методы коллективного решения проблем

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ Кафедра загального та адміністративного менеджменту КУРСОВА РОБОТА з дисципліни «Основи менеджменту» на тему «Методи колективного вирішення проблем та їх особливості» Виконала студентка 2 курсу денної форми навчання групи МНС-04-2 Керівник: Степанов О.П. д.е.н проф. До захисту допустити

Захищено з оцінкою з оцінкою (підпис викладача) (підпис викладача) « » 2006р « » 2006р Донецьк 2006 Тема «Методи колективного вирішення проблем та їх особливості» Вступ….……… …3 1. Зміст виробничої організації і її основні принципи і функції…….…….5 2. Обґрунтування змісту керівництва і властивих йому принципів, функцій і методів… ……10 3.

Методи організації колективного вирішення проблем та їх особливості….17 Висновки….……….33 Список використаної літератури….…… …35 Вступ Вирішення проблем є найважливішою частиною будь-якої управлінської діяльності. Якщо комунікації - це свого роду стрижень, пронизуючий будь-яку діяльність в організації, то вирішення проблем (прийняття рішень) - це "ядро", навколо якого обертається життя організації.

Уміння керівника правильно вирішити проблему, виробити науковий підхід до неї, визначає його здатність виконувати управлінські функції, це - комплексний критерій його управлінської культури. Жодна людина упродовж всього життя, не може не пізнати на практиці процес вирішення якихось проблемних ситуацій. Як здатність до комунікацій, так і здатність вирішувати проблеми це - уміння, що розвивається з досвідом. Кожний з нас протягом дня приймає сотні, а протягом життя - тисячі

і тисячі рішень. Наприклад, куди піти учитися, яку вибрати роботу, який стиль життя задовольнив би нас, то ми приймаємо їхній після міркувань, що триває дні, місяці, а те і роки. Іноді в силу неусвідомлюваних психологічних факторів ми приділяємо непропорційно багато уваги визначеним рішенням. Наприклад, деякі люди мучаться тижнями з приводу покупки пари туфель і діють імпульсивно, купуючи костюм, вартістю в кілька разів більше; для них це

є проблема, те питання яке необхідно вирішити саме зараз, якнайкраще. Однак, у керуванні ухвалення рішення більш систематизований процес, чим у приватному житті. Ставки тут найчастіше багато вище. Приватний вибір індивіда позначається насамперед на житті його власної і деяких зв'язаних з ним людей. Менеджер вибирає напрямок дій не тільки для себе, по для організації

й інших працівників. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень (проблем) - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях керування. Керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно

позначиться на її власниках і співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродумані рішення. Необхідним є охоплення великого числа різних фактів і супутніх документів, що дозволить вникнути в саму суть проблеми. Прийняття рішень - частина щоденної роботи керуючого, це інтегральна частина керування організацією будь-якого роду.

Більш ніж що-небудь інше, компетентність у даній області відрізняє менеджера від не менеджера і, що ще важливіше ефективно працюючого менеджера від його неефективно працюючого колеги. Ефективне організування колективної діяльності залежить від уміння менеджера враховувати особливості їх психології, потреб, інтересів і узгоджувати індивідуальні та організаційні цілі. Це сприяє успішній реалізації стратегічних задумів керівництва.

Основною ціллю даної роботи є виявлення методів колективних проблем і їх особливостей. Основні задачі: 1. Потрібно визначити зміст виробничої організації та її основні принципи і функції. 2. Обґрунтування змісту керівництва і властивих йому принципів, функцій і методів. 3. Методи організації колективного вирішення проблем та їх особливості. 1. Зміст виробничої організації

і її основні принципи і функції Організація – це соціальна категорія й водночас – засіб досягнення цілей. Це місце, де люди будують відносини і взаємодіють. Ці відносини і взаємодії, їх динаміка і складають сутність організації. "Організацію можна розглядати як засіб для досягнення цілей. Розрізняють цілі загальні і специфічні. Загальні цілі відбивають концепцію розвитку фірми в цілому,

