ответы на вопросы, шпоры управлени е персоналом

1. Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионалыюго, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести

кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты Кадровая политика - это общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом. Составными элементами кадровой политики фирмы являются следующие: •

Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а так же возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой. • Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения. • Политика оплаты труда - предоставление высокой заработной платы, чем в других фирмах.

2. Подход "человеческий капитал" В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий. Первый подход связан с формированием человеческого капитала. (Если трудовой потенциал человека определяет возможности его участия в экономической деятельности, то понятие человеческого капитала отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства.)

Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие у себя. Но при этом обучение персонала должно обеспечить более высокую производительность труда.

Однако необходимо устранить вероятность того, что обученный человек будет искать работу за пределами организации (фирмы). Стратегия управления в данном вопросе предусматривает, что если человек обучен данной фирмой, то его карьера должна быть связана именно с ней. Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда фирме выгоднее (во избежание риска потерять работника)

устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае фирма оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от фирмы за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт - это дополнительное обучение. Подход "рынок труда" Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к

поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на подбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает

издержки, связанные с наймом работников. В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда. Третий подход опирается на концепцию преданности организации,

что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с фирмой. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью.

Но при этом включаются психологические факторы, например добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т. д. Рабочая сила Персонал Человеческий капитал 3. Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. В практике западного менеджмента (например,

США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят: - обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками; - совершенствование мотивационных систем персонала; - повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала; - развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования; - сохранение благоприятного морального климата; - управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной

выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе; - творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы; - совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала. В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения: • отдел кадров; • отдел обучения и развития; • отдел оценки персонала и оплаты труда; • отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры; • отдел охраны

труда и техники безопасности; • отдел охраны окружающей среды; • юридический отдел; • отдел организации труда, производства и управления; • отдел научно-технической информации; • патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства. 3.2 Задачи службы управления персоналом следующие: • Планирование персонала; • снизить текучесть кадров; • создать хорошие условия труда; • обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом; • стимулирование персонала; • образование и повышение квалификации

в заинтересованных кадрах; • продвижение по службе; • вознаграждение за хорошую работу; 6. Управление временем (тайм-менеджмент, time management, организация времени) — это технология организации времени и повышения эффективности его использования. В некотором роде это не столько набор техник, сколько стиль жизни и философия ценности времени в быстром потоке информации и постоянно меняющемся мире. В управлении временем можно выделить следующие процессы:

• Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей). • Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения. • Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели. • Контроль достижения цели и выполнения планов. 8. Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями.

Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90% своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты. Коммуникации на предприятии (внутренние) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, вертикальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие. Коммуникация  это процесс, в ходе которого два или несколько человек обмениваются и осознают

полученную информацию. Цель коммуникации состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него. Нейролингвистическое программирование (также нейро-лингвистическое программирование, НЛП, от англ. Neuro-linguistic programming) — направление в психотерапии и практической психологии[1][2], не признаваемое академическим. Основано на технике моделирования (копирования вербального и невербального поведения) людей, добившихся успеха в какой-либо области, и наборе связей между формами речи, движением

глаз и тела и памятью.[ Главной целью НЛП является глубокое познание своего поведения, а также его совершенствования. Также НЛП разрабатывает системы специальных приёмов, направленных на совершенствования тех или иных качеств человека, необходимых для успешного выполнения поставленных перед ним задач из самых различных областей человеческой деятельности и различной значимости. Рефлексивные коммуникация. В отличие от семинаров, лекций и мастер-классов в рефлексивных играх принимают

участие не случайно пришедшие люди, а сотрудники одной компании или элементы моделируемой в игровой коммуникации социальной системы. Иными словами, рефлексивная игра – это управляемая коммуникация, в которой специально выбранные для участия в ней ключевые фигуры сценируют, моделируют и проектируют будущее социальной системы, частями которой они являются. В отличие от многочисленных форм коллективной коммуникации (совещаний, конференций, круглых столов, симпозиумов и т.п.) рефлексивные игры позволяют проявлять в

коммуникации мотивы, интересы, позиции персон, а также выращивать принципиально новые смыслы и содержания коллективной деятельности, в том числе оказывающие самое непосредственное влияние на эффективность коллективной деятельности. Рефлексивные игры являются мощнейшим инструментом преобразования и развития компаний, организаций, отдельных команд и целых холдингов и корпораций. В настоящий момент социальная технология, превосходящая по своей мощи рефлексивные игры, не изобретена.

В ходе рефлексивных игр обычно отрабатывается и решается некая сложная задача, требующая участия большого количества различных профессионалов и взаимодействия больших социальных групп. Рефлексивные игры позволяют проектировать будущее компаний, крупных корпораций, отраслей, городов, регионов и стран. Это самый мощный социально-технологический метод, который известен сегодня и который позволяет строить реализуемые и эффективные стратегии развития сложных социальных систем.

9. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия,

а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения “начальник – подчиненный”, свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями “лидер – последователь”. Концепции лидерства:

Изyчeниeм лидepcкиx кaчecтв в миpe зaнимaютcя дoвoльнo дaвнo, в peзyльтaтe этoгo выдeлилиcь тpи пoдxoдa к изyчeнию лидepcтвa: тpaдициoнныe кoнцeпции лидepcтвa, cитyaциoнныe кoнцeпции лидepcтвa и нoвыe тeopии лидepcтвa. Иcтopичecки бoлee paнними являютcя тpaдициoнныe кoнцeпции. Они ocнoвывaютcя нa кoнцeпции лидepcкиx кaчecтв и кoнцeпции лидepcкoгo пoвeдeния. Сxoдcтвo дaнныx кoнцeпций и вoзмoжнocть иx oбъeдинить в oднo нaпpaвлeниe cocтoят в тoм, чтo oни ocнoвaны

нa paccмoтpeнии лидepa кaк чeлoвeкa, нaдeлeннoгo yникaльными кaчecтвaми, пpиcyщими eмy либo oт poждeния, либo вocпитaнными cпeциaльнo, т. e. кaждaя тeopия пытaeтcя выявить oбщиe acпeкты пoвeдeния лидepa. Кoнцeпция лидepcкиx кaчecтв paccмaтpивaeт лидepoв кaк ocoбыx людeй c вpoждeнным нaбopoм oпpeдeлeнныx чepт xapaктepa, кoтopыe пpиcyщи тoлькo им. Глaвнaя идeя дaннoй тeopии: лидepaми нe cтaнoвятcя - ими poждaютcя. Нaибoлee извecтными пpивepжeнцaми и иccлeдoвaтeлями кoнцeпции лидepcкиx кaчecтв являютcя

Рaльф Стoгдилл, Уopeн Бeнинe и Эдвин Гизeлли. Нo в peзyльтaтe иx paбoты нe былo выявлeнo пoвeдeнчecкиx чepт, пpиcyщиx иcключитeльнo лидepaм. Однaкo дaннaя тeopия пocлyжилa пpeдпocылкoй к пoявлeнию и paзвитию дpyгиx кoнцeпций лидepcтвa, в чacтнocти кoнцeпции лидepcкoгo пoвeдeния. Кoнцeпция лидepcкoгo пoвeдeния пpeдпoлaгaeт вoзмoжнocть пoдгoтoвки лидepoв пo cпeциaльным пpoгpaммaм c пoмoщью вocпитaния в ниx cooтвeтcтвyющиx кaчecтв.

