Формы власти и сравнения различных методов влияния

Формы власти и сравнения различных методов влияния Контрольная работа студентки 3 курса заочного отделения группы Э - 3 - 4 по менеджменту Научный руководитель Стрельникова Л.Г. Кашира 2009 Содержание Введение 1. Формы власти 1. Власть основанная на принуждении 2.Власть основанная на вознаграждении 3.Законная власть 7 1.4.

Власть примера 5. Власть эксперта 2. Влияние 1.Влияние путем убеждения 2.Влияние через участие трудящихся в управлении 19 Заключение 20 Список использованной литературы 21 Введение Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что – либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от

вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что – то» есть у нас у всех. По определению Маслоу, основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные

потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей.

А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. 1. Формы власти Власть – это возможность влиять на поведение других. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию

основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти: 1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияю¬щий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить

удовольствие. 3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специаль¬ными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. 4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияю¬щего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. 5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция

учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто на¬зывают традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управ¬лять другими

людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, ко¬торые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. 1. Власть основанная на принуждении. (Влияние через страх.) Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие

ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймока Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной

потребности - выживанию или защищенности. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого "что-то" — собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности,

любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, когда насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. В книге "Брокеры власти" Дэйвид Кипнис говорит: "Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональную поддержку другим людям.

Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, или отказывать в любви другим". 1.2. Власть основанная на вознаграждении. ( Влияние через положительное подкрепление) Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не со¬противляется этому влиянию, потому что

он или она в об¬мен на выполнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она спо¬собны сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все — личности и их потребности имеют уникальный характер, по¬стольку то, что одному представляется

ценным вознаграждением, может не пока¬заться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является глав¬ным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что "некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но другими лицами ценятся очень высоко". 1.3. Законная власть. (Влияние через традиции). Если оглянуться на историю, традиция окажется самым рас¬пространенным инструментом влияния.

Руководитель поль¬зуется традицией, чтобы удовлетворить потребность испол¬нителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что "система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность". В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные долж¬ности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то при¬каз офицером полиции.

Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены, признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что — правиль¬но или неправильно — велит им их начальство, только потому, что "он ведь началь¬ник, не так ли?"30. Возможно, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери. Традиция особенно важна для формальных организаций.

Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по тра¬диции признавать авторитет — законную власть руководства.

Традиция также про¬должает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя, потому что в противоположность страху она предлагает позитивное вознагражде¬ние — удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получают взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности могут удовле¬творить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В сис¬теме, где традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое плохо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать

именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле "Скрипач на крыше", — "по традиции". Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руково¬дителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реаги¬рует не на человека, а на должность.

Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предос¬тавление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего под¬чиняется системе, а не по-настоящему компетентным ее членам подкрепляет способ¬ность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

1.4. Власть примера. ( Влияние с помощью харизмы). Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способно¬стей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уваже¬нии. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции хариз¬матическое влияние целиком

личное. Даже невзирая на то что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей; 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других; 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие; 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Хороший пример харизматической личности — Мухаммед Али. Один только талант выдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонение ему мил¬лионов людей. Именно благодаря харизматизму его личности люди ощущают гораз¬до более тесную связь с

Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, например, с Джо Фрейзером. Другие примеры для сравнения — Арнольд Палмер и Джек Ник-лаус, Уолтон Пэйтон и Лоренс Тейлор. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах,

чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем

больше он или она проявляют уважение к этому руководителю". Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что "уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником". 1.5. Власть эксперта. ( Влияние через разумную веру). Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом.

Исполнитель представляет, что влияющий облада¬ет особым экспертным знанием в отношении данного про¬екта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям.

Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент, как страх, но они не могут принудить па¬циента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни.

Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут органи¬зации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих

лич¬ных целей. Исследования показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутст¬вует приписываемая ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос,

Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель "может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных реше¬ний поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал". Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, "в некоторых технически сложных за¬дачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетен¬цией, чем их руководитель".

Таким образом, если вы как руководитель позво¬ляете подчиненным считать вас "экспертом", они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются.

Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным об¬разом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях оно должно доверять, по крайней мере на

короткое время, информа¬ции, предоставляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблю¬даемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными пол¬номочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться

к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать реше¬ния специалистов остальным членам организации. Поступая, таким образом, линей¬ный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. При¬нимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов.

Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выпол¬нение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. Возможно, вы сами окажетесь под сильным влиянием разумной веры на первых порах вашей работы в должности

руководителя. Вы, вероятно, примете на веру многое из того, что вам скажут опытные подчиненные. Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее ус¬тойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматиче¬ские личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тот руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его или ее влияние уменьшится.

Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном – единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авто¬ритет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние

разумной веры меняло баланс власти руководитель — подчиненный. По¬скольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. 2. Влияние Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в кото¬рой функционируют организации,

претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и под¬разделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование.

Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами соци¬альные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя,

чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, кото¬рые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, — это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководи¬телями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. 2.1. Влияние путем убеждения. Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель

обла¬дает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта спо¬собны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск про¬дукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать

полно¬мочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчи¬ненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в ува¬жении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авто¬ритете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руко¬водитель признал компетентность

исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя.

Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между про¬давцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потреб¬ность потенциального клиента в защищенности. Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди зани¬маются, выражаясь фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов.

Это особенно верно для организаций, в частности, когда у чело¬века нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.

Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Многие аргументы и попытки ""продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга. Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения.

Самые слабые стороны такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убе¬дить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, все равно никогда нельзя быть уверен¬ным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влия¬ние путем убеждения имеет одноразовое действие.

Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие

к руко¬водителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководи¬тель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех

метода убеждения может дать человеку спо¬собность влиять через разумную веру. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовле¬творить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно

выполняет его, но по минимуму. Иногда, ка¬жется, что методика принуждения эффективна, не связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения. Однако преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях, принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации Пример 1. сравнивает и оценивает различные методы влияния.

Пример 1. Сравнение различных методов влияния Метод На что влияет Плюсы Минусы Методы, используемые при личном общении Использование Поведение в пределах Быстрота; не требует Если просьба за пределами власти, основанной зоны, которую другой затрат ресурсов зоны, то не действует; на обязанности считает законной в свете если она заходит слишком своих обязанностей далеко, ее могут

посчитать незаконной Использование Отношения и поведение Быстрота; не требует Если просьба за пределами власти, основанной в пределах зоны затрат ресурсов зоны, то не действует; на предполагаемой предполагаемой если она заходит слишком компетенции компетенции далеко, ее могут посчитать незаконной Использование Отношения и поведение, Быстрота; не требует Ограничен влиянием, власти, основанной не противоречащие

затрат ограниченных не противоречащим на отождествлении идеалам, лежащим ресурсов идеалам, которые лежат с руководителем в основе отождествления в основе отождествления Использование Широкое разнообразие Быстрота; может быть Повторяющееся влияние власти, основанной видов поведения, действенным в тех поощряет другого человека на представлении которое может быть случаях, когда другие на приобретении власти о зависимости управляемым

методы не действуют над влияющим Использование Широкое разнообразие Быстрота; может быть Предрасполагает власти, основанной видов поведения, действенным в тех к ответному удару; на принуждении которое может быть случаях, когда другие очень рискованно и на представлении легко управляемым методы не действуют о зависимости Использование Широкий диапазон Может производить Может требовать убеждения отношений и видов внутреннюю мотивацию,

много времени; поведения которая не требует нужен слушатель управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов Сочетание Зависит от точности Может быть более Более дорогостоящий различных методов сочетания действенным и менее подход, чем какой-то один рискованным, метод чем использование какого-то одного метода Косвенные методы Манипулирование Широкий диапазон Может дать результат,

Может потребовать окружением другого отношений и видов когда не срабатывают много времени; сложен человека, используя поведения прямые методы для использования; один или все прямые рискованный, если часто методы используется Изменение сил, кото- Широкий спектр Имеет Часто требует проявления рые воздействуют на отношений и видов непрекращающееся значительной власти индивидуума — правил поведения влияние, для достижения цели формальной и нефор- на непрерывной основе

а не одноразовый мальной организации, эффект; может иметь технологии, имеющихся сильное воздействие ресурсов, объявленных целей организации Источник: J. P. Kotter, "Power, Dependence and Effective Management", Harvard Business Review, July—August 1977, р. 133 2.2. Влияние через участие ( привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководи¬тель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполните¬лю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеж¬дать исполнителя принять сформулированную руководите¬лем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободном обмену информацией. Экспертная власть, как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую

оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правила работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руко¬водителя, как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — к власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях,

когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно по¬ложиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали. В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что, когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их ра¬боте, они меньше сопротивлялись этим переменам, наблюдалась более высокая производительность

труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. В результате авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие, как Дуглас МакГрегор и Рэысис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении. Заключение Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его

потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе – предпочтительно вдохновенной направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого необходимо выполнить несколько условий: • потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной; • человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения

или неудовлетворения – в той или иной степени – какой – то потребности; • человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности; • человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворения или неудовлетворения и думает,

что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой – нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. Список использованной литературы 1. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720с. 2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:

Учеб.пособие / Н.И.Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое издание, 2001. – 336с. 3. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528с.