Изучение удовлетворенности трудом в отделении Контакт-центра

Содержание
Введение
Глава1. Теоретические предпосылки изучения удовлетворенности трудом в организации
1.1      Степеньнаучной разработанности проблемы
1.2      Удовлетворенностьтрудом и эффективность деятельности
1.3      Теориимотивации и удовлетворенность трудом
Глава2. Представления об удовлетворенности трудом в организации
2.1     Структураудовлетворенности трудом
2.2     Формыудовлетворенности трудом
2.3     Значимостьоценки удовлетворенности сотрудниками своим трудом для организации
2.4     Ометодах изучения удовлетворенности трудом
Глава3. Эмпирическое исследование удовлетворенноститрудом в отделении Контакт-центра
3.1Программа и процедура исследования
3.2Общая характеристика удовлетворенности трудом
3.3Сравнительный анализ исследуемых показателей у сотрудников дневных и ночныхсмен
3.4Изучение статистических взаимосвязей между составляющими удовлетворенноститрудом, стилем руководства в сменах и личностными особенностями сотрудников
3.5Характеристика личностного типа сотрудника оптимально подходящего на должностьоператора
Заключениеи рекомендации
Списоклитературы
Приложения

Введение
В современных, динамично изменяющихсяусловиях персонал является ключевым активом организации, обеспечивающим ееконкурентоспособность и устойчивое развитие. Понимание и удовлетворение текущихи будущих ожиданий и потребностей работников является залогом долгосрочного успехаи процветания организации.
Трудовая мотивация и удовлетворенностьтрудом рассматриваются в качестве очень важных человеческих ресурсов ворганизациях, ресурсов, с которыми следует не только считаться всерьез вконтексте организационной культуры и своеобразия, но также принимать вовнимание в управлении эффективностью и качеством.
Качественная оценка удовлетворенностиперсонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованныхрешений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полнойинформацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.
Центральное место в данном исследованиизанимает вопрос, насколько человек удовлетворен своим трудом, от чего этаудовлетворенность зависит, какие ее предпосылки заложены в самой природечеловека и в какой мере она зависит от социальных условий в целом и оторганизации труда и стиля руководства в частности.
Актуальность данной работы диктуетсясовременной ситуацией в сфере обслуживающих компаний. Ведь работающий тамперсонал, оказывающий услуги или включенный в процесс производства, долженявляться одной из главных сторон, заинтересованных в эффективной деятельностикомпании наряду с ее руководителями и клиентами. Таким образом, в целяхдальнейшего совершенствования организации необходимо изучение удовлетворенностисотрудниками различными аспектами и условиями труда. Одной из таких компанийявляется, предоставляющее комплексные решения по организацииуслуг связи: от проектных работ до новейших телекоммуникационных услуг пособственной волоконно-оптической сети. Не базе отделения Контакт-центраг. … компанияпредоставляет полный спектр интерактивных услуг, таких как: входящий/исходящийтелемаркетинг, голосовые меню (IVR),SMS-сервисы, обеспечивая клиентовмощными инструментами для решения маркетинговых, сервисных и исследовательскихзадач.Основными особенностями работы в Контакт-цетре являются постоянное общение склиентами, оперирование большим объемом информации, разнообразие обслуживаемыхпроектов, закрепленных за одним оператором.
Удовлетворенность трудом в даннойорганизации – актуальный вопрос, требующий решения. Это связано с тем, что в г.… не было еще опыта работы на горячих линиях в масштабах Контакт-центра,поэтому информация об удовлетворенности трудом работающих в настоящее времясотрудников даст возможность для построения более эффективной работы сперсоналом.
В связи с этим цель исследования: изучить особенностиудовлетворенности различными аспектами и условиями труда сотрудников .
Объект нашего исследования –удовлетворенность трудом в организации обслуживающего типа.
Предмет исследования – социально-психологическиедетерминанты удовлетворенности трудом в отделении Контакт-центра  в г. … .
В качестве гипотез исследованиявыступили следующие предположения:
1.         Удовлетворенностьразличными аспектами и условиями труда в дневной и ночной сменах неодинаковая.
2.         Существуетвзаимосвязь между уровнем удовлетворенности отдельными составляющими труда истилем руководства в смене.
3.         Существуетвзаимосвязь между степенью удовлетворенности отдельными составляющими труда иуровнем субъективного контроля у сотрудников.
4.         Существуетвзаимосвязь между степенью удовлетворенности отдельными составляющими труда иуровнем стрессоустойчивости сотрудников.
5.         Существуетвзаимосвязь между степенью удовлетворенности отдельными составляющими труда иотдельными компонентами темперамента у сотрудников.
6.        Существуеттип работников оптимально подходящих для трудовой деятельности в должностиоператора.
Задачи исследования:
·         подготовитьтеоретическую базу для проведения исследования;
·         выявитьстепень удовлетворенности различными аспектами и условиями труда операторов ;
·         выявитьлокус контроля операторов ;
·         выявитьуровень стрессоустойчивости операторов ;
·         выявитьособенности темперамента операторов ;
·         установитьстиль руководства Старшего смены и Старшего оператора в каждой из рабочих смен;
·         описатьуровень удовлетворенности трудом в  по каждому из составляющих ее параметров;
·         сравнитьсотрудников дневных и ночных смен по выявленным в результате исследованияпоказателям;
·         обнаружитьи проанализировать взаимосвязи между степенью удовлетворенности различнымиаспектами и условиями труда, локусом контроля сотрудников, уровнем ихстрессоустойчивости, стилем руководства ответственных за смены, а также личностнымиособенностями исследуемых;
·         разработатьрекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом у сотрудников;
·         описатьличностный тип сотрудника оптимально подходящего на должность оператора .
Базаисследования: в качестве испытуемых выступили операторы ЗАО «МЦ МТТ»в городе Г. ....
·    Группаоператоров дневной смены; n=42человек в возрасте от 22 до 35 лет.
·    Группаоператоров ночной смены; n=31человек в возрасте от 18 до 23 лет.
Для реализации поставленных задач ипроверки гипотез были использованы следующие методы сбора эмпирической информации:
1.        Методикадиагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера, адаптация Бажина Е.Ф.,Голынкиной С.А., Эткинда А.М. [27;288]. Направлена на выявление экстернальногоили интернального типа контроля в ситуациях, связанных с разными видамисобытий.
2.        Методикаопределения стиля руководства коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева[27;656]. Направлена на выявление стиля руководства посредством ответов натестовый материал подчиненных.
3.        Методикаопределения удовлетворенности трудом А.В. Батрашева [10;103].Направлена навыявление уровня удовлетворенности трудом по следующим составляющим: интерес квыполняемой работе, достижения в профессиональной деятельности, взаимоотношенияс коллегами и руководством, предпочтение выполняемой работы заработку, условиятруда; определяется профессиональная ответственность работника и его уровеньпритязаний в профессиональной деятельности.
4.        Опросникструктуры темперамента В.М. Русалова [31;341]. Направлен на исследование свойствтемперамента в предметной и социальной сферах жизненной деятельности человека.Выявляет эргичность, пластичность, темп, эмоциональность, ориентацию насоциально приемлемые способы поведения.
5.        Тестна самооценку стрессоустойчивости личности [32;206]. Выявляет степеньподверженности различным стрессорам и раздражителям.
6.        Включенноенаблюдение, направленное на изучение поведения сотрудников Контакт-центра вовремя работы, их высказываний на тему удовлетворенности трудом в организации,исследование характера выполняемой деятельности.

Глава 1. Теоретическиепредпосылки изучения удовлетворенности трудом в организации
1.1     Степеньнаучной разработанности проблемы
Вопросы удовлетворенности рабочих своимтрудом привлекли внимание уже в 30-х годах XX века. И хотя за прошедшие полвекаопубликовано достаточное количество статей по различным ее аспектам, тем неменее, эта проблема и по сей день далека от своего теоретического осмысления итем более практического решения. Объектом исследования становятся все новыевопросы, требующие как теоретического, так и эмпирического анализа.
Исследователи объясняют это тем, чтотакая форма жизнедеятельности, как работа занимает у человека 1/3 времени, втечение которого он находится в активном состоянии, и нет другой такой сферыдеятельности, которая была бы сравнима с нею по временным затратам.
Действительно, вопросы отношения ктруду, удовлетворенности трудом в последние годы стали предметом исследованияученых во многих странах. На наш взгляд, это связано с тем, что современноепроизводство определяется не только вещественными факторами, но и резковозросшими влиянием и ролью человеческого фактора.
Проблема удовлетворенности трудом давнопривлекает пристальное внимание многих ученых, как в нашей стране, так и за рубежом.Следует подчеркнуть, что историческое первенство в изучении проблемыудовлетворенности трудом и факторов, определяющих её уровень, принадлежитзападным ученым. Первыми столкнувшись с проблемой, актуальность которойособенно высока в обществах с развитой рыночной экономикой, они заложили основыеё дальнейшего изучения. Большой вклад в изучение удовлетворенности трудом,отношения к труду, мотивации труда внесли такие ученые как Ф. Тейлор, А.Файоль, Э. Мейо, Г. Форд, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д.Мак-Клелланд, Ф. Херцберг, Л. Портер, Э. Лоутер, В. Врум, Р. Хьюзман, Дж.Хатфилд, У.Э. Деминг, Б.Ф. Скиннер и др [41;131].Эти ученые создавали различные теории и модели мотивации и удовлетворенноститрудом, вырабатывали практические рекомендации по применению своих теорий,часть из которых будут рассмотрены далее.
Однако говорить о том, что проблемаполностью изучена, нельзя. Многие модели и теории противоречат друг другу,отстаивают противоположные утверждения об изучаемом феномене. Каждая из теорийи моделей подвергалась критике со стороны других ученых, и необходимо отметить,что эти теории и модели, созданные зарубежными учеными, – продукты другогообщества, отражающие другие культурные стандарты и поэтому не всегда применимыев российских условиях.
Отечественные ученые приступили кисследованию проблем удовлетворенности трудом сравнительно недавно. За этовремя ими получены важные результаты, раскрывшие, в частности, структуру ииерархию мотивов трудовой деятельности работников предприятий промышленности,сельского хозяйства и др. Но, к сожалению, уровень этих исследований ипрактическое применение их результатов не отвечают полностью современнымтребованиям.
Пока четко не установлены значение ипути использования показателей удовлетворенности трудом в практике управленияпредприятиями. Необходимо отметить, что большинство отечественных специалистоврассматривают удовлетворенность трудом как психологическую илисоциально-психологическую категорию. Большинство исследований, посвященныхпроблеме отношения к труду, удовлетворенности трудом, текучести кадров у нас встране выполнены по философским наукам и рассматривают удовлетворенность трудомкак философскую категорию (А.Э, Левин, А.К. Мещеркин, К.Р. Хаава, Г.П.Бессокирная). В последние годы стали появляться работы, посвященныеисследованию регионального управления (менеджмента)[21;86].
Таким образом, мы можем сделать вывод онедостаточной разработанности проблемы удовлетворенности трудом в российской современнойнауке. Однако в настоящее время важным вопросом для многих организаций являетсяпроблема взаимосвязи удовлетворенности трудом и эффективности деятельностисотрудников.
1.2     Удовлетворенностьтрудом и эффективность деятельности
В современных условиях жесткойконкуренции у развивающихся компаний остро стоит вопрос об эффективностисобственной деятельности и, следовательно, собственной успешности. Возникаетвопрос: есть ли взаимосвязь удовлетворенности профессиональной деятельностью иее эффективностью?
Удовлетворенность профессиональной деятельностьюопределяется соотношением уровня притязаний, характером мотивов и реальногоуспеха профессиональной деятельности [17;205]. Большинство зарубежныхисследователей (Baird L.S.,1976; Jacobs R., Solomon T.,1977; Sheridan J.,Slonim J., 1975' Wanous J., 1974) и отечественных (Кузьмина Н.В., 1990; РеанА.А., 1980; Стамбулова Н.Б., 1999) считают, что такая взаимосвязь имеется.
Причем ряд авторов (Волошинов Н.Л.,1987; Гуревич К.М., 1970; Журин Н.В., 1991; Прокофьева В.А., 1997; BairdL.S.,1976; Jacobs R., Solomon T.,1977; Sheridan J., Slonim J., 1975' Wanous J.,1974) считают, что удовлетворенность профессиональной деятельностьюположительно влияет на эффективность ее осуществления, которую они называютрезультативностью.
Однако другие исследователи (КузьминаН.В., 1990; Родина О.Н., 1996; Рейковский Я.В., 1979; Пырьев Е.А., 1993;Тайсаева А.В., 1999; Lawler E., Porter L.,1967; Shwab D., Cumming L., 1970;Locke E.,1970) утверждают, что высокие достижения в деятельности являютсяисточником удовлетворения, особенно когда они подкрепляются внешнимивознаграждениями (в виде заработной платы).
Однако существуют исследователи, которыеполагают, что удовлетворенность и успешность (эффективность) деятельностивзаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга (Журин Н.В., 1991; Магун В.С.,1983; Siegal J., Bowen D., 1971). Эффективность деятельности является причинойудовлетворенности содержанием труда и следствием удовлетворенности условиямитруда и материальным вознаграждением.
Ю.Н. Лысенко [14;112] считает удовлетворениеработой одним из критериев эффективности профессиональной деятельности.
Е.Ю. Пряжникова утверждает, чтоважнейшим условием развития профессионального самосознания являетсяудовлетворенность трудом, что осознание себя в качестве признаваемого обществомэффективного работника по значимой для общества профессии становится условиемпринятия этой профессии как основного дела своей жизни и следовательно принятиячеловеком своей жизнедеятельности и самого себя [24;97].
Несомненно одно, что взаимосвязь между эффективностьюдеятельности и удовлетворенностью ею доказана предыдущими исследованиями. Помнению Н.Н. Радула, специалиста, чувствующего удовлетворенность своим трудом,которому удается осуществить свои профессиональные идеи и планы, с большейстепенью уверенности можно назвать эффективно работающим, чем наоборот [27;17].
Рассмотрим наиболее популярные теориирабочего поведения, которые не утратили своей актуальности в современномуправлении человеческими ресурсами.
1.3     Теориимотивации и удовлетворенности трудом
Теоретические представления о трудовоймотивации и удовлетворенности трудом развивались в основном в рамках трехнаправлений [15;63]:
— содержательные теории, которые делаютупор на содержание потребностей и устремлений людей, определяющих их рабочееповедение;
— процессуальные теории, уделяющиеосновное внимание механизмам мотивационных процессов, стоящих за восприятиемрабочей ситуации, принятием решений и организационным поведением;
— теории подкрепления, которые основнойакцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и какимобразом можно выработать у человека желательное поведение.
Исследования Элтона Мэйо и ФрицаРотлисбергера – основателей школы человеческих отношений – показали, чтоготовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от действия широкогокруга социальных факторов. В качестве основных были выделены следующие факторы[15;72]:
1. Дружеские связи, неформальныеотношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессетруда. Осознание того, что хорошие неформальные отношения могут влиять напроизводительность труда, привело к росту интереса практиков и исследователей кнеформальной структуре коллектива, признанию значения неформальных лидеров длядостижения целей группы.
2. Внимание руководителей к подчиненными то, насколько они позволяют им влиять на рабочую ситуацию. Выяснилось, чтовзаимоотношения между работниками и руководителями оказывают гораздо большеевлияние на производительность труда, чем любые манипуляции с условиями работы.
3. Групповые нормы, то естьформирующиеся в рабочей группе представления относительно того, какое поведениеи отношение к работе (например, относительно производительности труда илискорости работы) считается допустимым, а какое нет. Рабочие чаще действуют илипринимают решения, основываясь на групповых ценностях, чем на индивидуальных.Группа может оказывать влияние в сторону повышения производительности трудасвоих членов, если группа принимает эту цель как свою, а может препятствоватьросту производительности, если интересы группы и интересы администрации несовпадают. Это привело к росту интереса практиков и ученых к формированиюгрупповых ценностей и возможностям управления этим процессом.
4. Осведомленность работников поважнейшим вопросам, затрагивающим их интересы.
5. Удовлетворенность трудом. Школачеловеческих отношений утверждала, что повышение удовлетворенности трудом ведетк улучшению рабочей морали среди работников (снижению числа прогулов и случаевнарушений трудовой дисциплины, улучшению отношения к руководству иадминистрации предприятия, повышению готовности работников к сотрудничеству сруководством), уменьшению текучести кадров и росту производительности труда.
Теория человеческих отношений базируетсяна следующих основополагающих идеях [15;89]:
·         трудоваямотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальныминормами, а не материальными стимулами, призванными удовлетворятьпреимущественно базовые потребности работников;
·         важнейшаядетерминанта высокой эффективности труда – удовлетворенность работой, котораяпредполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), вниманиеруководителей к своим подчиненным, интересную и разнообразную работу;
·         большоезначение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение изабота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации,установление коммуникаций между руководителями всех уровней и подчиненными.
В соответствии с моделью школычеловеческих отношений руководители могут эффективно воздействовать намотивацию работников, признавая их социальные потребности и давая имвозможность чувствовать себя полезными и нужными для организации. Использованиеэтой модели в практике управления подтолкнуло руководителей к предоставлениюподчиненным большей свободы в принятии решений относительно их работы, а такжек тому, чтобы шире информировать их о намерениях руководителей, о положениидел, о достигнутых успехах и перспективах развития организации.
Для организации функции мотивированиябольшое значение имеет двухфакторная теория Ф. Херцберга, получившая широкоераспространение. По этой теории все основные мотивы подразделяются на двеглавные группы, принципиально отличные друг от друга: на факторы гигиены ифакторы-мотиваторы. Первые снимают неудовлетворенность человека работой, носами по себе повысить степень его удовлетворенности ею не способны. К нимотносятся условия труда, общая политика фирмы, заработная плата, отношения сколлегами и руководством, отсутствие стрессов, информация о состоянии дел ворганизации. Неудовлетворенность (амотивация) не возникает, если все этифакторы находятся на приемлемом уровне. Для обеспечения мотивирования этогонедостаточно, так как удовлетворенность от работы определяется непосредственнофакторами-мотиваторами: это возможность достижения успеха в работе, продвиженияпо службе, признание результатов работы и публичное одобрение, возможностьповышения профессионального уровня, сложность и интересность работы и др.Факторы гигиены в целом соотносятся с условиями работы, а факторы-мотиваторы – сее характером и содержанием.
Результатом теории Ф. Херцберга сталопоявление программ обогащения труда, направленных на расширение содержаниямотивационного потенциала труда с помощью не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов.Это такая организация труда, которая дает исполнителю почувствовать важность исложность его работы, независимость в выборе решения, ответственность зазадания [29;147].
Лайман Портер и Эдвард Лоулерразработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Их модель включаетпять основных элементов [15;128]:
— затраченные усилия;
— оценку вероятности получениявознаграждения за свои усилия;
— достигнутые результаты;
— вознаграждение;
— степень удовлетворенности.
Согласно представлениям Л. Портера и Э.Лоулера эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемыхусилий, способностей и индивидуальных особенностей и понимания работникомтребований выполняемой роли.
Достижение результата может повлечь засобой не только внешние вознаграждения (денежные стимулы, продвижение послужбе, моральные стимулы), но и внутренние (самоуважение, ощущениесамореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес ксамому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит также от оценки имсправедливости вознаграждений за достигнутые результаты. Удовлетворенность, всвою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.
Еще в 30-е годы исследователями в СШАбыла установлена связь между удовлетворенностью работой и производительностьютруда (хоторнские эксперименты доктора Мэйо). Долгое время потом было принятосчитать, что высокие трудовые результаты являются следствием высокойудовлетворенности работников (то есть довольные работники работают лучше). Однакомногочисленные исследования не показывали такой простой и однозначной картины.Есть данные, подтверждающие вывод школы человеческих отношений. Есть данные (иих не меньше), опровергающие этот вывод, а именно высокая удовлетворенностьприводит к снижению производственных результатов. То есть работник может бытьочень удовлетворен условиями труда, отношениями с коллегами, руководством,зарплатой – и при этом работать спустя рукава.
В большом числе исследований показано,что связь между удовлетворенностью и производительностью вообще отсутствует.
Представления Портера и Лоулера помогаютобъяснить эти разноречивые результаты. Можно видеть, что удовлетворенностьтрудом связана с результатами, но не напрямую, а через контур обратной связи иопосредована оценкой значимости вознаграждения. Если получение внешних ивнутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит кудовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценкузначимости этих поощрений.
Другим важным выводом Портера и Лоулераявляется то, что результативный труд сам по себе ведет к удовлетворенности.
Отдельная тема – это отношение персоналак тем формам поощрения, которые используются в их компании. Низкий уровеньудовлетворенности работой в организации может быть обусловлен не толькосостоянием рабочей среды, но и тем, как работник воспринимает используемыеорганизацией поощрения. Удовлетворенность работника получаемыми поощрениямиможет зависеть от следующих факторов [15;136]:
1. Удовлетворенность получаемымипоощрениями является функцией от размера получаемого поощрения и от того,сколько, по мнению работника, он должен получить. Это заключение основано насравнениях, которые производят работники. Если работник считает, что онполучает меньше, чем ему, по его мнению, положено, он будет испытыватьнеудовлетворенность.
2. На удовлетворенность работникаоказывает влияние то, каким будет результат сравнения себя с другимиработниками. Люди стремятся сравнивать свои усилия, навыки, положение и рабочиерезультаты с усилиями, навыками, положением и рабочими результатами другихработников. Они сравнивают и поощрения, то есть свой вклад с вкладом другихработников по отношению к получаемым поощрениям. Это сравнение обсуждалось вышепри обсуждении теории справедливости Дж. Адамса.
3.Удовлетворенность складывается изудовлетворенности внутренними и внешними поощрениями. Внутренние поощрениясвязаны с самим процессом выполнения работы. Примером внутренних поощренийявляется чувство удовлетворенности от хорошо выполненной работы, достижениявысокого результата и реализации поставленных целей. К внешним поощрениямотносятся финансовые стимулы (зарплата, премии и т.п.), дополнительные льготы,продвижение и т.д. Оба типа поощрений важны для работников, поскольку ониотвечают их разным потребностям. Взаимоотношения между поощрениями иудовлетворенностью являются динамическими: они изменяются по мере изменения каксамих работников, так и их окружения.
4. Работники различаются по тому, какихпоощрений они желают, и по тому, насколько различные поощрения значимы для них.Предпочтение определенных поощрений зависит от возраста работника, отположения, которого он достиг в организации, и от других факторов.
5. Некоторые внешние поощрения являютсявысоко значимыми для работников и обеспечивают их удовлетворенность, посколькуони приводят к другим поощрениям. Например, деньги обеспечивают престиж,социальную и финансовую независимость, ощущение безопасности и т.д.
Ряд исследований подтверждаетпредставления Портера и Лоулера о том, что высокая эффективность влечет засобой высокую удовлетворенность работой. Таким образом, представления Портера иЛоулера частично объясняют те неоднозначные взаимоотношения междуудовлетворенностью и эффективностью труда, которые прежде ставили в тупикмногих исследователей, занимающихся этой проблемой.
Модель Лоулера-Портера даетруководителям достаточно простора для стимулирования высоких рабочихрезультатов через усиление трудовой мотивации подчиненных. Однако успех здесьвозможен лишь при хорошем понимании психологии подчиненных, особенностей ихвосприятия работы и рабочей ситуации.
Для руководителей, решивших предпринятьцеленаправленные шаги для повышения удовлетворенности (и усиления мотивации)своих сотрудников, важно начать с оценки наличной ситуации. Прежде чем тратитьвремя и деньги на разработку и внедрение программ, призванных повысить настройперсонала на высокую самоотдачу в труде, следует нейтрализовать действиеосновных демотиваторов, убивающих позитивный настрой на работу в условиях,которые сложились в компании (в регионе, в стране). Для этого следует выявитьпричины возможной неудовлетворенности персонала своим трудом и разработатьэффективные стратегии и средства устранения негативного действиясоответствующих факторов или, по меньшей мере, их ослабления.
Однако чтобы качественно оценитьудовлетворенность трудом в организации необходимо отчетливо понимать ееструктуру, а также факторы, как способствующие получению удовлетворения отработы, так и содействующие разочарованию в ней.

