--PAGE_BREAK--Набор кадров
В будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.
Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.
Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в «электронный набор» рабочей силы.
Развитие персонала
В будущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.
Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.
Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.
Использование персонала
В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и «обогащению» труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).
Следующий этап, выразившийся в «усилении» труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.
Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.
Повышение гибкости трудового процесса — еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.
Сохранение персонала
Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.
Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.
Сокращение персонала
Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала — отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.
Профильные функции управления персоналом
Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.
Контроллинг
Цель этой функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.
Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.
В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.
Маркетинг
Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.
Тенденции и перспективы развития управления персоналом
Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.
Информационное обслуживание
Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.
По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.
Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться Для влияния на поведение людей.
Организация управления персоналом
Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой — руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).
Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.
Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.
Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.
1.3. Мотивация Мотивация труда. Одним из основных направлений, повышения эффективности использования персонала фирмы, является усиление мотивации труда. Именно мотивация труда и профессионально-квалификационный уровень работников обеспечивают действенность управления человеческими ресурсами. Мотивация труда — это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых следует выделить материальные, моральные, социально-психологические, духовные, творческие и др. Мотивация является формой использования мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание, и условия труда на предприятии, организация труда его оплаты, возможности Продвижения по служебной лестнице и др.
Выделяют три вида мотивации — прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и др. Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами. Существуют различные подходы к мотивации персонала. Современные теории мотивации можно разделить на две основные группы — содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности представляют собой иерархическую структуру и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта). К этой группе относятся теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации основываются на моделях поведения людей: теория ожидании (В. Врум), теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера.
Одной из наиболее распространенных за рубежом классификаций потребностей является пятиуровневая иерархия потребностей, по Маслоу: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения. К физиологическим потребностям относятся потребности в пище, тепле, жилище и др.; потребности безопасности — это потребность в защите и порядке; социальные потребности — потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.; потребность в уважении — это потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.; потребность в самовыражения — потребность полностью развить свой творческий потенциал в работе, воспитании и образовании детей и др… Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей людей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура является абсолютно жесткой, и относительная значимость потребностей и различных странах может меняться.
Главными рычагами мотивации являются потребности, стимулы и мотивы. Потребности рассматриваются в теории мотивам как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение действию. Под стимулом обычно подразумевается внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаше всего материальное вознаграждение определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой (желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др.).
Система материального и морального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой активности работающих и как следствие — повышение эффективности труда и его качества. Стимулирование труда как метод управления дополняет административно-правовые методы управления, побуждая работников и их коллективы работать больше и лучше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями. Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а сочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейших принципов стимулировании. В составе материальных можно выделить денежные и не денежные стимулы, в составе нематериальных — социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самореализации и самосовершенствования). Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия:
Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учитываются производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение какого-то определенного результата и носят изменчивый характер;
продолжение
--PAGE_BREAK--1 Социальные выплаты, включающие субсидированное и льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссудили ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.;
2 Нематериальные (не денежные) льготы и привилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т. д.;
3 Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале
предприятия) и участие в прибылях;
4 Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотива работников;
5 Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение тесных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками, работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам предприятия. Моральное поощрение работников
6 Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.
II. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности 2.1. Определение потребности в персонале Потребность в персонале — это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность — это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности работников на начло периода. Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, инвестиционная и другие функциональные программы деятельности предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабочих мест и др.
Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной зам ны увольняющихся и др.
Определение целей и задач фирмы на предстоящий плановые период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукций и ее сбыта, определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирован и спроса на рабочую силу осуществляются в рамках стратегического планирования и отражаются в кадровой политике предприятия Ее можно рассматривать как целостную стратегию работы с персоналом, как систему целей, принципов, форм и методов работы с кадрами. При этом кадровая политика и цели предприятия области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы.
Определяя потребность в персонале, следует учитывать:
• потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производств, простоями и др.; потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;
• потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.
Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется, исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
где Чпл — среднесписочная плановая численность работающих; Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Ig — индекс изменения объема производства в плановом периоде Э — общее изменение (уменьшение — «минус», увеличение — «плюс») исходной численности работающих.
Плановая численность промышленно — производственного персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно — производственного персонала:
;
где Qпл — планируемый объем выпуска продукции; Впл — планируемая выработка продукции на одного работника промышленно — производственного персонала.
Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.
Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
- по трудоемкости работ;
- по нормам выработки;
- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин
и агрегатов и контроля за технологическим процессом.
При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену () — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
гдеТр" — трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм — продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S — число рабочих смен в сутках; Dпu— число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн — плановый коэффициент выполнения норм.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода — расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
;
где Ксп— коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:
;
где Fп — номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f—действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).
На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:
где *Ч"„ — списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Но — сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).
Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):
;
где — списочная численность вспомогательных рабочих; - число рабочих мест вспомогательных рабочих.
По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное отделения этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, по и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков — по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков» — по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров. Оборот кадров — это отношение числа всех выбывших (оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за этот же период.
Текучесть кадров — это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период. На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует иметь в виду, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:
- прямые затраты на увольняемых работников;
- расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;
- уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;
- плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;
- затраты на обучение;
- более высокий процент брака в период обучения и др.
Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:
- соглашение сторон;
- истечение срока договора (контракта);
- призыв или поступление работника на военную службу;
- расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;
- перевод работника, с его согласия, на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;
- отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением условий труда;
- вступление в законную силу приговора суда.
Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации является профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.).
Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:
- улучшение условий труда и его оплаты;
- максимально полное использование способностей работников;
- совершенствование коммуникаций и обучения;
- проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;
- постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;
- повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.
Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке Труда в первую очередь связаны с планированием и прогнозированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда. При этом, чем выше уровень квалификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных рынках.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2. Планирование численности персонала и процессов формирования использования персонала Рассмотрим Данный пункт на примере предприятия ООО «Виол» (приложения № 1, 2, 3, 4) занимающейся оптовой торговлей пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия. Идентификационный номер налогоплательщика 3254005946.
Структурные подразделения предприятия: склад: (2006: кладовщик-6, старший кладовщик-1, менеджер-11 старший менеджер-1, уборщица-6, зав. складом-1, грузчик-6), отдел продаж 2006 г. (начальник отдела продаж-1, менеджер-12, старший менеджер-1, уборщица-2), отдел доставки (2006 г. водитель экспедитор-4, грузчик-4, уборщица – 3), администрация (2006 г. Директор-1, главный бухгалтер-1, инспектор по кадрам-1.).
В течении периода с 2006 по 2007 г. было уволено по различным причинам 11 человек, нанято 47, так как предприятие развивалось, увеличивалось количество клиентов. Прибыль предприятия также увеличилась, это видно из приложения № 2 (Отчет о прибылях и убытках).
Структурные подразделения предприятия: склад: (2007: кладовщик-6, старший кладовщик-4, менеджер-21 старший менеджер-4, уборщица-6, зав. складом-1, грузчик-8), отдел продаж 2007 г. (начальник отдела продаж-1, менеджер-16, старший менеджер-4, уборщица-4), отдел доставки (2007 г. водитель экспедитор-6, грузчик-8, уборщица – 5), администрация (2007 г. Директор-1, главный бухгалтер-1, бухгалтер по налогам-1, инспектор по кадрам-1.).
Потребность в кадрах планируется отдельно по группам и категориям работающих. Наиболее распространенными методами расчета потребности в рабочих кадрах является:
· по трудоемкости производственной программы;
· по нормам обслуживания.
Первый метод используется при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах. Для этого рассчитывается их среднесписочный состав.
Норма численности — это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ.
Различают списочную, явочную и среднесписочную численность работников.
Списочная численность работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенное число или дату, например на 20 мая. Она учитывает численность всех работников предприятия, как выполняющих в данный момент работу, так и находящихся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Среднесписочная численность работников предприятия ООО «Виол» по сведениям Федерального государственного статистического наблюдения составила за 9 месяцев 2006 г. 62 человека, за 9 месяцев 2007 г. 98 человек.
