания в пансионатах. Меры, применяемые с целью улучшения качества обслуживания клиентов и обновления ассортимента услуг, должны быть более эффективными и своевременными. Гостиницы, пансионаты, санатории, не отвечающие международным стандартам, неизбежно погибнут.
Традиционноеизмерение эффективности деятельности предприятия сосредоточено только нафинансовых показателях, получаемых из систем бухгалтерского учета. Данный методв настоящее время устарел и не дает полной картины состояния предприятия, непозволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость вболее совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всегопредприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призываютобращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы,инновации, отношения с потребителями. Это послужило предпосылкой к созданиюнового инструмента управления на предприятии – Сбалансированной системыпоказателей. Сбалансированной системы показателей – это концепция,предполагающая реализацию существующей на предприятии чётко сформулированнойстратегии, которую необходимо рассматривать не просто как систему показателей,а как всеохватывающую систему управления.
ИсследованиеСбалансированной системы показателей как одного из механизмов экономическогоуправления проведено на основе пансионата «Дельфин».
Главнойстратегической целью данного предприятия является максимизация прибыли. Длядостижения этой цели предприятию необходимо работать в соответствии с шестьюстратегическими направлениями. Эти направления в соответствии соСбалансированной системой показателей можно объединить в четыре блока:“Финансы”, “Клиенты”, “Внутрифирменные процессы” и “Обучение и развитие”.
Основой Сбалансированнойсистемы являются система ключевых показателей эффективности деятельностипредприятия. Основная идея данной системы заключается в том, что показателидолжны соответствовать стратегии деятельности предприятия и быть понятными всемсотрудникам его подразделений.
Внедрение на предприятииСбалансированной системы показателей позволит ему решить ряд проблем и вывестипредприятие на новый виток развития, который позволит достичь данному санаториюжелаемого уровня социальной значимости, повысит рыночную стоимость, создастусловия для раскрытия творческого потенциала работников предприятия. Но приэтом нужно помнить о возможных трудностях в процессе внедрения предприятиемданной системы. А также о том, что повышение эффективности во многих случаяхведет к сокращениям.
В настоящее время очевидной стала тенденциявозрождения внутреннего туризма, что является приятным фактом.
Туризм сейчас является одним из самыхдинамичных секторов как российской, так и мировой экономики. Сегодняруководство комплекса в немалой степени озабочено качеством проживания иобслуживания в пансионатах. Меры, применяемые с целью улучшения качестваобслуживания клиентов и обновления ассортимента услуг, должны быть болееэффективными и своевременными. Гостиницы, пансионаты, санатории, не отвечающие международнымстандартам, неизбежно погибнут.

Список использованной литературы
 
1. Андриенко Е.В.Социальная психология: Учеб. Пособие. — М.: Академия, 2002.-264С.
2. Антонов В.Г. Эволюцияорганизационных структур //Менеджмент в России и за рубежом, 2000. №1.
3. Афонин Н.В. Управлениеразвитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены.Учеб. пособие, 2002. — 380с.
4.Барчуков И.С. Санаторно-курортноедело учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
5.Боков М.А., Ветитнев A.M., Попков В.П. Менеджмент в санаторно-курортных организациях/ Под науч. ред. М.А. Бокова. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
6. Большаков В.Ю.Эволюционная теория поведения. — СПб.: Изд-во СПб ун-та, 2001.-494с.
7.Былъцов С. Настольнаякнига российского инвестора. Учеб.-практ. пособие. — СПб.: «Изд. дом«Бизнес-Пресса», 2000. — 512с.
8.Владимирова И.Г.Компании будущего: организационный аспект/Менеджмент в России и за рубежом,2001. №3.
9.Веснин В.Р. Основыменеджмента. Учебник. — М.: ООО «Изд. Элит», 2004.-560с.
10.Ветитнев А.М. Курортное дело:учебное пособие /А.М. Ветитнев, Л.Б.Журавлева. – М.: КНОРУС, 2006.
11.Виханский О.С., НаумовA.M. Менеджмент. Учебник. М.: Экономика, 2004. -288с.
12. Волков Ю.Ф. Экономикагостиничного бизнеса.- Ростов н/Д: Феникс, 2003.-384с.
13.Гостиничные цепи, какфактор повышения конкурентоспособности гостиничного хозяйства //Региональныйпотребительский рынок: проблемы и перспективы развития. Сборник материаловМеждународной научно-практической конференции. Под ред. И.В. Скопиной. — Киров:Изд-во ВятГУ, 2003. — с.122-125.
14. Данилкина Н.Г.Контроллинг как инструмент управления предприятием. -М.: ЮНИТИ, 1998.-279с
15. Европейскийгостиничный маркетинг: Учеб. пособие: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика,2003. — 224 с.