Выводы
Подводя итог главы о теоретическихпредпосылках изучения удовлетворенности трудом, можно говорить о следующихположениях.
1. В результате изучения отношения людейк благополучию в быту, социально-экономической системе, социальному климатуустановлено, что работа и карьера имеют для них наибольшее значение наряду сличной жизнью, здоровьем, полноценным досугом. Одним словом, удовлетворенностьтрудом есть, прежде всего, социальная удовлетворенность, важнейший показателькачества жизни индивидов, групп, населения, нации.
2. Удовлетворенность трудом, отражаясоциальную сторону трудовой деятельности, связана с рядом таких важныхэкономических показателей работы трудовых коллективов, как использованиерабочего времени, интенсивность и производительность труда, текучесть кадров, условиятруда и др. Существует прямая связь между размером заработной платы и уровнемудовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности. Уровень общейудовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностьюзаработной платой. Помимо социально-экономических факторов, наудовлетворенность трудом действуют и другие факторы, в том числедемографические, географические, внешнеполитические.
3. Удовлетворенность трудом имеетфункционально-производственную значимость. Она влияет на количественные икачественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий,обязательность в отношении других людей. Отношение к труду может основыватьсяна самооценке работником своих деловых качеств и показателей. При этомсамоудовлетворенность и самонеудовлетворенность могут положительно иотрицательно влиять на работу в зависимости от конкретного случая.
4. Знания состояния удовлетворенноститрудом, особенно в условиях перехода к многоукладной экономике, являетсянеобходимым для руководителей организаций всех уровней. Работодатель частоскептически относится к производственно-экономическому эффекту всякихмероприятий по гуманизации труда и считает их финансирование нерациональным.Средства на эти цели обычно тратятся под давлением профсоюзов, правовыхинстанций пли масс (работников). Это происходит из-за недопонимания важности изначимости для производственной сферы такого показателя, как «удовлетворенностьтрудом».
5. Удовлетворенность трудом являетсяуниверсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных поступковотдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеруобщения администрации с работниками, т.е. различается поведение удовлетворенныхи неудовлетворенных работников, управление удовлетворенными и неудовлетвореннымилюдьми.

Глава 2. Представления обудовлетворенности трудом в организации
2.1 Структура удовлетворенности трудом
Удовлетворенность работой тесно связанас лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желаниемприлагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Изучаяудовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала ккомпании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такаяситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, еслиплохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собираетсяувольняться – это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компаниисозданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективныхработников. Данные об удовлетворенности работой – это фактически информация окадровых рисках компании [31;47].
Можно выделить следующие элементы илипоказатели удовлетворенности работой:
·         содержаниеи характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
·         условияработы;
·         оплататруда, материальное вознаграждение;
·         степеньпрестижности работы;
·         руководство(стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора ирасстановка кадров);
·         карьераи развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
·         окружение,психологический климат в коллективе.
Удовлетворенность содержанием и характеромработы занимает центральное место. Интерес кпроцессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупностьособенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологииназывают процессуально-содержательной(или интринсивной) мотивацией.Интринсивный мотив – это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела[8;24]. О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в техслучаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещанобольшое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-затого, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.
Изучая людей, которые получаютудовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показателипроцессуально-содержательной мотивации [8;75]:
·         ощущениеполной включенности в деятельность;
·         полнаяконцентрация внимания, мыслей и чувств на деле;
·         ощущениетого, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкоеосознание целей;
·         отсутствиебоязни возможных ошибок и неудач;
·         потеряобычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение»в своем деле.
Американские ученые-бихевиористывыделяют три «психических состояния», испытываемые работником,которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию. Кним относятся [36;72]:
— ощущениезначимости (работник должен чувствовать, что его деятельностьявляется стоящей и важной в принятой им системе ценностей);
— ощущение ответственности(он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своихдействий);
— знание результата(он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).
На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующихчеловека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. [36;105]была разработана модель мотивационныххарактеристик работы (рис. 1). В данной модели определенныепараметры работы рассматриваются как источники или причины позитивныхпсихологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяетразличные стороны мотивации.
Рис. 1. Модель мотивационных характеристик работы
/>
Работа, отвечающая всем описаннымтребованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивируетработников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональнаядеятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом.Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к болееэффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость междупотребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы свысоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностьюв личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом немотивирует.
На основе модели мотивационныххарактеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы,которая представляет совокупностьметодов совершенствования параметров работы и определеннуюпоследовательность их использования. Таких методов всего пять:
1)        повышениеразнообразия умений и навыков;
2)        повышениецелостности работы;
3)        увеличениеважности работы;
4)        увеличениеавтономности;
5)        оптимизацияобратной связи.
Важным показателем является удовлетворенность условиями работы.Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие иудобство расположения инструментов, освещенность, качество питьевой воды,используемой в офисе, и т. п.
Удовлетворенность условиями работысвязана со степенью информированности персонала о текущем положении дел вкомпании. Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достовернаяинформация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «иместь что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания,следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы» [34;17].Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранениекоммерческой тайны предприятия.
Одним из основных элементовинформирования является доведение персоналу видения будущего организации, еецелей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют исебя, и персонал.
К условиям работы нужно относить и такиеособенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующиеработе возможности интересных встреч, поездок и т. п.
Удовлетворенность оплатой труда,материальным вознаграждением тесно связана ссубъективной оценкой степени справедливости отношений. В соответствии с теориейсправедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувствовины или обиды, возникающих при несправедливой оценке (оплате) их труда [15;74].Так, если сотрудник считает, что емуне доплачивают за те усилия, которые он прилагает, он может, например,уменьшать время присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительныйотпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снизить качествовыполняемой работы и пр. Если же он считает, что организация ему переплачивает,то это может привести, например, к росту внутренних обязательств передруководством и организацией, повышению готовности к дополнительным усилиям вработе.
Важнейшими условиями удовлетворенности руководствомявляются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства,коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этомзаключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способностьорганизовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческойдеятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, являетсяделегирование полномочий и ответственности персоналу.
В процессе социально-психологическихисследований установлено, что работники организаций отдают предпочтениезаботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от негоожидают организаторских способностей, профессионализма.
Для большинства работников важныотношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплатыопределенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступностьруководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могутсущественно снизить эффективность работы предприятия.
Удовлетворенность карьерой.Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту.Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярковыраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.
Весьма существенной составляющейявляется удовлетворенностьокружением. Зачастую оно настолько сильно влияет нанастроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что приопределенных негативных обстоятельствах человек может принять решение обувольнении. В силу этого в последнее время востребованы тренинги, целью которыхявляется формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенностиработой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций,например раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-тоспециальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним иостальными работниками. По наблюдениям психологов, удовлетворенность работойимеет обратную связь с количеством ограничений, накладываемых организацией наработника в виде правил, предписаний и т. п. Если сотрудник увидит, что суммавозлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновениялояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становитсянеобходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми длянего ограничениями. Он должен знать причину того или иного правила и что былодо того, как оно возникло. До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правилаему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности [34;27-49]. В целом жена индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана судовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей и многихдругих факторов, зачастую не связанных напрямую с работой. Конечно, в большихпо численности работников организациях сложно следить за таким количествомнюансов, влияющих на удовлетворенность трудом каждого сотрудника. Однако привозникновении группы риска, т.е. неудовлетворенных работников, стоит обратитьвнимание именно на эти нюансы, поскольку они являются значимыми и откладываютсяв памяти, формируя отношение к работе и степень удовлетворенности ею.

