Методология CCM (Capability Maturity Model for Software) – модель развития способности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты) в менеджменте качества проектов

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ
ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ ИПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По курсу «управление качеством реализации проектов»
Тема: «Методология CCM(CapabilityMaturityModelforSoftware) – модель развитияспособности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты) вменеджменте качества проектов»
                                                                                          Руководитель
профессор Пятков Г.Н.
                                                                                         «       » сентября 2003 г.
                                                                                           Автор работы
                                                                                                Студент 638 группы
                                                                                                Гребенщиков И.А.
                                                                                                 15 сентября 2003 г.
Челябинск
2003 г.
 Содержание:
1.    Введение                                                                                       2
2.    Причины необходимости внедрения менеджмента качествапри разработке и обеспечении программных продуктов         3
3.    Рассмотрение данной проблемы на примере фирмы «Платон»
г. Пенза                                                                                               3
     3.1   Структура СММ (эволюционная модель развитияспособности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты).Сопоставление СММ и МС ИСО 9001:2000                                                                                           4
     3.2 Уровниоценки зрелости ОКП  (областью ключевых процессов) «управление требованиями»                                        7
     3.3 Уровниоценки зрелости ОКП «планирование проекта»  8
     3.4 Уровниоценки зрелости ОКП «управлениедеятельностью — контроль над ходом проекта»                                                     9
      3.5 Уровниоценки зрелости ОКП  «процессы, связанные с оценкой, выбором иорганизацией работ с поставщиками»         11
      3.6 Уровниоценки зрелости ОКП  «контролякачества»        12
     3.7  Уровни оценки зрелости ОКП«Управление конфигурацией»                                                                                14
4. Основные выводы                                                                          15
5. Литература                                                                                     17
 

Введение
В настоящее время, в условиях конкуренции, перед организациямиставится очевидная задача — завоевать СВОЕГО клиента. А также удержать его. Дляэтого необходимо вовремя установить потребности клиентов  и предложить тот самый продукт, которыйполностью удовлетворит эту потребность.
С появлением в России частных организаций, занимающихсяхозяйственной деятельностью, и появлением новых технологий в областипрограммного обеспечения, у организаций возникла потребность в автоматизацииучета этой самой деятельности.
Удовлетворить такую потребность взялись несколько организаций,среди которых московская фирма «1: С». Но одна она просто физически не справлялась с такой задачей. Вследствиечего был создан такой институт как «1: С-Франчайзинг». Таким образом, у фирмыпоявились партнеры – внедренческие организации, занимающиеся удовлетворениемпотребностей в автоматизации учета непосредственно на местах.
Но любая потребность после её удовлетворения, порождает другуюпотребность, и тот, кто вовремя её выявит и предложит варианты ееудовлетворения оказывается в выигрыше.
Основной деятельностью внедренческой фирмы- франчайзиявляется оказание услуг по внедрению в организации автоматизированного учета;то есть непосредственно «на местах» выявляют эти самые потребности и ищутварианты их удовлетворения.
Для внедрения требований МС ИСО серии 9000:2000 необходимо определить наиболее острые проблемы управления предприятиями.В работе  охарактеризованы «болезнироссийского менеджмен­та», некоторые из них рассматриваются авторами на примереинформационных служб, чья деятельность связана с разработкой и сопровождением программно­гообеспечения (ПО). Такой выбор обусловлен следую­щими причинами.
I.   Использование  информационных   технологий (ERP-систем, средств телекоммуникаций и т. п.)яв­ляется залогом эффективного внедрения современных методов управленияпредприятием.  Внутренние иформационные службы  и  внешние консалтинговые организации внедряют и сопровождают данные техно­логии напредприятии. От качества их работы во мно­гом зависит успех непрерывногоулучшения бизнес-процессов предприятия (BPI — BusinessProcessesIm­provement);
II. Именно в области информационных технологий (ИТ) наиболееявно проявляется такой принцип МС ИСО 9000:2000,   как  «Лидерство». Лидер  стремится применять новыеподходы и методы, направленные на эффективное использование вычислительной техни­ки(ВТ) и выявление будущих потребностей пользова­теля. Лидеры закладывают в информационнойсистеме (ИС) предприятия возможности, которые в текущий момент еще неполностью используются, но в буду­щем дадут предприятию широкий маневр дляразви­тия бизнеса.