специфічні цілі розробляються в рамках загальних цілей по основних видах діяльності фірми" [2, с. 11]. Ефективна робота системи керування багато в чому залежить від правильного застосування і повного дотримання принципів керування, тобто основних правил діяльності органів і працівників керування, обумовлених характером виробничих відносин і вимогами системи об'єктивно діючих законів. На жаль, незважаючи на наявні розробки класичної школи

і практику керування виробництвом, саме до складу принципів керування в літературі не завжди приділяється належна увага. У літературі по керуванню спостерігається різний підхід до визначення і складу принципів керування. Наприклад, І.Н. Герчикова до числа принципів керування відносить: централізацію в керуванні; децентралізацію в керуванні; сполучення централізації і децентралізації; орієнтацію на довгострокові цілі розвитку; демократизацію керування (участь працівників

у вищій ланці керування)" [2, с. 12] більше характеризують закономірності побудови організаційних структур, чим керування системою в цілому. Автори навчального посібника "Менеджмент організацій" т називають 14 принципів, розроблених Файолем, і перелічують 11 принципів, приводяться раніше в літературі: демократичний централізм; єдиноначальність і колегіальність; єдність політичного

і господарського керівництва; галузевий і територіальний підхід; плановеведення господарства; матеріальне і моральне стимулювання праці; науковість; відповідальність; підбор і розміщення кадрів; економічність і ефективність; наступність господарських рішень, Ґрунтуючись на розроблені А.Файолем теорії про склад принципів керування стосовно до сучасних ринкових умов, до основних принципів системи керування (менеджменту)правомірно віднести:

1.Плановість. 2.Належний підбір і відповідне розміщення кадрів. 3.Єдиноначальність і колегіальність у керуванні. 4.Ефективність. 5.Підпорядкування індивідуальних інтересів загальному. 6.Дотримання державної (виробничої) дисципліни. 7.Матеріальне і моральне стимулювання. 8.Особисту відповідальність керівних кадрів

і працівників. Принцип плановості є організуючим початком ведення виробничо-господарської діяльності будь-якої організації. У сучасних умовах планування роботи виробництва здійснюється на всіх рівнях і у всіх країнах світу, хоча конкретний його зміст визначається характером задач, розв'язуваних визначеним рівнем(ланкою). Без відповідного економічного розрахунку і плану немислима ніяка розумна й ефективна діяльність.[11]

Якісне виконання будь-якої виробничої чи управлінської роботи в організації цілком залежить від здатності і кваліфікації приваблюваних для цих людей. Тому підбор і розміщення кадрів повинне вироблятися тільки виходячи з ділових якостей працівників. Необхідно, щоб на кожному робочому місці, на кожній ділянці чи роботі посади були такі працівники, які по своєму досвіду роботи, рівню підготовки й організаторських здібностей відповідали характеру роботи,

яка доручається. Принцип єдиноначальності і колегіальності означає підпорядкування у виробництві всього колективу волі одного керівника. Колегіальність у керуванні-це колективне обговорення тих чи інших питань, які після вироблення(підготовки)загально погодженої думки проводяться в життя одним обличчям-керівником. Підпорядкування індивідуального інтересу загальному, як і супідрядність специфічних цілей окремих підрозділів організації загальної мети, створює

єднання дій керівників і всіх працівників у тому, що в главу повинні ставитися, насамперед, інтереси колективу, які виражаються в забезпеченні планомірного розвитку виробництва і задоволенні загальних соціально-економічних нестатків. Досягнення ефективності в керуванні і виробництві організації-неодмінне правило дій кожного керівника і працівника. Окремий процес виробництва якоїсь окремої роботи в організації повинні здійснюватися тільки

якісно й ефективно. Принцип ефективності у своїй основі передбачає раціональне використання виробничих ресурсів на кожному робочому місці, усунення усяких утрат робочого часу, забезпечення ритмічної роботи. Він спрямований на збільшення обсягу виробництва, зниження собівартості і підвищення якості продукції. Дотримання державної(виробничої) дисципліни означає, що кожен керівник і працівник організації повинні дотримуватися строгого дотримання діючих правил