2.2 Формы удовлетворенности трудом
В недавних исследованиях А. Бюссинга иего рабочей группы (Bussing, 1992; Bussing, Bissels, Fuchs and Perrar, 1997)была проанализирована динамическая концепция удовлетворенности трудом, котораяпервоначально была предложена А. Брюггеманном в 1974 г. (см. Bruggemann,Groskurth and Ulich, 1975). Эта концепция обусловлена представлениемудовлетворенности трудом с точки зрения интерактивного взгляда, т.е. какпроцесса взаимодействия, в рамках которого проводится различие между тремя егоформами.
Модель включает три основные переменные[1;90-129]:
·         различиямежду фактической ценностью рабочей ситуации и номинальными (собственными)ценностями человека,
·         измененияв уровне стремления,
·         проблемно-ориентированноеповедение (направленное на решение задачи).
Таблица 1. Различные формыудовлетворенности трудомПрогрессивная удовлетворенность трудом: Человек чувствует удовлетворенность от работы в целом. Увеличивая уровень стремления, человек пробует достигать даже более высокого уровня удовлетворенности. Поэтому «творческая неудовлетворенность» относительно некоторых аспектов рабочей ситуации может быть неотъемлемой частью этой формы. Стабильная удовлетворенность трудом: Человек чувствует удовлетворенность от конкретной работы, но мотивирован на поддержание уровня стремления и приятного состояния удовлетворенности. Увеличение уровня стремления сконцентрировано на других областях жизни из-за недостаточных стимулов работы. Удовлетворенность трудом в смирении (удовлетворенность трудом смирившегося человека): Человек чувствует неясную неудовлетворенность от работы и понижает уровень стремления, чтобы приспосабливаться к негативным аспектам рабочей ситуации на более низком уровне. Уменьшая уровень стремления, он в состоянии снова достичь позитивного состояния удовлетворенности. Конструктивная неудовлетворенность трудом: Человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При поддержании уровня стремления он пробует справляться с ситуацией при помощи попыток решить проблемы на основе выработки достаточной терпимости к фрустрации, досаде. Кроме того, ему доступны осмысленные действия в рамках целевой ориентации и мотивации, направленные на изменение рабочей ситуации. Фиксированная неудовлетворенность трудом: Человек чувствует себя неудовлетворенным работой. Поддерживая уровень стремления на постоянном уровне, он не пробует справиться с ситуацией попытками решить проблемы. Терпимость к фрустрации приводит к тому, что механизмы защиты, необходимые для приложения усилий для решения проблемы, кажутся выходящими за пределы какой-либо возможности. Поэтому индивидуум застревает на своих проблемах, и не исключено патологическое развитие событий. Псевдоудовлетворенность трудом: Человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При столкновении с неразрешимыми проблемами или раздражающими условиями на работе и при поддержании стремления на одном уровне, например, из-за мотивации к определенному виду достижений или из-за жестких социальных стандартов, искаженное восприятие или отрицание негативной рабочей ситуации могут закончиться псевдоудовлетворенностью трудом.
Согласно этой модели, развитиеудовлетворенности трудом – трехступенчатый процесс. В зависимости от сочетаниямежду ожиданиями, потребностями и мотивами, с одной стороны, и рабочейситуацией – с другой, человек формирует некоторую степень удовлетворенности илинеудовлетворенности его работой. Кроме того, в зависимости от последующихизменений в уровнях стремлений и от последующего проблемно-ориентированногоповедения (направленного на решение задачи), могут развиться шесть формудовлетворенности или неудовлетворенности трудом.
В случае неопределеннойнеудовлетворенности на первом шаге, т. е. в случае наличия различий междуфактическими ценностями рабочей ситуации и номинальными (собственными)ценностями человека, эта модель предлагает два различных результата взависимости от уровня силы стремления, что соответствует второму шагу:уменьшение стремления или поддержание уровня стремления. Уменьшение уровнястремления должно вести к тому, что называется удовлетворенностью трудом «всмирении, покорности». Эта форма удовлетворенности трудом подтверждаетсярезультатами качественных интервью, в процессе которых выявляется весьма многолюдей, приспосабливающихся к трудовым ситуациям либо путем снижения своегоуровня мотивации к труду и стремлений, либо путем перемещения своей мотивации истремлений на нетрудовую активность. Можно утверждать, что высокая доляудовлетворенных работников, участвующих в такого рода исследованиях, вызвана болееили менее большой пропорцией тех из них, которые пассивно сместили своиустремления далеко за пределы рабочей ситуации. Поэтому, согласно этой модели,удовлетворенность в смирении – только одна из трех форм удовлетворенноститрудом, и ее необходимо от них отличать.
Поддержание стремления на одном и том жеуровне в случае неопределенной неудовлетворенности от своего труда можетзакончиться тремя формами, из которых наиболее важной являетсяпсевдоудовлетворенность трудом (или ложная удовлетворенность). Ранее припроведении исследований она игнорировалась, поскольку авторы сомневались ввозможности обнаружить обоснования. Данная модель предполагает, что две другиеформы, фиксированная и конструктивная неудовлетворенность трудом, тесно связаныс овладением иными вариантами, с овладением ресурсами и спроблемно-ориентированным поведением человека. Все эти модели – уместные вданном случае переменные, «работающие» на третьем этапе развитияразличных форм удовлетворенности трудом. И фиксированная, и конструктивнаянеудовлетворенность трудом, похоже, существенно зависят от таких широкоизвестных особенностей организации, как контроль или социальная поддержка наработе, в одной связи, и от того, что вкратце называют способностью овладетьресурсами – способность использовать этот параметр, – в другой. Конструктивнаянеудовлетворенность, очевидно, является дополнением к удовлетворению трудом всмирении.
Модель различных форм удовлетворенноститрудом указывает на недостаток просто количественного представления, даже еслиэто представление довольно сложно и включает в себя несколько аспектов, такихкак коллеги по работе, условия труда, содержание труда, продвижение по службе итак далее. Поэтому удовлетворенность трудом, о которой мы обычно думаем икоторую традиционно измеряем, должна быть дифференцирована. Представленная вформах стабильной, прогрессивной и смиренной удовлетворенности трудом, с однойстороны, и фиксированной и конструктивной неудовлетворенностей – с другой,удовлетворенность трудом (неудовлетворенность) просто не может большерасцениваться и использоваться как продукт; скорее, она должна рассматриватьсякак ориентируемый на процесс результат взаимодействия человека и работы, взначительной степени зависящий от механизмов контроля, регулирующего это взаимодействие.
К настоящему времени исследования,использующие модель различных форм удовлетворенности трудом, привели к тремважным результатам.
Во-первых, формы удовлетворенноститрудом могут быть, согласно этой модели, обоснованно дифференцированы; в товремя как соотношение между формами в различных выборках может меняться,несколько форм (например, удовлетворенные в смирении, конструктивнонеудовлетворенные) постоянно возникают в исследованиях.
Во-вторых, формы удовлетворенноститрудом зависят скорее от ситуативных факторов, например, степени контроляработником своего рабочего места, чем от диспозиции факторов.
В-третьих, формы удовлетворенноститрудом не функционируют, подобно психологическим типам, т.е. они неустойчивы втечение длительного периода времени. Хотя эта модель считается прогрессивнойсреди других моделей, немногое известно о предпосылках и последствиях,связанных с различными формами удовлетворенности трудом. Кроме того, пока ещенедостает глубокого исследования, сравнивающего эту модель с другимираспространенными концепциями удовлетворенности трудом.
Это личностно-средовая модель, котораяпредполагает тесную взаимозависимость между мотивационными и диспозиционнымипеременными, с одной стороны, и ситуативными детерминантами на рабочем месте – сдругой.
Модель особенно интересна, еслисогласиться с распределением объяснимой дисперсии удовлетворенности трудом Р.Д. Арви, Г. В. Картеру и Д. К. Беркли (1991), где от 40 до 60% дисперсииудовлетворенности трудом связано с ситуативными факторами, от 10 до 30%объясняется личностными факторами и приблизительно от 10 до 20% дисперсииобъясняется интерактивными элементами (связанными с взаиморасположениемэлементов друг относительно друга).
Динамическое представление, создаваемоемоделью различных форм удовлетворенности трудом, особо важно для работы всложных организациях, которые предлагают множество возможностей для быстрыхсоциотехнических изменений и, следовательно, требуют высокого уровняадаптивности и динамичности поведения от структурной и технической систем, атакже от персонала.
2.3 Значимость оценки удовлетворенностисотрудников своим трудом для организации
Следует отметить, что в последние годыкоммерческие структуры обращают повышенное внимание на оценку удовлетворенностиклиентов. Интерес к этой проблеме связан с формированием в данных структурахклиент-ориентированного подхода и созданием системы менеджмента качества,являющейся непременным атрибутом повышения конкурентоспособности компании.
В то же время внимания оценкеудовлетворенности персонала уделяется недостаточно. Между тем актуальность иважность решения указанной проблемы обусловлена целым рядом факторов. Вотнекоторые из них.
Учет в рамках управления персоналомпотребностей и ожиданий своих работников в признании их деятельности, удовлетворенностиработой, а также в их развитии способствует обеспечению наиболее сильной ихмотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированных сотрудников ипривлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяет организации нетолько снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицитатрудовых ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется вотношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевыенаправления деятельности организации.
Удовлетворенность персонала (наряду судовлетворенностью потребителей), является одним из критериев, включенных в модельпремии Правительства РФ в области качества и гармонизированных с оценочнымикритериями модели Европейской премии по качеству. Согласно Премии по качествуобеспечивают их лауреатам имидж лидера, репутацию надежного производителявысококачественной и конкурентоспособной продукции или услуги, способствуютпривлечению новых партнеров и заказчиков, сохранению и увеличению существующейдоли рынка, ведут к росту прибыли и, соответственно, открывают новые деловыевозможности.
Наконец, удовлетворенность работниковорганизации во многом определяет степень удовлетворенности ее клиентов.
Таким образом, в целях совершенствованияполитики организации в области управления персоналом существующие стандартыкачества рекомендуют проведение оценки удовлетворенности персонала, котораяпоможет сформировать систему обратной связи с работниками.
Под удовлетворенностью персонала трудомследует понимать факт восприятия работниками степени соответствияпредоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и другихфакторов) потребностям и запросам сотрудников, т. е. того, что они считаютважным.
Невозможность удовлетворения насущныхпотребностей работников через трудовую деятельность приводит к повышениюзначимости дополнительных способов «заработка», в том числе поискуиных источников занятости, воровству, коррупции и другим негативным тенденциям.
Удовлетворенность трудом, как мы ужеговорили, зависит от ряда факторов, включающих оплату труда,санитарно-гигиенические условия, престиж профессии, стабильность занятости идр. Следует отметить, что указанные факторы рассмотрены в работах отечественныхи зарубежных ученых (теоретиков и практиков) в рамках основных теориймотивации, к которым относятся теория двух факторов Ф. Герцберга, теориячеловеческих отношений Э. Мэйо и Ротлизбергера, модель мотивацииЛоулера-Портера и другие, уже рассмотренные в нашей работе [33;172].
Если посмотреть на удовлетворенностьтрудом глазами сотрудников, то следует отметить, что для абсолютногобольшинства занятых труд представляет собой прежде всего средство выживания.Мотив зарабатывания денег существенно преобладает среди других мотивов труда[2;35]. Поэтому страх потери работы это страх перед потерей источников средствсуществования. Однако для рабочих имеет важное значение привычное местозанятости, налаженные межличностные взаимоотношения. Косвенно об этомсвидетельствует большой удельный вес мотива общения с людьми [2;36].
В то же время наиболее информативнымипо-прежнему являются факторы, включающие оценки содержания и условий труда. Какраньше, так и теперь оценка величины заработка не является определяющей дляудовлетворенности работой на предприятии (в подобном случае обе оценки выделилисьбы в отдельный фактор). Усилилась значимость оценок режима труда и отдыха,взаимоотношений на предприятии.
На удовлетворенность работой напредприятии существенное влияние оказывают и новые факторы, в частности, страхпотери работы стал неотъемлемым элементом повседневной жизни большинстваграждан и наряду с другими видами социального страха (перед криминализациейобщества, снижением уровня жизни, обнищанием и т.п.) усиливает общее состояниебеспокойства, тревоги людей.
Под влиянием страха потерять работуактуализируется вопрос о гарантиях занятости. При этом страх способствуетзакреплению рабочих на предприятии, резко снижает потенциальную текучесть.
Страх потери работы способствуетповышению уровня удовлетворенности практически всеми элементами производственнойситуации, в частности, ведет к большей удовлетворенности объемом выполняемойработы, условиями быта и труда на предприятии в целом.
Страх потерять работу отражается нестолько в завышенных оценках удовлетворенности элементами производственнойситуации и работой на предприятии в целом, но в снижении критичности итребовательности к улучшению условий труда и быта на предприятии [2;41].
Чем выше истинная удовлетворенностьперсонала, не сформированная страхом потери работы, тем более стабилен коллективи большую ценность для сотрудников представляет компания. И наоборот, при ростенеудовлетворенности персонала понижается общая эффективность труда и надежностьсотрудников в кризисных ситуациях.
Стоит также отметить, что «неудовлетворенный»персонал, представляет собой прекрасную мишень для переманивания вконкурирующие организации – с одной стороны работникам могут быть предложеныреально лучшие условия, с другой – люди обижены на «неоценившего» ихработодателя и будут рады обидеть его в ответ, например, уведя за собойклиентов компании.
Неудовлетворенность персонала может бытьявной (протесты, забастовки, открытые письма и обращения к руководству) инеявной. Во втором случае руководство узнает о ней лишь после того, как ценныесотрудники покинули организацию и остается лишь устранять последствия. Поэтомуизучение актуального состояния удовлетворенности трудом в организации являетсяважным вопросом, так как обеспечивает руководство необходимой информацией дляадекватных организационных изменений и роста компании.
2.4 О методах изучения удовлетворенноститрудом
Удовлетворенность трудом продолжает бытьглавной областью интереса в исследованиях индустриальной и организационнойпсихологии. Ее исследование продолжает приносить большое количество результатов,относящихся к организационному поведению. Большое количество статей, имеющихприкладное значение и изданных в этой области, рассматривают удовлетворенностьтрудом как независимую, зависимую или ограничивающую переменную.
Хотя накоплено большое количествоисследований, в исследовании удовлетворенности трудом все еще присутствуюткрупные недостатки. Один из них – слабая связь между немногими теориями в этойсфере и ее измерением. Парадоксальность данной ситуации заключается в том, чтоудовлетворенность трудом, являясь одной из наиболее часто изучаемых концепций виндустриальной и организационной психологии, остается одной из наиболее слабоподкрепленных в теоретическом плане концепций в этой области. То есть «приятноеили положительное эмоциональное состояние, являющееся результатом оценки работыили трудовой квалификации», или «достижение кем-либо трудовыхценностей в трудовой ситуации, имеющее в качестве результата приятноеэмоциональное состояние, известно как удовлетворенность трудом»,понимается как суть удовлетворенности трудом. Большинство определенийудовлетворенности трудом весьма похожи на приведенные, хотя они могутотличаться в концептуализации того, что они понимают под «достижениемкем-либо трудовых ценностей (ценностей, связанных с трудом)».
Направления исследованийудовлетворенности трудом могут быть сгруппированы в три главные категории [1;63]:
·         причиныи ограничители удовлетворенности (неудовлетворенности),
·         последствияудовлетворенности (неудовлетворенности)
·         исследованиеуровней удовлетворенности (неудовлетворенности).
Некоторые из причин и ограничителей,связанных с удовлетворенностью трудом, включают качество труда, членство впрофсоюзе, самоуправление, напряженность труда, гибкость трудового графика, атакже личностные переменные: реалистичность ожиданий, чувство собственногодостоинства, важность ценностных ориентации или различие полов. В частипоследствий удовлетворенности трудом исследования сосредоточились на некоторыхтрадиционно предполагаемых формах трудового поведения, таких как текучесть,абсентеизм и результаты выполнения работы.
Исследование удовлетворенности трудом,как упомянуто ранее, традиционно использует измерение, основанное наустановках. Этот метод концептуализации и измерения критикуется по несколькимпричинам. В общих чертах наметим три из них.
Во-первых, несмотря на большоеколичество исследований, мы находим немного надежных результатов дляустановления детерминантов и последствий удовлетворенности трудом.
Во-вторых, измерение удовлетворенноститрудом на основе установок к труду искажается под воздействием несколькихизвестных факторов, т. е. социальной желательности или когнитивного диссонанса.
В-третьих, измерение удовлетворенноститрудом на основе аттитюдов не рассматривает такие ситуативные факторы, как, например,степень контроля условий труда.
Кроме того, если оценивать результатыудовлетворенности трудом, полученные с помощью метода измерения установок,тогда трудно что-либо сказать о многочисленных отклонениях, объясняемыхличностными особенностями или трудовой ситуацией. Поэтому, оценивая методы,упомянутые выше, критики указывают на важность проблемы обоснованноститрадиционного измерения удовлетворенности трудом на основе установок; такойметод, возможно, и поддерживает искусственно высокие показатели удовлетворенноститрудом. Что касается критических замечаний, то, похоже, недостаточно измерятьудовлетворенность трудом в количественных показателях, например количествоудовлетворенности. Вместо этого удовлетворенность трудом нужно рассматривать впоказателях качества, что кажется гораздо более важным подходом.

Выводы
Таким образом, исходя из приведенныхданных, мы можем сделать вывод о недостаточной разработанности проблемыудовлетворенности трудом в российской современной науке, и в то же время об ее реальнойзначимости для любой организации, понимающей, что работа и карьера имеют длялюдей наибольшее значение наряду с личной жизнью, здоровьем, полноценнымдосугом.
Основные направления исследованийудовлетворенности трудом можно сгруппировать в три главные категории:
·         причиныи ограничители удовлетворенности (неудовлетворенности),
·         последствияудовлетворенности (неудовлетворенности)
·         исследованиеуровней удовлетворенности (неудовлетворенности).
По результатам этих исследований, можноговорить о том, что удовлетворенность трудом влияет на количественные икачественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий,обязательность в отношении других людей.
Удовлетворенность трудом складывается изудовлетворенности внутренними и внешними поощрениями. Внутренние поощрениясвязаны с самим процессом выполнения работы. Примером внутренних поощренийявляется чувство удовлетворенности от хорошо выполненной работы, достижениявысокого результата и реализации поставленных целей. К внешним поощрениям относятсяфинансовые стимулы (зарплата, премии и т.п.), дополнительные льготы,продвижение и т.д. Оба типа поощрений важны для работников, поскольку они отвечаютих разным потребностям.
Взаимоотношения между поощрениями иудовлетворенностью являются динамическими: они изменяются по мере изменения каксамих работников, так и их окружения.
Еще одним важным фактом являетсяутверждение о том, что формы удовлетворенности трудом не функционируют, подобнопсихологическим типам, т.е. они неустойчивы в течение длительного периодавремени и могут меняться.
Для организации данные обудовлетворенности работой – это фактически информация о кадровых рискахкомпании. Знания состояния удовлетворенности трудом, особеннов условиях перехода к многоукладной экономике, является необходимым дляруководителей хозяйственных и общественных организаций всех уровней.
Учет в рамках управления персоналомпотребностей и ожиданий своих работников в признании их деятельности,удовлетворенности работой, а также в их развитии способствует обеспечениюнаиболее сильной их мотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированныхсотрудников и привлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяеторганизации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблемедефицита трудовых ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остропроявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающихключевые направления деятельности организации.
Наконец, удовлетворенность работниковорганизации во многом определяет степень удовлетворенности ее клиентов, а этопрямой путь к развитию.
Что касается критических замечаний, то,похоже, недостаточно измерять удовлетворенность трудом в количественныхпоказателях, например количество удовлетворенности. Вместо этого удовлетворенностьтрудом нужно рассматривать в показателях качества, что кажется гораздо болееважным подходом.

