СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1 АЦИИ 1.1 Концептуальные основы систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала организации 6 1.2

Основные формы систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 2.1 Основные типы мотивационного поведения персонала и соответствующие им формы стимулирования эффективности труда 2. Системы мотивации и стимулирования эффективности труда государственных служащих 22 2.3

Зарубежный и российский опыт стимулирования эффективности труда персонала 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 36 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 37 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы. Вопросы мотивации и стимулирования людей к выполнению различных действий издавна интересовали специалистов с целью понять, что движет людьми в той или иной ситуации, каковы истинные мотивы (глубинные причины) их поведения и как управлять этими мотивами.

Особенно остро проблема мотивации и стимулирования сегодня встаёт в теории управления и смежных с ней управленческих дисциплинах, одним из объектов исследования которых выступает персонал организаций (человеческий капитал). Общеизвестно, что решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников. Персонал, способный по своим профессиональным, деловым и личностным качествам произвести и продвинуть миссию организации и её основные цели, является одним из ключевых факторов успеха в конкурентоспособности

на рынке товаров и услуг (для коммерческих организаций), а также в достижении эффективности и результативности исполнения должностных обязанностей (для органов государственного и муниципального управления). Эффективности трудовой деятельности персонала является необходимым условием достижения эффективности в функционировании организации и органов государственной и муниципальной власти, измеряемой такими показателями, как полученная прибыль, производительность труда,

ВВП на душу населения (для органов государственного управления) и т.д. Именно поэтому сегодня большое значение уделяется процессам стимулирования и мотивации эффективности труда работников организации. Каждый сотрудник должен осознавать, что его продуктивная и эффективная трудовая деятельность будет вознаграждена должным образом. В свою очередь управленческому звену организации необходимо знать основные мотивы трудового поведения

их сотрудников для успешного применения систем стимулирования их труда. Анализ изученных источников и литературы. В ходе проделанной работы были изучены федеральные нормативно-правовые акты различной юридической силы (Федеральный закон от 27.июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ», «Трудовой кодекс РФ» от 30 декабря 2001 г.), материалы периодической печати, в частности статья Т.Н.Ланец – Мотивация профессионального развития государственных служащих,

А. Ивлева – Организация и стимулирования труда: зарубежный опыт, а также учебная литература программы курса «Управление персоналом». Цель курсовой работы рассмотреть и сравнить практику применения систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в организациях и органах государственного управления России и зарубежных стран. Гипотеза исследования. На современном этапе становления рыночных отношений в России всё большее значение начинают приобретать нематериальные стимулы эффективности труда сотрудников

организаций и органов государственного управления. Задачи курсовой работы: - выявить концептуальные основы систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала организации; - проанализировать основные формы систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала; - изучить основные типы мотивационного поведения персонала и соответствующие им формы стимулирования эффективности труда; - рассмотреть системы мотивации и стимулирования эффективности труда

государственных служащих; - сравнить зарубежный и российский опыт стимулирования эффективности труда персонала. Объект исследования. Система мотивации и стимулирования эффективности труда персонала. Предмет исследования. Методы и принципы систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала. Теоретико-методологическая и эмпирическая база исследования. Теоретическую основу курсовой работы составили классические теории управления организациями -

XY-теория, теория иерархических потребностей А. Маслоу, теория двух факторов Ф.Герцберга и т.д. Эмпирическая база исследования. Федеральные нормативно-правовые акты различной юридической силы Методы исследования составили методы анализа нормативно-правовых документов, а также метод сравнения опыта построения систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в зарубежных странах

и в РФ. Хронологические рамки исследования – 2001 – 2010 гг. Практическая значимость курсовой работы. Были рассмотрены основные методы систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, использующиеся в современной практике работы российских и зарубежных предприятий, а также в системе органах государственной власти. 1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ КАК СИСТЕМА ЭКОНОМИКО-

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Концептуальные основы систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала организации Для формирования эффективной системы управления персоналом требуется изучить поведение человека в экономической системе, выявить факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность и творчество. Совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей определяет мотивационную

основу механизма управления. Рисунок 1.1 – Источники активности человека в трудовой деятельности Разберём те основные представленные в схеме термины, которые понадобятся нам для определения понятия мотивация персонала. Потребности – это нужда в чём-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Мотивы – внутренние и внешние движущие силы человеческого поведения и его деятельности .