Дaннaя кoнцeпция пocлyжилa ocнoвoй для paзpaбoтки пpoгpaмм пoдгoтoвки лидepoв. Нo, нecмoтpя нa мнoгoчиcлeнныe и глyбoкиe иccлeдoвaния, взaимocвязи мeждy чepтaми xapaктepa лидepa, c oднoй cтopoны, и эффeктивнocтью пpoизвoдcтвa и yдoвлeтвopeннocтью oт выпoлнeннoй paбoты, c дpyгoй, выявлeнo нe былo. Унивepcaльнoгo типa лидepa нe cyщecтвyeт, чтo пocлyжилo пpeдпocылкoй к paзpaбoткe дpyгиx пoдxoдoв к тeopии лидepcтвa. Нa ocнoвe тpaдициoннoгo пoдxoдa пoявилacь cитyaциoннaя кoнцeпция

лидepcтвa, пpeдлoжeннaя Фpeнкoм Фидлepoм. Он пpeдпoлaгaл, чтo лидep oбнapyживaeт cвoи yникaльныe кaчecтвa пpи oпpeдeлeнныx cлoжившиxcя ycлoвияx, пpичeм пpи paзнooбpaзныx oбcтoятeльcтвax oн пpoявляeт иx пo-paзнoмy. В cитyaциoнныx кoнцeпцияx лидepcтвa ocoбoe внимaниe yдeляют вoздeйcтвию внeшниx фaктopoв, oкaзывaющиx знaчитeльнoe влияниe нa cпocoбнocть чeлoвeкa вecти зa coбoй кoллeктив. Общим для тpaдициoнныx и cитyaциoнныx кoнцeпций лидepcтвa являeтcя пpeдпoлoжeниe, чтo peзyльтaт oт

yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти взaимocвязaн c лидepcкими кaчecтвaми pyкoвoдитeля, a, cлeдoвaтeльнo, и тo и дpyгoe мoжнo измeнить. В peзyльтaтe были coздaны нoвыe кoнцeпции лидepcтвa. Нaибoлee извecтными из этиx кoнцeпций являютcя: кoнцeпция aтpибyтивнoгo лидepcтвa (aнaлитик), xapизмaтичecкoгo лидepcтвa и пpeoбpaзyющeгo лидepcтвa (peфopмaтop). Дaнныe кoнцeпции yдeляют бoльшoe внимaниe дyшeвным кaчecтвaм лидepa и eгo cпocoбнocтям чepeз внyтpeнний

миp oкaзывaть влияниe нa пoдчинeнныx (пocлeдoвaтeлeй). Вce эти кoнцeпции имeют пpaвo нa cyщecтвoвaниe, ни oднa из ниx пoлнocтью нe oтpaжaeт фeнoмeнa лидepcтвa, кoтopый и пo ceй дeнь ocтaeтcя зaгaдкoй. 10. в тетрадке 12.Стиль pyкoвoдcтвa - этo пpивычнaя мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию зaдaний). Существует достаточно много подходов к классификации стилей руководства.

Чаще всего стиль руково- дства отождествляют с типологией руководителей и рассматривают три стиля: автократический, демократи- ческий и либеральный. В реальной жизни автократический, демократический и либеральный стили управления, как и соответст- вующие типы руководителей, в чистом виде не встречаются, на практике они используются в различных соче- таниях. Эффективность того или иного стиля или их сочетания определяется конкретными условиями дея- тельности,

которые постоянно и довольно часто меняются. Автократический стиль руководства приемлем в экстремальных условиях при неблагоприятном стече- нии обстоятельств. Он применим в формальных организационных структурах, и на практике используется в случаях, когда менеджер: – обладает всей полнотой власти и не имеет преград для ее использования; – имеет право на любые чрезвычайные полномочия; – обладает набором уникальных знаний и навыков; – руководит формально, не является действительным

лидером; – не имеет поддержки и понимания в коллективе; – в соответствии с классификацией относится к автократическому типу личности менеджера. Демократия – это не вседозволенность, где нет вседозволенности – там и есть демократия. Г.Хазанов Демократический стиль руководства наиболее эффективен в условиях рынка. На практике он применя- ется как в формальной, так и в неформальной структуре и при таких обстоятельствах, когда менеджер: – может самостоятельно устанавливать границы использования своей власти; – коллектив

может снять его с должности и заменить другим членом коллектива; – выбор возможных санкций в отношении подчиненных у менеджера ограничен; – менеджер стремится поделиться властью с подчиненными; – в соответствии с классификацией относится к демократическому типу личности менеджера. Либеральный стиль руководства наименее эффективен в любых условиях деятельности. Применение этого стиля обусловлено, в первую очередь, личностными качествами менеджера и условиями

деятельности, когда менеджер: – не обладает реальной властью; – ориентируется на максимальную поддержку неформальных отношений с подчиненными; – несменяем на занимаемой должности, поскольку существующее положение всех устраивает; – не может реально применить никаких санкций к нерадивым работникам; – недостаточно компетентен, обладает низкой квалификацией; – в соответствии с классификацией относится к либеральному типу личности менеджера. Другой важной причиной применения либерального стиля руководства являются подчиненные,

в случаях, когда они: – имеют больше власти, нежели руководитель; – не принимают установленный порядок; – легко и с готовностью поднимают мятеж или забастовку; – плохо организованы; – являются учеными или высоквалифицированными работниками с редкими знаниями и умениями, осоз- нающими свою незаменимость. Менеджер, стремящийся быть эффективным, не может постоянно, в любой производственной ситуации применять один и тот же стиль. Не существует универсального стиля руководства.

Это принципиальное поло- жение вытекает из самого определения понятия “стиль руководства”. Наилучший стиль в конкретной ситуа- ции тот, который основывается на реальном положении вещей. Опытный и грамотный руководитель умело пользуется различными методами, стилями управления, которые наиболее подходят к конкретной ситуации. В этом и состоит суть ситуационного метода управления. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный.

К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога Курта Левина. В 30-е годы он вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители.

Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно,

тормозит развитие. Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У. Модель К. Левина,Модель Лайкерта . «Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других. Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах.

Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности. 13. Личность — это совокупность устойчивых физических и психических характеристик, позволяющих индивиду идентифицировать себя в обществе. Согласно З. Фрейду, личность состоит из трех основных систем:

Оно, Я и Сверх-Я. Оно есть изначальная система личности. Оно включает все то психическое, что является врожденным и присутствует при рождении, включая инстинкты. Я появляется в связи с тем, что потребности организма требуют соответствующих взаимодействий с миром объективной реальности. Основное различие между Оно и Я заключается в том, что Оно знает только субъективную реальность, в то время как

Я различает внутреннее и внешнее. Его главная роль – быть посредником между инстинктивными запросами организма и условиями среды; его высшая цель – поддерживать жизнь организма и убедиться, что вид воспроизводится. Сверх-Я. Это внутренняя репрезентация традиционных ценностей и идеалов общества в том виде, в каком они интерпретируются для ребенка родителями и насильственно прививаются посредством наград и наказаний, применяемых к ребенку. Сверх-Я — это моральная сила личности, оно представляет собой скорее идеал,

чем реальность, и служит скорее для совершенствования, чем для удовольствия. Его основная задача — оценить правильность или неправильность чего-то, исходя из моральных стандартов, санкционированных обществом. В тетради 17. Американская и японская модель управления персоналом в западных странах Америка Кадровая политика в американских фирмах строится на более или менее одинаковых принципах. Подбор кадров Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая

совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особе внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать

должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Условия труда Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий труда персонала: - замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников; - уменьшением объема работы в центральных службах и сокращением административного аппарата; - переход на гибкие формы оплаты труда; - объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные

(от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы. Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки.

Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество,

очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного

начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений. Япония В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих

особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме. Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: - переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; - поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров); - формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах.

Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда в качестве продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен

быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных

задач, писать грамотные записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности.

В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями.