Глава 3. Эмпирическое исследованиеудовлетворенности трудом сотрудников
3.1 Программа и процедура исследования
Цель исследования:изучить особенности удовлетворенности различными аспектами и условиями трудасотрудников .
Объект нашего исследования –удовлетворенность трудом в организации обслуживающего типа.
Предмет исследования –социально-психологические детерминанты удовлетворенности трудом в отделенииКонтакт-центра  в г. … .
В качестве гипотез исследованиявыступили следующие предположения:
1.   Удовлетворенностьразличными аспектами и условиями труда в дневной и ночной сменах неодинаковая.
2.         Существуетвзаимосвязь между уровнем удовлетворенности отдельными составляющими труда истилем руководства в смене.
3.         Существуетвзаимосвязь между степенью удовлетворенности отдельными составляющими труда иуровнем субъективного контроля у сотрудников.
4.         Существуетвзаимосвязь между степенью удовлетворенности отдельными составляющими труда иуровнем стрессоустойчивости сотрудников.
5.         Существуетвзаимосвязь между степенью удовлетворенности отдельными составляющими труда иотдельными компонентами темперамента у сотрудников.
6.        Существуеттип работников оптимально подходящих для трудовой деятельности в должностиоператора.
Задачи исследования:
·         подготовитьтеоретическую базу для проведения исследования;
·         выявитьстепень удовлетворенности различными аспектами и условиями труда операторов ;
·         выявитьлокус контроля операторов ;
·         выявитьуровень стрессоустойчивости операторов ;
·         выявитьособенности темперамента операторов ;
·         установитьстиль руководства Старшего смены и Старшего оператора в каждой из рабочих смен;
·         описатьуровень удовлетворенности трудом по каждому из составляющих ее параметров;
·         сравнитьсотрудников дневных и ночных смен по выявленным в результате исследованияпоказателям;
·         обнаружитьи проанализировать взаимосвязи между степенью удовлетворенности различнымиаспектами и условиями труда, локусом контроля сотрудников, уровнем ихстрессоустойчивости, стилем руководства ответственных за смены, а такжеличностными особенностями исследуемых;
·         разработатьрекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом у сотрудников;
·         описатьличностный тип сотрудника оптимально подходящего на должность оператора .
Базаисследования: в качестве испытуемых выступили операторы ЗАО «МЦ МТТ»в городе… .
·    Группаоператоров дневной смены; n=42человек в возрасте от 22 до 35 лет.
·    Группаоператоров ночной смены; n=31человек в возрасте от 18 до 23 лет.
Для реализации поставленных задач ипроверки гипотез были использованы следующие методы сбора эмпирической информации:
1.        Методикадиагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера, адаптация Бажина Е.Ф.,Голынкиной С.А., Эткинда А.М. [27;288]. Направлена на выявление экстернальногоили интернального типа контроля в ситуациях, связанных с разными видамисобытий.
2.        Методикаопределения стиля руководства коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева[27;656]. Направлена на выявление стиля руководства посредством ответов натестовый материал подчиненных.
3.        Методикаопределения удовлетворенности трудом А.В. Батрашева [10;103].Направлена навыявление уровня удовлетворенности трудом по следующим составляющим: интерес квыполняемой работе, достижения в профессиональной деятельности, взаимоотношенияс коллегами и руководством, предпочтение выполняемой работы высокому заработку,условия труда; определяется профессиональная ответственность работника и егоуровень притязаний в профессиональной деятельности.
4.        Опросникструктуры темперамента В.М. Русалова [31;341]. Направлен на исследованиесвойств темперамента в предметной и социальной сферах жизненной деятельностичеловека. Выявляет эргичность, пластичность, темп, эмоциональность, ориентациюна социально приемлемые способы поведения.
5.        Тестна самооценку стрессоустойчивости личности [32;206]. Выявляет степеньподверженности различным стрессорам и раздражителям.
6.        Включенноенаблюдение, направленное на изучение поведения сотрудников Контакт-центра вовремя работы, их высказываний на тему удовлетворенности трудом в организации,исследование характера выполняемой деятельности.
Для статистической обработки полученныхданных применялась программа Statistica6.0. Критериями анализа были: метод выявления различий в уровне исследуемогопризнака — критерий Манна-Уитни (U),а также метод установления статистических взаимосвязей между переменными –коэффициент ранговой корреляции Спирмена (R).
Исследование проводилось в несколько этапов:
1.        Первый этап –наблюдение за поведением сотрудников  во время работы, изучение характеравыполняемой деятельности посредством личного включения в трудовой процесс.
2.        Второй этап – исследованиесотрудников с помощью опросных методик для выявления интересующих личностныхособенностей и уровня удовлетворенности отдельными составляющими труда.
3.        Третийэтап – качественная, количественная, статистическая обработка полученныхданных. Сравнение удовлетворенности различными аспектами и условиями труда вдневной и ночной сменах. Изучение взаимосвязи между уровнем удовлетворенностиотдельными составляющими труда и отдельными личностными характеристикамисотрудников, а также стилем руководства лиц, ответственных за смену. Описаниетипа работников оптимально подходящих для трудовой деятельности в должностиоператора
4.        Четвертыйэтап – составление личностного типа сотрудника, оптимально подходящего надолжность оператора, и разработка рекомендаций для руководящего состава.
3.2Общая характеристика удовлетворенности трудом
Дляопределения уровня удовлетворенности трудомсотрудников Контакт-центра мы использовали методику определенияудовлетворенности трудом А. В. Батрашева, дополненную авторами исследования всоответствии с поставленными задачами (Приложение 4). Методика направлена навыявление уровня интереса к выполняемой работе, уровня удовлетворенности достижениямив профессиональной деятельности, на выявление уровня удовлетворенности взаимоотношениямис коллегами и руководством и уровня удовлетворенности условиями труда, а такжена определение предпочтения выполняемой работы высокому заработку, определениеуровня профессиональной ответственность работника и его уровня притязаний впрофессиональной деятельности.
В результате проведенного исследованиянами были рассчитаны следующие средние значения по шкалам: удовлетворенностьвзаимоотношениями с сотрудниками – 7; удовлетворенность достижениями в работе –5,18; удовлетворенность условиями труда – 5,1; удовлетворенностьвзаимоотношениями с руководителем – 4,93; интерес к работе – 4,4;профессиональная ответственность – 4,4; уровень притязаний в профессиональнойдеятельности – 3,5; предпочтение работы высокому заработку – 2,9.
Таким образом, мы видим, что в настоящеевремя сотрудники Контакт-центра имеют высокий уровень удовлетворенностивзаимоотношениями с коллегами (Таблица 1). Это значит, что сотрудникиадаптировались в коллективе, им нравятся люди, работающие с ними в смене, онине конфликтуют и в целом ощущают себя частью коллектива.
Такие составляющие как достижения вработе, условия труда, взаимоотношения с руководителем, интерес к работе ипрофессиональная ответственность были отмечены как не вполне удовлетворяющие. Проанализировавсодержание ответов сотрудников, по шкале, выявляющей удовлетворенность взаимоотношениямис руководством, мы обнаружили, что количество положительных ответов ссодержанием мысли о благодарности со стороны начальства в адрес сотрудников – 12ответов; о понимании начальством проблем сотрудников – 30 ответов, о симпатии кчеловеку, занимающему руководящую должность в смене – 26 ответов (Приложение1А). Исходя из полученных данных, мы можем говорить, что во взаимоотношениях сруководством сотрудники в основном не удовлетворены тем, что руководители редкохвалят их и редко выражают какую-либо благодарность за их труд.
Такая составляющая удовлетворенноститрудом как интерес к выполняемой работе также была содержательно проанализированас помощью ответов каждого сотрудника. Были получены следующие данные поколичеству положительных отзывов с содержанием мысли об интересе к деятельности– 18 ответов, о возможности обучения чему-либо новому – 22 ответа, обувлеченности процессом деятельности – 9 ответов, о совпадении интересовсотрудника и интересов организации – 9 ответов (Приложение 1Б). Исходя из этихданных, мы можем говорить о том, что сотрудникам в основном интересен характервыполняемой деятельности, то есть работа на горячих линиях, общение с людьми, атакже возможность получения новой информации в процессе работы. Менееинтересным является сам процесс деятельности, то есть обработка входящих илиисходящих звонков по определенному алгоритму. Кроме того по материаламнаблюдения и опроса установлено, что профессиональные интересы сотрудников малосовпадают с интересами организации, то есть нет осознания общности целей изадач организации в целом и каждого сотрудника в частности. Есть основанияполагать, что поскольку сотрудники в своем сознании не объединяют себя иорганизацию в единое целое, то они и не стремятся достигать каких-либо профессиональныхзадач в рамках организации, для них данная работа прежде всего достижениекаких-то своих жизненных целей. Исходя из этого, можно предположить, чтоуровень профессиональной ответственности в данной организации у сотрудниковневысокий именно в силу того, что нет понимания сути деятельности организации иее задач, а также своего места в ней, и следовательно нет приверженности целяморганизации. Об этом свидетельствуют данные наблюдения за сотрудниками, которыепри обсуждении работы, высказывают фразы следующего характера «я непонимаю, зачем вообще нужна эта работа?» или «почему эти люди(клиенты, которым необходима та или иная информация) нам звонят? почему они незвонят непосредственно в банк (или другое учреждение, в зависимости отпроекта)?». Многие не знают, что вообще представляет та организация, вкоторой они работают, на что направлена ее деятельность, как она функционирует.
Таблица.1. Иерархия составляющихудовлетворенности трудомСоставляющие удовлетворенности трудом Среднее значение Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками 7 Удовлетворенность достижениями в работе 5,18 Удовлетворенность условиями труда 5,1 Удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем 4,93 Интерес к работе 4,4 Профессиональная ответственность 4,4 Уровень притязаний в профессиональной деятельности 3,5 Предпочтение работы высокому заработку 2,9
Как мы видим, к составляющимудовлетворенности трудом, имеющим низкий уровень выраженности, относятсяуровень притязаний в профессиональной деятельности и предпочтение выполняемойработы высокому заработку. По всей видимости, в настоящий момент сотрудники нестремятся к достижению более сложных целей в своей профессиональнойдеятельности, а также выполняют данную работу в основном для полученияматериального вознаграждения.
Таим образом, мы можем сделать вывод отом, что уровень удовлетворенности различными составляющими труда неодинаков.По большинству параметров сотрудники имеют средний уровень удовлетворенноститрудом. Часть из этих параметров может корректироваться, поэтому можно говоритьо том, что есть возможность повысить уровень удовлетворенности сотрудниковсвоим трудом в данной организации.
Так в целях повышения общего уровняудовлетворенности трудом следует обратить внимание именно на те составляющие, которыене вполне удовлетворяют сотрудников. Надо отметить, что, например, на такойпараметр как удовлетворенность достижениями в работе в условиях деятельностиоператора Контакт-центра довольно сложно повлиять, поскольку эта работа непредполагает особых достижений. Основная задача оператора здесь – информироватьклиентов. Простые схемы типа «чем больше ты предоставляешь информации –тем лучше ты работаешь» не могут быть эффективны в данной ситуации.Поэтому необходимо разрабатывать новые схемы, которые учитывали бы характердеятельности оператора и значимые для него единицы достижений.
3.3Сравнительный анализ исследуемых показателей у сотрудников дневных и ночныхсмен
В рамках нашего исследования былапоставлена задача сравнения дневных и ночных смен по исследуемым показателям. Впервую очередь нас интересовал уровень удовлетворенности трудом в работающихсменах, который измерялся с помощью методики определения удовлетворенноститрудом А.В. Батрашева, дополненной авторами исследования в соответствии с задачамиисследования. Эти данные были необходимы нам для составления представления осходстве и различии сотрудников дневных и ночных смен с целью разработкирекомендаций для руководящего состава по работе с персоналом.
По результатам опроса персонала с помощьюкачественного анализа было установлено, что уровень общей удовлетворенноститрудом в дневных сменах является высоким (среднее значение 39 баллов), а вночных сменах средним (35 баллов). Анализ отдельных составляющих общейудовлетворенности трудом дал следующие результаты по шкалам в дневных и ночныхсменах: шкала интерес к работе в дневных сменах – 4,7, в ночных сменах – 4;шкала удовлетворенности достижениями в работе в дневных сменах – 5,3, в ночныхсменах – 5; шкала удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками в дневныхсменах – 6,7, в ночных сменах – 7,3; шкала удовлетворенности взаимоотношениямис руководством в дневных сменах – 5,5, в ночных сменах – 4,3; шкала уровняпритязаний в профессиональной деятельности в дневных сменах – 4,1, в ночныхсменах – 3; шкала предпочтения выполняемой работы высокому заработку в дневныхсменах – 3,1, в ночных сменах – 2,7; шкала удовлетворенности условиями труда вдневных сменах – 5, в ночных сменах – 5,1; шкала профессиональнойответственности в дневных сменах – 5,1, в ночных сменах – 3,7. Представленныеданные отображены на рисунке №1.
Анализируя показатели сотрудниковдневных смен, мы видим, что высокий уровень удовлетворенности в дневных сменахвыявлен по такой составляющей труда как взаимоотношения с сотрудниками. Среднийуровень удовлетворенности в дневных сменах выявлен по следующим шкалам: интереск работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенностьвзаимоотношениями с руководителем, уровень притязаний в профессиональнойдеятельности, условия труда, профессиональная ответственность. По шкалепредпочтение работы высокому заработку был получен низкий уровень выраженностипризнака.
Анализируя показатели сотрудников ночныхсмен, мы видим, что высокий уровень удовлетворенности в ночных сменах выявленпо такой составляющей труда как взаимоотношения с сотрудниками. Средний уровеньудовлетворенности в ночных сменах выявлен по следующим шкалам: интерес кработе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенностьвзаимоотношениями с руководителем, условия труда. Низкий уровеньудовлетворенности в ночных сменах был выявлен по шкалам уровень притязаний впрофессиональной деятельности, предпочтение работывысокому заработку,профессиональная ответственность.
Рис.1. Уровень удовлетворенности различнымисоставляющими труда в дневных и ночных сменах
/>
Примечание: минимальное значение уровняравно 0, максимальное значение равно 8
Исходя из полученных данных, можносказать, что в целом в дневных сменах все показатели удовлетворенностиразличными аспектами труда выше, чем в ночных, исключая удовлетворенностьвзаимоотношениями с сотрудниками. Таким образом, сотрудников дневных смен посравнению с сотрудниками ночных смен можно охарактеризовать следующим образом:они считают свою работу более интересной и содержательной, чем сотрудникиночных смен, а также считают свою работу более значимой и ответственной и болеесерьезно и основательно подходят к ее выполнению. Сотрудники ночных сменсчитают, что работа не требует особого внимания и с ней может справиться любойжелающий. Соответственно и профессиональная ответственность, связанная с этойработой, у них ниже.
Таким образом, мы видим, что сотрудникидневных смен по большинству составляющих удовлетворенности труда имеют болеевысокие показатели, чем сотрудники ночных смен. То есть они в большей степениудовлетворены работой в данной организации на занимаемой должности оператора.
Проводя наше исследование, мы ставилиперед собой цель изучить социально-психологические детерминантыудовлетворенности трудом. В качестве основных изучаемых параметров мы выбрали локусконтроля, темперамент и стрессоустойчивость.
Локус контроля – это качество,характеризующее склонность человека приписывать ответственность за результатысвоей деятельности внешним силам (экстернальный, внешний локус контроля) либособственным способностям и усилиям (интернальный, внутренний локус контроля).Локус контроля является устойчивым свойством индивида, формирующимся в процессеего социализации. Показано, что люди, обладающие внутренним локусом контроляболее уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении поставленнойцели, склонны к самоанализу, уравновешены, общительны, доброжелательны инезависимы. Склонность к внешнему локус контролю, напротив, проявляется нарядус такими чертами, как неуверенность в своих способностях, неуравновешенность,стремление отложить реализацию своих намерений на неопределенный срок,тревожность, подозрительность. Для изучения описываемого параметра мыиспользовали методику диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптацияБажина Е.Ф., Голынкиной С.А., Эткинда А.М.). На наш взгляд локус контролячеловека отражает характер его взаимодействия с внешним миром и определениесвоего места в нем.
По результатам опроса персонала спомощью качественного анализа было установлено, что уровень общейинтернальности в дневных сменах составляет 25,8 балла (или 5 стен), а в ночныхсменах – 22,8 балла (или 5 стен). Анализ составляющих локуса контролясотрудников в разных областях дал следующие результаты по шкалам в дневных иночных сменах: шкала интернальности в области достижений в дневных сменах – 9баллов (6 стен), в ночных сменах – 6, 1 балла (6 стен); шкала интернальности вобласти неудач в дневных сменах – 3,8 балла (4 стена), в ночных сменах – 6баллов (5 стен); шкала интернальности в области производственных отношений вдневных сменах – 8,1 балла (5 стен), в ночных сменах – 5,4 балла (4стена);шкала интернальности в области межличностных отношений в дневных сменах – 3,6балла (6 стен), в ночных сменах – 4,7 балла (6 стен). Представленные данныеотображены на рисунке №2.
Из полученных данных мы видим, что вцелом по шкале интернальности-экстернальности все показатели приближены кнормативному (стен 5,5). Разброс составляет небольшой интервал от 4 стен до 6.Это говорит о том, что сотрудники не акцентированы на каком-либо из типовсубъективного контроля, то есть не являются чистыми интерналами илиэкстерналами.
Анализ по отдельным шкалам дал следующиерезультаты: общий уровень контроля в дневных и ночных сменах – э к с т е р н ал ь н ый, близкий к норме. То есть сотрудники при оценке значимых жизненныхситуаций полагают, что большинство из них являются результатом случая илидействий других людей. Они не считают себя способными контролировать этисобытия и влиять на них. Так сотрудники и дневных, и ночных смен придерживаютсяэ к с т е р н а л ь н о г о типа контроля в области неудач и областипрофессиональной деятельности. Это значит, что они склонны приписыватьответственность за события с неприятным и отрицательным исходом другим людямили же просто считать их результатом невезения, нежелательного стеченияобстоятельств. В сфере профессиональной деятельности исследованные сотрудникитакже придают значение в основном внешним обстоятельствам – руководству,коллегам, условиям труда, сложившимся обстоятельствам.
И н т е р н а л ь н о г о типа контролясотрудники и дневных, и ночных смен придерживаются в области достижений и вобласти межличностных отношений. То есть они считают, что сами добились всегоположительного и хорошего, что было в их жизни, и, что они способны с успехомпреследовать свои цели и в будущем. Они также считают, что могут контролироватьсвои формальные и неформальные отношения с другими людьми, вызывать к себеуважение и симпатию.
При сравнении дневных и ночных сменможно отметить, что сотрудники дневных смен, имеющие более высокий уровеньпритязаний по отношению к данной работе, то есть считающие себя значимыми на своихрабочих местах, имеют более высокий показатель по шкале работа. То есть оничаще принимают на себя ответственность за успехи в профессиональнойдеятельности, чем сотрудники ночной смены, не считающие себя значимыми нарабочих местах. Кроме того, сотрудники дневных смен в большей степени считают,что сами добиваются успехов в жизни, сотрудники ночной смены все-таки чащесписывают это на везение и помощь других людей. В свою очередь сотрудникиночных смен чаще, по их мнению, берут ответственность за свои неудачи на себя исамостоятельно контролируют взаимоотношения с людьми. Возможно, именно поэтомуих удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками гораздо выше, чем вдневной смене, ведь они берут ответственность за установление контактов на себяи сами проявляют активность.
Рис.2. Уровень субъективного контроля вдневных и ночных сменах
/>
Примечание: минимальное значение стенаравно 0, максимальное значение равно 10
Таким образом, мы можем говорить, что вцелом сотрудники дневных смен имеют более высокий уровень общей интернальности.То есть они в большей степени склонны брать на себя ответственность за события,происходящие в их жизни, чем сотрудники ночных смен. Можно предположить, чтовыбор рабочей смены может быть связан с локусом контроля сотрудника, то естьдневные смены выбирают сотрудники в большей степени склонные к интернальномулокусу контроля, а ночные смены – сотрудники, в большей степени склонные кэкстернальному локусу контроля.
Еще одним интересующим нас параметром былтемперамент сотрудников, работающих в должности оператора Контакт-центра.
Темперамент – это характеристикачеловека со стороны его психодинамических особенностей: интенсивности,скорости, темпа, ритма психических процессов и состояний. В нашем исследованиидля изучения темперамента сотрудников был использован опросник структурытемперамента В.М. Русалова.
По результатам опроса персонала нами былвыявлен уровень выраженности каждого свойства, входящего в структурутемперамента у каждого из сотрудников в дневныхи ночных сменах. Полученные результаты для удобства мы представили в таблице,где в процентном соотношении показаны количество сотрудников, имеющих низкий,средний или высокий уровень выраженности каждого из свойств.
Таблица 2. Процентное соотношениевыраженности свойства темперамента у сотрудников в дневных и ночных сменахУровень выраженности эргичность предметная социальная эргичнось пластичность предметная социальная пластичность темп предм. социальнаый темп Эмоц-ть предм. Соц. эмоц-ть Д.с Н.с. Д.с Н.с. Д.с Н.с. Д.с Н.с. Д.с Н.с. Д.с Н.с. Д.с Н.с. Д.с Н.с. низкий 7 36 7 16 7 3 21 23 7 10 3 36 49 29 23 средний 50 49 29 49 29 23 50 42 36 36 43 49 43 36 50 62 высокий 43 16 64 36 64 75 29 36 57 55 57 49 21 16 21 16
Из данных таблицы мы видим, что как вдневных, так и в ночных сменах процентное соотношение уровня выраженности различныхсвойств темперамента примерно одинаковое. То есть поведение сотрудников, как вдневной, так и в ночной смене носит одинаковый характер. Беря за основу данныерезультаты, можно описать поведенческий портрет сотрудника, работающего надолжности оператора Контакт-центра: он избирателен в проявлениях активности: неизбегает напряженной работы, однако собственная инициатива в поисках сферприложения своих способностей недостаточно высока. Может относительно долгосохранять работоспособность, особенно в тех случаях, когда затрагиваются личныеинтересы. После утомительной работы требуется достаточно продолжительный отдых.Не отказывается от работы, требующей быстрых действий и быстрого принятиярешений. Легко справляется с привычной работой. Человек избирателен вустановлении контактов. Легко находит общий язык с теми, кто уже знаком.Общение с малознакомыми людьми требует преодоления напряжения, смущения,неуверенности. Критика может вызывать кратковременное раздражение. Лидерскиекачества проявляет в хорошо знакомых ситуациях. Предпочитает работу, требующуюразнообразных решений и действий. Легко переключается с одного видадеятельности на другой. Может одновременно выполнять несколько дел. Безсопротивления берется за новые дела и решение задач, требующих изменения илипреобразования алгоритма действий. Быстро привыкает к новой системе организацииработы. Необходимость отвлекаться от выполняемой работы переносит без особогонапряжения. Часто меняет стиль поведения. Избирателен в общении. Контактов сокружающими не избегает, но собственная активность в их установлении иподдержании невысока. В привычных коммуникативных ситуациях открыт, в новыхсдержан и осторожен. Доверительные отношения возможны с близкими людьми.Говорит спокойно и аргументировано, скорость речи может меняться в зависимостиот ситуации. Чем выше значимость ситуации, тем более выражены эмоциональныереакции. Открыт и откровенен в оценке собственного поведения.
Однако из приведенной таблицы мы можемвидеть, что показатели по каждой из характеристик в дневных и ночных сменахразличаются, поэтому целесообразно провести сравнительный анализ смен. Так выраженностьпредметной эргичности у сотрудников дневных смен значительно выше, чем усотрудников ночных. То есть у них более выражено стремление к деятельности, кнапряженному умственному и физическому труду, а также уровень жизненного тонусаи вовлеченности в процесс деятельности. Уровень выраженности социальнойэргичности так же выше у сотрудников дневных смен. То есть у них в большейстепени проявляется потребность в социальном контакте. Можно предположить, чтоневысокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками связан стем, что у них просто не хватает времени на установление социальных контактовпри темпе работы на должности оператора. У сотрудников дневных смен также вышеуровень выраженности предметной эмоциональности. То есть они болеечувствительны к невыполнению задуманных планов, к неудачам, к отсутствиюуспеха. Таким образом, можно сделать вывод о том, что сотрудники дневных сменболее активны, инициативны, энергичны и чувствительны.
В свою очередь у сотрудников ночных сменвыше уровень выраженности предметной пластичности и социальной пластичности, тоесть они легче переключаются с одного вида деятельности на другой, быстреепереходят от одних форм мышления к другим в процессе взаимодействия спредметной средой. Кроме того у них большее число коммуникативных программ иони интенсивнее включаются в те социальные связи, которые у них есть. Такимобразом, о сотрудниках ночных смен можно сказать, что они более приспособляемыек условиям внешнего мира, а также более гибкие.
Таким образом, из полученных данных мывидим, что в целом темперамент сотрудников дневных и ночных смен очень похож.Однако сотрудники дневных смен более активны, инициативны, энергичны ичувствительны, а сотрудники ночных смен более приспособляемые к условиям внешнегомира, а также более гибкие.
Еще одним интересующим нас параметромбыл уровень стрессоустойчивости сотрудников, работающих в должности оператораКонтакт-центра. Стрессоустойчивость – это интегральное свойство личности,включающее в себя такие характеристики как твердость при столкновении струдностями, крепость и устойчивость нервной системы при воздействиях различныхстрессоров, сила противостояния им. Данный параметр мы изучали с помощью тестана самооценку стрессоустойчивости личности.
По результатам опроса персонала былоустановлено, что уровень стрессоустойчивости в дневных сменах составляет 35,1балла, а в ночных сменах – 31,3 балла (Рис.4). Мы можем говорить, что уровеньстрессоустойчивости сотрудников, как в ночных, так и в дневных сменах вышесреднего. Однако, как мы видим, у сотрудников ночных смен он выше, чем усотрудников дневных.
Рис.4. Уровень выраженностистрессоустойчивости в дневной и ночной сменах
/>
Примечание: Минимальное значениекомпонента равно 18, а максимальное значение — 54
Исходя из полученных данных, мы можемсказать, что сотрудники ночных смен менее подвержены стрессам, и болееустойчивы к различным стрессорам, чем сотрудники дневных смен.
Одной из основных задач нашегоисследования было изучение стиля руководства Старших смен и Старших операторов.Причем нас интересовало то, как непосредственно сотрудники воспринимают своихруководителей.
По результатам опроса персонала быливыявлены следующие результаты по шкалам стиля руководства Старших смен вдневных и ночных сменах: шкала директивности в дневных сменах – 2,8 балла, вночных сменах – 3,6 балла, шкала попустительства в дневных сменах – 1,6 балла,в ночных сменах – 2 балла, шкала коллегиальности в дневных сменах – 11,5 балла,в ночных сменах – 9,6 балла (Рис.5).
Исходя из полученных данных, можносказать, что в стиле руководства Старших смен преобладает коллегиальныйкомпонент. Это значит, что у руководителей требовательность и контрольсочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе исознательным соблюдением дисциплины. Они стремятся делегировать полномочия иразделить ответственность с сотрудниками, демократичны в принятии решений. Старшиедневных смен более коллегиальны в своем стиле по сравнению со Старшими ночныхсмен, у которых в стиле руководства подчиненными в большей степени, чем уСтарших дневной смены присутствует директивный и попустительский компонент.
Можно предположить, что это связано стем, что операторы ночных смен не видят своих Старших смен в ночное времяработы, поэтому приходя на ночную смену, они получают указания и наставления отруководителя и этот момент может повысить его директивность в глазахподчиненных. То есть он воспринимается как более контролирующий, следящий задисциплиной, поучающий и стремящийся к власти и командованию.
Рис.5. Сравнение стиля руководстваСтарших смен в дневных и ночных сменах
/>
Примечание: минимальное значениекомпонента равно 0, максимальное значение равно 16
По результатам опроса персонала спомощью качественного анализа были выявлены следующие результаты по шкаламстиля руководства Старших операторов в дневных и ночных сменах: шкаладирективности в дневных сменах – 1,8 балла, в ночных сменах – 1,5 балла, шкалапопустительства в дневных сменах – 3,4 балла, в ночных сменах – 2,1 балла,шкала коллегиальности в дневных сменах – 10,8 балла, в ночных сменах – 12,5балла (Рис.6).
Отталкиваясь от полученных данных, можноговорить о том, что стиль руководства Старших операторов также носитколлегиальный характер. Однако здесь более приближенное к сотрудникам местозанимают Старшие операторы ночных смены. В свою очередь Старшие операторыдневных смен больше демонстрируют попустительский стиль в своем обращении сподчиненными. То есть они снисходительно относятся к работникам,нетребовательны и не следят за дисциплиной. Не стремятся руководить и брать на себяответственность в принятии каких-либо решений. Можно предположить, что такоеповедение у Старших операторов дневных смен может быть связано с тем, что ониработают вместе со Старшими операторами, поэтому большую ответственность несутименно Старшие смен, а старшие операторы, в свою очередь, могут позволить себенекоторое попустительство в работе, в надежде, что работа будет сделана другимилюдьми. Старшие операторы ночных смен находятся в другой ситуации. В ночноевремя они работают без Старших смен, и вся ответственность ложится на них,поэтому попустительского компонента в их поведении меньше.