і законодавчих положень, що регламентують загальний порядок і дисципліну на виробництві. Принцип матеріального і морального стимулювання заснований на обліку і використанні досягнутих результатів праці. Важливо, щоб матеріальне заохочення працівників і економічне стимулювання виробничих колективів будувалося на об'єктивній оцінці результативності їхньої конкретної праці

і внесеного внеску. Виходячи з цього повинно здійснюватися і моральне стимулювання, без обліку якого неможливо зберегти кваліфіковані кадри. Принцип особистої відповідальності керівних кадрів і працівників за доручену справу має велике організуюче і виховне значення. Особливо важливо, коли відповідальність керівника

і працівника за допущені провини(порушення) настає відразу після їхнього здійснення. Велика правова самостійність і воля дій, надана в даний час організаціям, логічно невіддільна від відповідальності їхніх керівників за неефективне використання виробничих ресурсів. Для забезпечення високо продуктивної роботи необхідна чітка організація праці і виробництва, заснована на дотриманні працюючими державної

і продуктивної дисципліни, застосуванні діючого матеріального і морального стимулювання працівників і особистої відповідальності кожного працюючого за доручену справу. Аналізуючи різні точки зору ряду авторів по складу функцій керування, основними функціями керування є: "планування, організація, керівництво і контроль"[4]. Таким чином, із приведених суджень різних авторів виникає однозначний висновок про те, що неправомірно

змішувати загальні функції керування виробничої організації з окремими сферами її діяльності конкретними задачами(обов'язками) окремих служб(підрозділів). Кожна виробнича організація чи галузь народного господарства має свої особливості, у залежності від яких створюються визначені функціональні служби і встановлюються їхні конкретні обов'язки(виробничі функції). Задача теорії керування полягає у тому, щоб на підставі

істотних рис і загальних ознак керування визначити загальні функції керування, які можна було б покласти в основу організації керування будь-якою системою. Функції керування характеризують визначений вид трудової діяльності(носять характер продуктивної праці). Цей вид діяльності є цілеспрямованим, містить конкретні задачі. Таким чином, функції керування-це відносно відособлений вид управлінської діяльності(роботи) усередині

діючої системи, що виражається в цілеспрямованому впливі суб'єкта на керований об'єкт. Загальними функціями керування, які можна віднести до всіх ланок керування, є: 1.Керівництво (організація керування). 2.Планування (прогнозування, моделювання, програмування). 3.Регулювання (встановлення ефективної взаємодії ланок системи). 4.Контроль і облік (спостереження, прийом інформації, облік процесів

і операцій). 5.Оцінка (аналіз).У функцію "оцінка" входить підбір інформації, обробка, вивчення і підготовка пропозицій. Усі названі функції діють у системі керування виробництвом взаємопогоджувано й у повному взаємозв'язку. Функція керівництва (організація керування) підрозділяється на: а) організацію роботи (праці) апарата; б) вироблення і прийняття рішень (адміністративне регламентування); в) координування (узгодження) загальних

дій; г) оперативний контроль. Функція керівництва з урахуванням зазначених елементів цілком відбиває практику керування виробництвом, коли керівнику будь-якого органу керування приходиться безпосередньо займатися організацією роботи апарата, виробленням і прийняттям усіляких рішень(шляхом дачі усних указівок-команд), видання директив(наказів),загальним координуванням роботи усіх функціональних підрозділів(служб), здійснювати безпосередній оперативний

контроль за роботою служби виконання ними виданих розпоряджень і вказівок керівництва. "Функція керівництва відзначає Н.І.Герчикова це мозок усього керування, його центральна нервова система. Ніж складніше система функцій керування, диференційована, тим гостріше перед керівництвом стає задача постійного удосконалювання керування як усередині кожної функції, так

і меж функціональному аспекті"[2,с.379]. 2. Обґрунтування змісту керівництва організації і властивих їй принципів, функцій і методів Обґрунтування самостійної, відособленої функції керівництва вперше здійснив Анри Файоль, називаючи його адмініструванням. "Правити (чи керувати) у широкому змісті слова затверджував А.Файоль значить вести підприємство до його мети, витягаючи можливі великі вигоди з усіх ресурсів, тобто