Окончательный выбор делает непосредственный руководитель 18. Конфликт - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т. д. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ 1. В зависимости от воздействия на организацию выделяют: 1)функциональный конфликт. Ведет к повышению эффективности организации;

2)дисфункциональный конфликт. Приводитк снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. 2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих: 1)внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть ре- зультат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с

личными потребностями или ценностями; 2) межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне; 3) конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличу чающуюся от позиций группы.

Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, боль- шинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден,что такая тактика приведет к уменьшению прибыли.Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы; 4) межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных

групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руко- водитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться ≪рассчитаться≫ с ним снижением производительности. Яркий при- мер межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. 3. В зависимости от формы прохождения: 1)открытые конфликты.

Характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов (ссорами,спорами); 2)скрытые конфликты. Отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. 4. В зависимости от объема власти, которым распо- лагают оппоненты:

1)вертикальные конфликты. Предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз; 2)горизонтальные конфликты. Взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов. Стили разрешения межличностного конфликта Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступ- ными ему средствами.

Конфликты происходят довольно часто, и руководи- тели в среднем тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.Поэтому управление конфликтами является одной из функций руководителя. Руководитель может использовать несколько сти-лей преодоления межличностного конфликта: разрешение конфликта силой (что чаще всего впо-следствии порождает новые конфликты), ухода от конф- ликта (что также провоцирует дальнейшее возникно-вение конфликтов), разрешение конфликта через сотрудничество,

на основе стремления коопери-роваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса - ≪войти с другой сторо-ны≫, через компромисс. Рекомендации руководителю в разрешении конфликта: 1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта; 2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения

переговоров и уточнить, какие именно переговоры требуется: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны (зачастую руководитель сам является посредником, но необходимо в данном слу- чае согласие обеих сторон); Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

1)взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; 2) нерешаемость ряда организационных вопросов по вертикали (т. е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; 3 функциональные нарушения в системе ≪руководство-подчинение&#8 811;, препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчинен- ным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям, обычаям.Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служеб- ных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление об индивидуальных функциях, полномочиях и ответственности.Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой

деятельности, не существует. И к причинам, только что названным,можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой. Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организа- ционном процессе и вызывают в нем сильнейшие ≪климатические возмущения≫. 19. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность

и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать.

К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками. 20. Понятие корпоративной культуры: Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных

предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Место корпоративной культуры: 1. Формирование определенного имиджа организации и создание у сотрудников чувства безопасности;

2. Культура помогает новичкам быстрее вникнуть в деятельность организации и правильно интерпретировать происходящие в организации события; 3. Повышается уровень ответственности, а, следовательно, и уровень жизнеспособности организации; 4. Стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации; 5. Культура задает внутрифирменные правила и стандарты поведения - «коллективное программирование»; 6. Культура регламентирует управленческую деятельность;

7. Культура способствует идентификации работника с фирмой, формирует приверженность фирме; 8. Культура формирует у сотрудников чувство безопасности. Функции корпоративной культуры: 1. Информационная, которая заключается в передаче социального опыта; 2. Познавательная, которая состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его включению в жизнь коллектива;

3. Нормативная, так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации; 4. Регулирующая, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами; 5. Ценностная (смыслообразующая), так как культура влияет на мировоззрение человека; 6. Коммуникативная, так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание работников и их взаимодействие;

7. Охранная – культура служит барьером для проникновения нежелательных тенденций; 8. Интегрирующая – принятие корпоративной культуры формирует общность людей и они ощущают себя частью единой системы; 9. Замещающая – сильная культура позволяет снизить поток формальных приказов и распоряжений; 10. Мотивационная – принятие культуры обычно создает дополнительные возможности для человека и наоборот; 11. Образовательная и развивающая – овладение культурой создает дополнительные знания и положительно

влияет на ее деятельность; 12. Управление качеством – с течением времени в культуре остаются наиболее эффективные составляющие, а все негативные исчезают; 13. Формирование имиджа фирмы – клиенты, посетители и другие контрагенты не знакомятся с официальными документами – они видят внешнюю сторону фирмы и это создает ее образ. Функции корпоративной культуры: Корпоративная культура выполняет две очень важные функции:

1. Обеспечивает выживание и адаптацию организации во внешней среде; 2. Объединяет и интегрирует всех членов организации для достижения целей организации. Типы корпоративной культуры: 1. Культура власти – характеризуется высоким уровнем централизации власти, поэтому качество принятых решений зависит от личностей, находящихся в центре структуры. Эта культура опирается на отдельные личности, позволяет быстро реагировать на события и изменения внешней

и внутренней среды. Такая культура ограничивает размер организации, так как трудно одновременно контролировать различные виды деятельности, поэтому применяется в небольших организациях с линейной организационной структурой. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. 2. Культура роли – строится на сложившихся традициях и обычаях, не восприимчива к нововведениям, характеризуется строгой специализацией подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций, задающих разделение

работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов. В культуре роли основной источник власти – сила положения в организационной иерархии. К личной власти здесь относятся неодобрительно. Организация с таким типом культуры работает лучше всего в стабильной обстановке, когда производство продукции хорошо налажено на длительный срок. Такая культура подходит для организаций сугубо бюрократического характера со строгой иерархией власти

и специализацией подразделений. Ролевая культура обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости поведения или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции и услуг. 3. Культура задачи – ориентированна на конкретный проект или работу, соответственно, и основной акцент в ней делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы

и подходящих работников, которые отождествляют себя с целями организации, стремятся к наилучшему коллективному результату, подчиняя ему индивидуальные цели. Таким образом, результат работы в команде становится выше личных целей и различий в статусе. Такая корпоративная культура имеет высокую приспособляемость к изменениям внешнего окружения. Ее целесообразно использовать в условиях острой конкуренции, когда важны скорость и качество реагирования фирмы на изменения рынка. Такая культура соответствует матричной структуре организации.

Однако, для организации с такой культурой, необходимы высокая обеспеченность ресурсами и квалифицированный персонал. 4. Культура личности – основной ценностью в этой культуре является личность человека, который делает в организации то, что хорошо умеет в рамках общей цели, большое внимание уделяется формированию деловой активности работников и установлению межличностных контактов. Источником власти является сила убеждения. Организация с данным типом культуры объединяет людей не

для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Такая культура используется в организациях очень редко, так как требует высокой личностной культуры и профессионализма персонала. Примерами таких организаций могут быть отдельные инновационные подразделения и организации, венчурные

компании, консультационные бюро, адвокатские конторы. Таким образом, изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организации, а так же своевременно совершенствовать отношения в организации и поддержать ее эффективность. Виды корпоративных культур по Д. Зонненфельду В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная

культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников. В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют

по инициативе работодателей. «Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной

кооперации. В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. 21. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе

адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура ) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании ) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную

культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре

этапа : определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

22. в тетради 24. Источники подбора персонала Перед вашей компанией встала животрепещущая проблема - подобрать персонала для осуществления максимально эффективной и высококвалифицированной работы? В вашем распоряжении два основных источника подбора персонала - внутренний и внешний. Что же стоит за этими понятиями? Все очень просто. Выбрав внутренний источник подбора персонала, вы занимаете открывшиеся вакансии людьми, уже являющимися

сотрудниками вашей компании. Подбирая персонал, вы предоставляете некоторым своим сотрудникам продвинуться по служебной лестнице. Данный способ подбора персонала имеет как преимущества, так и недостатки. Среди основных преимуществ - отсутствие неожиданностей. Подбирая персонал из людей, с которыми вы уже некоторое время сотрудничаете, вы уже имеете представление о том или ином кандидате, причем это представление - ваше собственное, а не то, которое желает сформировать

кандидат при составлении резюме. Таким образом, у вас все шансы назначить на должность именно того человека, который создан ее занимать. При этом, осуществляя подбор персонала из внутренних ресурсов компании, вы избегаете затраты на услуги кадровых агентств. Однако помните, что, занимаясь подбором персонала из внутренних источников, вы рискуете столкнуться и с некоторыми неудобствами. И самый негативный из них - конкуренция между сотрудниками.