Рис.6. Сравнение стиля руководстваСтарших операторов в дневных и ночных сменах
/>
Примечание: минимальное значениекомпонента равно 0, максимальное значение равно 16
Таким образом, мы можем говорить, чтокак в дневных, так и в ночных сменах преобладает коллегиальный стильруководства у Старших смен и Старших операторов. Однако при сравнении междусобой Старших дневных и ночных смен, а также Старших операторов дневных иночных смен, можно наблюдать некоторые различия в поведении.
В результате статистической обработкиполученных по всем используемым методикам результатов с помощью методавыявления различий в уровне исследуемого признака – критерия Манна-Уитни (U)было выявлено, что значимые различия между дневной и ночной сменами существуютпо следующим параметрам (Приложение 3): общая удовлетворенность трудом (U=253,при р=0,03), профессиональная ответственность (U=227,при р=0,01) и эргичность предметная (U=243,при р=0,02). То есть сотрудники, работающие в дневную смену, во-первых, болееосознанно и ответственно относятся к своей трудовой деятельности в даннойорганизации. Можно предположить, что это связанно с их возрастом – они старшесотрудников ночной смены и имеют опыт работы пусть и на других рабочих местах.Сотрудники же ночных смен в основном студенты и молодые люди, только начинающиесвою трудовую деятельность, и которые, возможно, еще не чувствуют в полной мереответственности за свою работу.
Во-вторых, сотрудники дневных смен болееудовлетворены своим трудом в данной организации, чем сотрудники ночных. Можнопредположить, что это также может быть связано с возрастом работников и ихотношением к своему труду в данной организации.
В-третьих, сотрудники дневной сменыболее эргичны, то есть более активны, работоспособны, имеют высокий жизненныйтонус.
3.4Изучение статистических взаимосвязей между составляющими удовлетворенности трудом,стилем руководства в сменах и личностными особенностями сотрудников
С помощью такого метода математическойстатистики как коэффициент ранговой корреляции Спирмена (R), используемого для установлениястатистических взаимосвязей между переменными, мы получили следующие данные.
В результате сравнения уровня общейудовлетворенности трудом с исследуемыми показателями, мы получили прямые связисо следующими шкалами: шкала общей интернальности (R=0,52,при p=0,0001), шкалаинтернальности в области достижений (R=0,33,при p=0,02), шкалаинтернальности в области неудач (R=0,56,при p=0,00002), шкалаинтернальности в области производственных отношений (R=0,62,при p=0,000002),коллегиальный стиль руководства Старшего смены (R=0,46,при p=0,0009) и Старшего оператора(R=0,31, при p=0,03),эргичность предметная (R=0,60,при p=0,000006),пластичность предметная (R=0,32,при p=0,02), эмоциональность(R=0,31, при p=0,026.А также обратные связи со шкалами попустительский стиль руководства Старшегосмены (R=-0,56, при p=0,0002)и социальная пластичность (R=-0,30,при p=0,036).
Итак, мы обнаружили связь между уровнемобщей удовлетворенности трудом и некоторыми компонентами уровня субъективногоконтроля. Вероятно сотрудники, которые полагают, что какие-либо события в ихжизни являются результатом случая, везения или действий других людей –сотрудников или руководства – будут иметь более высокую общую удовлетворенностьтрудом. Кроме того, чем чувствительнее человек к результатам своей трудовойдеятельности, чем больше он переживает за качество выполняемой работы, тем вышеего общая удовлетворенность трудом. Можно предположить, что если сотрудникпереживает за результаты своего труда, то выполняемая им работа имеетопределенную значимость для него, и он чувствует себя частью трудовогопроцесса, что не может не влиять на его удовлетворенность своим трудом.
Мы также выявили связь между уровнемобщей удовлетворенности трудом и стилем руководства Старшего смены. Так болеевысокую общую удовлетворенность трудом будут ощущать те сотрудники, с которымиих непосредственные руководители будут общаться в рамках коллегиального стиляруководства, то есть одновременно поддерживать трудовую дисциплину, налаживатьконтакты с подчиненными, делегировать часть своих полномочий и распределять ответственностьза выполняемую работу между сотрудниками. На снижение уровня общейудовлетворенности трудом будет влиять попустительский стиль руководителя вповедении с подчиненными. Руководитель, стирающий границы между собой исотрудниками и не выполняющий должным образом своих непосредственныхобязанностей, будет снижать и желание сотрудников работать.
Кроме того мы обнаружили связь междууровнем общей удовлетворенности трудом и некоторыми переменными темперамента.Так чем выше у сотрудников стремление к овладению новыми знаниями и навыками, кнапряженному труду, и желание постоянно быть в деятельности, умению быстропереключатся с одного вида деятельности на другой, и кардинально менять ходмыслей в процессе диалога, тем более высокую общую удовлетворенность трудом онибудут чувствовать.
В то же время более низкую общуюудовлетворенность трудом будут испытывать сотрудники с большим числомкоммуникативных программ, испытывающие сильную потребность в общении иувеличении социальных связей, эмоциональные в общении. Возможно, для такихсотрудников данная работа будет казаться слишком однообразной и монотонной, неудовлетворяющей их жизненным интересам.
В результате сравнения уровняудовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками с исследуемыми показателями,мы получили прямые связи со следующими шкалами: шкала общей интернальности (R=0,63,при p=0,000001), шкалаинтернальности в области неудач (R=0,52,при p=0,0001), шкалаинтернальности в области производственных отношений (R=0,31,при p=0,031), коллегиальныйстиль руководства Старшего оператора (R=0,47,при p=0,0006). А такжеобратные связи со шкалами попустительский стиль руководства Старшего оператора(R=-0,32, при p=0,024),социальная пластичность (R=-0,36,при p=0,012), социальнаяэмоциональность (R=-0,36, при p=0,011),стрессоустойчивость (R=-0,33,при p=0,02).
Итак, мы обнаружили связь между уровнемудовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и некоторыми компонентамиуровня субъективного контроля. Так чем чаще сотрудники считают, что какие-либособытия в их жизни и карьере являются результатом случая, везения или действийдругих людей, тем более высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями ссотрудниками они будут иметь. То есть считая, что ответственность за ихпрофессиональные и личные поступки лежит на чем-то или ком-то извне, и чтокакие бы то ни было действия человека не могут повлиять на ход жизни, они, темне менее, общаются с сотрудниками и не испытывают разочарования в этом общениии совместном решении трудовых задач. Можно предположить, что, по всейвидимости, характер этого взаимодействия может быть довольно поверхностным, исотрудники не придают особого значения оценке отношений в коллективе.
Мы также выявили связь между уровнемудовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и стилем руководства. Такболее высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками будутиметь те сотрудники, Старший оператор в смене которых будет придерживатьсяколлегиального стиля руководства. То есть тот, который будет умело следить затрудовой дисциплиной в смене, поддерживать постоянные контакты с подчиненными,не отдаляясь от них, находится рядом в нужную минуту и помогать в решениитрудных ситуаций, который будет советоваться с сотрудниками по важным вопросам,а также распределять ответственность за выполняемую работу между сотрудниками.Можно предположить, что при таком поведении Старшего оператора сотрудники будутчувствовать себя комфортнее в рабочей обстановке и при общении с коллегами этобудет накладывать отпечаток на процесс взаимоотношений с ними. На снижениеуровня удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками будет влиять попустительскийстиль Старшего оператора в поведении с подчиненными. То есть безразличноотносящийся к трудовому процессу и не выполняющий должным образом своихнепосредственных обязанностей по помощи и информированию операторов, он,вероятно, своим поведением будет создавать ситуацию напряженности средисотрудников в рабочее время. В свою очередь, можно предположить, чтоневыполнение своих профессиональных задач сотрудниками и их раздражение поэтому поводу может отрицательно сказаться и на взаимоотношениях коллектива вцелом.
Кроме того мы обнаружили связь междууровнем удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и некоторымипеременными темперамента. Так более высокую удовлетворенность взаимоотношениямис сотрудниками будут ощущать люди, не стремящиеся к созданию широкого кругаобщения, осторожные в выборе друзей, постепенно формирующие мнение о другихлюдях на основе их поведения, которые в целом безразличны к неудачам в общениии чувствуют себя уверенно в процессе социального взаимодействия. Можнопредположить, что так происходит потому, что таким людям не хочется много и совсеми общаться в рабочее время. Возможно, они поддерживают контакты сограниченным числом коллег по работе и вполне удовлетворены этимивзаимоотношениями.
Также мы обнаружили связь между уровнемудовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и уровнемстрессоустойчивости сотрудников. Так у сотрудников менее подверженных стрессамудовлетворенность взаимоотношениями с коллегами выше. Можно предположить, чтоподверженные постоянным тревогам и волнениям работники не стремяться находить иподдерживать контакты на работе, и не считают себя частью коллектива. Можнотакже предположить, что тревожные сотрудники в силу своей тревожности, могутсчитать, что их недооценивают в коллективе и поэтому отношения с коллегами ихне устраивают.
В результате сравнения уровняудовлетворенности взаимоотношениями с руководителем с исследуемымипоказателями, мы получили прямые связи со следующими шкалами: шкалаинтернальности в области производственных отношений (R=0,44,при p=0,002), коллегиальныйстиль руководства Старшего смены (R=0,52,при p=0,0002) и Старшегооператора (R=0,35, при p=0,013),эргичность предметная (R=0,55,при p=0,00005),эмоциональность предметная (R=0,41,при p=0,003). А такжеобратные связи со шкалами попустительский стиль руководства Старшего смены (R=-0,65,при p=0,0000) и Старшегооператора (R=-0,36, при p=0,01).
Итак, мы обнаружили связь между уровнемудовлетворенности взаимоотношениями с руководителем и некоторыми компонентамиуровня субъективного контроля. Так сотрудники, считающие, что в основном на ихпрофессиональные взаимоотношения с коллегами и успехи в трудовой деятельностиоказывают влияние другие люди, воля случая или стечение обстоятельств, большеудовлетворены своими отношениями с руководством, чем те работники, которыеберут ответственность за свою профессиональную деятельность на себя.
Мы также выявили связь между уровнемудовлетворенности взаимоотношениями с руководителем и стилем руководства. Такболее высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с руководством будутиметь те сотрудники, Старший смены и Старший оператор в смене которых будут придерживатьсяколлегиального стиля руководства. Соответственно уменьшить этот уровеньудовлетворенности взаимоотношениями с руководством может попустительский стильруководства Старшего смены и Старшего оператора. По всей видимости, работникипредпочитают, когда в отношениях руководителя и подчиненного присутствуетдемократичный характер взаимодействия, имеется равенство в трудовых иличностных правах, но различие в должностных обязанностях.
Кроме того мы обнаружили связь междууровнем удовлетворенности взаимоотношениями с руководителем и некоторымипеременными темперамента. Так чем чаще сотрудник переживает за качество своейработы, за совершенные ошибки, а также считает свой вклад в работунеполноценным, тем более высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями сруководителем он будет испытывать. Можно предположить, что это связано с тем,что к таким сотрудникам руководитель будет чаще подходить и помогать. Такоеповедение руководителя может быть воспринято подчиненным как проявление особогоотношения или предпочтения, поэтому сотрудник будет больше удовлетворен такимиотношениями и вниманием к себе.
В результате сравнения уровняудовлетворенности условиями труда с исследуемыми показателями, мы получилипрямые связи со следующими шкалами: шкала общей интернальности (R=0,52,при p=0,0001), шкалаинтернальности в области достижений (R=0,44,при p=0,002), шкалаинтернальности в области неудач (R=0,54,при p=0,00007), шкалаинтернальности в области производственных отношений (R=0,55,при p=0,00005), коллегиальныйстиль руководства Старшего смены (R=0,44,при p=0,002) и Старшегооператора (R=0,61, при p=0,000004),эргичность предметная (R=0,40,при p=0,004). А такжеобратные связи со шкалами попустительский стиль руководства Старшего смены (R=-0,58,при p=0,00002) и Старшегооператора (R=-0,59, при p=0,000008),социальная пластичность (R=-0,46,при p=0,0009) истрессоустойчивость (R=-0,39,при p=0,0052).
Итак, мы обнаружили связь между уровнемудовлетворенности условиями труда и некоторыми компонентами уровня субъективногоконтроля. Так чем чаще сотрудники считают, что большинство события в их жизни ипрофессиональной деятельности, являются результатом случая, судьбы, стеченияобстоятельств, везения или действий других людей, тем более высокий уровеньудовлетворенности условиями труда у них наблюдается. То есть, списываяответственность за собственные неудачи и негативные события на работе напричины извне, сотрудников устраивают те условия труда, которые предлагаеткампания. В то же время данные сотрудники считают, что большинство успехов какв собственной жизни, так и в профессиональной деятельности произошлиисключительно по их воле. И чем чаще сотрудники склонны считать именно так, темвыше уровень их удовлетворенности условиями труда. Исходя из этих фактов, можнопредположить, что такой компонент как условия труда не присутствует в спискевнешних причин, влияющих на жизнь сотрудника. Возможно, он считает себя в силахповлиять на эти условия или просто приспособиться к ним.
Мы также выявили связь между уровнемудовлетворенности условиями труда и стилем руководства. Так чем чаще вповедении ответственных за смену – как Старшего смены, так и Старшего оператора– будет присутствовать коллегиальность, тем выше у сотрудников будет уровеньудовлетворенности условиями труда. В то же время, если участятся случаипопустительского поведения руководителя, уровень удовлетворенности условиямитруда в смене снизится. Исходя из характера деятельности Контакт-центра, гдеодной из главных функций Старшего смены и Старшего оператора являетсяпостоянное информирование сотрудников о поступающих изменениях, а своевременноепоступление этой информации является важным условием для осуществления трудовыхзадач сотрудников, можно сделать вывод о том, что сама деятельностьответственных за смену является условием труда, и изменение в стиле поведенияруководителей влияет на состояние удовлетворенности сотрудников своейдеятельностью.
Кроме того мы обнаружили связь междууровнем удовлетворенности условиями труда и некоторыми переменными темперамента.Так чем выше у сотрудника активность и работоспособность, чем он более сдержанв проявлении эмоций в общении и придерживается привычных, отработанныхкоммуникативных программ, а также чем более стрессоустойчив, тем выше егоудовлетворенность условиями труда. Можно предположить, что в силу своейактивности и стрессоустойчивости, сотрудники спокойно относятся к оценкеусловий своего труда или же приспосабливаются и изменяют их в соответствии сосвоими потребностями.
В результате сравнения шкалы предпочтениявыполняемой работы высокому заработку с исследуемыми показателями, мы получилипрямые связи со следующими шкалами: шкала общей интернальности (R=0,43,при p=0,002), шкалаинтернальности в области достижений (R=0,29,при p=0,04), шкалаинтернальности в области неудач (R=0,63,при p=0,000001), шкалаинтернальности в области производственных отношений (R=0,32,при p=0,02), коллегиальныйстиль руководства Старшего смены (R=0,47,при p=0,0007) и Старшегооператора (R=0,36, при p=0,01).А также обратные связи со шкалами директивный стиль руководства Старшего смены(R=-0,35, при p=0,02)и стрессоустойчивость (R=-0,37,при p=0,009).
Итак, мы обнаружили связь междупредпочтением выполняемой работы высокому заработку и некоторыми компонентамиуровня субъективного контроля. Так чем чаще сотрудник приписываетответственность за свою жизнь, профессиональную деятельность и производственныеотношения внешним причинам, тем больше он будет предпочитать работу на даннойдолжности высокому заработку. В то же время выбирать работу как более значимуюпо сравнению с заработком будут те сотрудники, которые чаще считают себяответственными за свои достижения и успехи. То есть, если сотрудники считают,что неудачи, проблемы в жизни и на работе, а также профессиональное продвижениеявляются результатом действий других людей или стечения обстоятельств, а вотуспехи и достижения в любых сферах, в том числе и профессиональной, –результатом их усилий, то они будут в большей степени считать свою трудовуюдеятельность более значимой и важной по сравнению с заработком.
Мы также выявили связь междупредпочтением выполняемой работы высокому заработку и стилем руководства. Такчем чаще в поведении Старшего смены и Старшего оператора проявляетсяколлегиальный стиль руководства, тем выше уровень предпочтения выполняемойработы высокому заработку. То есть у руководителя с демократичным отношением ксотрудникам, не отдаляющегося от них в силу своей должности, постоянноконтактирующего с работниками и учитывающего их мнение и пожелания в решениитрудовых задач, коллектив будет в первую очередь придавать значимость работе итолько потом возможности высокого заработка. В то же время, чем чаще вповедении руководителя прослеживается директивные компоненты стиля руководства,тем реже сотрудники ставят работу в приоритет по сравнению с заработком. Тоесть у властного, доминирующего и приказывающего руководителя, которыйподчеркивает различие в статусах между собой и сотрудниками и держится от нихна определенной дистанции, работники будут считать свою работу менее значимой всравнении с заработком, для них в большей степени будет важным получениематериального вознаграждения. Можно предположить, что причиной этому может бытьименно само поведение руководителя, его отношение к подчиненным. По всей вероятностионо может либо располагать сотрудников более значимую позицию отдавать своейработе, либо нет.
Кроме того мы обнаружили связь междупредпочтением выполняемой работы высокому заработку и некоторыми свойствамиличности. Так чем выше у сотрудников уровень стрессоустойчивости, тем вышебудет уровень предпочтения выполняемой работы высокому заработку. То есть чемменьше сотрудник подвержен стрессам, как в жизни, так и в трудовойдеятельности, чем реже испытывает тревоги и переживания, чем меньше восприимчивк различным стрессорам, в том числе и профессиональным, тем больше он будетпредпочитать свою работу высокому заработку, то есть трудовой процесс будетболее значим для сотрудника, чем материальное вознаграждение. Можнопредположить, что стрессоустойчивые сотрудники могут спокойно относиться крабочим стрессорам и адекватно соизмерять уровень сложности работы и уровеньзаработка, который за нее полагается. А вот сотрудники подверженные влияниюрабочих стрессоров и постоянно переживающие из-за них могут считать, что этаработа должна оплачиваться выше и акцентировать свое внимание именно наматериальной составляющей своего труда.
В результате сравнения уровня интереса кработе с исследуемыми показателями, мы получили прямые связи со следующимишкалами: шкала общей интернальности (R=0,42,при p=0,003), шкалаинтернальности в области неудач (R=0,51,при p=0,0002), шкалаинтернальности в области производственных отношений (R=0,55,при p=0,00005), эргичностьпредметная (R=0,70, при p=0,000..),пластичность предметная (R=0,35,при p=0,01), эмоциональность(R=0,36, при p=0,009).А также обратные связи со шкалой попустительский стиль руководства Старшегосмены (R=-0,46, при p=0,0008).
Итак, мы обнаружили связь между уровнеминтереса к работе с некоторыми компонентами уровня субъективного контроля. Так,чем чаще сотрудник считает, что его жизнью управляет судьба, что егопрофессиональные и личностные действия направляются чем-то или кем-то свыше,или же его неудачи или возникшие отношения – результат других людей, тем вышеего интерес к данной работе. Можно предположить, что причиной этому можетявляться некая беспечность по отношению к работе. Мы имеем в виду то, чтосотрудник будет более заинтересован работой, не задавая себе вопросы тем ли язанимаюсь, по тому ли профессиональному пути иду. Такого рода вопросы, на нашвзгляд, могут задавать себе сотрудники с интернальным локусом контроля,постоянно анализирующие и оценивающие свой профессиональный путь и свой вклад впродвижение по нему. Можно предположить, что такие сотрудники более направленына конечный результат, чем на сам процесс, и больше заинтересованы именно вконечной цели.
Мы также выявили связь между уровнеминтереса к работе и стилем руководства. Так чем чаще в поведении руководителей,ответственных за смену, проявляется безразличие к трудовому процессу иорганизации в целом, тем больше ослабевает и интерес сотрудников к даннойдеятельности, тем меньше они уделяют внимания качеству выполняемых действий ипроявляют инициативу.
Кроме того мы обнаружили связь междууровнем интереса к работе и некоторыми переменными темперамента. Так чем болееактивен и работоспособен человек, чем выше его общий жизненный тонус ивозможность быстро менять виды деятельности, чем он более восприимчив крезультатам собственного труда и совершаемым ошибками, тем выше его интерес квыполняемой работе. То есть при всех перечисленных качествах человек будетувлечен процессом труда, внимателен к результатам и возможным вариантам ихулучшения, заинтересован в развитии в данной сфере.
В результате сравнения уровняудовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности с исследуемымипоказателями, мы получили прямые связи со следующими шкалами: шкала общейинтернальности (R=0,29, при p=0,038),шкала интернальности в области межличностных отношений (R=0,29,при p=0,04), коллегиальныйстиль руководства Старшего смены (R=0,46,при p=0,001), пластичностьпредметная (R=0,35, при p=0,015).А также обратные связи со шкалой попустительский стиль руководства Старшегосмены (R=-0,49, при p=0,0003).
Итак, мы обнаружили связь между уровнемудовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности и некоторымикомпонентами уровня субъективного контроля. Вероятно сотрудники, которыеполагают, что какие-либо события в их жизни являются результатом случая,везения или действий других людей, будут иметь более высокий уровеньудовлетворенности достижениями в своей профессиональной деятельности. Можнопредположить, что перекладывая ответственность на других людей, им остаетсядовольствоваться тем, что им предлагают, или, говоря другими словами, ихустраивает то, чего они достигли на данной работе, поскольку к этим достижениямони не прилагали усилий.
Более высокую удовлетворенностьдостижениями в профессиональной деятельности также будут чувствоватьсотрудники, считающие себя в силах устанавливать и контролировать своиотношения с другими людьми, влиять на эти отношения и изменять их. Посколькухарактер деятельности предполагает непосредственное общение с клиентами,совместное с ними разрешение возникших проблем, помощь при возникающихтрудностях, то, по всей видимости, сотрудники, понимающие, что за протеканиеэтого общения ответственны они, и что от их умения организовать этот процессзависит качество работы, будут более удовлетворены своими достижениями вработе.
Мы также обнаружили связь между уровнемудовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности и стилемруководства Старшего смены. Так более высокий уровень удовлетворенностидостижениями в трудовой деятельности будут испытывать сотрудники тех смен, гдеруководители будут общаться с ними в рамках коллегиального стиля руководства.То есть будут поддерживать трудовую дисциплину, поддерживать контакты сподчиненными, не отдаляясь от них, и делегировать часть своих полномочий, атакже распределять ответственность за выполняемую работу между сотрудниками.Сотрудники у таких руководителей будут ощущать значимость своего труда и ценитьсвои успехи и достижения в трудовой деятельности. На снижение уровняудовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности будет влиять попустительскийстиль руководителя в поведении с подчиненными. То есть руководитель, стирающийграницы между собой и сотрудниками, безразлично относящийся к трудовомупроцессу и не выполняющий должным образом своих непосредственных обязанностей,будет снижать значимость деятельности и для сотрудников, поэтому они не будутпридавать какого-либо значения достижениям и успехам в трудовой деятельности.
Кроме того мы обнаружили связь междууровнем удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности инекоторыми переменными темперамента. Так более высокую удовлетворенностьдостижениями в профессиональной деятельности будут чувствовать сотрудники,предпочитающие разнообразие действий и форм общения, легко переключающиеся содного вида деятельности на другой, быстро меняющие программы алгоритмовдействий. Исходя из характера выполняемой деятельности, можно предположить, чтосотрудники в основном будут принимать за достижения количество новых освоенныхалгоритмов поведения и общения (освоенных проектов), и легкость и эффективностьих использования в возникающих ситуациях на рабочем месте будет приносить имудовлетворение достигнутыми успехами.
В результате сравнения уровняпрофессиональной ответственности с исследуемыми показателями, мы получилипрямые связи со следующими шкалами: шкала интернальности в области неудач (R=0,30,при p=0,037), шкалаинтернальности в области производственных отношений (R=0,41,при p=0,004), эргичностьпредметная (R=0,57, при p=0,00002),эмоциональность (R=0,43, при p=0,002).А также обратные связи со шкалой попустительский стиль руководства Старшегосмены (R=-0,38, при p=0,007).
Итак, мы обнаружили связь между уровнемпрофессиональной ответственности и некоторыми компонентами уровня субъективногоконтроля. Так чем больше у сотрудников выражен экстернальный локус контроля вобласти неудач, и производственных отношений, тем выше у него уровеньпрофессиональной ответственности. То есть, чем чаще человек считает, что всенеприятные моменты в его жизни происходят по воле случая, и егопрофессиональная деятельность строится под влиянием других людей или особогостечения обстоятельств, тем он более осознает ответственность за свою трудовуюдеятельность, чувствует вину за некачественно выполненные действия, осознаетсвой вклад в деятельность компании в целом. Можно предположить, что осознаваясебя частью чего-то большего, например мира или организации, в которойработает, сотрудник с интернальным локусом контроля склонен приписыватьответственность за происходящие вокруг него и с ним события этому большему,внешнему, частью чего он является и считать себя неспособным повлиять на них.Однако в собственной профессиональной деятельности, он понимает, что можетвлиять и на процесс и на результат и соответственно ощущать ответственность засвои действия уже на себе. То есть, не имея возможности повлиять на судьбу илина организацию, в которой работает, он имеет возможность влиять на то, чтоближе – на собственную профессиональную деятельность.
Мы также выявили связь между уровнемпрофессиональной ответственности и стилем руководства. Так чем чаще в поведениируководителя будет присутствовать попустительский компонент, тем ниже будет усотрудников уровень профессиональной ответственности. То есть при безразличномотношении ответственного за смену к своей профессиональной деятельности,сотрудникам и своим трудовым обязанностям, уровень профессиональнойответственности у работников снижается. По всей видимости, это можно объяснитьтем, сто отношение к выполняемой работе руководителя передается и сотрудникам,то есть он заражает их своим равнодушием и безразличием к выполнению трудовыхзадач, а значит и организации в целом.
Кроме того мы обнаружили связь междууровнем профессиональной ответственности и некоторыми переменными темперамента.Так чем активней и работоспособней сотрудник и чем больше он переживает завыполняемую им деятельность, тем выше у него уровень профессиональнойответственности. Это говорит о том, что сотрудники, стремящиеся к труду,находящиеся в хорошем жизненном тонусе и эмоционально относящиеся к результатамсвоего труда и самому процессу, чувствуют высокую ответственность за своюпрофессиональную деятельность и более осознанно подходят к ее выполнению.
В результате сравнения уровня притязанийв профессиональной деятельности с исследуемыми показателями, мы получили прямыесвязи со следующими шкалами: шкала интернальности в области межличностныхотношений (R=0,44, при p=0,002),попустительский стиль руководства Старшего оператора (R=0,30,при p=0,04), пластичностьпредметная (R=0,38, при p=0,007),стрессоустойчивость (R=0,35,при p=0,01). А такжеобратные связи со шкалами коллегиальный стиль руководства Старшего смены (R=-0,29,при p=0,04) и Старшегооператора (R=-0,42, при p=0,002).
Итак, мы обнаружили связь между уровнемпритязаний в профессиональной деятельности и некоторыми компонентами уровнясубъективного контроля. Так чем выше у сотрудников уровень интернальности всфере межличностных отношений, тем выше у них уровень притязаний в профессиональнойдеятельности. То есть, чем чаще сотрудник считает, что он может влиять наформирование взаимоотношений с окружающими его людьми, тем выше его уровеньпритязаний в данной профессии. По всей видимости, при уверенности человека втом, что он может влиять на свои социальные контакты и складывающиесяотношения, повышается его уровень притязаний в исполняемой им трудовойдеятельности. То есть он считает, что может справляться с более сложнымизадачами, которые другие сотрудники будут выполнять хуже его. Можнопредположить, что поскольку характер деятельности оператора Контакт-центрапредполагает постоянное общение с клиентами, а в этой сфере сотрудники считаютсебя способными влиять на ход взаимодействия, у них, по всей вероятности,складывается ощущение своей значимости в данной деятельности, и чувство, чтоданную работу могут выполнять только люди с определенными навыками.
Мы также выявили связь между уровнемпритязаний в профессиональной деятельности и стилем руководства. Так чем чаще вповедении руководителя наблюдается попустительский стиль руководства и режеколлегиальный, тем выше будет уровень притязаний у сотрудников. То есть прихалатном отношении руководителя к собственной деятельности и деятельностисотрудников, у последних уровень притязаний в профессиональной деятельностибудет выше, чем при демократичном поведении руководителя. Можно предположить,что при попустительском стиле руководства сотрудники претендуют на выполнениеболее сложных трудовых задач, возможно даже задач руководства, и считают себяспособными на это. А при коллегиальном стиле руководства они больше занятысвоими задачами и не претендуют на чужие.
Кроме того мы обнаружили связь междууровнем притязаний в профессиональной деятельности и некоторыми переменнымитемперамента и свойствами личности. Так чем интенсивнее у сотрудников выражентакой компонент темперамента как предметная пластичность, тем более высокийуровень притязаний будет у него наблюдаться. То есть, чем быстрее и легчесотрудник переключается с одного вида деятельности на другой, чем легче меняетсвои поведенческие программы, тем более сложные задачи в этой сфередеятельности он может решать. Кроме того, чем менее стрессоустойчив сотрудник,тем также выше уровень его притязаний. Можно предположить, что сотрудники, подверженныевлиянию стрессоров на данной работе и постоянно переживающие из-за своейдеятельности на данной должности, считают себя достойными чего-то большего. Этопредположение подтверждается наблюдением за сотрудниками с низким уровнемстрессоустойчивости. К настоящему моменту часть из них уволилась, а частьсобирается сделать это в ближайшее время. Данное решение многие из нихобъясняют именно тем, что они «достойны большего и не собираются здесьсидеть», даже не имея других альтернатив трудоустройства.
Таким образом, мы видим, что существуютвзаимосвязи между отдельными составляющими удовлетворенности трудом, а такжелокусом контроля сотрудников, уровнем их стрессоустойчивости, стилемруководства ответственных за смены и личностными особенностями исследуемых. Изприведенной ниже схемы (Рис.7) мы можем видеть, что наиболее часто компонентыудовлетворенности трудом связаны прямой связью с такими исследуемымипараметрами как общая интернальность, интернальность в области производственныхотношений и в области неудач, а также коллегиальный стиль руководства Старшегосмены. Обратной связью компоненты удовлетворенности трудом наиболее частосвязаны с такими исследуемыми параметрами как попустительский стиль руководстваСтаршего смены и Старшего оператора, социальная пластичность истрессоустойчивость.