Исходя из вышеуказанных определений, мотивацию можно представить как процесс побуждения человека к деятельности для достижения определённых целей. В основе простейшей модели мотивационного процесса лежат 4 основные этапа процесса мотивации. Рис.1.2 – Модель мотивационного процесса. Процесс мотивации играет решающую роль в формировании трудового поведения работников организации, направленного на удовлетворение насущных потребностей. Одной из составляющих процесса мотивации трудовой деятельности

персонала организации выступает мотивация эффективности его труда. Понятие эффективности труда рассматривается отдельно для работников организации и для её управленческого звена. Эффективность труда рабочих организации мы можем определить как соотношение полученного эффекта трудовой деятельности работника организации к тем затратам которые он понёс в ходе выполнения данной работы. Эффективность же труда менеджеров определяется тем, насколько результативно исполняются его

поручения и указания подчинёнными (т.е. наличием обратной связи). Система мотивации труда должна быть направлена на создание для работников организации условий работы, побуждающих их к максимизации эффекта и минимизации затрат, а для менеджеров – на побуждение своих подчинённых к надлежащему исполнению должностных обязанностей. Качественно выстроенная система мотивации эффективности труда позволяет решить такие острые проблемы

в организации как повышение производительности труда, снижение издержек производства. Система мотивации эффективности труда персонала является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. Мотива́ция эффективности труда персонала, таким образом, выступает как побуждение работника к действию; как динамический процесс, управляющий трудовым поведением человека, определяющий его направленность,

организованность, активность и устойчивость; способность через осуществление результативной трудовой деятельности удовлетворять свои материальные и другие потребности. При этом, целью процесса мотивации эффективности труда персонала является формирования побудительных сил работника, для достижения, в первую очередь целей организации, путём увязки их с его личностными целями (совпадение целей). В данном случае процесс мотивации персонала будет нацелен на выполнение им

эффективной и качественной работы. Существуют различные теории и подходы к определению системы мотивации персонала, которые условно можно подразделить на 3 группы: 1. Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи. 2. Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и

мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга. 3. Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию справедливости С. Адамса, теория ожиданий В. Врума, теорию Портера —

Лоулера и т.д. Таблица 1.1 – Основные теории мотивации персонала Теории мотивации Содержание теоретических положений 1. Теории специфической картины работника 1.1 XY-теория В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого они должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные

системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно. 1.2 Теория «Z» Работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Предпочтение отдаётся неформальному контролю за результатами труда на основе чётких методов и критериев

оценки. 2. Содержательные теории 2.1Теория иерархических потребностей А. Маслоу Все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей. 2.2Теория потребностей К. Альдерфера Людей заботят только три потребности — потребность существовать,

потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Нынешние потребности могут остаться неудовлетворенными и и тогда можно поменять ориентиры. 2.3 Теория двух факторов Ф.Герцберга В основе удовлетворённостью человека работой лежат 2 группы факторов. Факторы условий труда Мотивирующие факторы Политика фирмы Условия работы Заработная плата Межличностные отношения в коллективе

Степень непосредственного контроля за работой Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста 3.Процессуальные теории 3.1 Теория справедливости Люди соотносят полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу и, если сравнение показывает несправедливость в распределении вознаграждения, то

у них возникает психологическое напряжение. Для снятия психологического напряжения с целью мотивации сотрудника необходимо исправить существующий дисбаланс. 3.2 Теория ожиданий Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип трудового поведения приведёт к приобретению желаемого. Ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности определённого события. 3.3 Теория Портера - Лоулера В основе трудовой мотивации лежат 5 основных переменных: затраченные

усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознание им своей роли. Таким образом, как мы можем заметить, каждая школа управления имеет свои собственные подходы к определению системы мотивирования трудового поведения работника. Основываясь на существующих теориях системы мотиваций, можно вывести некоторые принципы, чтобы руководствоваться

ими в процессе управления. 1 Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Цели способствуют идентификации работника с предприятием, они мотивируют сотрудников, позволяют достичь снижения уровня неопределенности, задают четкие ориентиры. 2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.

Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы (теория ожиданий). 3. Гласность. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. 4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. 5. Приоритетное использование положительных стимулов.

6. Учет личных качеств работников. 7. Наличие обратной связи. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Рассмотрев систему мотивации, подходы к её формированию и основные принципы её построения, перейдём к изучению системы стимулирования персонала организации. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов. Сказанное можно выразить простой формулой: стимул + потребность = мотив.

О стимулах можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, все то, что может быть предложено человеку в качестве того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Личностные характеристики работника определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию на них. Порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию,

то есть формировать поведение человека. Именно в этом заключается стимулирование. Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы, которые будут рассмотрены нами в следующей главе. Таким образом, процесс стимулирования эффективности труда должен быть направлен на использование такой системы внешних воздействий на персонал организации, при которых полученный эффект от выполнения трудовой

деятельности будет максимизирован, а издержки на её выполнение – минимизированы. Стимулирование эффективности труда в принципе отличается от мотивирования эффективности труда. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование трудовой деятельности работника к выполнению эффективной и качественной работы. Задачей же менеджера (специалиста по работе с кадрами) выступает построить такую систему стимулирования,

которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива. 1.2 Основные формы систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала Для того чтобы заинтересовать подчинённых выполнять свою работу так, как того требуют интересы компании, руководителю организации необходимо выстроить чётко организованную систему мотивации и стимулирования

труда сотрудников. В случае успешной реализации предпринятых мер сам сотрудник будет заинтересован в повышении качества и эффективности работы. Продуманный подход к вопросам разработки систем мотивации и стимулирования помогает и в решении проблемы удержания кадров. Текучка кадров – это симптом отсутствия системы мотивации или ее несостоятельности. Любой человек стремится туда, где ему предоставят достойные условия оплаты.

Однако для того, чтобы удержать специалистов и заинтересовать их в повышении результатов работы, одного оклада недостаточно. Нужна комплексная система стимулирования эффективности труда персонала, включающая как материальное так и нематериальное стимулирование. Рассмотрим эти формы стимулирования более подробно. Материальное стимулирование труда на сегодняшний момент это одна из самых эффективных систем для побуждения

работников к повышению эффективности трудовой деятельности. В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, инженерно-технических работников, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании. Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность.

Рыночная экономика требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник – это конечный доход. Рисунок 1.3 – Методы материального стимулирования эффективности труда Большое значение в современных организациях уделяют материальному стимулированию квалификации своих

сотрудников, устанавливая зависимость между их заработной платой и уровнем полученной квалификации. Система материального стимулирования при этом, должна быть ориентирована не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Сегодня на большинстве российских предприятий в основном используются именно методы материального стимулирования эффективности труда сотрудников, в то время как нематериальное стимулирование считается неэффективным,

а если используется, то формально. Тем не менее, методы нематериального стимулирования играют немаловажную роль для сотрудников организации, так как формируют у них определённые психологические установки в значимости их труда для организации, тем самым, предотвращая текучесть кадров. К нематериальным методам относятся, прежде всего, группы административных и социально-психологических методов. Рисунок 1.4 – Система нематериальных методов стимулирования эффективности труда персонала

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят: 1. Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

2. Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства. 3. Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед

потерей работы, штрафами и т.д.). Хочется отметить, что применение административных методов в организации непосредственным образом влияет на эффективность труда работников. Например, на тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается. Административные методы, таким образом, несмотря на свой относительно жёсткий и прямой характер применения

всегда будут присутствовать в системе мотивирования эффективности труда персонала всех организаций, так как они, с одной стороны, предотвращают появление негативных тенденций в трудовой деятельности персонала, а с другой, позволяют добиться быстрой обратной реакции на реализуемые в отношении него меры. Группа социально-психологических методов управления основана на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного

задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят: 1. Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. 2. Личный пример руководителя своим подчиненным. Это создает имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в фирме с эффективным руководителем.