Естественно, подбирая персонал, вы задумываетесь, прежде всего, о благе вашего бизнеса. Но далеко не всем очевидно, что ваша кандидатура и есть вклад в это блага. Подбор персонала из коллег - дело щепетильное. Людям свойственно считать себя умнее и образованнее соседа по офису, и, выделив одного из них, вы рискуете навлечь гнев остальных. Если вероятность подобных конфликтов вас настораживает - не падайте духом.

Всегда существуют массы возможностей набрать людей извне. Как осуществлять подобный подбор персонала? Конечно, все зависит от того, какие требования вы предъявляете к кандидатам. Среди самых распространенных способов подбора персонала извне можно назвать размещение объявлений о вакансиях в печатных СМИ, специализированных изданиях, телевизионной бегущей строке и т.д поездки по учебным заведениям (подбор персонала из числа старшекурсников - дело перспективное, с ними

в компанию приходит энергия молодости и новейшие знания в той или иной области). Можно рассмотреть уже существующие кандидатуры в сети Интернет, газетах и т.д. В последнее время все более распространенным способом подбора персонала становится обращение в специализированные кадровые агентства. Сотрудники агентств не только подберут персонал, соответствующий именно вашей специфике, но также сэкономят

ваше время, которое вы потратили бы на просмотр бесконечных кандидатур и размещение рекламных объявлений (что, кстати, тоже удовольствие не бесплатное). Руководители некоторых компаний, однако, до сих пор не убеждены в эффективности это способа подбора персонала. «Как! Неужели кто-то может лучше меня подобрать подходящего работника» недоумевает такой руководитель. Но, как показывает практика, могут. Однако не стоит думать, что достаточно лишь набрать телефон агентства,

и специалист уже у вас на пороге. Прежде чем кадровое агентство начнет поиск людей для вашей компании, вам необходимо ясно и подробно описать специфику должности, качества, которые вам хотелось бы видеть в новом сотруднике, а также массу других деталей, которые только на первый взгляд являются малосущественными. В таком деле, как подбор персонала, мелочей не существует, и спешка здесь неуместна. Однако это не значит, что вам придется годы ждать желаемого работника.

Профессиональные кадровые агентства подбирают персонал оперативно и качество. Помните - от квалифицированного подбора персонала во многом зависит успех вашего бизнеса. Определитесь, какие источники и способы подходят лично вам, и дерзайте! 25. Индивидуальная эффективность менеджера - Способность менеджера максимально раскрыть и использовать свои сильные качества с выгодой для себя и для компании, в которой он работает.

Составляющие, необходимые для успешного управления: 1Достижение результата (Р), который делает организацию успешной, Цель - результативность в настоящий момент, в короткий промежуток времени. Ключевое слово – РЕЗУЛЬТАТ (ЧТО) 2Администрирование (А), организационные процессы систематизированы, компания делает правильные дела в правильном порядке.

Цель – эффективность в коротком временном интервале. Ключевое слово – ПРОЦЕСС/СИСТЕМА (КАК) 3Предпринимательство (Е) предвидение будущего, поиск пути развития организации в постоянно меняющемся окружении. Цель – результативность в длительном временном промежутке. Ключевое слово – ВОЗМОЖНОСТИ (КОГДА) 4 Интеграция бизнеса (I), что означает построение внутри бизнеса определенного психологического климата и системы ценностей, которые мотивируют людей в организации работать

вместе. Цель - эффективность в длительном временном промежутке. Ключевое слово – ОТНОШЕНИЯ (КТО) 26. Обычно предлагаются следующие процедуры отбора персонала: предварительная отборочная беседа — анкетирование — собеседование — тестирование — проверка рекомендаций послужного списка — медицинский осмотр; собеседование кандидата с сотрудниками отдела человеческих ресурсов— наведение справок о кандидате — собеседование с. руководителями подразделения — испытание и т. д.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности. Федосеев В.Н Капустин С.Н Управление персоналом организации М.: Издательство «Экзамен», 2003 с. 156. Предварительная отборочная беседа может быть организована различными

способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются

тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем

невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками

жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней. 27. Нормы управляемости Вертикальное разделение труда, т.е. отделение функции координации от непосредственного выполнения задач, — это условие, необходимое для успешной деятельности группы. В результате намеренного вертикального разделения труда в организации формируется иерархия уровней

менеджмента. Основной характеристикой этой иерархии являются взаимоотношения, основанные на формальной подчиненности работников на каждом уровне. Человек, занимающий высший управленческий пост, может иметь в подчинении нескольких менеджеров среднего уровня из разных функциональных областей. Менеджерам среднего звена, в свою очередь, подчиняются несколько менеджеров низового уровня. В итоге иерархические взаимоотношения пронизывает всю организацию, вплоть до уровня рядового персонала.

Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации

сопоставимого размера с высокой структурой. «Идеальной» нормы управляемости не существует; на этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде. Более того, ни норма управляемости, ни высота организационной структуры не зависят от размера организации. Например, цели и направление деятельности римской католической церкви и розничной торговой сети Sears очень сильно отличаются, но они обе знамениты огромной нормой управляемости и небольшим количеством

уровней управления. Церковь — организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, — имеет всего четыре уровня, а стандартная армейская структура, объединяющая сто человек, включает десяток воинских званий. 28. Имидж организации есть целостное восприятие (понимание и оценка) организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах деятельности организации. Имидж организации - это образ организации, существующий в сознании людей.

Можно даже сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет никакой гарантии, что он будет адекватным и благоприятным для фирмы. Выделяют несколько возможных видов имиджа, которые могут быть присущи и организации: зеркальный имидж, отражающий представление организации о самой себе.

Этот вариант имиджа более предпочтителен; текущий имидж, который характерен для оценивания со стороны. Самой главной задачей здесь ставится формирования не столько благоприятного, сколько адекватного имиджа; желаемый имидж, он отражает тот образ, к которому стремится организация. Для новых структур и организаций этот тип имиджа зачастую наиболее важен, так как именно желаемый имидж может выступать в виде единственно возможного для тех, о ком ничего и никому не известно; корпоративный

имидж характеризует имидж организации в целом, а не отдельных её подразделений или результатов деятельности; множественный имидж образуется при наличии ряда организационных структур вместо единой корпорации. Функции Имиджа. К числу основных функций имиджа организации относятся позиционирование её на рынке, побуждение аудитории к действию, а также объединение сотрудников и формирование у них командного духа. Эффективно выполняя данные функции, имидж становится одним из ключевых факторов, обуславливающих успешное

функционирование организации в современных условиях. РОЛЬ имиджа Задачами формирования имиджа являются:  повышение престижа фирмы, так как разработка фирменного стиля свидетельствует о внимании фирмы не только к вопросам производства;  повышение эффективности рекламы и различных мероприятий по продвижению товара;  облегчение введения на рынок новых товаров (услуг), так как фирме со сложившимся имиджем вывести товар на рынок легче; &

#61607; повышение конкурентоспособности фирмы, так как в условиях равного товара конкуренция ведется на уровне имиджей фирм. 29. Управление человеческими ресурсами — часть кадровой политики, за которую отвечает менеджер. Это входит в его профессиональные обязанности. Выполняя эту задачу, менеджер использует ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые называются циклом менеджмента человеческих ресурсов. К этим элементам относятся: • отбор кадров; • оценка профессиональных

качеств (деятельности); • вознаграждение; • обучение и повышение квалификации. На рис. 1 показан процесс кадрового менеджмента, в котором ключевые элементы взаимосвязаны и взаимодействуют. Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие,и специфические требования

к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. элементы кадровой политики в тетради 30. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко- личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре- бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво- дительности и мотивации должны позволить работающим

оптималь- ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов: 1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих,

которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей); 3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.7 При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала 31. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают: - общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах); - дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно

к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). При количественном планировании используются следующие методы: 1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. 3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее). Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость

рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы;

методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производ­ства; трудоемкость ремонта и т.п. Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами.

Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей

службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление.

В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п. Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию. Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение

по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п. 32. Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность в персонале "Качественная потребность в персонале — потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню

квалификационных требований к персоналу. При расчете качественной потребности в персонале следует исходить из: 1) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации, нерабочий процесс; 2) требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; 3) штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; 4) документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы

с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются с течением времени, то легко определить качественную потребность в персонале." "Анализ качественного состава кадров предполагает периодическое

и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Такой анализ предусматривает: определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования

числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами. Таким образом, расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной

разработки следующих организационных документов: • система целей как основа оргстрктуры управления; • общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений; • штатное расписание; • должностные инструкции (описания рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы: • характеристика

организационного статуса должности (рабочего места): место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.; • содержание выполняемых задач: регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач; • описание рабочих требований к исполнителю: знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.; • права, ответственность, взаимосвязи рабочего

места — отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями." Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений. При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители. 2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий,

направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм». 3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения. 4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации.

При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают: - общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах); - дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно

к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). 33. Критерии подбора. Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст

кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, прежде всего необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата. 35. В общем виде зарплата выплачивается исходя из трех главных критериев: времени, количества, комбинации времени и количества.

Выплата зарплаты по критерию времени — это традиционный подход, в соответствии с которым работники получают плату за фактическое время, проведенное на рабочем месте (повременная оплата труда). Выплата зарплаты по критерию количества — это подход, предполагающий оплату за количество произведенных изделий или услуг (сдельная оплата труда). Сочетание критериев времени и количества основано на применении гарантированного минимума оплаты и сдельной выработки.

Основная зарплата может сопровождаться различными видами доплат, к которым относятся: • плата за сверхурочные работы и работу в выходные дни; • надбавка за работу во вторую или третью смену; • региональные и специальные надбавки (например, за вредность); • премии за производительность. Для установления более справедливой оплаты труда работников проводится регулярная оценка работы. К основным методам оценки работы относятся следующие.

Ранжирование работ. Каждая работа оценивается по ее относительной важности для предприятия. Рассматриваются необходимые обязанности, ответственность и квалификация, а затем работы группируются по приблизительному соотношению сложности или ценности. Классификация работ. Этот метод похож на предыдущий и отличается только последовательностью: сначала определяется уровень зарплаты, а затем подробно рассматривается сама работа.

Система баллов. Работа разбивается на составляющие факторы (обучение, наблюдение и т. д.), каждый из которых оценивается. Ценность работы определяется суммированием всех оценок по каждому фактору. Время бесконтрольности. Этот метод связан с длительностью периода, в течение которого работник может оставаться без наблюдения. Этот метод наиболее целесообразно применять для сферы управления. Политика предприятия в области заработной платы и мотивации работников должна преследовать две главные

цели: во-первых, обеспечивать соответствующий уровень оплаты для облегчения найма рабочей силы и поддержания оптимальной структуры персонала; во-вторых, побуждать работников к карьере внутри предприятия, обеспечивая соответствующую оплату за дополнительную ответственность и совершенствование квалификации. Для достижения этих целей необходимо учитывать такие важные факторы: • доступность работников требуемого типа квалификации на рынке труда; • воздействие высокого уровня налогообложения, приводящего к нивелированию

различий, что не стимулирует развитие персонала; • различные условия найма и базу для определения заработной платы. Субъектом политики заработной платы является высшее руководство предприятия. На практике же за нее отвечает управляющий персоналом, в обязанности которого входит разработка предложений по созданию гибкой и эффективной системы оплаты и мотивации труда на основе сочетания заработной платы и различных льгот. Льготы предназначены для стимулирования усилий и заинтересованности работников и

зависят от количественных и качественных показателей увеличения объемов выпуска продукции. Финансовые льготы обычно подразделяются на такие виды: 1) доплаты к основной зарплате в форме премий, индексации или участия в прибыли; 2) ставка сдельная или дифференцированная сдельная; 3) премии по отдельным видам работ и операций, носящих вспомогательный характер, когда индивидуальные

усилия не могут быть оценены даже косвенными методами; 4) целевая льгота, используемая при колебаниях объема работы: (размер оплаты определяется средним уровнем ставок при сокращении производства и льготными ставками при его увеличении). Таким образом, система оценки и оплаты труда работников на предприятии включает различные формы материального стимулирования, обеспечивающие наем квалифицированной рабочей силы, выпуск конкурентоспособной продукции,

формирование стабильного персонала, развитие организации и мотивацию сотрудников. 36. Источники подбора кадров. Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать. Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов

в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества. Прежде чем перейти к описанию процесса отбора кадров, необходимо рассмотреть основные понятия , касающиеся системы отбора и найма персонала . Анализируя работы различных специалистов в области управления персоналом, таких как Базаров Т.Ю Еремин Б.Л Кибанов А.Я можно сформулировать следующее определение найма персонала

на работу: Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Дятлов В.А Травин В.В. в своей работе «Основы кадрового менеджмента» дают следующее определение отбора персонала: Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности

и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований

различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Источники в тетради 38. Адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизио­логических, социально-психологических, организационно-администра­тивных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Под адаптацией понимается не только процесс, но и результат. 1) Социальная адаптация - это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы: - внедрение в среду; - принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; - активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов. 2) Производственная адаптация - включение работника в новую производственную среду,

усвоение норм трудовой деятельности, установ­ление и расширение взаимосвязей между работником и производственной средой. 3) Профессиональная адаптация - характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, формированием профессиональных качеств. Профессиональная адаптация содержит как объективный (выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника, наличие специальных знаний и навыков), так и субъективный (мотивы выбора профессии,

эмоциональная оценка и планы относительно изменения или сохранения профессии) аспекты. Профессиональная адаптация проходит два этапа: = формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда; = овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных си­туациях, контролировать

и программировать свои действия. 4) Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Объектом адаптации являются условия труда - комплекс факторов производственной среды, которые оказывают различное психофизиологическое воздействие на работника: влияют на самочувствие, настроение, дееспособность, а при длительном воздействии - на утомляемость, трудоспособность, состояние здоровья, физические и

психологические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещение и т.п.). 5) Социально-психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Этот вид адаптации имеет познавательный, практический и эмоциональный элементы. Познавательный - связан с информацией о формальной и неформальной структуре коллектива.

Практический - с непосредственным включением его в социальную жизнь предприятия. Эмо­циональный - выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе. 6) Организационная адаптация - ознакомление с особенностями организационного управления предприятием, местом своего подраз­деления и должности в общей организационной структуре и системе целей, создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают

их взаимодействие. 7) Экономическая адаптация - уровень заработной платы, способы материального стимулирования и т.п. 8) Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.д к бытовым условиям, предоставляемым на пред­приятии. Выделяют также первичную и вторичную адаптации, которые имеют разные цели, задачи, способы и механизмы управления. Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности

(выпускники учебных заведений). Цели первичной адаптации: » включение молодежи в трудовую деятельность; » распределение рабочей силы; » социализация и профессионализация; » замещение убывающих работников; » профессиональный отбор и ориентация. Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих место работы, профессию, статус). Цели вторичной адаптации: ~ перераспределение кадров; ~ приведение в соответствие качеств работников

требованиям рабочих мест; ~ дальнейшая социализация и профессионализация; ~ повышение уровня стабильности и сплоченности коллектива; ~ совершенствование производственного климата. 39. Адаптация (от позднелатинского «adaptio») — приспособление строения и функций организмов (и их групп) к условиям существования. Методы и стадии адаптации персонала Методы адаптации могут быть различными, например: Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию

приемов работы непосредственно на рабочем месте. Ротация - сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями). Ученичество и наставничество (коачинг) - где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов. Обучение на рабочем месте - связан с производственными функциями работника, является оптимальным для

выработки произ­водственных навыков. Обучение вне рабочего места – расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения. Лекция - эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значитель­ную пользу из самообучения при условии

разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Используются такие образовательные методики, как: • рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.; • деловые игры – приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.

) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они ме­нее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Адаптационный период можно условно разбить на три стадии: 1. Стадия ознакомления – ознакомление с целями, задачами и микроклиматом организации, происходит сопоставление со своими ожиданиями. 2. Стадия приспособления - продолжительность зависит от помощи руководителя, службы

персонала, коллег и подчиненных, новичок должен «вписаться» в коллектив. 3. Стадия ассимиляции - этап полного приспособления, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий: ~ качественный уровень работы по профессиональной ориентации; ~ объективность деловой оценки; ~ престиж профессии, работы по специальности; ~ особенности организации труда и мотивации; ~ гибкость системы обучения; ~

особенности социально-психологического климата; ~ личностные свойства (психологические, возраст, семейное положение и т.п.). Проблема текучести кадров и пути её решения Низкая зарплата, напряженные отношения в коллективе, отсутствие возможности карьерного роста, плохие условия труда – все эти причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала. «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли», распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая»

дальнейших кандидатов. Итак, почему же уходит персонал и как предотвратить подобные случаи? Прежде всего, во внимание следует принимать факторы, которые отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации.

Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец, стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.

Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании. Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой

могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны, и их уход более вероятен. Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения для каждой должности. Фактор напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным.

Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать "горизонтальную карьеру": вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца и т.д.

Также существуют и другие проблемы, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда вашей компании с условиями труда конкурентов или компаний, на которые вы равняетесь. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства в офис. А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно

тщательно подбирать каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. Возможно также, что сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности

или сокращения ненужной, монотонной работы. Но в любом случае, первым шагом преодоления проблемы является разговор. Работодателям необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится сама собой 40. Эргономика (от греч. érgon - работа и nómos - закон), научная дисциплина, комплексно изучающая человека (группу людей) в конкретных условиях его (их) деятельности в современном

производстве. Эргономика возникла в связи со значительным усложнением технических средств и условий их функционирования в современном производстве, существенным изменением трудовой деятельности человека, синтезированием в ней многих трудовых функций. Эргономика сформировалась на стыке наук - психологии, физиологии и гигиены труда, социальной психологии, анатомии и ряда технических наук. В условиях научно-технической революции резко возросли стоимость технических средств и «цена» ошибки

человека при управлении сложными системами. Поэтому при проектировании новой и модернизации существующей техники особенно важно заранее и с максимально доступной полнотой учитывать возможности и особенности людей, которые будут ею пользоваться. При решении такого рода задач необходимо согласовать между собой отд. рекомендации психологии, физиологии, гигиены труда, социальной психологии и т. п соотнести их и увязать в единую систему требований к тому или иному виду трудовой деятельности человека.

Человек, машина и окружающая их среда рассматриваются в эргономических исследованиях как сложная система. Основной объект исследования Эргономика - система «человек и машина»; Эргономика изучает характеристики человека, машины и среды, проявляющиеся в конкретных условиях их взаимодействия (см. Человеческие факторы), разрабатывает методы учета этих факторов при модернизации действующей и создании новой техники и технологии, изучает проблемы целесообразного распределения функций

между человеком и машиной, функционирования человеко-машинных систем, определения критериев оптимизации таких систем с учетом возможностей и особенностей работающего человека (группы людей) и т. д. Ряд эргономических проблем связан с задачами производства технически сложных товаров широкого потребления, а также с проектированием рабочих мест и условий трудовой деятельности для лиц с пониженной трудоспособностью. Эргономика не только изучает, но и проектирует целесообразные варианты конкретных видов человеческой

деятельности, связанных с использованием новой техники. Методологическую базу Эргономика составляет системный подход. Он позволяет использовать в эргономическом исследовании в том или ином сочетании методы различных наук, на стыке которых возникают и решаются качественно новые проблемы изучения систем «человек и машина». Эргономика опирается на комплекс наук, предметом исследования которых является человек, и развивается

в тесном взаимодействии с инженерной психологией, кибернетикой, системотехникой, исследованием операций, технической эстетикой, а также с научной организацией труда и охраной труда. Эргономика органически связана с художественным конструированием. Проблемы Эргономика разрабатываются коллективами специалистов, в состав которых в зависимости от характера решаемых задач могут входить психологи, физиологи, гигиенисты, антропологи, социологи, экономисты, математики,

дизайнеры, архитекторы, инженеры. С середины 50-х гг. Эргономика интенсивно развивается во многих странах мира: создана Международная эргономическая ассоциация (1961), в которой представлено свыше 30 стран; раз в 3 года проводятся международные конгрессы по Эргономика; в Международной организации по стандартизации образован технический комитет «Эргономика».

В Великобритании с 1957 издается журнал «Ergonomics», ставший официальным органом Международной эргономической ассоциации, а также журналы «Applied Ergonomics» (с 1969) и «Ergonomics Abstracts» (с 1969); журналы эргономического профиля издаются также в Болгарии, Венгрии, США, Франции. В Великобритании, Канаде, Польше, Румынии, США, Франции, ФРГ и Японии разрабатываются учебные программы и ведется подготовка

специалистов в области Эргономика в университетах и других высших учебных заведениях. Охрана труда - система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности. Охрана труда включает правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия направленные на обеспечение безопасных условий труда. 41. Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку

и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует разграничить. Обучение персонала реализуется в рамках программ разви­тия персонала, а развитие персонала включает

следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры. В последнее время всё более очевидным становится тот факт, что будущее любой организации напрямую зависит от возможностей и роста производительности труда её сотрудников. С другой стороны, будущее любого сотрудника зависит от его ценности для организации, ценности его знаний, умений и навыков. Таким образом, и для организации, и для её сотрудников важен процесс постоянного

развития персонала. То есть процесс получения знаний и навыков, необходимых не только на данном этапе, но и в будущем. Поэтому если организация заинтересована не только в сиюминутном результате, есть смысл задуматься о долговременных программах развития персонала. Все функции менеджера можно свести, по сути, к двум: первая – непосредственноe управление персоналом и бизнес-процессамии, вторая – развитие персонала.

И если первая функция обычно выполняется, то о второй часто забывают. А если и помнят, то далеко не всегда её выполняют, ссылаясь на нехватку времени, отсутствие такой необходимости и так далее. Между тем именно эта функция менеджера определяет успех компании в будущем. Условия на современном рынке меняются стремительно, и порой, именно способность сотрудников быстро адаптироваться к новым требованиям и условиям играет ключевую роль в дальнейшем развитии компании.

Конечно, почти во всех компаниях сегодня организуются и проводятся различные мероприятия, нацеленные на развитие сотрудников: тренинги, семинары, курсы и так далее. Подобные мероприятия позволяют сотрудникам получить необходимые знания, развить в себе нужные для работы личностные качества. Однако современные условия требуют непрерывного развития, а это можно обеспечить лишь непосредственно в процессе работы. Для этого будет целесообразно использовать коучинг.

На сегодняшний день коучинг – это не только эффективный стиль управления. Это ещё и самое экономически выгодное средство развития персонала. Действительно, вопросом повышения эффективности своих подчинённых занимаются сами менеджеры в рабочее время и на рабочем месте, причём без какого-либо ущерба производительности. Процесс развития происходит естественно и является частью рабочего процесса.