Рис.7. Количество выявленных в ходеисследования прямых и обратных связей между признаками
/>
Кроме того, мы обнаружили, что такиеисследуемые параметры как социальный и предметный темп, социальная эргичность идирективный стиль руководства Старшего оператора вовсе не влияют наудовлетворенность сотрудниками своим трудом.
3.5Характеристика личностного типа сотрудника оптимально подходящего на должностьоператора
Проведяанализ данных полученых в ходе наблюдения и опроса сотрудников, можно говоритьо том, что личностный тип оператора Контакт-центра должен включать в себяследующие характеристики: низкий или средний уровень социальной пластичности исоциальной эмоциональности, экстернальный локус контроля в областипроизводственных отношений и в области неудач, интернальный локус контроля вобласти межличностных отношений и в области достижений, высокая или средняястрессоустойчивость, высокий или средний уровень предметной пластичности ипредметной эмоциональности.
Другимисловами, в ситуации общения с клиентами на горячих линиях, сотрудник долженобладать минимальной коммуникативной импульсивностью, контролировать свой стильобщения и внешнее проявление эмоций, быть сдержанным в установлении социальныхсвязей. В сфере межличностного общения ему также необходимо иметь невысокийуровень чувствительности к неудачам, возникающим в процессе социальноговзаимодействия, спокойное отношение к этому процессу и уверенность в себе,поскольку в данной профессии общаться с «проблемными» клиентами приходитсядостаточно часто.
Вотношении самого процесса деятельности, оптимальный сотрудник должен обладатьнавыками быстрого переключения внимания с одного вида деятельности на другой,возможностью частых переходов от выполнения одних речевых и операциональныхалгоритмов к другим и выполнению нескольких операций одновременно. Кроме того,он должен обладать высокой чувствительностью к результатам своей работы, емудолжно быть важно ощущение своей эффективности в выполнении работы.
Сотрудниктакже должен быть невосприимчив или мало восприимчив к стрессорам ираздражителям, нетревожным, устойчивым к негативным ситуациям.