забезпечувати дію шести істотних функцій(виробничої,комерційної,фінансово ї,страховий,обліково-бухгалтерської й адміністративний)"[12].Аналізуючи адміністративну функцію, він виділяв п'ять її елементів: передбачати, організовувати, розпоряджатися, погоджувати і контролювати. На нашу думку, керівництво(організація керування) являє собою цілеспрямоване узгодження

і координування діяльності органа керування виробництвом і всім колективом працівників у напрямку забезпечення ефективної роботи, тобто досягнення найкращих результатів при найменших витратах. Керівництво виробничим органом (колективом) повинне ґрунтуватися на перевірених багаторічною практикою наукових підходах(принципах), які б у комплексі відбивали основні вимоги організації роботи керівників і при

їхньому дотриманні досягалися б найбільш ефективні результати. Тому, поряд із загальними принципами керування, що обумовлюють ефективне керування системою організації в цілому, необхідно виділяти і принципи керівництва. Принципи керівництва-основні правила чи неодмінні умови організації роботи керівників, засновані на об'єктивно аналітичному(науковому) підході до керівництва органом керування

і колективом людей. Проведені дослідження показують, що до основних принципів керівництва варто віднести: 1)науковість, тобто науковий підхід до керування органом і колективом людей; 2)системний (комплексний)підхід; 3)об'єктивність і конкретність; 4)створення відповідних умов(порядку); 5)принцип основної ланки. Принцип науковості означає, що до керівництва виробництвом

і коллективом людей, варто підходити з позиції застосування наявних наукових основ керування і прийняття розумних рішень. Керівник повинний постійно вивчати й у досконалості володіти науковими основами керування і керівництва колективом. Тільки досить гарне знання наукових основ керування і практичнее застосування їх у роботі дозволить цілеспрямовано здійснювати керівництво виробництвом і домагатися ефективних результатів. У процесі керування виробництвом здійснюється об'єднання,

інтеграція всіх його сторін і аспектів у єдине ціле. Тому дуже важливе значення має практичне використання такого принципу керівництва як системний(комплексний)підхід. Зазначений підхід означає, що при оцінці дій, аналізі роботи виробництва, підготовці і прийнятті рішень необхідно виходити не з одного якогось явища чи показника, а розглядати всі сторони виробництва і результати виробничо-господарської діяльності.

Принцип об'єктивності та конкретності передбачає, що при оцінці стану положення у виробництві виходять з конкретних умов і сформованих обставин. Конкретне знання дійсного положення справі облік реальних можливостей у процесі прийняття рішень складає сутність цього принципу. Принцип об'єктивності і конкретності несумісний із суб'єктивізмом, суть якого виражається в ігноруванні конкретних об'єктивних умов і сформованих обставин.

Принцип створення відповідних умов означає встановлення належного порядку у всіх ланках системи, при якому стабільно забезпечувався випуск продукції в заданому обсязі і якості при раціональному використанні робочого часу й ефективних витратах усіх видів ресурсів. Справді, щоб забезпечити успішну роботу виробництва, потрібний порядок, без створення і підтримки якого заклики до "організованості"

і "успішній" роботі будуть залишатися тільки порожньою "ланкою". Дуже цікаве і змістовне визначення сутності порядку дав А.Файоль: "Порядок передається наступним лапідарним правилом: визначене місце для кожного обличчя і кожне обличчя на своєму місці, визначене місце для кожної речі і вся усяка річ на своєму місці"[12,с.95]. Визначене місце для кожного обличчя-це розміщення штату

по робочих місцях і науковий підхід до формування структури органа керування, де для кожного обличчя повинне бути визначене одне конкретне місце(посада), і на цьому місці повинне підбиратися і призначатися не абияке бажане обличчя, а саме відповідному цьому місцеві (посади). Інакше процес праці керування буде здійснюватися з перебоями і великими втратами. Адже встановлення порядку, по суті,

і є підтримка відповідної дисципліни. Тому тільки при дотриманні всього цього можна з упевненістю вирішувати проблеми підвищення продуктивності праці і планомірного розвитку виробництва. Важливе значення в керівництві виробництвом має принцип основної ланки. Керування являє собою систему (комплекс) зв'язаних один з одним багатьох задач, які займають різні місця в загальній системі, мають неоднакову значимість

і способи їхнього рішення. Керівник повинний уміти вчасно визначити в загальному ланцюзі діючої системи саме ту головну ланку, основну задачу, рішення якої в даних умовах є ключовим моментом для дозволу виниклої чи майбутньої проблеми. Дуже важливе значення в забезпеченні ефективного керування і роботи організації належить вмілої організації роботи керівництва.