Явочный состав характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.
Среднесписочная численность — численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.
Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров предприятия определяется с помощью следующих коэффициентов:
Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период:
Квк = (Чув/Чср) 100
где Чув — количество работников, уволенных по всем причинам, чел.; Чср — среднесписочная численность работников, чел.
На предприятии ООО «Виол» за 2006-2007 г. количество уволенных по разным причинам сотрудников составило 11 человек. На 2006 г количество уволенных составило 5 человек, а на 2007 г. 6.
Для ООО «Виол» коэффициент выбытия кадров за 2006 г. составляет:
Квк = (5/62)*100
Квк = 8,064%
За 2007 г. Коэффициент выбытия кадров составляет:
Квк = (6/98)*100
Квк = 6,122%
Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднегодовой численности персонала за этот же период:
Кпк = (Чпр /Чср) 100
где Чпр — численность принятых работников, чел.
За период 9 месяцев 2006 г. и 9 месяцев 2007 г. количество вновь принятых работников составляет 47 человек. Коэффициент приема кадров для предприятия ООО «Виол» составляет:
Кпк = (47/98)*100
Кпк = 47,959%
Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается делением численности работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины за данный период времени (Чув), на среднесписочную численность работников за тот же период.
Ктк = (Чув/Чср) 100
Для предприятия ООО «Виол» коэффициент текучести кадров за период 2006 по 2007 г составляет:
Ктк = (11/98)*100
Ктк = 11,224%
Потери в численности работников от текучести кадров определяется по формуле:
∆Ч = (Ктк * Чср * Дн) / (Тпл х 100)
где Дн – перерыв работы в днях при каждом переходе работника из одной организации в другую (для укрупненных расчетов принимается равным 20 дням).
Тпл – плановый фонд рабочего времени одного работника по балансу в днях.
Для ООО «Виол» ∆Ч = (11,224*98*20)/((248+249)*100)
∆Ч = 0,00356248
Коэффициент оборота кадров (Кок)
Кок = [(Чув + Чпр)/Чср] 100
Кок = [(11+47)/98]*100 = 59.184%
Определение потребности в персонале на предприятии ведется раздельно по группам промышленно-производственного и непромышленного персонала.
Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются расчеты:
- по трудоемкости производственной программы;
- по нормам выработки;
- по нормам обслуживания;
- по рабочим местам.
Фонд ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах (Фрт ) можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т рв):
Фрт = Чсп х Т рв.
Продолжительность рабочего времени (Т рв ) в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
Т рв=(Тк-Тв- Тпрз- То- Тб –Ту — Тг- Тпр) х Псм -(Ткм+ Тп+ Тс),
где Тк — количество календарных дней в году;
Тв — количество выходных дней в году;
Тпрз — Количество праздничных дней в году;
То — продолжительность очередных и дополнительных отпусков, дни;
Тб — невыходы на работу по болезни и родам, дни;
Ту — продолжительность учебных отпусков, дни;
Тг — время на выполнение государственных и общественных обязанностей, дни;
Тпр — прочие неявки, разрешенные законом, дни;
Псм — продолжительность рабочей смены, ч;
Ткм — потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня кормящим матерям, ч;
Тп — потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня подросткам, ч;
Тс — потери рабочего времени в связи с сокращенным рабочим днем в предпраздничные дни, ч.
2.3. Служба управления персоналом и основные направления ее деятельности Функции отдела кадров
Произведем рассмотрение данного вопроса с двух точек зрения. Одна будет базироваться на социалистическом подходе, вторая на нынешнем (рыночном). Это необходимо для отслеживания динамики развития жизни, в которой и проявляется сущность.
Итак, функции отдела кадров в СССР.
Как правило, отдел кадров состоял из небольшого количества служб: отдел кадров, отдел подготовки кадров (техническое обучение) и служба сбыта.
Ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).
