Глава вторая: “Процесс принятияуправленческих решений”
1. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений
Раноили поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий кдействию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы,поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируютсянеобходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постояннопредпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе ипредотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.
Находясьв настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могутчасто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходитсядаже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованныхданных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы.Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить,что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чемальтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.
Существующаянеопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, прикоторых не исключается смешение понятий «решительность» и«принятие решений». На многих предприятиях управляющих оценивают ивознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения.Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. Отменеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высокооценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности.Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариантдействия.
Вменеджменте решительность рассматривается как способность принять решение ипревратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализважнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обеэти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно,как и принимать решения по капризу, спонтанно.
В основе процесса принятиярешений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорированиекоторых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям инеудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможностьпринимать качественные решения на всех уровнях организации.
Первый принцип – этопринцип организационного соответствия. Форма организации должна бытьприспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесспринятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и тогофакта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук вруки». Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты ихрешений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
Второй принцип :политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобыони позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видовдеятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
Третий принцип требуетиметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке,необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровняи более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайноважно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшегоуровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительнонужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый принцип предусматриваетгибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленныевозможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей иполной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была быневелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеконе в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированныхменеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своейприроде перечисленные принципы являются универсальными и их необходимопридерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.
Отметим, продолжая разговор вданном ракурсе, что менеджеры обычно принимают решения, которые сопряжены сопределенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Еслирешение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернативпри принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.
Само решение может приниматьряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существуетфиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантноерешение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение,когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Наиболее распространенный типрешений – это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для егопринятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любоготипа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятиирешений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случаепредпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.
Как правило, для успешногоосуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимопройти восемь основных его стадий.
На первой стадии главнаязадача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятиярешения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, преждевсего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такиевопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения снеобходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив;исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Стремясь обеспечитьправильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:
1. Какой выбор я пытаюсьсделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующимивопросами.
2. Почему это решениенеобходимо?
3. Каким было последнеерешение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторуюцепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например,предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чемпоставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, чтоулучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата вколлективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены лимы, что требуется программа подготовки кадров?» Только ответив на эти вопросы,можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.
Вторая стадия связана сустановлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего пополученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора.Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собойоснову фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять,чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какиефакторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает рядфакторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации групповогопринятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, надеятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.
На третьей стадии менеджерпроводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерииимеют различное значение. Например, одни критерии представляют собойобязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательныехарактеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следуетразделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, безкоторых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии,отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно,неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставкеболее низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?
На четвертой стадии осуществляетсявыработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляетпроблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пунктапитания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шагболее сложный.
Пятая стадия выделяетсядля сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированноепринятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выборанаилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажетсяпреимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается вопределенных средствах для сравнения альтернатив.
Рассмотрим некоторые из них.Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Вомногих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде,например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы настороне» или «Мы можем нанять временных рабочих». Но для того,чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора,ответив, например, на такие вопросы: «Сколько будет стоить выполнениеработы на стороне?», «Может ли она быть эффективно сделана настороне?», «Когда работа будет закончена?» и др.
Без достаточных данных обальтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собраннаяинформация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому изкритериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакциейна информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определитальтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать исравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться следующегоосновополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения скритериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать»ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которыебеспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из видуцели и конечные результаты принятия решения.
На этой же стадии поискаэффективных решений может случится и другой недуг – аналитический«паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативахстановится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшеговарианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд лиможно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные,необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернативс критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение,сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных«недуга» принятия решений могут быть «излечены»концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.
Критерий оценки последствийразличных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существуетнеобходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствуетдостижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измеренияпоследствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую кминимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющейминимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив,нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по однойшкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) илиизмерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, каксоотнести приросты по разным шкалам.
Применительно к экономике можносказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния наиздержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицыизмерения может оказаться затруднительным
На шестой стадииопределяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбораконкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление рискаможет варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследованияопераций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросамитипа: «Как вы думаете, что они (покупатели или жепроизводители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?»нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстрои эффективно и который не требует сложного математического аппарата.
чтобы правильно определитьобласть риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытатьсяпредсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждойиз них. Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения,связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего свозможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.
Вот некоторые случаи риска.Если, например, строительство здания не будет завершено вовремя, то придетсязадержать открытие парикмахерской. Или другой пример. Если в студгородке спрослетом упадет, то может сократится товарная выручка. Эти виды рискахарактеризуют некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать впредпринимательском деле.
