Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании»

Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании» Выполнила: студентка 244 группы Крапивьянова Е. В. Проверила: Фисенко Л. Е. Луганск 2008 г. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании За последние годы борь¬ба на рынке труда за высо¬коквалифицированные кад¬ры и потенциально успеш¬ных новичков возросла в несколько раз.

И как резуль¬тат, все уважающие себя компании начали задумы¬ваться о количестве уволив¬шихся сотрудников, обра¬щая особое внимание на формулировку "по собствен¬ному желанию" и причины, вызвавшие этот уход. Как правило, результаты шоки¬руют высший менеджмент компаний. Все чаще "ушед¬шие" сотрудники называют ведущим фактором, влияю¬щим на начало поиска ими ра¬боты, не банальное матери¬альное благополучие, а сни¬жение своей деловой активности из-за невозможности

реали¬зовать карьерные потребности в условиях компании. Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь со¬вокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо неко¬торое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника. Активность сотрудника зависит непосред¬ственно от его

карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое "место под солнцем" он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономичес¬кие условия в данной компании. В то же время возможности ре¬ализации карьерного роста сотрудником на этапах становления организации и формирования команды - разные. Руководитель в процессе управления подразделениями имеет выбор: либо

строить взаимодействие с учетом уровня командного и карьер¬ного развития трудового коллектива, либо навязывать коллек¬тиву нечто свое. В последнем случае сотрудники не будут адек¬ватны ожиданиям руководителя, не произойдет и объединения стратегии фирмы и стратегии работников. А отсюда - и все вы¬текающие последствия: рассогласование целей, снижение за¬интересованности в результатах труда и достижении постав¬ленных целей, спад лояльности сотрудников к руководству и компании в целом.

Как же можно сохранить лояльность сотрудников? В своей практике мы выработали несколько правил. Главный секрет прост: не ограничиваться простым удовлетворением формаль¬ных потребностей персонала, а предугадать невысказанные же¬лания работника и удовлетворить их. Часто мы используем ме¬тод Т. Элерса "Стремление к достижению"^, который, как подт¬вердила наше практика, прост в понимании сотрудниками его сути, в использовании и обработке.

Каждое утверждение, со¬держащиеся в методике, отражает наличие или отсутствие пот¬ребности в карьерном росте. В целом данная методика позво¬ляет проанализировать ответы сотрудников в двух ракурсах: 1) выявить преобладание потребности в должностном продвиже¬нии или профессиональном росте; 2) определить силу стремле¬ния реализации карьерного роста. Для того чтобы выявить преобладание потребности в долж¬ностном продвижении или профессиональном росте,

необходи¬мо исследовать группы установок, которые отражают более четкую установку респондента в направленности стремления либо в конкретном направлении карьеры. Первая группа харак¬теризует стремление к успеху в профессиональной сфере, в сфере овладения профессией, качественного выполнения за¬даний, эффективности деятельности. Например, в нее входят такие утверждения: — "Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и ква¬лифицированнее, чем другие"; — "

Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе"; — "Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание". Вторая группа обобщает стремление респондента к успеху в должностном росте, стремление к риску, влиянию на коллег и руководителей, удовлетворению собственного честолюбия, стремлению к власти и положению: — "Во мне легко пробудить честолюбие"; — "

Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту"; — "Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из первых". Благодаря периодическому использованию данного метода во многих организациях малого и среднего бизнеса у автора статьи накопилось немало интересных фактов. Так, например, для большинства мужчин свойственно стремление реализовывать свои карьерные притязания

в рамках должностного прод¬вижения, тогда как женщины чаще готовы к профессиональному развитию. При этом важно обратить внимание на тот факт, что женщины готовы наравне с мужчинами реализовывать собственные карьерные потребности. В свою очередь, это отк¬рывает новые возможности для использования человеческого ресурса организации. Можно отметить и тот факт, что в группу ведущих установок мужчин и женщин попадают одни и те же по¬ложения. Материальное вознаграждение является и для муж¬чин, и для