III.   Развитие средствтелекоммуникаций (E-mail,Интернет, ICQи т. п.) готовит революцию в области организациипроизводства, которую можно сравнить с революцией конца XIXв., вызванной развитием же­лезных дорог ииспользованием расписаний. Область программирования и сопровождения ИС — авангард­ная в новой промышленной революции. Происхо­дит перераспределениецентров производства ПО. Средства телекоммуникаций делают равнозначными рабочиеместа, расположенные в соседних комнатах и удаленные на десятки тысячкилометров друг от дру­га. Уже сейчас ведущие западные фирмы за счет суб­подрядчиковиз Индии или России могут удешевить работы в 30 раз и добиться круглосуточногосопрово­ждения ПО, тем самым, повышая качество сопровож­дения на порядок. Нодля ведущих фирм США, Евро­пы использование субподрядчиков из России связано сриском получить некачественную и несвоевременно исполненную работу. Для Россиисуществует угроза остаться на обочине глобального перераспределения центровразработки ПО. Так, Индия в 1999 г. зарабо­тала 2 млрддолл., получая субподрядные работы на разработку ПО и передачу результатовзаказчику через Интернет, Россия — только 70 млндолл.
Некачественная работа российских информацион­ных служб, крометого, является сдерживающим фак­тором развития всего промышленного сектора вРос­сии. Для решения задачи организации работ по раз­витию ПО с начала 90-хгодов в США (затем и во всем мире) используется методология СММ (Capabili­tyMaturityModelforSoftware) — Эволюционная модель развития способностикомпании разрабатывать и сопровождать ПО,  которую поддерживает SEI(Soft­wareEngineeringInstitute) — Институт разработки ПО. Этот институтвходит в состав американского универ­ситета Карнеги-Мелона.Использование СММ позво­лит российским предприятиям поставить разработку ПО напромышленную основу, повысить производст­венную культуру, гарантироватькачественную работу и исполнение проектов точно в срок.
Далее  элементы СММсоотносятся с под-элементами МС ИСО 9001:2000,названия которых заключены в скобки.
СММ рассматривается через призму практическо­го опыта ее внедренияЦентром информационных технологий «Платон» (г. Пенза) в Управлении Инфор­матизации(далее УИ) — служба одного из крупней­ших предприятий региона, и в Информационнойорга­низации «CIT» (далееCIT).
В УИ до августовского кризиса 1998 г. работала сильная команда,создавшая и сопровождающая ИС предприятия. После него данное предприятие приме­нило«даунсайзиш» (снижение затрат за счет массово­госокращения кадров), в результате произошла поте­ря лидеров. Вся деятельность УИбазировалась на личностях, а не на процедурах. Бизнес данного пред­приятиясильно зависел от ИС, поэтому крах последней означал крах самого предприятия. Вэтих условиях началось внедрение СММ. Перед УИ были поставлены следующие цели:
задача минимум — стабилизироватьситуацию экс­плуатации и сопровождения ИС (качество ИС не должно упасть посравнению с «докризисным» перио­дом);
среднесрочная задача — темпыразвития ИС пред­приятия не должны снижаться в условиях ограниче­ния ресурсов(сохранить качество процессов при сни­жении стоимости);
задача максимум — добитьсявысокого уровня раз­вития и сопровождения ИС, независимо от внешней ивнутренней среды (добиться постоянного уровня качества ИС).
Достижение данных целей на практике означало решение задачи BPIв УИ и выход на второй уровень СММ снаправлением на третий уровень. Была вы­полнена только задача минимум.
Сравним результаты, полученные УИ и CIT.
Структура СММ. Сопоставление СММ и МС ИСО 9001:2000
По степени погружения в СММ информационная служба может бытьаттестована по одному из пяти уровней зрелости, представленных на схеме 1(данные уровни соотносятся с уровнями BPI).