На седьмой стадии разрабатывающийрешение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, нонедостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке рискаучитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи факторавероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительнопроизойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степенивлияния события на ситуацию, если оно произойдет.
На восьмой стадиипринимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принятьобоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показателиэффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямоне связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы ихсравнить. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли дополнительнаяэффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?»Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый иконтролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый рядсуждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, котороенужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однаковстречаются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения,которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены дведиаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующиеальтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет»,«или/или». Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Этирешения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характеральтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярнопротивоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решениеотражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызываетсяограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да илинет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора.Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинствобинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный иуглубленный анализ проблемы.
К причинам возникновениябинарных ситуаций относятся следующие:
1. Переадресовывание принятиярешений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица,которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение вбинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направленана то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.
2. Поверхностный анализпроблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения однихи тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения.В результате бинарное решение становится образом жизни.
3. нехватка времени длявыработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстреепросто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановкипроблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себяответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет»,культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, чтопоощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятиемрешений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься какнеповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становитсяобщепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.
4. Оправданность бинарныхрешений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер, рассматриваетцепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуацияобычно складывается как результат последовательности сознательно принятыхрешений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примеромобоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить иликупить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.
Припринятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартномупроцессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которыедолжны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить наограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по ихотносительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случаеиспользовать критерии для определения относительной ценности альтернатив наоснове их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем,пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому списоккритериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволиткаждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.
Наибольший интерес современныйменеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое ипредусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранеенеизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когдаони должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем илидостижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационногопроцесса.
В случаях, когда ни одна изизвестных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизациикритериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, чтокомбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к болееэффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принятьрешение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают илиже не могут дать приемлемых результатов.
Первый шаг в примененииметода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемыхконечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет иоценивать нечего, их называют «критериями для конструирования». Критериидля конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления длятворческого выдвижения идей.
На втором шаге беретсяпо очереди каждый критерий и конструируются «идеальные» решения подостижению конечного желаемого результата.
В этот момент не оцениваетсяникакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением:«Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данномукритерию?» Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, покане будут определены оптимальные критерии (идеи).
Именно на этой стадии выработкирешений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего этодостигается «мозговой атакой» или другой формой групповоготворчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципаморганизации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышаетвероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательноеинновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей покаждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытатьсясконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу.Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям вокончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их навзаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентноесуждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу,то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.
Следующий шаг – этосравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Онимогут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают,дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться ииспользоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы.Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей,которая превратилась бы в эффективную новаторскую «синергическуюальтернативу». Синергической альтернативой называется такаякомбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этихидей, взятых в отдельности.
Если метод оптимизациикритериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения можетобратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить этиальтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только однуальтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.
Приведем пример использованияметода оптимизации критериев. Скажем, крупный заказ некоего клиента потребовалразработки новой программы обучения мастеров для вновь открываемого завода.Цель решения – разработать программу подготовки 20 новых мастеров для завода,который будет открыт в ближайшие полгода.
Критерии конструирования: времяобучения – 4 месяца; время обучения – 20 дней; расходы на обучение – 1 тыс.грн. на одного мастера; добиться качества руководства в среднем звене на уровнедействующего завода; новые мастера должны уметь организовать обучение нарабочем месте и т.д. Теперь каждый критерий берется так, как если бы он былединственным фактором выбора, и ставится следующий вопрос: «Как можетвыглядеть идея, максимально отвечающая данному критерию?»
Некоторые из возможных ответовприведены в таблице.
Данные для определенияоптимальных критериев
Выработка критериев для конструирования
Разработка оптимальных критериев (идей)
Время обучения – 2 мес.
Время обучения – 10 дней
Расходы на обучение – 1 тыс. грн. на одного мастера
Добиваться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода
Новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте
Обучение вообще не нужно, использовать работающих мастеров
Для сокращения времени теоретических занятий использовать методы программированного обучения
Повысить отдачу обучения, совместив его с практической деятельностью
Попытаться получить госсубсидию на обучение. Во время обучения использовать бракованные детали с целью экономии средств, использовать в качестве преподавателей собственные кадры
Перевести несколько работающих мастеров на новый завод
Организовать месячную стажировку новых мастеров на старом заводе
Перевести инструкторов на должности мастеров на 6 месяцев
Варианты решений в колонке«идеи» представляют собой выработанные предложения, на основе каждогоиз критериев в отдельности. Выдвинутые предложения не сразу подвергаются оценкеили обсуждению. Следующий шаг состоит в преобразовании этих весьма произвольновыработанных идей в единую конструкцию, которая вбирает преимущества каждой изних.
