службы управления персоналом

2. Цели служб управления персоналом. “ В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии” это мнение Владимира Малешина, начальника отдела кадров компании Sunrise. Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного

типа – “приносить фирме прибыль”. Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели: 1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими; 2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации; 3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом. Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива

гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников. В журнале “Проблемы теории и практики управления” рассказывается об интересном исследовании: опыт показал, что при интеграции ожиданий фирмы и связанных с профессиональной деятельностью интересов работников до 60 % производительность труда составит 100 % расчетной, что, естественно, приносит прибыль компании. Остается добавить, что перечень целей

СУП варьируются от целей организации. 3. Функции службы управления персоналом в организации Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют

весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП. Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором. В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации: 1) Подсистема условий труда:  соблюдение требований психофизиологии  соблюдение требований технической эстетики  охрана труда и техники безопасности

 организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала. 2) Подсистема трудовых отношений:  анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений  анализ и регулирование отношений руководства  управление производственными конфликтами и стрессами  социально-психологическая диагностика  соблюдение этических

норм взаимоотношений  управление взаимодействием с профсоюзами. 3) Подсистема оформления и учета кадров:  оформление и учета приема, увольнений, перемещений  информационное обеспечение системы кадрового управления  профориентация  обеспечение занятости 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:  разработка стратегии управления персоналом  анализ кадрового потенциала 

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы  планирование кадров  взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию  оценка кандидатов на вакантную должность  текущая периодическая оценка кадров. 5) Подсистема развития кадров  техническое и экономическое обучение  переподготовка и повышение квалификации  работа с кадровым резервом 

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:  Нормирование и тарификация трудового процесса  Разработка систем оплаты труда  Использование средств морального поощрения  Разработка форм участия в прибыле и капитале 

Управление трудовой мотивацией 7) Подсистема юридических услуг  решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов  согласование распорядительных документов по управлению персоналом  решение правовых вопросов хозяйственной деятельности. 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:  организация общественного питания  управление жилищно-бытовым обслуживанием  развитие культуры и физического воспитания

 обеспечение охраны здоровья и отдыха  управление социальными конфликтами и стрессами 9) Подсистема разработки оргструктуры управления  анализ сложившейся оргструктуры управления  проектирование оргструктуры управления  разработка штатного расписания  построение новой оргструктуры управления Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с

точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций

СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее. 1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя: • оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава) • оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу) • разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего

предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы. 2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям 3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста. К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование. 4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата.

Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д. 5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме.

Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам 6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать

СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д. 7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу,

вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала). Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала. 8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления

персоналом должны: • разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью • развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников). Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе” .

На примере этих двух классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме

и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы. Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):  решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)  определение компенсаций и пособий  обучение,

повышение квалификации  трудовые отношения  другие направления деятельности Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ” среди членов Русского кадрового центра – созданного в Москве союза кадровиков на волне образования кадровых служб в “новых” российских организациях. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям

тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””.

По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям. Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд),

во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.