3. Миссия организации и ее цели. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы реализовать цели, стоящие перед организацией в целом. 4. Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение

вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором. 5. Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на доске почета,

оказывают свое мотивационное воздействие в организациях, где также принята многолетняя традиция таких поощрений. В странах Западной Европы и в США также применяются меры морального поощрения – например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы. 6. Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного

стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников. Таким образом, в каждой организации должна быть выстроена собственная система мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, учитывающая специфику предприятия, ценности и установки сотрудников. Можно отметить, что на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого

уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени относится к государственным предприятиям. В организациях, где оплата труда играет решающее значение в мотивации эффективности труда работников, менеджеры применяют в основном методы материального стимулирования. Тем не менее, только системный подход к использованию разнообразных стимулирующих систем позволит получить

наибольший результирующий эффект. При этом конечной целью систем мотивации и стимулирования должно стать формирование у сотрудника организации заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы своей команды, появления осознания того, что чем качественнее будут выполнены возложенные на него обязанности, тем на более высокое вознаграждение своего труда он может рассчитывать. Сегодня всё чаще в экономической литературе встречается словосочетание «ориентация на результат», отражающее

нацеленность субъектов деятельности на достижение конкретных результатов в своей работе и оценку степени её выполнения по конкретным достигнутым показателям. Именно принцип «ориентации на конечный результат» должен стать основополагающим принципом систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала. 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ТРУДА ПЕРСОНАЛА 2.1 Основные типы мотивационного поведения персонала и соответствующие им формы стимулирования эффективности труда Для более продуктивного воздействия на персонал организации с целью повышения эффективности его труда необходимо применение самых разнообразных систем стимулирования и мотивации. При этом необходимо учитывать то, к какому классу типов мотивационного поведения можно отнести трудовое поведение сотрудников организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает

характерное поведение сотрудника в организации. Мотивационные типы можно разделить на два класса: 1) класс избегательной мотивации – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения; 2) класс достижительной мотивации – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится. Теперь детализируем представления о мотивационных типах. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной

пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Различают следующие "чистые" типы мотивации: • люмпенизированный (избегательный класс); • инструментальный (достижительный класс); • профессиональный (достижительный класс); • патриотический (достижительный класс); • хозяйский (достижительный класс). Каждый сотрудник с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти

чистых мотивационных типов. Рисунок 2.1 – Сочетание мотивационных типов персонала организации Таблица 2.1 – Характеристика чистых мотивационных типов работников Тип Характеристика Избегательный класс мотивации Люмпенизированный - все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; - согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; - низкая квалификация; - не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; - низкая активность и выступление

против активности других; - низкая ответственность, стремление переложить ее на других; - стремление к минимизации усилий. Достижительный класс мотивации Инструментальный - интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); - важна обоснованность цены, не желает "подачек"; - важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный - интересует содержание работы; - не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; - интересуют трудные задания – возможность самовыражения; - считает важной свободу в оперативных действиях; - важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. Патриотический тип - необходима идея, которая будет им двигать; - важно общественное признание участия в успехе; - главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип - добровольно принимает на себя ответственность; - характеризуется обостренным требованием свободы действий; - не терпит контроля. Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования: 1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы. 2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок. 3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны 5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр. 6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация. 7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: - положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; - нейтральной; - отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Формы стим-ния Мотивационный тип Инстр-ный Профес-ный Патриотический Хозяйский Люмп-ный Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима

Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Орган-ные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении

Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена Таблица 2.2 – Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Примечание: - "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации; - "применима" - данная форма стимулирования может быть использована; - "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на

сотрудника и он будет продолжать действовать как прежде; - "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению. Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Путем разработки и применения системы стимулирования она позволяет сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития.