В нашем примере несколько идейоказались реально неосуществимыми и их необходимо отбросить. В частности,программированное обучение отвергается на том основании, что за два месяца егоналадить невозможно. Другие же идеи были проанализированы на предмет взаимнойсовместимости и поддержки. В результате появилась возможность создать такойвариант решения, который включал бы многие из выдвинутых идей в согласованнуюпрограмму обучения мастеров. В нашем примере окончательное решение состоит изпоследовательности мероприятий: перевод на шесть месяцев штатного инструкторана должность линейного мастера на новом заводе с конкретным заданиеморганизовать обучение на рабочем месте; перевод 8 мастеров с действующегозавода на новый завод с целью обеспечения приемлемого уровня руководства. Этимастера ознакомлены с методами обучения и будут подготавливать недостающихновых мастеров на средства, полученные от государственной программыпрофессионального обучения.
Можно сделать вывод, что методоптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативыдля принятия решения и последующей его реализации в практикепредпринимательства.
Таким образом, прииспользовании причинно-следственного анализа при принятии управленческихрешений особое внимание следует обратить на такие положения.
Несмотря на очевидностьразличий понятий «симптомы», «причины»,«следствия», в практике управленческой деятельности довольно частоони подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а ихусугублению и тиражированию.
Решение выявленной проблемы предполагаетустановление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, котораяведет «назад» от следствия к причине до той точки, в которой можнопредпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность иважность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается внеобходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальныхсуждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает уженачать ее решение.
Эволюцияформ принимаемых решений в сфере предпринимательской деятельности обнаруживаеттенденцию усиления роли инновационного решения, являющегося реакцией менеджеровна ситуацию, когда требуется принять решение в условиях отсутствия приемлемыхальтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные путиразрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях перехода отцентрализовано управляемой экономики к смешанной данная тенденция приобретаетчерты закономерности.
Важным предметом вниманияменеджеров в условиях формирующегося рынка в Украине является коммерческий риски проблема управления им. Здесь заслуживает внимание в первую очередь несколькомоментов. Во-первых, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых,наличие фактора риска является своеобразным стимулом для предпринимателейэкономить средства и ресурсы, вынуждая фирмы сверхтщательно анализироватьвложения капитала, закупать ресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочуюсилу. В-третьих, риск как неотъемлемая черта предпринимательства долженпринимать лишь после тщательных расчетов и анализа.
Бинарное решение всегданеобходимо оценивать с учетом его природы. А именно, оно есть результатнеквалифицированного руководства и высокой степени неопределенности или же оноесть результат тщательной аналитической выработки управленческого решения, впроцессе чего устраняется неопределенность.
Метод оптимизации критериевпомогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения ипоследующей его реализации в практике предпринимательства.
2. Роль руководителя в процессепринятия управленческих решений.
В процессе решения можновыделить следующие основные функции руководителя.
Во-первых, руководитель долженуправлять процессом выработки решения.
Во-вторых, руководительвыдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочныхкритериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложнойи противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя,главной творческой частью его работы.
В третьих, он выполняет сложнуюработу по самому принятию решения.
В четвертых, руководительорганизует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятогорешения.
В процессе подготовки и принятиярешения участвуют два основных типа работников: системные аналитики исобственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются такжеэксперты по определенным проблемам).
Системные аналитики должнывладеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должнывладеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление ометодах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения.Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования,не верит рекомендациям системных аналитиков.
Выработка решения осуществляетсясовместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задачсистемных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целиего деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.
Процесс выявления целей можетносить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихсядирективных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др.,составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательнодолжны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.
Затем представляет эти данныеруководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитикаруководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявитьновые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы копределению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяяопределенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественныеметоды оценки.
Системными аналитиками выявляютсяи первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяютпроблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи,определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем,осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.
Крайне важно, чтобы проблемы,подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении,т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов ихрешения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работычасто не находят признания у руководителей.
Большинство руководителей впроцессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачиобнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее небыло известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
Вовлечение руководителей ваналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участиеруководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целейрешающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаевразработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическоеприменение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработокбез их участия.
Такая форма сотрудничества несетв себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватномдля нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализацииконкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границахвыводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут емуболее обоснованно принять решение.
Ясное, логически стройное, повозможности математическая постановка задач, которой добивается системныйаналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфереего деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможностиколичественных методов и, что самое важное, не нужной.
Со своей стороны, системныйаналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многомобусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять вниманиескорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразностии эффективности их использования.
Руководитель должен принимать решение, опираясь наточные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитикамивариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить спервого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но некак замена результатов, подготовленных системными аналитиками.