женщин ведущей карьерной установкой. Постоянно опрашиваемые отмечают, что стремятся к поощрению, и похва¬ла стимулирует их больше, чем порицание и наказание. Свод¬ные результаты данного теста позволяют сделать вывод о том, что, с одной стороны, подтверждаются стереотипы в восприя¬тии роли карьеры в жизни мужчин и женщин, изучаемые во мно¬гих тендерных исследованиях. С другой стороны, проявляются и новые тенденции в установках мужчин и женщин, которые поз¬воляют утверждать

факты начала "ломки" и возможного начала смены данных стереотипов. Для нас важным фактом оказалось, что более половины женщин и мужчин все-таки отмечают то, что у них легко пробудить честолюбие. Следовательно, есть реаль¬ный шанс пробудить потребность к карьерному росту у тендер¬ных групп и, соответственно, облегчить работу руководства ор¬ганизации по поддержанию и усилению стремления реализо¬вать карьеру; также это позволяет унифицировать методы по стимулированию профессионального

и должностного роста сотрудников. Как упоминалось ранее, конечная обработка получаемых данных предполагает соотнесение набранного испытуемым ко¬личества баллов с конкретным уровнем, учитывающим силу стремления реализовывать свой карьерный рост. Для каждого уровня свойственны свои поведенческие характеристики. Автор методики Т. Элерс выделяет три уровня: слабое стремление к карьерному росту, среднее стремление к карьерному росту, сильное стремление к карьерному росту.

1-й уровень. Низкое стремление к карьерному росту Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от от¬ветственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совме¬стной работы

без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоро¬вый "карьеризм", имеется равнодушие к общественным делам. Все это в большинстве случаев делает их малопроизводитель¬ными. 2-й уровень. Среднее стремление к карьерному РОСТУ Для сотрудников, оказавшихся на втором уровне, характер¬на адекватная оценка своих возможностей, добросовестность,

лояльность к организации, деятельности, стремление к дости¬жению коллективного успеха в деятельности. В установках при¬сутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможнос¬тями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие стра¬ха перед ответственностью и руководством, так как они предс¬тавляют определенную ценность для таких людей, которые час¬то оказываются

неформальными лидерами, 3-й уровень. Высокое стремление к карьерному росту У людей, попавших на третий уровень, присутствует повы¬шенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уваже¬ния. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, чле¬ном которой они являются. Им чаще всего свойственен "нездо¬ровый карьеризм".

Любят быть в центре внимания, могут "ша¬гать по головам". Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное жела¬ние власти, самоуверенность, агрессивность. Для успешного построения бизнес-процессов в любой орга¬низации необходимо чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих потенциальных карьерных возможностей.

Лучше всего, если основная масса в организации будет все-таки иметь второй уровень. Группа людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго уровня - тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя дан¬ный метод при отборе персонала, можно изначально сформи¬ровать коллектив под конкретные стратегические цели разви¬тия компании на текущий период.

Среди сотрудников многих исследуемых организаций выяв¬ляется небольшое количество людей, сильно стремящихся реа¬лизовать свои карьерные потребности. Гораздо значительнее оказывается группа людей со средним стремлением к карьер¬ному росту, обладающая потенциальным достаточно пассивным настроением в плане реализации своих карьерных потребностей. В результате чего появляется необходимости определить, что в условиях внутренней среды организации мешает и, наоборот, что стимулирует профессиональный и должностной рост.

Данные шаги позволят разработать модель социальных условий, способствующую полноценной и полноправной реализации потребностей как мужчин, так и женщин, обеспечив повышение производительности и повысив лояльность персонала через возможность проявления его деловой активности и реализации карьерного роста. ЛИТЕРАТУРА 1. Сотникова, С. И. Управление карьерой: учебное посо¬бие/ С. И. Сотникова М.: Инфра-М, 2001 2. Гендерные проблемы и развитие.

Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы М.: Весь мир, 2002 3. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2003. 4. Семикова, Н. С. Управление карьерным ростом сотрудников/

Н. С. Семикова// Управление персоналом 2008 № 3 С.74-76.