Для этого достаточно лишь обучить менеджеров навыкам коучинга и дать им время на их практическое усвоение. После этого процесс коучинга органично впишется в процесс руководства, сделает его менее директивным и, при этом, более эффективным. Каждый человек, каждый сотрудник компании обладает колоссальным потенциалом. Но далеко не всегда он может этот потенциал раскрыть и реализовать. Широко распространённая сегодня директивная система управления просто не позволяет ему сделать это.

В результате сотрудник работает в полсилы, теряет интерес к работе и мотивацию, эмоциональная удовлетворённость его низка, а это негативно сказывается на его продуктивности. Даже после того, как сотрудник прошёл обучение на тренинге или курсах, у него, зачастую, просто нет возможности реализовать на практике все полученные им новые знания и умения. А это не только снижает его мотивацию, но и делает обучение, по сути, бесполезным.

Использование коучинга помогает наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника и использовать его в интересах организации. И, конечно же, помогает применить на практике все полученные в процессе обучения знания и умения. Каким образом происходит развитие персонала при использовании коучинга? В процессе коучинга менеджер не инструктирует сотрудника, не даёт ему указаний. Он задаёт вопросы. Эти вопросы помогаю сотруднику лучше уяснить поставленную перед ним задачу, посмотреть

на неё в новом ракурсе, найти наиболее эффективный способ её решения, а так же найти все необходимые ресурсы для воплощения этого решения в жизнь. Важно здесь и то, что в процессе ответов на вопросы сотрудник уже включается в процесс решения стоящей перед ним задачи, то есть задача становится его собственной. При этом сотрудник порой открывает в себе совершенно новые возможности, ресурсы и качества, которые в последствии использует для своей работы. Таким образом, сотрудник в работе максимально задействует

все свои знания и умения, все свои ресурсы. Большую роль здесь играет и эмоциональная составляющая. В процессе коучинга сотрудник лучше осознаёт сложившуюся ситуацию и требования руководства. Он сам принимает на себя ответственность за свои действия. Кроме того, он видит, что его собственное видение ситуации и его мнение имеет определённое значение для руководителя. Всё это естественным образом мотивирует человека, что, в свою очередь, позитивно сказывается

на продуктивности его работы. Менеджеру эти вопросы, которые он задаёт в процессе коучинга, позволяют прояснить для себя насколько хорошо и правильно его сотрудник усвоил поставленную задачу, насколько включился в процесс её решения, а так же узнать, что нужно этому сотруднику для более продуктивной работы, чем и в чём ему можно помочь. Процесс коучинга занимает значительно меньше времени, чем подробное инструктирование, но при этом он гораздо более эффективен. Кроме того, сам процесс коучинга повышает авторитет руководителя

в глазах его подчинённых. Таким образом, о коучинге можно говорить как об эффективном взаимодействии менеджера и сотрудника в целях решения стоящих перед ними задач. При любых изменениях, как внутренних, так и внешних, коучинг позволит сотрудникам максимально быстро адаптироваться к этим изменениям, найти пути повышения своей эффективности в новых условиях, найти в себе ресурсы для соответствия новым условиям, добиться максимальной самореализации.

Коучинг не заменяет обучение и тренинги, но он прекрасно с ними сочетается и позволяет максимально использовать их эффект на практике. Коучинг – это то, что позволяет сотрудникам постоянно развиваться в соответствии с условиями, диктуемыми современным бизнесом. 42. Этапы управления деловой карьерой. Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации,

возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки

ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности

и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания

инновационной атмосферы в организации. Различают несколько видов деловой карьеры: 1) Карьера центростремительная (скрытая) — вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение

за работу в занимаемой должности. 2) Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как

правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. 3) Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение

в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). 4) Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских

компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников. Может быть специализированной и неспециализированной. 5) Карьера межорганизационная — вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на

различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. 43. Стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Материальное стимулирование В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование

осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем : 1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики. Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги. 2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных

благ. Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование Здесь главным идеологическим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением. Т. е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников

на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда. Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников: • По прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах. • По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность

за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. • По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые. • По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится

в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски. • По особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию. По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо

экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более. Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную. Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки).

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная. При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки,

Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени. При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Сдельно- прогрессивная система оплаты труда предусматривает

выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно двух и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением новой техники и вводится временно. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для

рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества. Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы

путем их суммирования. Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах

(днях). При повременно–премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и

устанавливается в соответствии с занимаемой должностью. В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ). Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества

повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников. Моральное стимулирование Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое. 4.1 Материально-социальные стимулы создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно

монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие -только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда. продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется

круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе[3].

Отличие Мотивация - это то, ради чего мы вообще ходим на свою работу и что-то там делаем Стимулирование - это те моменты, которые заставляют нас приложить долнительные усилия чтобы делать то, что мы делаем, несколько лучше. Таким образом зарплата может быть как мотивацией, так и стимцуляцией. Премии и штрафы - стимуляция, соц. пакет - стимуляция. Мотивационный же факторы, как правило, нематериальны.

За исключением базовой части з/п. 44. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержании работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трёх человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида МакКлелланда. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали

о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на 5 основных категорий: Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надёжной работы с хорошими видами на пен Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому - либо, чувство, что тебя принимают другие,

чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Потребности самовыражения- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, рис. 2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения

и , следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность низшего уровня.

Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека». Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей

начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать своё место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Поскольку с развитием человека, как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность

в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Использование теории Маслоу в управлении. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их

потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Ещё не так давно руководители могли мотивировать подчинённых почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоёванным в результате

борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования ( таких, как Закон о здоровье и безопасности наёмного персонала, 1970), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. В итоге можно сделать вывод, что если Вы руководитель, то Вам нужно тщательно наблюдать за своими подчинёнными, чтобы решить, какие активные

потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать всё время. ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ДЭВИДА МАККЛЕЛЛАНДА. Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении

и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно даёт много возможности проявить и реализовать её. Потребность успеха так же находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека,

что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если Вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, Вы должны ставить перед ними задачи с умерреной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать

им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены

такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может так же обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА. Во второй половине 50-х годов Герцберг с сотрудниками разработал модель мотивации,

основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы. «Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо ?». Согласно выводам Герцберга полученные ответы можно подразделить на две большие категории,

которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация- с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать

человека на что-либо. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворённости работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работника на повышение эффективности деятельности. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней.

Но в одном пункте эти две теории тезко расходятся. Маслоу рассматривает гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер даёт рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой.

45. Процессуальные теории мотивации. В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения. К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести: теорию

ожидания Виктора Врума; теорию справедливости С. Адамса; комплексную теорию Портера-Лоулера. 1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий: ожидаемого результата работы; ожидаемого вознаграждения от этого результата; ожидаемой ценности вознаграждения. Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной

задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения. Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения. Ниже перечислены важные практические выводы. Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата. Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить

условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи. Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками. Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей. Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека: сокращение затрат собственных сил ("

Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату"); попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж); переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе); попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников; выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться"); попытка перейти в другое подразделение или другую организацию. 3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных

усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот.

Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения. Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости,

признания, самовыражения). Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать. Содержательные теории мотивации. 46. Позитивная мотивация 1. Вера в возможности и силы другого человека, его потенциал. Это своеобразный кредит, потому что вера, как правило, не основана на чём-то рациональном, а только на впечатлении и субъективном ощущении, что этот человек перспективен.