Выводы
1.  Уровеньудовлетворенности различными составляющими труда у сотрудников дневных и ночныхсмен различается. По большинству параметров сотрудники имеют средний уровеньудовлетворенности. Мы считаем, что часть из этих составляющих удовлетворенноститрудом, таких как достижения в работе, условия труда, взаимоотношения сруководителем, интерес к работе и профессиональная ответственность могутподдаваться изменению со стороны организации, поэтому можно говорить о том, чтоесть возможность повысить уровень удовлетворенности сотрудников своим трудом в исследуемойорганизации.
2.  Выявлено,что сотрудники дневных смен в большей степени удовлетворены работой в даннойорганизации на занимаемой должности оператора, чем сотрудники ночных смен. Они вбольшей степени склонны брать на себя ответственность за события, происходящиев их жизни и профессии, чем сотрудники ночных смен. Темперамент сотрудниковдневных и ночных смен очень похож. Однако сотрудники дневных смен болееактивны, инициативны, энергичны и чувствительны, а сотрудники ночных смен болееприспособляемые к условиям внешнего мира, а также более гибкие. Сотрудникиночных смен также более устойчивы к различным стрессорам, чем сотрудникидневных смен.
3.  Обнаружено,что как в дневных, так и в ночных сменах преобладает коллегиальный стильруководства у Старших смен и Старших операторов. Однако при сравнении междусобой Старших дневных и ночных смен, а также Старших операторов дневных иночных смен, можно наблюдать некоторые различия в поведении. Статистическиподтверждено, что эти различия влияют на некоторые аспекты удовлетворенноститрудом сотрудников Контакт-центра, что свидетельствует о том, что черезответственных за смену, можно влиять и на саму смену.
4.  Выявленысоциально-психологические детерминанты удовлетворенности трудом сотрудниковКонтакт-центра, на основе которых описан оптимальный личностный типсотрудника, подходящего на изучаемую должность.

Заключениеи рекомендации
В современных, динамично изменяющихсяусловиях персонал является ключевым активом организации, обеспечивающим ее конкурентоспособностьи устойчивое развитие. Понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий ипотребностей работников является залогом долгосрочного успеха и процветанияорганизации.
Качественная оценка удовлетворенностиперсонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованныхрешений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полнойинформацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.
В данном исследовании мы изучалиособенности удовлетворенности различными аспектами и условиями трудасотрудников, а также особенности личностного типа сотрудника оптимальноподходящего на должность оператора Контакт-центра. В качестве объектаисследования были обозначены личностные особенности сотрудников и ихудовлетворенность трудом. Предметом исследования была взаимосвязь междуличностными особенностями сотрудников  и их удовлетворенностью различнымиаспектами и условиями труда.
В ходе исследования мы достиглипоставленных перед нами задач, а именно
·         выявилистепень удовлетворенности различными аспектами и условиями труда операторов ;
·         выявилилокус контроля, уровень стрессоустойчивости операторов, особенноститемперамента операторов ;
·         установилистиль руководства Старших смены и Старших операторов в каждой из рабочих смен;
·         описалиуровень удовлетворенности трудом в  по каждому из составляющих ее параметров;
·         сравнилисотрудников дневных и ночных смен по выявленным в результате исследованияпоказателям;
·         обнаружилии проанализировли взаимосвязи между степенью удовлетворенности различнымиаспектами и условиями труда, локусом контроля сотрудников, уровнем ихстрессоустойчивости, стилем руководства ответственных за смены, а такжеличностными особенностями исследуемых;
·         разработалирекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом у сотрудников;
·         описалиличностный тип сотрудника оптимально подходящего на должность оператора .
В ходе анализа результатов проделаннойработы мы подтвердили наши гипотезы, проанализировали связи между отдельнымиизученными параметрами и удовлетворенностью трудом, описали личностный типсотрудника, оптимально подходящего на должность оператора Контакт-центра. Результаты,полученные нами в проведенном исследовании позволили составить следующиерекомендации по работе с персоналом, находящемся в должности оператораКонтакт-центра.
Вусловиях работы на должности оператора горячих линий, где нет карьерного роста,возможности самовыражения, а есть информирование клиента в соответствии состандартами и требованиями заказчиков, довольно трудно мотивировать сотрудникови повышать их уровень удовлетворенность своим трудом. Однако исходя изпроведенного исследования, можно предположить, что повысить удовлетворенностьтрудом возможно, внеся элемент сложности и карьерности в сам процессвыполняемой работы. Например, этого можно добиться, разделив все рабочиепроекты по степени сложности и продвигая по ним сотрудников, повышая их статуси оплату труда, поскольку в настоящее время многие сотрудники возмущены тем,что работая на проектах разной сложности, они получают одинаковую зарплату.Система проектов разной сложности позволит создать возможность официальногоповышения профессионального уровня.
Крометого, сотрудникам не хватает публичного одобрения, со стороны руководства.Многим кажется, что их труд никому незаметен: ни клиентам, ни компании.Сотрудникам стоит говорить об их ошибках и достижениях в ходе выполненияработы, поскольку это, во-первых, дает им возможность видеть свои минусы иработать над ними, и, во-вторых, знать свои плюсы и понимать, что компания оних тоже знает и ценит их.
Посколькудолжность оператора Контакт-центра новая для г. …, отношение к ней еще несформировано. Однако наблюдается тенденция воспринимать ее как временную работуили подработку. Для компании это не очень выгодно, поскольку в таком случаесотрудники будут довольно часто меняться. Поэтому в настоящее время необходимоформировать отношение сотрудников к данной должности их заинтересованность вней. Профессии не хватает престижа в глазах сотрудников. Кроме того, многиедаже не знают о компании, в которой работают. В связи с этим необходиморазработать презентацию для сотрудников, где было бы доступно, ярко иэмоционально рассказано о компании, о ее развитии и перспективах, о значимостидолжности оператора Контакт-центра в данной компании и о возможностях,открывающихся перед сотрудниками (не обязательно в профессиональнойдеятельности).

Список литературы
1.        БессокирнаяГ.П. Темницкий А.Л. Удовлетворенность работой на предприятии иудовлетворенность жизнью. – СПб.: Питер, 2004.
2.        БуряковаЕ.С. Об удовлетворенности трудом, как слагаемом эффективной деятельностирекрутера//Московский психологический журнал. №3, 2008.
3.        БюссингА. Мотивация и удовлетворенность//Управление человеческими ресурсами / Под ред.М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.
4.        ВиханскийО.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1997.
5.        ГневкоВ.А., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманистическое измерение. СПб. Ин-туправления и экономики, 1996.
6.        ГоловачВ. Три источника и две части субъективной удовлетворенности// www.gumer.ru
7.        ЗанковскийА.Н. Организационная психология. М.: "«Флинта»", 2000.
8.        ЗанюкС. С. Психология мотивации. – К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001.
9.        ЗахаровВ. П. Удовлетворенностьтрудом (описание и измерение) // Личность и Деятельность / Под ред. А. А.Крылова. Л., 1982
10.     Интегральнаяудовлетворенность трудом / Фетискин Н.П., Козлов В.В., МануйловГ.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М., Изд-во Института Психотерапии. 2002.
11.     КамеронК. Диагностика и измерение организационной культуры /К. Камерон, Р. Куинн.СПб.: ПИТЕР, 2001.
12.     КоулМ. Культурно-историческая психология. Наука будущего. М.: Кгито-Ценр, 1997.
13.     КревневичВ.В. Автоматизация и удовлетворенность трудом. — М.: Мысль, 1987.
14.     ЛысенкоЮ. Н. Эффективность профессиональной деятельности / Монография / Ю. Н. Лысенко;М-во общ. и проф. образования РФ. Самар. гос. пед. ун-т 1998.
15.     МагураМ., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация безсекретов//«Управление персоналом», 2007, № 13-14
16.     МаксименкоА.А. Организационная культура: системно-психологическое описание. Учебноепособие. Кострома, 2003.
17.     МарковаА.К. Психология профессионализма. М., 1996.
18.     МильманВ.Э. Рабочая мотивация и удовлетворенность трудом. // Психологический журнал. –1985, № 5.
19.     НьюстромД.В. Организационное поведение / Д.В. Ньюстром, К. Девис. СПб. ПИТЕР, 2000.
20.     Организационнаяпсихология / сост. и общ. ред. А.В. Винокурова. СПб.: ПИТЕР, 2001.
21.     ПатрушевВ.Д., Бессокирная Г.П., Темницкий А.Л. Рабочие на частном предприятии:мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой // Социологическиеисследования. 1998. № 4.
22.     ПочебутЛ.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. — СПб.:Изд-во «Речь», 2002.
23.     Практикумпо психологии менеджмента и профессиональной деятельности/Под ред. Г.С.Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб.: Речь, 2003.
24.     ПряжниковаЕ. Ю. Психологические основы развития профессионального самосознанияпрофконсультанта. Дис. д-ра психол. наук. Тверь.2001.
25.     Психологияличности. Тесты, опросники, методики/Сост. Н.В. Киршева, Н.В. Рябчикова. – М.,Геликон, 1995.
26.     РадугинА.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.
27.     РадулН.Н. Особенности профессиональной самореализации военного психолога. Автореф.диссертации на соискание степени кандидата псих.наук, М.2001.
28.     РайгородскийД. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. –Самара: Изд. дом «БАХРАХ-М», 2005.
29.     РевскаяН.Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.— СПб.: Альфа, 2001
30.     СмирновЭ.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: Аудит: ЮНИТИ,1998.
31.     СоломанидинаТ.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управлениеперсоналом. – М., 2005.
32.     Справочникпрактического психолога. Психодиагностика/под общ. ред. С.Т. Посоховой. – М.:АСТ; СПб.: Сова, 2006.
33.     ТарасоваН.А. Удовлетворенность персонала трудом: понятие и оценка
34.     ХарскийК. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003.
35.     ХоллР.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: ПИТЕР, 2001.
36.     ХэкманДж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы //Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. – М.: Вершина, 2005.
37.     Человеки его работа / под ред. А.Г. Здравомыслова, В.П. Рогожина, В.А. Ядова. М.,1967.
38.     ШейнЭ. Организационная культура и лидерство. СПб.: ПИТЕР, 2002.
39.     ШекшняС.В. Управление персоналом в современной организации. М.: Интел-Синтез, 1997.
40.     Экспериментальнаяи прикладная психология. – Вып. II:Личность и деятельность. – Л. 1982
41.     ЯдовВ.А., Киссель А.А. Удовлетворенность работой: Анализ эмпирических обобщений ипопытка их теоретического истолкования // Социологические исследования. №1,1974.

Приложения
Приложение1
Анализответов сотрудникам по отдельным составляющим удовлетворенности трудом.
А
/>
Б
/>