I.Хаос (начальный уровень) — Initial— «самоорга­низующийся хаос». Качество ПОи процессов его раз­работки на данном уровне является случайной вели-
Схема   1
чиной и напрямую зависит от способностей отдель­ныхсотрудников. Стоимость разработки ПО высока, результат непредсказуем. Длянашего примера (вне­дрение СММ в УИ) на данном уровне решается зада­чаминимум.
П. Контроль (повторяемость) — Repeatable— осуще­ствление планирования, налаживание учета и контро­лядеятельности, и, как следствие, балансировка ос­новных целей. При выходе навторой уровень дея­тельность предприятия становится прозрачной, воз­можноповторение ранее достигнутых успехов. Каче­ство ПО все еще зависит отспособностей отдельных личностей. Основное внимание на данном уровне уделяетсяуправляющим процессам. Результат стано­вится предсказуемым. Для нашего примерана данном уровне решается среднесрочная задача.
III.Начало оптимизации (определенность) — Difmed—управляющие и прикладные действия по работе над ПО задокументированы,стандартизованы и объедине­ны в общий для всех проектов процесс создания ПО.Данный уровень характеризуется точной временной оценкой деятельности и расчетомсебестоимости про­дукта. Целью (и критерием выхода на данный уро­вень) являетсясоздание «инкубатора лидеров». Ка­чество  ПО  не  зависит от  способностей  отдельных личностей.   Основное внимание  уделяется  приклад­ным процессам  и  организационной  поддержке.  На данном уровне решается задача максимум.
IV.Управление — Managed — собраны подробные данные о процессахработы над ПО и компонентах продукции. Все процессы и компоненты продукции количественно  оцениваются и контролируются.   Ос­новное внимание на данном уровнеуделяется качест­ву продукции и процессов работы.
V.Высокая оптимизация — Optimizing— обеспечи­вается  BPI  при  помощи количественных оценок и внедрения инновационных идей и технологий.
Каждый уровень СММ характеризуется областью ключевых процессов(ОКП). ОКП — совокупность взаимосвязанных процессов, которые при совместномвыполнении приводят к достижению определенного набора целей. Достижение всехцелей в рамках ОКП для определенного уровня СММ определяет соответ­ствиеорганизации данному уровню. Если хотя бы од­на цель хоть одной ОКП уровня СММне достигнута, то организация не может соответствовать данному уровню СММ. ОКПможно разбить на три категории: управляющие (Management), организационные (Organiza­tion) и обеспечивающие (Engineering) (табл. 1).
СММ не определяет все процессы, имеющие отно­шение к разработкепрограммного обеспечения; выде­ляются только те, которые необходимы для достиже­нияуровня СММ, они и включаются в ОКП. Каждая ОКП разбивается на пять общихсвойств (CommonFeatures): обязательство выполнить (Commenttoper­form); способность выполнить (AbilitytoPerform); вы­полняемые действия (ActivitiesPerformed); измерение и анализ (MeasurementandAnalysis); проверка реализа­ции (VerifyingImplementation).
Общее свойство «Выполняемые действия» описыва­ет действия,которые необходимо выполнить для дос­тижения целей ОКП, остальные четыре общихсвойства описывают формальные факторы, делающие процесс частью корпоративнойкультуры (следование курсу непрерывного улучшения). Полное выполнение всех ключевыхприемов (keypractice) из всех общих свойств обеспечивает достижение целей ОКП. Ключе­выеприемы описывают, каким должен стать рабочий процесс (или элемент процесса, иличасть инфра­структуры), но не определяют способ достижения (конкретныетехнологии или методики), хотя для не­которых ключевых приемов даются общиерекоменда­ции. Для различных условий один и тот же результат может достигатьсяразными способами. Ключевые приемы — это скорее общие принципы работы, чемконкретные действия. Последовательное выполнение общих свойств фактическиреализует цикл BPI(схема 2), т. е. непре­рывное улучшение бизнес-процессов.
Таблица  1 —  Каждый уровень СММхарактеризуется областью ключевыхпроцессов (ОКП).