Як уже відзначалося, функція керівництва підрозділяється на чотири складові частини: організація роботи (праці) апарата, координування (узгодження) загальних дій, вироблення і прийняття рішень (адміністративне регламентування), оперативний контроль. Для створення відповідних виробничих умов у колективах насамперед необхідна чітка і злагоджена робота самого органа керування, який багато в чому залежить від якісного підбору працівників,

застосовуваних форм організації управлінської праці і рівня керівництва. Функціональні підрозділи здійснюють керування сферами діяльності виробництва шляхом безпосереднього виконання покладених на них функцій. Основні конкретні обов'язки функціональних підрозділів організації полягають у якісній розробці і підготовці необхідних організаційно-технічних мір (включаючи забезпечення трудовими

і матеріально-технічними ресурсами), які дозволяють забезпечувати ефективну роботу в цілому. На перший погляд здається, що керівник як обличчя, наділене визначеною владою, повинний віддавати вказівки (розпорядження) підлеглим, а вони зобов'язані їх виконувати. Однак у практичному житті все це відбувається набагато складніше. Між керівником, наділеним визначеними правами, і підлеглими працівниками

є ланцюг внутрішніх соціально-психологічних зв'язків. Тому дуже важливо, щоб інтереси і спільні дії керівника і підлеглих відповідали єдиної меті-домогтися у виробництві найкращих результатів при найменших витратах. Взаємини керівника з підлеглими важливе значення має надання більшої волі працівникам у виборі засобів і дій для досягнення намічених цілей. Велике значення має проведення керівником періодичних бесід(зустрічей)

з підлеглими, у результаті яких уточнюється хід виконання задач, виявляються невирішені питання, обговорюються пропозиції по поліпшенню організації справи. Тут особливо важливо, щоб керівнику важно вислухував пропозиції підлеглих і по можливості враховував їх. Для того, щоб представити зміст і значимість функції керівництва, необхідно проаналізувати хід процесу керування організацією. Керування можна розглядати як безупинний процес функціонування всієї керуючої системи.

При цьому керуючі впливи можна розділити на постійні і періодичні. Постійні впливи виступають як діючі функції, структура, розподіл повноважень, нормативні акти, інструкції так ін. Постійні впливи створюють враження тривалої стійкості, незмінності, можливості їхнього здійснення без втручання керівників. Однак таке представлення помилкове тому, що процес постійних впливів створений і налагоджений насамперед керівником, щоб при необхідності можна було внести в нього

відповідні зміни. Періодичні впливи-більш активна форма. Тут керівник бере безпосередню участь в аналізі інформації, підготовці варіантів рішень і їхньому практичному здійсненні. Для створення нормальних умов у роботі керівника насамперед необхідно чітко розподілити обов'язки по керуванню між працівниками й особливо між своїми заступниками, визначити границі справ і відповідальності. Кожний повинний займатися своєю справою, не вторгаючись у компетенцію

інших, нести відповідальність за доручену роботу. Винятково велика роль належить умілому координуванню (узгодженню) загальних дій. До цього можна тільки додати, що без чіткої координації роботи всіх ланок виробництва забезпечити злагоджену й ефективну роботу в цілому неможливо. Ефективне керування виробництвом являє собою процес впливу суб'єктів на керований об'єкт за допомогою різних форм, засобів і методів. Процес керування має циклічну технологію, тобто послідовно повторювані