В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации. 2.2. Системы мотивации и стимулирования эффективности труда государственных служащих

Государственная гражданская служба в РФ рассматривается как профессиональная служебная деятельность граждан по реализации исполнения властных полномочий государственных органов управления, требующая высокого уровня компетентности в рамках осуществляемых полномочий и государственного уровня ответственности за результаты деятельности. От количественных и качественных характеристик кадров, уровня образования, профессионального опыта, деловых и нравственных качеств государственных служащих зависит возможность

и способность государства обеспечить эффективную взаимосвязь властных структур и общества, осуществлять управленческие функции, соблюдать интересы, права и свободы граждан в РФ. Система мотивации эффективности труда государственных служащих будет рассмотрена нами через мотивацию государственных служащих к повышению уровня своего профессионализма и компетентности, так как именно эти качества специалистов во многом определяет эффективность и качество выполняемой работы.

Профессионализм государственных служащих – это способность государственных служащих систематически, эффективно и надёжно исполнять служебную деятельность различной сложности, а также успешно решать профессиональные задачи. Принцип профессионализма и компетентности в соответствии с новой концепцией государственной кадровой политики в РФ определён как один из основных принципов организации государственной службы. Современная стратегия управления персоналом государственной службы должна быть направлена на более

полное и эффективное использование потенциала государственных служащих, т.е. его способностей и возможностей как личности на основе стимулирования его всестороннего развития. Для того, чтобы добиться должного уровня профессионализма от государственных служащих необходимо учитывать те основные мотивы, которые движут ими в процессе выполнения профессиональной деятельности, а также применять соответствующие системы стимулов, направленные на реализацию мотивов.

Рисунок 2.2 – Система мотивов и стимулов повышения профессионализма государственных гражданских служащих Изучение зарубежного опыта прохождения государственной службы позволяет выделить 4 типа личных целей у служащих: - стремление к безопасности; - стремление к власти; - забота об укреплении престижа; - стремление к повышению жизненного уровня. Эти 4 типа охватываются единым понятием «продвижение по службе», или желанием сделать карьеру. Изучение зарубежного опыта мотивации государственных служащих позволяет провести

сравнение с мотивационными установками государственных гражданских служащих в РФ, выявить факторы, способствующие их профессиональному развитию. Диагностика мотивации профессионального развития позволяет использовать имеющиеся способы и средства для профессионального самосовершенствования всех сотрудников, создавать соответствующие психологические и организационные условия для поддержания стабильных и высоких результатов профессиональной деятельности

гражданских служащих. Теперь рассмотрим основные методы стимулирования эффективности труда государственных служащих через систему мероприятий по стимулированию повышения их профессионализма. 1. Установление требований к уровню образования. Повышение профессионализма служащих и эффективности служебной деятельности происходит через повышение «входных» требований к уровню профессиональной подготовки государственных гражданских служащих. В соответствии с

Федеральным законом «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79 – ФЗ, к числу важнейших квалификационных требований к должностям гражданской службы большинства категорий входит наличие высшего профессионального образования. 2. Использование технологий оценки профессиональной компетенции. Для получения достоверных выводов о профессиональной компетентности государственных гражданских служащих

и их потенциале кадровые службы используют различные технологии оценки персонала: аттестации, квалификационные экзамены и конкурсы. Все эти мероприятия призваны укреплять связь между продвижением по службе и уровнем профессионализма. 3. Формирование системы сопровождения карьеры. Система сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приёма на работу вплоть до увольнения также является важнейшим стимулирующим фактором профессионального развития.

По мнению Ф.Герцберга, содержание труда и хорошие шансы продвижения по службе служат «мотиваторами» повышения эффективности деятельности персонала и делают работу более привлекательной. 4.Разработка программ обогащения труда (используется за рубежом). К ним относятся: - постановка служащим новых, более сложных задач; - моделирование ситуаций, которые требуют от них овладения новыми знаниями, принятия самостоятельных инновационных решений; - изменение

характера и содержания труда чиновника. 5. Стимулирование условий оплаты труда. Зарплата является важным материальным стимулом государственного служащего для надлежащего выполнения им своих обязанностей и для профессионально-квалификационного роста и продвижения, она должна напрямую зависеть от уровня образования чиновника, его квалификации. Денежное содержание служащего, в соответствии с Федеральным