Уровни зрелости
Категории процессов
управляющие
организационные
обеспечивающие
V. Высокая оптимизация
Управление процессами через количественные оценки
Управление качеством ПО
IV. Управле­ние
 
Управление изменением технологии Управление изменением процессов
Предотвращение дефектов
III. Начало оптимизации
Общее управление ПО Координация совместной работы групп
Организация работ внутри групп Создание функциональных моделей организационных процессов Программа обучения персонала
Проектирование ПО
Выявление дефектов на ранних стадиях
II. Контроль
Управление требованиями Управление субконтрактами Контроль за выполнением проектов Планирование проектов Обеспечение качества ПО Управление конфигурацией
 
 
I.Хаос
Случайные процессы
 
 
Схема 2 — цикл BPI(непре­рывное улучшение бизнес-процессов)

Цикл BPIдействует на каждом уровне СММ. В табл. 2 проведены параллели между общимисвойства­ми СММ и элементами стандарта ИСО 9001:2000.
Таблица 2 — параллели между общими свойства­ми СММи элементами стандарта ИСО 9001:2000.
Общие свойства СММ
МС ИСО 9001:2000
1. Обязатель­ство выпол­нить
5. Ответственность руководства
2. Способность выполнить
6. Управление ресурсами
3. Выполняе­мые действия
7. Реализация продукции (частично): 7.2. Процессы, связанные с потребителем; 7.3. Проектирование и разработка; 7.4. Закупки; 7.5. Деятельность по производству и обслуживанию продукции
4. Измерение и анализ
8. Измерение, анализ и улучшение (Iчасть): 8.1. Планирование; 8.2. Измерение и мониторинг; 8.3. Управление несоответствиями; 8.4. Анализ данных для улучшения
5. Проверка реализации
8. Измерение, анализ и улучшение (11 часть): 8.5. Улучшение
Далее детализируется соответствие общего свойст­ва «Выполняемыедействия» ОКП второго уровня СММ с элементом «7. Реализация продукции» МС ИСО9001:2000.
7.2. Процессы, связанные с потребителем — управление требованиями
В этой ОКП описывается по­рядок действий, обеспечивающий появлениепонятных и заказчику, и исполнителю требований к ко­нечному продукту. ДаннаяОКП определяет следующие цели:
1.   Системные требования,предъявляемые к ПО, должны быть контролируемыми и являться основой дляпроектирования ПО и диспетчеризация хода выполне­ния проекта.
2.  Планы разработки ПО, про­дукцияи действия сохраняют не­противоречивость  с   предъявляе­мыми системнымитребованиями.
Достижение этих целей подра­зумевает наличие:
системы разработки технических заданий (ТЗ) на ПО (как началоуправления требованиями);
системы заявок и уточнений на протяжении всего жизненного циклаПО;
технологии согласования требований на протяже­нии всего жизненногоцикла ПО (электронная почта, системы электронных сообщений, система управле­ниядокументооборотом и т. п.).
Уровни оценки зрелости ОКП «Управление требо­ваниями» даны в табл.3.
Таблица 3 — Уровни оценки зрелости ОКП «Управлениетребо­ваниями»
Качественная характеристика уровня зрелости
%
0. Требования заказчика формулируются и прини­маются в устной форме и затем нигде не фиксируются
1. Требования заказчика фиксируются в разрозненных документах; прослеживаемости исполнения нет
20
2. Ведется диспетчирование заявок заказчика, стадии их исполнения, уровень удовлетворенности заказчика
40
3. Тесная координация работы с Заказчиком, заказчик интегрируется в процесс разработки ПО
60
4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по удовлетворенности заказчика (для планирования приоритетов)
80
5. Система управления знаниями (СУЗ) в повседнев­ной работе помогает заказчику конфигурировать заявки на ПО с учетом будущих потребностей
100
Для повышения качества процесса управления тре­бованияминеобходимо, чтобы культурой обмена электронными заявками (письмами,требованиями и т. п.) обладал не только разработчик, но и заказчик.
УИ в начале внедрения СММ находилось на уров­не 15% зрелости даннойОКП. В начале 1999 г. в УИ внедрялась система учета заявок от подразделений
предприятия (на базе BPI-компоненты — ПО, направ­ленного на преобразование заявок вконкретные зада­ния для персонала). Попытка не удалась, и уровень управлениятребованиями остался прежним.