операції, що виконуються керівниками і працівниками відповідного органа. Він починається з визначення мети, продовжується ухваленням рішення, передачею його для виконання, контролем і обліком виконання, а завершується оцінкою (аналізом) положення справ. Виходячи з цього можна назвати п'ять основних фаз управлінського циклу: • визначення мети (збір інформації і всебічне ознайомлення); • ухвалення рішення; • передача рішення для виконання

і створення для цього відповідних умов; • контроль (облік); оцінка (аналіз), включаючи стимулювання. Можна вважати, що основна діяльність керівника в керуванні виробництвом виражається в прийнятті і реалізації різного роду рішень. Управлінське рішення - це творчий акт (чи процес дії) керівника, прийнята в процесі керування виробництвом виходячи з необхідності здійснення конкретних задач стосовно до визначених умов. Якщо розглядати сам процес підготовки і прийняття рішень, то в загальному виді він включає наступні

операції: формулювання задачі; вибір критерію оцінки ефективності рішення; збір і аналіз необхідних даних; розробка можливих варіантів рішень; зіставлення різних варіантів за заданим критерієм; ухвалення остаточного рішення. Велике значення в забезпеченні ефективного керівництва організацією належить оперативному контролю, що здійснюється керівником по двох напрямках. З одного боку, він безпосередньо стежить за ходом управлінського процесу

і роботою апарата, з іншого боку - секретар керівника (чи інше уповноважене їм обличчя) оперативно стежить за своєчасним виконанням керівниками лінійних і функціональних підрозділів виданих керівництвом наказів, розпоряджень, доручень, чи листів інших документів. Контролювати роботу підлеглого - означає підтримувати постійні контакти з людьми, знати щире положення справ у колективі, уживати своєчасних заходів по усуненню недоліків.

Дуже важливе значення в системі керівництва належить методам керівництва як способам узгодження і координації дій. Методи керівництва - це способи і прийоми дій керівників, спрямовані на створення у виробництві необхідних умов для успішного виконання задач кожним чи підрозділом службою. Методи посібника зі змісту класифікувати неможливо, тому що вони застосовуються керівниками в залежності від умов і сформованої ситуації. "

Ситуаційний підхід відзначають автори підручника "Основи менеджменту" не є простим набором посібників, що наказуються. Це скоріше спосіб мислення про організаційні проблеми і їхні рішення. У ньому також збережена концепція процесу керування, застосовувана до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, що повинний

використовувати керівник для ефективності досягнення цілей організації, можуть значно варіювати" [6] Проведені дослідження показують, що "методи керівництва як способи і прийоми дій за формою виражень можна підрозділити на одноособові, колегіальні, колективні; за формою застосування - на наказові (директивні) і дорадчі; по характері впливу - на прямого (владного) впливу, виховного впливу і впливу шляхом створення стимулюючих умов" [8].

У системі керування як сукупності елементів, що знаходяться у відносинах і зв'язках один з одним правомірно виділяти комунації як засіб зв'язку, внутрішні і зовнішні фактори, що роблять визначальне вплив на функціонування системи, положення про підрозділи і посадових інструкцій працівників, а також ряд інших питань (понять, категорій), що характеризують систему керування в цілому. Таким чином, у результаті проведених досліджень, вашій увазі була запропонована

комплексна концепція керування виробництвом, на нашу думку може бути покладена в основу організації системи керування з обліком властивої їм специфіки. На завершення слід зауважити, що менеджери повинні добре розуміти переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, знати, за яких ситуацій їх можна використовувати, комбінувати, виділяти типові управлінські завдання й застосовувати під час їх вирішення структуровані методи ухвалення рішень, а також збагачувати

арсенал методів власними розробками. 3. Методи організації колективного вирішення проблем і їх особливості Важливу роль у діловому житті людей відіграють різні форми спільного вирішення проблем. Завдяки ним людина виявляє активність у їх розв'язанні, впливає на прийняття та реалізацію рішень. Висока культура колективного обговорення безпосередньо сприяє духовному збагаченню членів суспільства, а отже, і прискоренню демократичних процесів у країні, підвищенню матеріального добробуту людей.