Законом № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» включает не только должностной оклад, но и многочисленные надбавки и доплаты, которые повышают уровень доходов, связывают их с результатами деятельности и уровнем квалификации служащего. 6. Следование принципу стабильности кадров государственной службы. Уверенность в завтрашнем дне позволяет государственному гражданскому служащему действовать с расчётом

не перспективу, сосредоточиться на совершенствовании уровня профессионализма и компетентности, что положительно скажется на результатах работы всей организации. 7. Профессиональная подготовка (переподготовка) и повышение квалификации. В качестве форм и методов переподготовки и повышения квалификации могут быть курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д. Прямое назначение системы подготовки и переподготовки кадров – обеспечить развитие

кадрового потенциала служащих, его поддержание на необходимом профессиональном уровне. Эффективность таких мероприятий становится выше, если государственный служащий видит прямую зависимость перспективы между своим профессиональным ростом и объёмом полученных и, что особенно важно, практически применяемых им в своей деятельности знаний. Все меры, приёмы и технологии по обеспечению профессионального развития государственных гражданских служащих должны применяться на практике не фрагментарно и время

от времени, а действовать постоянно, системно как в отношении всего коллектива, так и его групп и каждого сотрудника. Таким образом, для повышения эффективности государственной гражданской службы важно, чтобы служащие были мотивированы на получение максимально возможного результата. Мотивированный служащий лучше использует свои способности, новые возможности и технические средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работе всей организации.

2.3 Зарубежный и российский опыт стимулирования эффективности труда персонала Переход экономической системы нашей страны к рыночным отношениям произвёл изменения существующих систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала. При этом стоит отметить, что сложнее всего оказалось сформировать у работников предприятия новую систему стимулов труда. При этом, в процессе формирования систем стимулирования и мотивации были допущены ряд

ошибок. Руководителя предприятий при изменении форм собственности организаций стали использовать преимущественно материальные стимулы эффективности труда при полном или существенном сужении методов нематериального стимулирования. Доминирующую роль в мотивации эффективности труда на предприятиях советского союза играли социально-психологические методы управления персоналом, а именно – формирование трудового коллектива и его развитие, социальная профилактика и социальная защита работников, установление моральных санкций

и поощрений. В результате, многие работники бывших советских предприятий так и не смоги перестроить свою трудовую деятельность в соответствие с новыми условиями работы. Впоследствии практика разработки систем стимулирования эффективности труда показала, что влияние материальных стимулов сильно переоценено, а нематериальных – недооценено. Руководители организаций стали восстанавливать систему социально-психологических методов управления

персоналом. Параллельно с этим шёл процесс формирования трудового законодательства в РФ, одним из составляющих которого выступает упорядочение и законодательное оформление административных методов. Доктор социологических наук Захаров Н.Л. в ходе социологических исследований выявил следующие особенности мотивационной сферы российских работников : 1.Для российских работников характерна аттрактивность (от лат. attractio – притяжение, влечение).

Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В противоположность рациональному западноевропейцу или американцу нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то есть мы не проводим расчет способов достижения этой цели и оценку наличных ресурсов. 2. Российский работник нерационален и неиндивидуалистичен.

Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать. 3. Россиян мотивируют чувство гордости за свое предприятие и льготы, распространяющиеся в той или иной степени на большинство членов коллектива.

К числу льгот, являющихся «фундаментом» мотивации относятся: возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия; «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене; «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента.

Таким образом, как мы можем заметить, особенности мотивационной сферы работников российских предприятий лежат в системе нематериальных мотивирующих факторов. На сегодняшний день для повышения эффективности труда работников и специалистов современных российских организаций используются следующие мероприятия: - периодическая аттестация и оценка персонала; - информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие

стабильность и перспективность компании; - конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями; - четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста; - наставничество, как возможность передать профессиональный опыт; - руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

Стоит отметить, что современные системы мотивации и стимулирования эффективности труда персонала на российских предприятиях выстраиваются с учётом использования опыта зарубежный развитых государств и используемых в них моделей управления персоналом. Мы можем выделить 3 основные модели мотивации и стимулирования персонала зарубежных государств: Американская модель. Японская модель. Европейская модель. Рассмотрим их поподробнее.