Заполняли трудовые книжки (каждый член коллектива должен был иметь свою личную карточку (оно же личное дело). Данные, содержащиеся в ней крайне облегчают жизнь всех сотрудников. Так как при утере оригиналов документов, можно было найти их копии в личном деле. Ответственным за их хранение был инспектор. Кадровые документы сдавались в архив при уходе с работы рабочего (по всевозможным причинам) и хранились там до 15 лет).
- Знакомились с трудовыми законами.
- Занимались выдачей справок.
- Вели карточки на военнообязанных.
- Оформляли пенсию.
- Оформляли документы для пособия детям.
- Составляли описи дел, статистические отчеты, сдавали дела в архив.
- Готовили приказы о поощрении и наказании.
- Переписывались с райсобесом.
- Оформляли и подписывали больничные листы.
- Вели табличный учет – так как явка на работу являлась основой начисления зарплаты рабочих и служащих.
- Отвечали за техническое обучение рабочих и повышение квалификации инженерно-технических работников (ИТР), готовили договора на повышение квалификации (это могли быть институты, техникумы, обучение в которых могло быть с отрывом и без отрыва от производства, что могло дать возможность получения повышенной стипендии).
- Подготавливали отчеты о повышении квалификации высшему руководству.
- Контролировали обучение студентов в техникумах и ВУЗах (что было выражено в стипендии, материальной помощи).
- Оформляли оплату труда руководителей из числа работающих в производственной практике студентов.
- Участвовали в квалификационной комиссии (разряды у рабочих).
- Консультировали всех сотрудников предприятия по всевозможным вопросам (могли быть выданы справки из личных дел).
- Готовили списки сотрудников за выслугу лет и по итогам года (то есть 13 зарплата).
- Переписывались со сторонними организациями – редакциями газет, журналов, центров занятости, АВНР, с зарубежными партнерами.
- Готовили приказы руководителю.
Как можно видеть, функции достаточно многообразны. И имеют как свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой службы времен СССР.
Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. Данная функция выполняется всеми отделами кадров в зарубежной Европе и США. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Его (дело) просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.
Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время можно занимать должность, не обладая достаточным набором знаний. В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.
Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. В России данный вопрос чаще всего решается «папой», либо очень умной головой абитуриента. Лишь последние 2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.
Следует сохранять систему неформальных мероприятий.
Строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Может быть, поэтому в ЕС и США так распространены second hands. Но плохое всегда было и вероятно всегда останется. Вот одна из самых отрицательных черт кадровой службы в СССР:
Отсутствие развития социальных ресурсов. Мы не идем к социальному человеку, не организуем и не планируем развитие. Никогда в СССР не существовало выработки стратегии персонала.
Итак, какую же систему управления персоналом необходимо предпринять в современных условиях? В первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая:
1. Оформление и учет кадров;
2. Формирование условий труда – качественные условия труда – элемент современной жизни;
3. Новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится, просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика.
4. Развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска);
5. Анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу;
6. Юридические и психологические консультации – оценка профориентации.
Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (стиль должен быть обобщен, то есть либо демократический, либо автократический). Модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.
Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:
- Иметь стратегию развития производства и персонала.
- Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.
- Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.
- Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.
- Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» — просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.
- Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции работника.
Как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать делопроизводство) и инспектора.
Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть:
- кадровые стратегии
- организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)
- кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях
- кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя.
- исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность
продолжение
--PAGE_BREAK--- кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.
Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции
Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.
Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.
Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.
К такого рода задачам относятся:
- охрана труда и техники безопасности
- расчет и выплата заработной платы
- оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.
Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.
Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:
Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.
Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.
Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.
Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.
III. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия: на конкретном примере и расчете. 3.1. Подбор и отбор персонала Подбор персонала. Это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.
Набор– это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где–то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.
Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.
Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.
Резерв– еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации
Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, те. Является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.