CITв 1999 г. находилась на уровне 15%. С вводомв   практику  приема   заявок   заказчиков  по   E-mail,автоматического   формирования    заданий    в    ProseУровень зрелости, % 

Рис.   1. 1 -УИ; 2- CITоценивается на 40% .
(связанных с данными заяв­ками), учета удовлетворен­ности и поже­ланийзаказчи­ков, уровень зрелости дан­ной ОКП здесь
7.3. Планирование проектирования и разработки — планированиепроекта
ОКП «Планирование проекта» осуществляется в рамках трехуровнего внутрифирменного планирова­ния.Внутрифирменное планирование включает:
I.«Стратегическое и годовое тактическоепланиро­вание», определяющее задачи и финансовые результа­ты, которыхорганизация хочет достичь в заданный плановый период;
II.    «Объемно-календарное   планирование»    (или «Планированиепроекта»), определяющее этапы ис­полнения проекта, календарный график начала иза­вершения этапов, результат этапов;
III.   «Задание навыполнение работ», подразуме­вающее детализацию выполнения проекта до индиви­дуальныхзаданий исполнителям с определением нор­мативной трудоемкости, квалификационныхтребова­ний и используемого инструментария,
Таблица 4 — Уровни оценки зрелости ОКП «Планированиепроекта»
Качественная характеристика уровня зрелости
%
0. Планирования нет, есть авральное реагирование на внешние события
1. В наличии первый уровень планирования (на базе бюджетирования)
20
2. Наряду с первым уровнем вводится третий уровень планирования, второй уровень планирования — формальный
40
3. Работают все уровни планирования, центральное ме­сто занимает второй уровень (оценка альтернативных решений)
60
4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по элементам планирования (качество, время, ресурсы, взаимодействие, риски, реагирование, условия заказчи­ка), что позволяет получать качественные планы второго уровня
80
5. СУЗ автоматически отслеживает критические моменты, помогая в перепланировании
100
Уровни оценки зрелости ОКП «Планирование проекта» показаны в табл.4.
Первый уровень планирования реализуется с по­мощью финансовогоплана с детализацией по отдель­ным бюджетам организации. Второй уровень являетсяодним из элементов ТЗ или договора с заказчиком. Как и ТЗ, «Планированиепроекта» не является жест­ким требованием, а, скорее, прогнозом реализациипроекта. Обязательство исполнения точно в срок свя­зано не со вторым, а стретьим уровнями планирова­ния — «Задание на выполнение работ». Данная ОКПставит следующие цели:
1.   Нормативы  на разработку ПО   (временные  и стоимостные оценки) должны быть задокументирова­ны для использования при планировании иотслежи­вании проектов.
2.  Действия и обязательствапо проектам должны планироваться и документироваться.
3.   Задействованные  группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с проектом.
УИ в начале внедрения СММ находилось на пер­вом уровне оценкизрелости данной ОКП (20%). В 1999 г. в УИ внедрялся третий уровень планирования(на базе той же BPI-компоненты).Попытка не уда­лась. В УИ уровень управления проектами остался прежним.
CITв 1999 г. находилась на уровне 20%. С вводомв повседневную практику
Рис. 2 — уровень зрелости данной ОКП в «CIT» оценивается на 40%
Уровень зрелости, %

форми­рования заданий, а также учета вы­полненных в рам­ках данныхзада­ний работ (ПО «Prose»,далее Prose), уровеньзрелости данной ОКП в «CIT» оценивается на 40% (рис. 2).
7.3.1. Управление деятельностью — контроль над ходом проекта
В рамках данной ОКП производится детальный учет по видам работкаждого конкретного исполните­ля, тем самым накапливаются статистические данныедля формирования метрик (количественных характе­ристик действующих процессовпредприятия). Для накопления статистики и контроля над ходом проектапредпочтительно использовать коллективные системы ведения проекта на базепрофессиональных СУБД. В процессе учета производится автоматическое накопле­ниеданных для их дальнейшего анализа и преобразо­вания в нормативы.
Данная ОКП базируется на следующих принципах организации работ:
Вовлечение персонала. Диспетчеризация осуществляется индивидуально каждым работником.