Так иногда и говорят: «я чувствую (вижу) из него выйдет толк». Такая вера в возможности сопровождается следующими позитивными эмоциями: воодушевлением, искренней радостью, восхищением от любых успехов, искренней благодарностью. 2. Энтузиазм и соревнование. «Я сделаю это, мы сделаем это!». Данная эмоциональная мотивация требует хорошей энергетики, эмоционального подъёма, уверенности в полезности

и необходимости своего дела. Ощущение причастности к чему-то большому и важному. Присутствует мотив самоутверждения: «Я смогу! Мы сможем!». Ощущение: «Я нужен команде! Только проявляя каждый себя, мы вместе достигнем успеха». Эмоции: уверенная целеустремлённость, высокий эмоциональный тонус и энергетика, энтузиазм. 3. Ответственность за людей и проекты. Ответственность это очень сильная мотивация.

Если действительно субъективно человек чувствует на себе ответственность за что-либо, например, родители за воспитание ребёнка, менеджер, которому первый раз поручили большой и важный проект, то человек будет отдавать все свои знания и силы для достижения цели. У большинства людей есть чувство ответственности, поскольку каждый когда-либо за что-то отвечал. Это позволяло чувствовать свою значимость, необходимость для окружающих людей, особенно если они зависят

от ответственного человека. Ответственность подразумевает определенные права. Чем больше ответственность, тем больше прав, справедлива и обратная зависимость. Предоставляя другому человеку права, передавая полномочия, одновременно передаётся ответственность, повышается значимость принятых решений, поскольку они могут отразиться на других людях, повлиять на их судьбу. Эмоции этой позитивной мотивации: важность, уверенность, сосредоточенность, спокойное превосходство.

4. Мотивация, основанная на организованности и привычке работать. Тут ничего не нужно особенно создавать, необходимо только использовать сложившуюся привычку добросовестно работать и умение организовывать себя. Если у человека есть такие качества, то их нужно отметить, подчеркнуть. Полезными будут эмоции: доверие, искренняя благодарность, ощущение значимости. 5. Вознаграждение успехом, признанием, счастьем. Хочется быть успешным и счастливым.

Это признанные и устоявшиеся в обществе ценности, которые в рекламе не нуждаются. Однако к признанию и счастью ведут не все пути, но если человек открыл для себя ту дорогу, которая приведёт его к процветанию (или ему помогли её найти), то он будет работать мощно, усердно, целенаправленно. Эмоционально стремление к счастью может выражаться в уверенности, энтузиазме, высокой энергетике, спокойствии. Негативная мотивация. 1. Страх потерять имеющееся.

Например, положение, стабильность, уверенность в завтрашнем дне, перспективы роста, и т.п. «Что имеем, не храним, потерявши плачем». Иногда достаточно напомнить, что может лишиться человек, чтобы вызвать желание бороться за сохранение существующего положения. Эмоции: опасливая настороженность, огорчение, сожаление. Часто, человек просто привыкает к существующему достатку, не задумываясь о том, что всё можно потерять.

Поэтому, иногда, сама мысли об утрате чего-либо ценного может служить мотивацией к энергичной работе. 2. На недовольстве собой и результатами своих действий. Можно назвать по-другому – мотивация от противного. Надо только вызвать у человека стойкое убеждение, что он – противный, и пока такой, радоваться нечему, надо исправлять ошибки и своё поведение, выход есть.

Конечно, одновременно правильно указать, каким надо быть, какое поведение будет поощряться. Ещё вариант, человек делает всё хорошо, но может лучше. Недовольство собой может быть вызвано ощущением, что сделано не всё, что можно, и не самым лучшим образом. Эмоции: разочарование, легкая печаль, грусть, сожаление. 3. На желании кому-то что-то доказать. Многим хочется быть не просто хорошим, а обязательно лучше других.

Но то что, ты достойнее нужно доказать, одних утверждений недостаточно – «факты в студию». Поэтому их нужно добыть, заработать, сделать, это будет всем доказательством, что я лучше, «круче». Например, существуют объективные показатели эффективности: количество заработанных денег, заключённых договоров, обслуженных клиентов. Это всё может быть мотивацией, которая бесспорно будет доказывать превосходство менеджера в профессиональной деятельности. Эмоции: ирония, сарказм, удивление, возмущение.

4. На желании «сделать» окружающих. Похоже на предыдущую мотивацию, но тут не главное доказать, что ты лучше, а главное, чтобы другие были хуже. Иногда для этого нужно начать хоть что-то делать, чтобы понимать а они это не умеют! Эмоции: хорошая энергетика, сожаление, интерес, недовольство. 5. На чувстве вины. Часто, люди, субъективно ощущающие себя виноватыми, стараются свою вину «загладить», исправить положение. Конструкция этой негативной мотивации обычно следующая: ты виноват, а это значит…

далее идёт список дел, которые смогут оправдать провинившегося. В этой негативной мотивации есть недостатки, так, например, вместо желания исправить положение, может появиться протест, сопротивление. Многие люди, когда чувствуют себя виноватыми, начинают защищаться и нападать в ответ. Эмоции: разочарование, сожаление, недовольство, интерес Выявление и оценка мотивации сотрудников – одна из серьезных задач, стоящих перед современным работодателем.

Для выявления мотивации сотрудников используются специальные тесты, в которых, как правило, требуется оценить реальное положение вещей в компании и сопоставить его с желаемым либо проранжировать различные стимулы по степени значимости. Оценка мотивации персонала может проводиться как внешними специалистами, так и собственными силами компании. Обучиться практике выявления и оценки мотивации можно на специальных курсах. 47. Высвобождение персонала вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению

правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Виды увольнений Можно выделить три вида увольнений: = увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); = увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); = выход на пенсию. Увольнение работника по собственному желанию С позиции организации, если абстрагироваться от последующих

проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения. Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. В этой ситуации служба управления персоналом может: = провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения,

а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.); = информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.; = получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи; = частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу; = выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших

ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников. Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Увольнение по инициативе администрации.

ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря

социальных взаимосвязей или статуса). При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства. Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию

персонала. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач: А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации. Б) с точки зрения сотрудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные. В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение

работников, представляющее особый случай вы­свобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период. Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования.

Условное высвобождение выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда. Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или предотвращения забастовки. Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным

лицам помощи при трудоустройстве. Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Окончание срока контракта Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника.

Выход на пенсию - третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей: во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован; во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере; в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения; в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это

необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Способы высвобождения персонала: прекращение приёма, внутренние перемещения работников, переход на неполный рабочий день, разделение рабочего места. 48. Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое

освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала. Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные

черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера. Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности,

каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе Рейтинг или метод сравнения Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят

и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности. Метод заданного распределения При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 40% - вполне удовлетворительно всего -

100 % Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). Метод оценки по решающей ситуации Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях"

. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными. Метод рейтинговых поведенческих установок Основан на использовании "решающих ситуаций" (См.

метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника

в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат. Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место.

Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: - интеллектуальная

сфера; - мотивационная сфера; - темперамент, характер; - профессиональный и жизненный опыт; - здоровье; - отношение к профессиональной деятельности - профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); - отношение к работе на фирме; - увлечения; - семейное положение, отношения в семье; - формы проведения досуга. Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.

Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы.

Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно

составленный бланк. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику

по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: - деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; - составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: - выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; - использование разных методов сбора информации; - оценочная

информация должна давать комплексное представление о человеке; - сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20. Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников) определяется программа индивидуальных тренировок

руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки. Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью. Обсуждение проблем в небольшой группе.

Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах. Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм).

Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами. Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты. Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника. Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные

сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые

качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой

экспертизы. 50. Теория Маслоу 1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается Теория МакКлелланда 1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности

(социальная потребность) 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены Теория Герцберга 1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у

Маслоу и МакКлеллаида, активно воздействуют на поведение человека 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы