МИНИСТЕРСТВООБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
ЛИПЕЦКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРАМЕНЕДЖМЕНТА
Реферат подисциплине: « Менеджмент»
на тему: «Рациональноерешение и этапы его принятия».
Выполнила: студенткаСомова Н.В.
Курс 3
гр. ЭУ-97-2
Проверила: ГуринаМария Анатольевна
Липецк-2000г.
Содержание.
Введение.
1. Методология и методы принятия решения.
2. Выбор критериев принятия управленческого решения.
3. Стандартный процесс принятия решения.
4. Функции процесса принятия решения.
Резюме.
Список использованнойлитературы.
Введение.
Человека можно назвать менеджеромтогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через другихлюдей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, каки обмен информацией, является основной составляющей любой управленческойдеятельности.
Решение — этовыбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
Организационное решение — этовыбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности,определенные его должностью. Цель организационного решения — обеспечениепоследовательного движения организации к намеченным целям.
Организационные решения бываютзапрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениямиявляются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой,уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий.Незапрограммированные решения — те, которые возникают вследствие новойнеобычной ситуации.
Компромисс — соглашение,достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.
Интуитивное решение — выбор,сделанный только на основе ощущения, озарения.
Решения, основанные на суждениях- это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.
Существует несколькоразновидностей решений, типичных для сферы управления:
1. Впроцессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче иприроде бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии итактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
2. Впроцессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: оструктурировании работы организации; о координации функционирования различныхблоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; оструктуре организации при изменении внешнего окружения.
3. Впроцессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностяхподчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работыподчиненных и об их удовлетворенности работой.
4. Впроцессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатовработы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты целиорганизации; о корректировке целей.
Рациональное решение — эторешение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто независящее от предшествующего опыта.
1.Методология и методы принятия решения
Эффективность управления зависит от комплексного применениямногих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и ихпрактического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решениебыло действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологическиеосновы.
Процесс и процедура принятия решений
Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методология управленческого решения. Представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.
Методы разработки управленческих решений. Включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения. Предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Рис.1. Методы иметодология принятия управленческого решения
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Качество управленческого решения. Совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения.
Многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.
Решение. Результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
Рис.2. Объект итехнология принятия управленческого решения
Правильность и эффективностьпринятого решения во многом определяется качеством экономической,организационной, социальной и других видов информации. Условно все видыинформации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информациизависит от точности задачи, так как правильно поставленная задачапредопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любомувиду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одногочеловека, группы людей или всего народа определенного государства. Сэкономической и управленческой точек зрения принятие решения следуетрассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективностьпроизводства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качествапринятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфередеятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения:по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние наобразование прибыли.
Организационные решенияпринимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работыменеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могутбыть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение — эторезультат реализации определенной последовательности этапов или действий ипринимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Выполняя свои функциональныеобязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения,способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другиепредложили матрицу решений, типичных для функций управления.
Методические подходык принятию решений.
Принятиерешения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решениепринимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решениепринять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальнуюнагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта,личностных качеств.
Принятиюрешения предшествуют несколько этапов: возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; выбор критериев, по которым будет принято решение; разработка и формулировка альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; утверждение (принятие) решения; организация работ по реализации решения — обратная связь (рис. 3).
Принятию решения предшествуют несколько этапов: возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; выбор критериев, по которым будет принято решение; разработка и формулировка альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; утверждение (принятие) решения; организация работ по реализации решения — обратная связь
Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления
Первый критерий Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
Четвертый критерий Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
Пятый критерий Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Рис.3. Этапы икритерии принятия управленческого решения
Объектом для возникновенияпроблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия(организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резкоухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимостипродукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли ирентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.политические; социальные; экономические; технические; технологические; организационные.
Применительно к управлению всерешения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.
Из всей классификации попытаемсярассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегдасопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, накотором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральнаяответственность за принятое решение.
Управленческое решениеустанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделаноза определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы,уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего вариантаи завершается его утверждение.
Управленческие решения могутбыть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные),тактические (ближайшие), оперативные.
Решения в управленииподразделяются на два вида:
1. Решения обязательные:
· назначение на должность;
· определение принципов финансирования;
· утверждение решений по распределению прибыли.
2. Вероятные решения:
· санкционирование капитальных вложений;
· утверждение сделок.
Чтобы найти правильные путирешения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению,да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры поизучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешнейинформации.
2.Выбор критериев принятия управленческого решения
При выборе критериев для принятиярешения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можносравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выборкритериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона,что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можноотнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие остройконкуренции и др.
При этом необходимо помнить, чтоэффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многомопределяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления.Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего родастандартом ограничения.
Критерии для оценки возможностейорганизационной структуры управления. (см. рис. 3).
Первый критерий.Определение степени способности применяемой организационной структурыуправления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий. Степеньспособности существующей структуры управления создавать условия для повышениянормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий. Степеньспособности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этимосуществлять действия.