Системные аналитики рассматриваютпринятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятиерешения является лишь частью всего процесса управления, где необходимоучитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителямипроявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, какправило, несет личную ответственность за принятое решение.)
Системные аналитики не могутгарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственноверного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в егопродвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательногопродуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит такжеот благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как ужеотмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.
Руководитель выбираетединственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он долженвовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже инеполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкимипоследствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либопогрешности.
Всегда есть какой-то оптимум,некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можновоспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить егоне раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, инойподготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны дляспециалиста аналитика.
Решение является непосредственнымпродуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки,принятия и реализации решений лежат в основе многихорганизационно-процедурных схем, положений, определяющих содержаниедеятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.
В современных условияххозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность ивозможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность законечный результат принятых решений.
3. Факторы, влияющие на процесспринятия управленческих решений.
Припринятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесьописываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственнозависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время иизменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения,отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Личностные оценкируководителя.
Личностные оценки содержатсубъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятиярешений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательноенаправление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходерассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примероврешений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том,что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что всеуправленческие решения, а не только связанные с вопросами социальнойответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своейсистемой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемыерешения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, спомощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится.Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом напути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости,заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны,вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя выпридаете большое значение лояльности, ваше представление о равенствеподсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не даеторганизации столько же, сколько другие.
Исследования подтверждают, чтоценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно изпервых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало– в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики инауки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласноисследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизациюприбыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнатотдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям,скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращениеради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Немаловажное значение имеюткультурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностныхориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководителипредпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительноевнимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плоховоспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим иотличаются высокой преданностью компании.
Некоторыеорганизации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобырешения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организацииотражали общую систему ценностей. Ниже описанный пример посвящен системепоощряемых ценностей фирмы «Эппл Компьютер». Организации,провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожиданиетаких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Пример: Система ценностейфирмы «Эппл»
¨ Эмпатия поотношению к потребителям (пользователям).Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальныепотребности и представляют ценность длительного пользования… Мы искреннезаинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс снашей этикой ради прибыли.
¨ Достижениецелей (агрессивность).Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мыпризнаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменениятруда и жизни людей. Это – приключение, и мы участвуем в нем вместе.
¨ Позитивныйсоциальный вклад.Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим,интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем.Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни.Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людейот тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бысделать в одиночку.
¨ Индивидуальныедостижения. Мырассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чемпо отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам длядостижения других корпоративных целей.
¨ Духколлективизма.Работа в командах важна для успеха фирмы «Эппл», поскольку онанеподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействиеработников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями радиповышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга ивместе радуемся победам и вознаграждениям.
¨ Качество(совершенство).Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Эппл» мызакладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, которыйобеспечивает нам уважение и преданность потребителей.
¨ Вознаграждения. Мы признаем вклад каждогочеловека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, чтовознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимсясоздать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения ирадости, работая для фирмы «Эппл».
¨ Хорошееуправление. Отношениеменеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должныиметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководствоотвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы«Эппл».
Помимо различий личностныхоценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив являетсясреда, в которой принимают решения.
Среда принятия решения.
При принятии управленческихрешений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используетсяздесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, скоторой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятиярешений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разныхобстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются вразных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционноклассифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решениепринимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знаетрезультат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенногорешения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитныесертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайнемаловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральноеправительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мерена ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производствоопределенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочейсилы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногиеорганизационные и персональные решения принимаются в условиях определенности.Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можнорассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математическихметодов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
РИСК. К решениям, принимаемым вусловиях риска, относятся такие, результаты которых не являютсяопределенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятностьопределяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вусловиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способопределения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когдаее можно определить математическими методами или путем статистического анализанакопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например,что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример –прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимисястрахованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта),страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людейопределенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным ониопределяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатитьзаявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.
Руководство обязано учитыватьуровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «РэдиоКорпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. Вследствие неудачнойпопытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «ЗенитКорпорейшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться отпродолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишкомрискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачныхпопыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такойпроигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.
Существует несколько способовполучения организацией релевантной информации, позволяющей объективнорассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда,экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных поструктуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции,заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию,имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, в том, сколько женщинв возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» впротивовес «Тайм».
Когда внешняя информациянедоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новыхпродуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себепревратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частьюдеятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.
Вероятность будет определенаобъективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогнозоказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купятили не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всегона нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов.Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочнойперспективе. Монета может лечь «орлом» вверх 10,20 и большее числораз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс.автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью,опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководительмелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании можетпопасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.