Приложение2
Связимежду исследуемыми показателями, выявленные с помощью электронной программы STATISTICAОбщая удовлетворенность трудом Valid Spearman t(N-2) p-level УТобщая & Иобщая 73 0,525949 4,19411 0,000123 УТобщая & Идостижения 73 0,331732 2,38497 0,021258 УТобщая & Инеудачи 73 0,568747 4,68982 0,000025 УТобщая & Ипроизв.отн. 73 0,622872 5,39997 0,000002 УТобщая & Имежл.отн. 73 0,193557 1,33807 0,187450 УТобщая & Директивный СМ 73 -0,200051 -1,38481 0,172792 УТобщая & ПопустительскийСМ 73 -0,569725 -4,70175 0,000024 УТобщая & Коллегиальный СМ 73 0,462536 3,53832 0,000933 УТобщая & Директивный СО 73 0,021688 0,14713 0,883671 УТобщая & Попустительский СО 73 -0,262034 -1,84155 0,071994 УТобщая & Коллегиальный СО 73 0,312297 2,22962 0,030696 УТобщая & Эргичность 73 0,602236 5,11646 0,000006 УТобщая & Соц.эргичность 73 0,177462 1,22302 0,227552 УТобщая & Пластичность 73 0,328276 2,35710 0,022730 УТобщая & Соц.пластичность 73 -0,302406 -2,15177 0,036699 УТобщая & Темп 73 0,128900 0,88160 0,382578 УТобщая & Соц.темп 73 0,011039 0,07488 0,940638 УТобщая & эмоциональность 73 0,319505 2,28686 0,026854 УТобщая & Соц.эмоциональность 73 -0,139899 -0,95826 0,342939 УТобщая & Контроль 73 0,411914 3,06592 0,003626 УТобщая & Стрессоустойчивость 73 -0,137003 -0,93804 0,353122 Интерес к работе Valid Spearman t(N-2) p-level Интерес & Иобщая 73 0,423445 3,17019 0,002710 Интерес & Идостижения 73 0,120842 0,82564 0,413269 Интерес & Инеудачи 73 0,518504 4,11269 0,000160 Интерес & Ипроизв.отн. 73 0,553040 4,50205 0,000046 Интерес & Имежл.отн. 73 0,066849 0,45441 0,651670 Интерес & Директивный СМ 73 -0,144380 -0,98960 0,327546 Интерес & ПопустительскийСМ 73 -0,464992 -3,56227 0,000869 Интерес & Коллегиальный СМ 73 0,240644 1,68154 0,099436 Интерес & Директивный СО 73 -0,095651 -0,65173 0,517821 Интерес & Попустительский СО 73 -0,229587 -1,59987 0,116475 Интерес & Коллегиальный СО 73 0,247587 1,73318 0,089764 Интерес & Эргичность 73 0,704549 6,73353 0,000000 Интерес & Соц.эргичность 73 -0,071761 -0,48796 0,627895 Интерес & Пластичность 73 0,357296 2,59457 0,012664 Интерес & Соц.пластичность 73 -0,250999 -1,75865 0,085288 Интерес & Темп 73 -0,030377 -0,20612 0,837605 Интерес & Соц.темп 73 -0,105772 -0,72143 0,474297 Интерес & эмоциональность 73 0,368896 2,69183 0,009876 Интерес & Соц.эмоциональность 73 -0,027606 -0,18730 0,852247 Интерес & Контроль 73 0,339594 2,44876 0,018206 Интерес & Стрессоустойчивость 73 -0,031013 -0,21044 0,834255 Удовлетворенность достижениями в профессиональной деятельности Valid Spearman t(N-2) p-level УДостижениями & Иобщая 73 0,299385 2,12814 0,038715 УДостижениями & Идостижения 73 0,021945 0,14888 0,882303 УДостижениями & Инеудачи 73 0,183503 1,26608 0,211860 УДостижениями & Ипроизв.отн. 73 0,213266 1,48050 0,145557 УДостижениями & Имежл.отн. 73 0,287927 2,03917 0,047203 УДостижениями & Директивный СМ 73 -0,073566 -0,50031 0,619245 УДостижениями & ПопустительскийСМ 73 -0,495922 -3,87337 0,000338 УДостижениями & Коллегиальный СМ 73 0,457200 3,48663 0,001087 УДостижениями & Директивный СО 73 0,150574 1,03302 0,306994 УДостижениями & Попустительский СО 73 -0,187041 -1,29136 0,203029 УДостижениями & Коллегиальный СО 73 0,192358 1,32947 0,190250 УДостижениями & Эргичность 73 0,179577 1,23807 0,221970 УДостижениями & Соц.эргичность 73 0,054861 0,37264 0,711125 УДостижениями & Пластичность 73 0,347311 2,51195 0,015579 УДостижениями & Соц.пластичность 73 -0,132602 -0,90736 0,368945 УДостижениями & Темп 73 -0,027920 -0,18944 0,850582 УДостижениями & Соц.темп 73 0,150616 1,03331 0,306860 УДостижениями & эмоциональность 73 0,074304 0,50535 0,615724 УДостижениями & Соц.эмоциональность 73 -0,022698 -0,15398 0,878297 УДостижениями & Контроль 73 0,213356 1,48115 0,145383 УДостижениями & Стрессоустойчивость 73 -0,041132 -0,27921 0,781335 Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками Valid Spearman t(N-2) p-level УВз с сотруд & Иобщая 73 0,637939 5,61847 0,000001 УВз с сотруд & Идостижения 73 0,268992 1,89421 0,064495 УВз с сотруд & Инеудачи 73 0,529304 4,23123 0,000110 УВз с сотруд & Ипроизв.отн. 73 0,310457 2,21507 0,031746 УВз с сотруд & Имежл.отн. 73 0,498402 3,89912 0,000312 УВз с сотруд & Директивный СМ 73 -0,116641 -0,79653 0,429814 УВз с сотруд & ПопустительскийСМ 73 -0,245494 -1,71759 0,092598 УВз с сотруд & Коллегиальный СМ 73 0,174654 1,20305 0,235111 УВз с сотруд & Директивный СО 73 0,054600 0,37087 0,712438 УВз с сотруд & Попустительский СО 73 -0,324723 -2,32857 0,024331 УВз с сотруд & Коллегиальный СО 73 0,477153 3,68245 0,000606 УВз с сотруд & Эргичность 73 -0,073095 -0,49709 0,621495 УВз с сотруд & Соц.эргичность 73 0,098255 0,66964 0,506435 УВз с сотруд & Пластичность 73 0,166452 1,14490 0,258172 УВз с сотруд & Соц.пластичность 73 -0,359481 -2,61278 0,012093 УВз с сотруд & Темп 73 -0,027932 -0,18952 0,850521 УВз с сотруд & Соц.темп 73 -0,238327 -1,66437 0,102837 УВз с сотруд & эмоциональность 73 -0,053536 -0,36362 0,717807 УВз с сотруд & Соц.эмоциональность 73 -0,363222 -2,64408 0,011166 УВз с сотруд & Контроль 73 0,277531 1,95927 0,056158 УВз с сотруд & Стрессоустойчивость 73 -0,334359 -2,40622 0,020193 Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством Valid Spearman t(N-2) p-level УВз руководит & Иобщая 73 0,103050 0,70266 0,485810 УВз руководит & Идостижения 73 0,111901 0,76374 0,448919 УВз руководит & Инеудачи 73 0,169078 1,16349 0,250630 УВз руководит & Ипроизв.отн. 73 0,442855 3,35000 0,001621 УВз руководит & Имежл.отн. 73 0,061082 0,41505 0,680034 УВз руководит & Директивный СМ 73 -0,247323 -1,73121 0,090118 УВз руководит & ПопустительскийСМ 73 -0,652634 -5,84206 0,000000 УВз руководит & Коллегиальный СМ 73 0,519302 4,12136 0,000156 УВз руководит & Директивный СО 73 0,028133 0,19088 0,849458 УВз руководит & Попустительский СО 73 -0,362965 -2,64192 0,011228 УВз руководит & Коллегиальный СО 73 0,354778 2,57363 0,013352 УВз руководит & Эргичность 73 0,552363 4,49411 0,000047 УВз руководит & Соц.эргичность 73 0,095962 0,65386 0,516457 УВз руководит & Пластичность 73 0,244390 1,70937 0,094122 УВз руководит & Соц.пластичность 73 -0,112467 -0,76766 0,446612 УВз руководит & Темп 73 -0,045052 -0,30587 0,761087 УВз руководит & Соц.темп 73 0,076344 0,51931 0,606036 УВз руководит & эмоциональность 73 0,416224 3,10468 0,003256 УВз руководит & Соц.эмоциональность 73 0,031632 0,21465 0,830993 УВз руководит & Контроль 73 0,392898 2,89780 0,005738 УВз руководит & Стрессоустойчивость 73 0,006936 0,04704 0,962682 /> /> /> /> /> Уровень притязаний Valid Spearman t(N-2) p-level УрПритяз & Иобщая 73 0,137255 0,93981 0,352226 УрПритяз & Идостижения 73 -0,076668 -0,52152 0,604507 УрПритяз & Инеудачи 73 0,104986 0,71601 0,477607 УрПритяз & Ипроизв.отн. 73 0,041994 0,28507 0,776869 УрПритяз & Имежл.отн. 73 0,437718 3,30186 0,001863 УрПритяз & Директивный СМ 73 0,201148 1,39272 0,170400 УрПритяз & ПопустительскийСМ 73 0,152350 1,04549 0,301260 УрПритяз & Коллегиальный СМ 73 -0,294001 -2,08621 0,042532 УрПритяз & Директивный СО 73 0,207181 1,43633 0,157674 УрПритяз & Попустительский СО 73 0,302493 2,15245 0,036642 УрПритяз & Коллегиальный СО 73 -0,429098 -3,22199 0,002341 УрПритяз & Эргичность 73 0,273353 1,92738 0,060121 УрПритяз & Соц.эргичность 73 0,107492 0,73330 0,467099 УрПритяз & Пластичность 73 0,382820 2,81051 0,007242 УрПритяз & Соц.пластичность 73 0,057626 0,39149 0,697245 УрПритяз & Темп 73 0,023149 0,15705 0,875893 УрПритяз & Соц.темп 73 -0,187002 -1,29109 0,203124 УрПритяз & эмоциональность 73 0,012361 0,08385 0,933543 УрПритяз & Соц.эмоциональность 73 -0,124609 -0,85178 0,398751 УрПритяз & Контроль 73 0,012326 0,08361 0,933733 УрПритяз & Стрессоустойчивость 73 0,353585 2,56374 0,013688 Предпочтение выполняемой работы заработку Valid Spearman t(N-2) p-level Заработок & Иобщая 73 0,433093 3,25887 0,002107 Заработок & Идостижения 73 0,296374 2,10466 0,040814 Заработок & Инеудачи 73 0,634010 5,56048 0,000001 Заработок & Ипроизв.отн. 73 0,327693 2,35241 0,022987 Заработок & Имежл.отн. 73 0,100046 0,68196 0,498681 Заработок & Директивный СМ 73 -0,347111 -2,51031 0,015643 Заработок & ПопустительскийСМ 73 -0,191839 -1,32574 0,191473 Заработок & Коллегиальный СМ 73 0,470362 3,61501 0,000742 Заработок & Директивный СО 73 0,016881 0,11451 0,909333 Заработок & Попустительский СО 73 -0,262089 -1,84196 0,071932 Заработок & Коллегиальный СО 73 0,360041 2,61745 0,011950 Заработок & Эргичность 73 0,219059 1,52271 0,134676 Заработок & Соц.эргисчность 73 0,073144 0,49742 0,621265 Заработок & Пластичность 73 0,052704 0,35795 0,722015 Заработок & Соц.пластичность 73 -0,187653 -1,29574 0,201528 Заработок & Темп 73 0,187363 1,29366 0,202240 Заработок & Соц.темп 73 -0,053231 -0,36154 0,719349 Заработок & эмоциональность 73 0,197784 1,36847 0,177812 Заработок & Соц.эмоциональность 73 -0,073090 -0,49705 0,621523 Заработок & Контроль 73 0,433717 3,26465 0,002073 Заработок & Стрессоустойчивость 73 -0,372737 -2,72435 0,009078 Удовлетворенность условиями труда Valid Spearman t(N-2) p-level УУсл.Труда & Иобщая 73 0,520158 4,13067 0,000151 УУсл.Труда & Идостижения 73 0,443939 3,36021 0,001574 УУсл.Труда & Инеудачи 73 0,539189 4,34223 0,000077 УУсл.Труда & Ипроизв.отн. 73 0,551796 4,48747 0,000048 УУсл.Труда & Имежл.отн. 73 -0,149273 -1,02389 0,311242 УУсл.Труда & Директивный СМ 73 -0,279441 -1,97390 0,054417 УУсл.Труда & ПопустительскийСМ 73 -0,581432 -4,84696 0,000015 УУсл.Труда & Коллегиальный СМ 73 0,436742 3,29276 0,001912 УУсл.Труда & Директивный СО 73 0,060668 0,41223 0,682084 УУсл.Труда & Попустительский СО 73 -0,594661 -5,01654 0,000008 УУсл.Труда & Коллегиальный СО 73 0,612950 5,26151 0,000004 УУсл.Труда & Эргичность 73 0,404413 2,99905 0,004360 УУсл.Труда & Соц.эргичность 73 0,081438 0,55418 0,582141 УУсл.Труда & Пластичность 73 0,051092 0,34698 0,730191 УУсл.Труда & Соц.пластичность 73 -0,462009 -3,53318 0,000947 УУсл.Труда & Темп 73 0,218964 1,52202 0,134849 УУсл.Труда & Соц.темп 73 -0,131728 -0,90127 0,372138 УУсл.Труда & эмоциональность 73 0,227865 1,58721 0,119316 УУсл.Труда & Соц.эмоциональность 73 -0,079408 -0,54028 0,591613 УУсл.Труда & Контроль 73 0,409506 3,04437 0,003849 УУсл.Труда & Стрессоустойчивость 73 -0,397839 -2,94104 0,005106 Профессиональная ответственность Valid Spearman t(N-2) p-level Проф.отв. & Иобщая 73 0,085045 0,57890 0,565482 Проф.отв. & Идостижения 73 0,153541 1,05387 0,297449 Проф.отв. & Инеудачи 73 0,302115 2,14949 0,036890 Проф.отв. & Ипроизв.отн. 73 0,409024 3,04007 0,003895 Проф.отв. & Имежл.отн. 73 -0,212022 -1,47146 0,147976 Проф.отв. & Директивный СМ 73 0,065691 0,44651 0,657327 Проф.отв. & ПопустительскийСМ 73 -0,383566 -2,81693 0,007120 Проф.отв. & Коллегиальный СМ 73 0,221728 1,54222 0,129872 Проф.отв. & Директивный СО 73 0,176459 1,21588 0,230233 Проф.отв. & Попустительский СО 73 -0,058014 -0,39413 0,695303 Проф.отв. & Коллегиальный СО 73 0,002735 0,01855 0,985280 Проф.отв. & Эргичность 73 0,569201 4,69535 0,000024 Проф.отв. & Соц.эргисчность 73 0,045798 0,31095 0,757247 Проф.отв. & Пластичность 73 0,193810 1,33989 0,186863 Проф.отв. & Соц.пластичность 73 0,120545 0,82358 0,414428 Проф.отв. & Темп 73 0,249166 1,74496 0,087669 Проф.отв. & Соц.темп 73 0,108953 0,74338 0,461030 Проф.отв. & эмоциональность 73 0,430503 3,23493 0,002256 Проф.отв. & Соц.эмоциональность 73 -0,132147 -0,90420 0,370602 Проф.отв. & Контроль 73 0,517242 4,09902 0,000167 Проф.отв. & Стрессоустойчивость 73 -0,036933 -0,25066 0,803192

Приложение3
Различиямежду дневной и ночной сменами по исследуемым показателям, выявленные с помощьюэлектронной программы STATISTICA/> Дневная смена Ночная смена /> Дневная смена Ночная смена /> Rank Sum Rank Sum U Valid N Valid N p-level УТобщая 909,0000 631,0000 253,0000 42 31 0,035336 Интерес 890,0000 650,0000 272,0000 42 31 0,075573 УДостижениями 788,0000 752,0000 374,0000 42 31 0,953398 УВз с сотруд 738,0000 802,0000 332,0000 42 31 0,446708 УВз руководит 851,0000 689,0000 311,0000 42 31 0,265221 УрПритяз 878,0000 662,0000 284,0000 42 31 0,115989 Заработок 809,0000 731,0000 353,0000 42 31 0,682348 УУсл.труда 809,0000 731,0000 353,0000 42 31 0,682348 Проф.отв. 935,0000 605,0000 227,0000 42 31 0,010487 Иобщая 764,0000 776,0000 358,0000 42 31 0,744664 Идостижения 845,0000 695,0000 317,0000 42 31 0,311055 Инеудачи 763,0000 777,0000 357,0000 42 31 0,732053 Ипроизв.отн. 873,0000 667,0000 289,0000 42 31 0,137093 Имежл.отн. 733,0000 807,0000 327,0000 42 31 0,398198 Директивный СМ 809,0000 731,0000 353,0000 42 31 0,682348 Попустительский СМ 731,0000 809,0000 325,0000 42 31 0,379703 Коллегиальный СМ 814,0000 726,0000 348,0000 42 31 0,622093 Директивный СО 793,0000 747,0000 369,0000 42 31 0,887134 Попустительский СО 817,0000 723,0000 345,0000 42 31 0,587070 Коллегиальный СО 708,0000 832,0000 302,0000 42 31 0,205447 Эргичность 919,0000 621,0000 243,0000 42 31 0,022701 Соц.эргичность 848,0000 692,0000 314,0000 42 31 0,287532 Пластичность 751,0000 789,0000 345,0000 42 31 0,587070 Соц.пластичность 709,0000 831,0000 303,0000 42 31 0,211567 Темп 775,0000 765,0000 369,0000 42 31 0,887134 Соц.темп 748,0000 792,0000 342,0000 42 31 0,552973 Эмоциональность 854,0000 686,0000 308,0000 42 31 0,244113 Соц.эмоциональность 748,0000 792,0000 342,0000 42 31 0,552973 Контроль 767,0000 773,0000 361,0000 42 31 0,782889 Стрессоустойчивость 893,0000 647,0000 269,0000 42 31 0,067482

Приложение4
Методикаопределения удовлетворенности трудом А. В. Батрашева, дополненная авторамиисследования.
 
Инструкция:Прочтите каждое из утверждений и оцените, насколько оно верно для Вас. Набланке напротив вопроса отметьте выбранный вариант А, Б или В галочкой.
Утверждения
1.        То,чем я занимаюсь на этой работе, меня интересует:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
2.        Запоследнее время я добил(ась)ся успехов в своей должности:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
3.        Уменя сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:
А.да;
Б.не со всеми;
В.нет.
4.        Удовлетворение,получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:
А.да;
Б.не всегда;
В.нет.
5.        Занимаемоемной служебное положение не соответствует моим способностям:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
6.        Вработе меня, прежде всего, привлекает возможность узнавать что-то новое:
А.да;
Б.время от времени;
В.нет.
7.        Скаждым месяцем я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
8.        Люди,с которыми я работаю, уважают меня:
А.да;
Б.не все;
В.нет.
9.        Вжизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на тебяработу:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
10.     Впоследнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моейработы:
А.да, часто;
Б.редко;
В.нет.
11.     Работу,которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:
А.да;
Б.возможно;
В.нет.
12.     Процессработы доставляет мне удовольствие:
А.да;
Б.время от времени;
В.нет.
13.     Меняне устраивает организация труда в нашей организации:
А.да;
Б.не совсем;
В.нет.
14.     Уменя часто бывают разногласия с товарищами по работе:
А.да;
Б.иногда;
В.нет.
15.     Меняредко хвалят или благодарят за работу:
А.да;
Б.иногда;
В.нет.
16.     Дажеесли бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил(а) место работы:
А.да;
Б.может быть;
В.нет.
17.     Мойнепосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:
А.да;
Б.иногда;
В.нет.
18.     Внашей компании созданы благоприятные условия труда:
А.да;
Б.не совсем;
В.нет.
19.     Мнене нравится то, что работая здесь, я не могу добиться большего успеха, чемсейчас:
А.да;
Б.отчасти;
В.я с этим не согласен.
20.     Яхорошо подхожу на роль руководителя нашей смены:
А.да;
Б.смог(ла) бы внести некоторые изменения;
В.нет.
21.     Работа,которую я выполняю, оплачивается компанией справедливо:
А.да;
Б.не совсем;
В.нет.
22.     Уменя есть все, что необходимо мне для работы:
А.да;
Б.не совсем;
В.нет.
23.     Когдадела на работе идут плохо, я чувствую в этом долю своей вины:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
24.     Моиинтересы совпадают с интересами нашей организации:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
25.     Работаяздесь, я чувствую, как теряю свою компетенцию:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
26.     Мненравятся люди, работающие в моей смене:
А.да;
Б.не все;
В.нет.
27.     Нашруководитель воодушевляет меня на работу с высокой отдачей:
А.да;
Б.иногда;
В.нет.
28.     Отмоих действий зависит качество предоставляемых компанией услуг:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
29.     Ямог(ла) бы работать больше в нашей компании даже без материальноговознаграждения:
А.да;
Б.может быть;
В.нет.
30.     Ямогу рассказать о нашей организации как о хорошем месте работы с неплохимиусловиями труда:
А.да;
Б.иногда;
В.нет.
31.     Еслия выполняю свои обязанности ненадлежащим образом, то это не беспокоит меня:
А.да;
Б.иногда;
В.нет.
32.     Дажев обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы, не могудовольствоваться тем, что мне предлагают:
А.да;
Б.отчасти;
В.нет.
КлючСоставляющие УТ Утверждения Интерес к работе 1, 6, 12, 24 Удовлетворенность достижениями в работе 2, 7, 19, 25 Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками 3, 8, 14, 26 Удовлетворенность взаимоотношениями о руководством 10, 15, 17, 27 Уровень притязаний в профессиональной деятельности 5, 11, 20, 32 Предпочтение выполняемой работы высокому заработку 4, 16, 21, 29 Удовлетворенность условиями труда 13, 18, 22, 30 Профессиональная ответственность 9, 23, 28, 31 Утверждение Вариант ответа Утверждение Вариант ответа А Б В А Б В 1 2 1 17 1 2 2 2 1 18 2 1 3 2 1 19 1 2 4 2 1 20 2 1 5 2 1 21 2 1 6 2 1 22 2 1 7 2 1 23 2 1 8 2 1 24 2 1 9 1 2 25 1 2 10 2 1 26 2 1 11 2 1 27 2 1 12 1 2 28 2 1 13 1 2 29 2 1 14 1 2 30 2 1 15 1 2 31 1 2 16 2 1 32 2 1