Четвертый критерий.Степень способности организационной структуры управления обеспечить ростпроизводительности труда за счет подетальной специализации общественного трудаи производства.
Пятый критерий. Степеньэффективности системы производственного контроля при данной организационнойструктуре управления.
Перед принятием управленческогорешения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшейпроблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучениесамой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделанокончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбороптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, илигруппой экспертов.
Выбор из перечня оптимальнойальтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа еенедостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов иэкспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимаетсяокончательное решение по проблеме. Например: в настоящее время в ФПГ«Сибагромаш» разработаны специальные правила принятия решенияприменительно к любому структурному подразделению ФПГ. Суть этих правил состоитв следующем:
1. Лицо, которое «утверждает» какое-либо конкретное решение,должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие впроцессе принятия решений.
2. На каждом этапе принятия решения должен быть только один«основной» инициатор и только один «утверждающий».
3. Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегдадолжен принимать участие в процессе принятия решений.
4. Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер суказанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.
5. Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может даватьконсультации по тому или иному решению.
6. Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятиярешений не может быть разделена с другими менеджерами.
3.Стандартный процесс принятия решения
Процесс принятия решения требуетлогического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения,которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворенияих в жизнь.
Из всех неопределенностейменеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечногорезультата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированныйнабор альтернатив;
2. бинарное решение («да» или «нет»);
3. многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
4. инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринятьдействия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода кпринятию решений — повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, которыйзаставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путемкритического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование посозданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менеежелательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессепринятия решений:
1. постановка цели задач;
2. установление цели решения;
3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
4. выработка альтернатив;
5. сравнение альтернатив;
6. определение риска;
7. оценка риска (вероятность/серьезность);
8. принятие решения.
Этапы принятия стандартногоуправленческого решения приведены на рисунке 4, а определяющие факторы, влияющие на качество управленческого решения см. рис. 5.
Стандартный процесс принятия решений Цель упорядоченного подхода к принятию решений — повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.
Шаг первый.
Постановка цели решения. Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.
Шаг второй.
Установление критериев решения. Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.
Шаг третий.
Разделение критериев. Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.
Шаг четвертый.
Выработка альтернатив. Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.
Шаг пятый.
Сравнение альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей.
Шаг шестой.
Определение риска. Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.
Шаг седьмой.
Оценка риска. Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость.
Шаг восьмой.
Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение.
Рис.4. Этапыпринятия стандартного управленческого решения
/>
Рис.5. Влияние различных факторов на качество управленческого решения
/>
Диагностирование сложной проблемы- это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления.К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль;относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качествопродукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликтыв организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяетопределить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализасуществующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюсясостояния внешней и внутренней среды организации.
.Причины затруднений чаще всегозависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, этонедостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствиепрогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными сфункционированием организации, так и непосредственно производственнымпроцессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативныеакты в данной стране.
Формулировка набора альтернативили альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень частонепродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы.Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решитьданную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективностии реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:
а) если проблема была определенаправильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка,принять решение относительно просто.
б) если проблема оказалась весьмасложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному)результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в даннойобласти деятельности.
Решение окажется болееоптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает,или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим,для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к еговыработке наибольшее количество сотрудниковорганизации.
После того, как решение принято, иначало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи.Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данногопроцесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частичнокорректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.
Оценка результатов реализациирешений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующейработе.
Существуют другие факторы,влияющие на принятие решений.
Личностные оценки руководителемважности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человекобладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет напринимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всегоосновано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель,который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительноститруда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального,эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствиидолжных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочихпомещений.
На принятие решений влияютповеденческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные ивнутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разномувоспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разномувоспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновениюразличных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.
В организации все решения, какправило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующихнескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятияпоследующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является однимиз главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена.Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами наповышение по службе.
4.Функции процесса принятия решения.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Основной инициатор: Первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.
Консультации: На основе накопленного опыта и специализации в определенной области выдвигает, дает рекомендации и указывает на проблемные вопросы; однако в самом процессе принятия решений участия не принимает.
Основная оценка: Осуществляет детальную оценку рекомендаций на основе их обоснованности, завершенности и значимости.
Согласование: Изучает рекомендации и определяет их влияние на соответствующие функциональные области.
Утверждение: Дает окончательное разрешение на проведение дальнейших работ, возвращает материалы на переработку или отклоняет проекты. Может наложить вето.
Рис.6. Основныефункции процесса принятия управленческого решения
Менеджер-инициатор: первым проявляет инициативу,координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлениирекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полнуюответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.
Поиск новых методов и процедур принятия управленческихрешений в конечном итоге приводит к необходимости разработки стандартногометода принятия решений, в основу которого был положен собственный опыт и опытдругих фирм зарубежных стран.
Резюме.
Решение — этовыбор наилучшего варианта из набора возможных альтернатив.
Рациональное решение — это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто независит от предшествующего опыта.
Этапы принятия рациональногорешения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятиярешений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательныйвыбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.
Списокиспользованной литературы:Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: , 1993. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. — М.: Республика, 1995. Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.