Разбиение работ на стадии', организация работы — выполнение работы— продвижение работы .Внима­ние направлено на помощь в организации работ (ко­гда исполнитель сампланирует сроки и приоритеты выполнения заданий), а также в продвижении работы(демонстрация уровня и качества работы). Действуем по принципу: Работаучтена — она есть.
Работа не учтена — ее нет.
При наличии третьего уровня планирования кон­троль надвыполнением проекта необходимо произво­дить в рамках спланированныхзаданий, обеспечивая реальный учет работ, диспетчированиепроекта и кон­троль узких мест в реальном режиме времени.
Данная ОКП ставит следующие цели:
1.    Результаты   и  характеристики   выполняемогопроекта должны постоянно сравниваться с плановы­ми.
2.  Корректирующие действиядолжны выполняться тогда, когда действительные результаты значительноотклонились от плановых.
3.  Изменение обязанностейдолжно согласовывать­ся с задействованными группами и конкретными ра­ботниками.
Вначале УИ находилось на первом уровне оценки зрелости данной ОКП(20%). В 1999 г. в УИ была частично внедрена диспетчеризация работ персонала,но это не стало постоянной практикой, и УИ оста­лось на прежнем уровне.Наблюдается тенденция к снижению уровня ОКП до 15% (табл. 5).
CITв   1999  г.
Уровень зрелости, %

Рис.   3.1 — УИ; 2 — CIT
находилась на уровне 20%. С вводом в повсе­дневную практикуформирования за­даний, а также учета с помощью Proseвыполненных
Таблица 5 — Управление деятельностью — контроль надходом проекта -  Качественнаяхарактеристика уровня зрелости  — тенденция кснижению уровня ОКП
Качественная характеристика уровня зрелости
%
0. Контроля нет, есть кризисное управление внеуроч­ными работами
1. Существует практика ежедневного обхода рабочих мест
20
2. Существует практика ведения электронного журнала выполненных работ по персональным заданиям
40
3. Существует практика регулярной оценки выполне­ния проекта для выявления отклонений от плана
60
4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по трудовым процессам, что позволяет персонально оценивать свою деятельность и самостоятельно реагировать на отклонения
80
5. СУЗ автоматически осуществляет контроль исполне­ния, напоминая исполнителям об отклонениях в деятельности
100
в рамках задания работ (индивидуальное диспет­чирование),уровень зрелости данной ОКП оценива­ется в 40% (рис. 3).
7.4. Закупки — управление работамис субподрядчиками
Данная ОКП (табл. 6) определяет процессы, свя­занные с оценкой,выбором и организацией работ с поставщиками (в том числе и поставщиками реше­ний).Здесь подразумеваются следующие принципы работы.
Таблица 6 — Данная ОКП  определяет процессы, свя­занные с оценкой,выбором и организацией работ с поставщиками — Качественная характеристикауровня зрелости
Качественная характеристика уровня зрелости
%
0. Практики передачи работ субподрядчику нет
1. Существует разовая практика работы с субподрядчи­ками на договорной основе, партнерских отношений нет
20
2. Имеется практика фиксирования выполненных работ субподрядчиком, дающая возможность оценивания
40
3. Существует систематическая практика оценки (вы­годно «сделать самим или заказать субподрядчикам»), идет формирование партнерских отношений с поставщиками
60
4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по качеству и срокам выполнения работ поставщика­ми; субподрядчики полностью интегрированы в процесс создания ПО
80
5. СУЗ автоматически осуществляет контроль выполнения субподрядчиками работ, напоминая им об отклонениях в их деятельности; знания становятся доступными и субподрядчикам
100
Субподрядчик рассматривается как партнер, с кото­рым ведутся работы на долгосрочнойоснове. Если субподрядчик тебя подвел, не выполнив взятые на себяобязательства, виноват не он, а ты, так как вы­брал его в качестве партнера, непросчитав все риски.
Данная ОКП определяет следующие цели:
1.  Генеральный подрядчикдолжен выбирать толь­ко качественных субподрядчиков.
2.  Генеральный подрядчик ис