Американская модель. Одними из главных достоинств данной модели является использование достаточно эффективной системы материального стимулирования. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента: - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде; - дифференциацию индивидуальной

оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников). Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму

задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты. Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая

ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с

семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило,

может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций

компаний. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года. На некоторых американских предприятиях уровень заработной платы ставится в

зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют

на результат. Японская модель. В основе кадровой политики Японии лежит система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше.

Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется

лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе. Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию

изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности. Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека. Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий

и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось

значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий

должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда. Ежегодно Управление по делам персонала – особая правительственная структура,

функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей,

экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения. Таким образом, для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы – за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров,

руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер). Западноевропейская модель. Стоит отметить, что Западноевропейская модель состоит из нескольких подмоделей стимулирования эффективности труда персонала, распространённых в различных странах западноевропейского региона. Для западноевропейских компаний характерны три подмодели стимулирования труда: - беспремиальная

– функции стимулирования труда выполняет заработная плата); - премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; - премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Каждая из них имеет свои особенности систем стимулирования и мотивации эффективности труда. Таким образом после периода перехода экономики на рыночный путь хозяйствования, в результате которого

менеджерами по управлению персоналом были допущены ряд системных ошибок, выраженных в частичном или полном отказе от использования нематериальных стимулов эффективности труда, а также повсеместном нарушении трудового законодательства, система стимулирования и мотивации эффективности труда персонала начала формироваться с учётом опыта построения подобных систем в зарубежных государствах, включающих в себя как систему материальных, так и нематериальных стимулов.

При этом стоит отметить, что на сегодняшний день во многих сферах общественного производства и управления большое значение придаётся не столько административным и материальным методам стимулирования эффективности труда, сколько социально-психологическим методам, таким как формирование трудового коллектива, социальная защита работников и т.д. А в сфере государственного управления большое значение также отводится стимулированию повышения квалификации и профессионализма государственных служащих, что рассматривается как необходимое

условие эффективности деятельности государственных органов. А при том, что основой мотивации государственных служащих является их «продвижение по службе», то и служебное положение государственного служащего ставится в прямую зависимость от уровня его профессионализма. В результате это создаёт стимул всячески повышать свой уровень профессионализма, образования и овладевать дополнительными специальностями. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключении хотелось бы отметить, что процессы мотивации

и стимулирования эффективности труда персонала в организациях являются разновидностью систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Они направлены на поощрение сотрудников и рабочих коллективов организации, исполняющих свои должностные обязанности на высокопрофессиональном и качественном уровне. Понятие эффективности труда предполагает ориентацию на конечный результат работы, ведь только по нему можно сопоставить понесённые издержки и достигнутые эффекты.

Исходя из полученных результатов, отражающих эффективность, выраженную в конкретных показателях и должна строиться система стимулирования и мотивации труда персонала. Именно принцип «ориентации на конечный результат» должен стать основополагающим принципом систем мотивации эффективности труда персонала. Необходимо, чтобы конечной целью разработки подобных систем было формирование у сотрудника организации заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы своей команды,

появления осознания того, что чем качественнее будут выполнены возложенные на него обязанности, тем на более высокое вознаграждение своего труда он может рассчитывать. При этом каждая организация должна иметь собственную систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, которая наилучшим образом соответствует специфике её деятельности. Специфические системы мотивации и стимулирования эффективности труда разрабатываются в системе органов

государственного управления, что связано с тем, что основным мотивирующим фактором государственных служащих выступает продвижение по карьерной лестнице. При этом эффективность института государственной службы во многом связывают с профессионализмом и компетентностью государственных служащих. Исходя из этого, на законодательном уровне, а также на уровне органов государственной власти (службы управления персоналом) разрабатываются мероприятия, направленные на повышение служащими уровня своего