16.Инновационныеменеджмент/Под. ред. проф. В.А. Швандара. – М.: Вузовский учебник, 2005. –832с.
17. Инновационныйменеджмент. / Под ред. С.Д. Ильенковой. Учебник. — М.: Юнити, 1997.
18. Каменская В.К.Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. Пособие. — М.: Академия, 2002.-160с.
19. Комаров Е.М.,Управление изменениями//Управление персоналом, 1997. №2.
20.Карпов А.В. Психологияменеджмента: Учеб. пособие. — М: Гардарики, 2003.-582с.
21. Котлер Ф. Маркетинг.Гостеприимство. Туризм. – М.: ЮНИТИ, 1998.
23. Круглова Н.Ю.,Круглое М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: РДЛ.2003.
24. Новиков В.С.Инновации в туризме.– М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 208с.
25. Новикова В.Г.,Адзянов А.А., Апухтин А.В. Сценарный подход к проблеме развития гостиничныхпредприятий / Научные труды Vмеждународной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладныепроблемы приборостроения, информатики, экономики и права».- М.: 2002. -с.14-18.
26. Малахова Н.Н., УшаковД.С. Инновации в туризме и сервисе. – М.: Изд. Центр «Март», 2009. – 224с.
27. Маховникова Г.А.,Кантор В.Е, Инвестиционный процесс на предприятии. Уч. пособие. — СПб.: Питер.2001. — 176с. (Серия «Ключевые вопросы»).
28. Михайлов Г.С.Совершенствование стиля управленческой деятельности //Журн. Прикладнойпсихологии, 2002.-N 1
29. Менеджмент. 2-е изд./В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А. Страхова. -СПб.: Питер, 2000. -234с.
30. Менеджмент. Учебникдля вузов. /Под ред. Максимцева М.М., Комарова М.А. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 353с.
31. Новикова В.Г.,Адзянов А.А., Апухтин А.В. Сценарный подход к проблеме развития гостиничныхпредприятий / Научные труды Vмеждународной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладныепроблемы приборостроения, информатики, экономики и права».- М.: 2002. -с.14-18.
32. Организационноеповедение /Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидоша Т.О. Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2002, — 219с.
33. PettigrewAM The character and significance of strategy process research // StrategicManagement, 1992. №13. Special Issue Winter. — P. 5 — 16.
34. Питер Ф. Друкер Энциклопедия менеджмента. М.: Вильяме, 2004.
35. Питер Ф. ДрукерЭффективное управление. — М..: Фаир-Пресс, 2003.
36. Прокопчук Л.О.Инновационная стратегия предприятия: Учеб. пособие /СПбГТУРП. — СПб, 2002. — 58с.
37.Прокопчук Л.О.Стратегический менеджмент. Учебник. СПб.: Изд. В.А. Михайлова, 2004. — 511с.
38. Роббинс С., КоултерМ. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: Вильяме, 2004. -880с.
39. Simom R.Levers of Control. How Managers Use Innovative Control Systems to DriveStrategic Renewal. — Boston, 1995.
40. Свенцицкий А.Л.Социальная психология; Учебник. — М.: Проспект, 2003. -332с.
41. Семенов А.К., НабоковВ.И. Основы менеджмента. Учебник: — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашкови Д», 2004. — 300 с.
42. Скобкин С.С. Практикасервиса и индустрии гостеприимства и туризма. – М.: Магистр, 2007. – 493с.
43. Сорокина А.В.Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Инфра-М. –2007г.
44. Тейлор Р., Хамфри Дж.Стремительный путь на вершину: десять составляющих успеха. — М.: Баланс-Клуб,2004
45. Трифилова А.А. Оценкаэффективности инновационного развития предприятия. – М.: Финансы и статистика,2005.
46. Управление персоналоморганизации: /Федосеев В.Н, Капустин С.Н. Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2003. — 368с.
47. Фабоцци Ф. Управлениеинвестициями. Пер. с англ. — М.: ИНФРА — М, 2000.
48. Филипповский Е.Е.,Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. — М.: Финансы истатистика, 2003. — 176 с.
49. Хохлов Н.В.Управление риском. — М.: Юнити, Дана, 1999. — 239 с.
50. Чернышев А.В. Геоэкономическиеаспекты формирования конкурентоспособности гостинично-туристского комплекса — М: Изд-во Моск. гос. ун-та леса, 2001 -151 с.
51. Швандар В.А., БазшевтА.И. Управление инвестиционными проектами. Уч. пособие. — М.; ЮНИТИ-ДАНА. 2001.- 208с.
52. Шекшш С. Лидерство всовременном бизнесе. //Управление персоналом, 2003 .-№4.
53. Янкевич B.C., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии итуризме: российский и международный опыт/Под ред. В.С. Янкевича. — М.: Финансыи статистика, 2003. — 416 с.