Во многих случаях организацияне располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности,однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится свысокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использоватьсуждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективнойили предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются доначала забегов, – пример определения предполагаемой вероятности. Людирасполагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в другихсоревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности.
Решениекомпании о том – страховать или нет свой парк автомобилей – хороший примеррешения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за эторешение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут – то не знает, во чтоони обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десятиводителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000долларов. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за годобщей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может случитсяменьше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрестистраховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл., независимоот фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условияхопределенности.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решениепринимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятностьпотенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учетафакторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточнорелевантной информации. В итоге вероятность определенного последствияневозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенностьхарактерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстроменяющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладаетсоциокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решение министерства обороныо разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначальнонеопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использованооружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применитьпротивник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новоеоружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, аэто может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногиеуправленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь снеопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще разпроанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложностьпроблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ снакопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать рядурезультатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотренииметода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получениюдополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.
Вторая возможность –действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией исделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватаетвремени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятииуправленческих решений.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ходвремени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуацияможет преобразится настолько, что критерии для принятия решения станутнедействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, покаинформация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными иточными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения иначалом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлонакак промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смыслпоказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобыжелательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучшийспособ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю.поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться насуждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах онипредпочли бы рациональный анализ.
Подобным образом следует учитыватьвероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывалимиллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, иобнаруживали, что припозднившиеся и решившиеся подождать оказались в выигрыше.Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг» разработала процессцветного копирования в 1961 г.; а фирма «Ксерокс» первый удачныйобразец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г.Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли производство карманныхкалькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованнаятехнология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов сменьшими, чем за год до того, издержками.
Информационные ограничения.
В начале главы мысделалиразличие между данными и информацией, указав, что информация –этоданные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информациянеобходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая дляпринятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Встоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных,затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные санализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешнихконсультантов и т.п. поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгодаот дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано лионо со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежнойсуммой.
Если информацию получить поприемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильноедля руководителя – отложить принятие решения. здесь, правда, сделано допущение,что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чемперекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основедополнительной информации.
/>/>Выгода и издержки по большей части субъективнооцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителемстоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решенияулучшений./> /> /> /> /> /> /> /> />
В
ы
г
о
д
а
/>/>/> Расходы наинформацию Расходы Расходы ВариантА Вариант В Вариант С
Рисунок1. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ееприобретения.
На рис.1 проиллюстрированы триварианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оцениваязатраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту «А» выгодаот каждой дополнительной единицы и информации равна затратам на ее получение.(Это напоминает концепцию предельного дохода и предельных издержек вэкономических науках.) В той мере, в какой руководство готово платить заполучение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду.Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в планеусвоения и использования все большего количества информации должны, в конечномсчете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.
По варианту «В»расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами доопределенной точки, показанной на рис. За нею руководству не следует стремитсяк получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения сее помощью расходы превысят выгоду.
По варианту «С» выгодыот получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. Втакой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем неменее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, вконечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показалРассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что большеинформации – обязательно лучше.
Поведенческие ограничения.
Многие из факторов,затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют напринятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимаютсуществование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному восприниматьограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессепринятия решения.
Руководители могут бытьнастолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состояниивоспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать,как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию,руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости ототделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящийначальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальнойпроблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненнымиинформацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образомможет иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо»,ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такуюпозицию от своих коллег.
Руководитель может отвергнутьтот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению ккому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект,поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будеттрудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений илипроекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержатьопределенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержалвыдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленныепсихологические факторы и личностные особенности сказываются на процессепринятия решений.
Негативные последствия.
Принятиеуправленческих решений во многих отношениях являются искусством нахожденияэффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущербдругому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собойрост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менеедорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии можетснизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих.Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированныхрабочих. В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной,что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулыи текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.
Подобные негативные последствиянеобходимо учитывать, принимая решения. проблема процесса принятия решенийсостоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общеговыигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том,какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемогоконечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом немогут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение законаили этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятиярешения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
Взаимозависимость решений.
В организации все решениянекоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка можетпотребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организациярешает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решенияо том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит – покупать илине покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии врезультате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штатеменять процедуры бухгалтерского учета и т.п.
Крупные решения имеютпоследствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственнозатрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решаетприобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должнатакже найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка новогооборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но такжерешающим образом – на отделах сбыта и маркетинга.
Способностьвидеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления,становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способностьразглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину»,зачастую и становятся кандидатами на повышение.