3.4. Профессиональная подготовка и развитие деловой карьеры работника 3.5.Оценка персонала В Советские времена инструментов для оценки персонала у нас было совсем немного: оценочное интервью и аттестационная комиссия. Конечно, в соответствующих органах имелись и другие инструменты и методы, но за пределы сферы их деятельности этот инструментарий не распространялся. Да и те два инструмента, которые мы упомянули ранее, носили в большей степени формальный характер. Проблем отбора при приеме на работу и при назначении на вышестоящую должность, по сути, не существовало.
Но вот грянула перестройка, распад СССР и ситуация стала коренным образом меняться. Формальных процедур не стало. Многие компании вообще отказались в то время от аттестации как таковой, на работу принимались родственники, друзья и знакомые, в надежном оценочном инструментарии нужды в конце 80-х – начале 90-х годов также пока не ощущалось.
Со временем оказалось, что с друзьями и знакомыми возникает множество проблем, работать они не всегда хотят, а если и хотят, то не умеют или просто не могут. Тут-то мы впервые и задумались о том, что людей нужно отбирать. Появились первые учебные пособия по отборочному интервью, а с ними и первые тренинги. В ход пошли психологические тесты. В середине 90-х наступил расцвет психологического тестирования. Например, каждый уважающий себя крупный банк имел в своем составе психолога, а то и группу. Тестировать стали не только при приеме на работу, но и при аттестации персонала. Наступило счастливое время для отечественных психологов, приводивших западные, в основном американские, реже немецкие тесты. В это время спросом стали пользоваться переводы западных тестовых методик, совершенно не адаптированных к русской выборке. (Для того чтобы провести качественную адаптацию западного теста, нужно собрать выборку в 1000 человек, соблюдая при этом все требования репрезентативности по: возрасту, полу, профессии).
Неадекватное использование психологического инструментария и большое количество дешевых подделок привели к потере интереса к психологическому тестированию в принципе. И хотя от тестов совсем не отказались, сфера их применения стала гораздо уже и специфичнее. Вслед моде на психологические тесты наступила мода на так называемые СПТ – ситуационно-поведенческие тесты. Почему ситуационно-поведенческие? Потому что в этом случае происходит оценка реального поведения испытуемых в конкретной ситуации. Обращаю ваше внимание на то, что в случае психологических тестов (личностных опросников), мы имеем дело не с реальной оценкой поведения человека, а с оценкой представления человека о своем поведении. В случае же СПТ мы оцениваем реальное поведение человека. Комплексная процедура, включающая в себя СПТ, психологическое тестирование и оценочное интервью стало называться ассессмент-центром (АЦ).
Менеджеры по подбору персонала вздохнули, наконец, с облегчением: вот оно, то, что нужно – настоящая надежная оценочная процедура. Ее и стали использовать для менеджеров младшего и среднего звена, иногда даже вместо аттестации. И опять что-то не заладилось. Процедура АЦ оказалась очень дорогой и не всегда эффективной. Интерес к ассесмент-центрам стал падать и вновь возродился в последние 2–3 года, но уже в новом качестве, не просто как ассесмент-центр, а центр оценки и развития (Assessment & Development Center). Наряду с традиционным оценочным инструментарием, таким как психологическое тестирование и АЦ в конце 90-х стал использоваться ''полиграф'', или детектор лжи. Фирмы, которые предлагали его к использованию, говорили о том, что измерить им можно практически все: честность, порядочность, стрессоустойчивость, коммуникативные и организационные способности, лидерский потенциал, вплоть до интеллекта. Однако специальные исследования результатов полиграфа на корреляцию с психологическими тестами (MMPI, 16PF, CPI, Майерс Брикс и др.) каких-либо существенных корреляций не выявили. Оказалось, все, на что способен полиграф – дать ситуационную оценку (ложь/правда), да и то не со 100-процентной точностью, а максимум 70–80%. Обращаю ваше внимание: именно ситуационную оценку (т.е. врет человек сейчас или нет), а не лживость /правдивость (надежность/ненадежность) вообще. Кроме этого с помощью полиграфа мы можем выдвигать только гипотезы о стрессоустойчивости человека и его общем психофизическом здоровье.
продолжение
--PAGE_BREAK--