профессионального развития и компетентности. Процесс продвижения служащего по служебной лестнице ставится в зависимость от уровня полученного образования, а также профессиональных навыков и способностей. На сегодняшний день экономика России развивается в период становления и формирования цивилизованных рыночных отношений. При этом, стоит отметить, что переход от административно-командной экономики к рыночным произвёл изменение всех сторон процесса общественного производства и управления, что не могло не сказаться

на изменении подходов к процессу управления персоналом организаций. На многих российских организациях на сегодняшний день не уделяется достаточно внимания разработкам систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, а руководство предприятий во многом ориентировано на советский опыт мотивации эффективности труда своих сотрудников. В результате это ведёт к производственным потерям, выраженным в упущенных возможностях предприятия.

Работники не видят обоснованных причин к качественному выполнению порученной работы. Таким образом, основной преградой на пути к эффективному и рентабельному производству выступает отсутствие осознания у руководства российских организаций понятия эффективности труда персонала и его значения для деятельности предприятия в целом. Также, некоторые руководители ошибочно считают, что основой систем стимулирования и мотивации должно стать материальное поощрение работников, не уделяя при этом должного

внимания системам нематериального стимулирования, значение которых со временем только возрастает (что особенно актуально для российских работников, имеющих советский опыт). Тем не менее, многие российские организации осознают проблему низкой заинтересованности работников в результатах своего труда и, используя зарубежный опыт, разрабатывают собственную систему стимулов и мотиваций, позволяющих добиться от работников эффективного исполнения в процессе реализации своей

трудовой деятельности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ). Интернет-версия системы КонсультантПлюс [Электронный ресурс]

Режим доступа: http://www.consultant.ru/. 2. О государственной гражданской службе Российской Федерации от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ. (с изм внесенными Федеральным законом от 17.12.2009 N 313-ФЗ). Интернет-версия системы КонсультантПлюс [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru/. 3. О системе государственной службы РФ от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ.

Интернет-версия системы КонсультантПлюс [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru/. 4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.декабря 2001 г. N 197-ФЗ. Интернет-версия системы КонсультантПлюс [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru/. 5. Гарайбех,

Ю.С Ивлев,А.П. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / Ю.С. Гарайбех, А.П.Ивлев // Человек и труд. – 2003 № 12. [Электронный ресурс] Режим доступа: www.chelt.ru 6. Егоршин А.П. управление персоналом. – 3-е изд перераб и доп. / А.П.Егоршин . – Н.Новгород: НИМБ, 2002 624 с. 7. Ланец, Т.Н. Мотивация профессионального развития государственных гражданских служащих. /

Т.Н. Ланец. // Научный ежегодник. – 2006. – №4. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.dvags.ru. 8. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Интернет-журнал Кадры предприятия. – 2002 №7. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.kpd.ua. 9. Мотивация персонала - Википедия [Электронный ресурс] / Википедия; Ред. Википедия;

Web-мастер Википедия. – Электрон. дан. – Флорида: Bomis, Inc 2009 – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация персонала свободный. – Загл. с экрана. 10. Мотивация персонала: мотивация труда персонала и система мотивации персонала. Кадровый центр «Ваша компания». [Электронный ресурс] Режим доступа: www.vashakomanda.ru 11. Система стимулирования персонала.

Интернет–журнал «Работа, карьера, бизнес» 07.08.2009. [Электронный ресурс] Режим доступа: www.delasuper.ru 12. Системы мотивации персонала. Пермский аналитический центр. 27.04.2007 [Электронный ресурс] Режим доступа: www.kadry.ru. 13. Слепова, Д.И. Система материального стимулирования персонала // Д.И. Слепова // Интернет-журнал «Управление в стиле коученга» 22.03.2005. [Электронный ресурс]

Режим доступа: www.pr-rost.ru 14. Сомов, Л. П. Значение системы оплаты труда на предприятии / Л.П. Сомов, // Управление персоналом. – 2004 №14. с.14. 15. Чурилова Л.С. Управление персоналом (в схемах, таблицах и комментариях). Учебно-методическое пособие для студентов ДВАГС. Часть 2. /Л.С. Чурилова – Хабаровск: ДВАГС, 2002 – 99 с.