До форм колективного вирішення належать наради, збори, переговори, дискусії, "мозковий штурм" і т. ін. На жаль, форми колективного вирішення поки що чітко не розмежовуються. У розмовній мові, наприклад, терміни "нарада" та "збори" є синонімами. Однак перший доцільно вживати, коли учасники справді радяться, обмінюються поглядами і спільно доходять певних висновків. Але якщо директор скликає підлеглих для того, щоб проінформувати

їх з якогось питання і дати розпорядження про виконання певних завдань і наказів, то присутні лише сприймають готову інформацію. Це вже не нарада в прямому розумінні слова. Дуже важливою і широко вживаною формою обговорення і вирішення є дискусія. Набули поширення зустрічі "за круглим столом", коли кілька учасників дискутують між собою

в присутності слухачів. Така дискусія дає змогу ознайомити людей з різними поглядами фахівців на якусь проблему і стимулювати до активного мислення, самостійних висновків. Інколи колективне обговорення має форму диспуту, під яким розуміють публічну суперечку на наукову чи суспільно важливу тему. Учасники диспуту, звичайно, не ставлять перед собою мети обов'язково дійти згоди. Останнім часом для розв'язання перспективних і досить складних проблем дедалі частіше використовується

така форма колективного обговорення, як "мозковий штурм". Вона дає змогу генерувати нові ідеї, шукати шляхи розв'язання складних проблем, окреслювати шляхи розвитку, скажімо, якоїсь організації. Ця форма, як і інші, зокрема ділові та рольові ігри, використовується не тільки для соціально-орієнтованого навчання людей, а й у виробничій сфері для вирішення проблемних завдань[13]. Як на державному рівні, так

і в буденному житті люди використовують як форму колективного розв'язання проблем переговори. Вони відбуваються навіть тоді, коли люди про це не здогадуються. Переговори Переговори — це обмін думками, який зазвичай відбувається з певною діловою метою. Вони проводяться на різних рівнях з різною кількістю учасників. Переговори можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер.

На жаль, більшість людей вести переговори не вміють. Вони нестерпно ставляться до чужої позиції, погано слухають інших, намагаються нав'язати свою думку, часто переводять розмову у сварку і псують взаємини та настрій одне одному. На практиці склалося кілька стратегій, підходів до ведення переговорів залежно від індивідуальних психологічних якостей

їх учасників. Наприклад, м'яка за характером людина під час переговорів намагається уникнути міжособистісного конфлікту і заради досягнення згоди готова на поступки. Вона завжди прагне до позитивного вирішення питання, але нерідко саме вона залишається ображеною. Водночас інший учасник переговорів, більш жорсткий за характером, розглядає кожну ситуацію як змагання волі, де той, хто виявляє крайню позицію, вперто стоїть на своєму.

Він ігнорує етичні норми і хоче досягти лише перемоги, але його дії спонукають опонента також зайняти жорстку позицію. Розв'язання проблеми затягується, в учасників переговорів псується настрій, а отже, і відносини. Переговори як форма колективного обговорення передбачають три стадії: а) аналіз ситуації, тобто проблем учасників, їхніх емоцій, відносин, інтересів, можливих варіантів прийняття рішення; б) планування; в) дискусія. Готуючись до переговорів, доцільно відвести певний час для попереднього аналізу

позицій та інтересів їхніх учасників — це буде запорукою успіху. Його слід робити відповідно до принципів ведення переговорів: а) розмежування учасників і предмета обговорення; б) урахування інтересів обох сторін, а не їхніх позицій; в) аналіз усіх можливих варіантів розв'язання проблеми; г) визначення певного критерію для прийняття рішення. Під час переговорів люди поводяться по-різному

і, готуючись до них, вивчають не лише психологію й репутацію партнерів, а й манеру їхньої поведінки. Для досягнення успіхів у обговоренні неабияке значення має те, яке враження справлять його учасники один на одного. Не можна забувати про одяг, приміщення, умови проведення переговорів. Оскільки нерідко бажання зберегти добрі стосунки є важливішим, аніж результат переговорів, доцільно: а) проаналізувати характер відносин між учасниками переговорів, а також свої

і, по можливості, чужі почуття. Якщо є негативні емоції в якоїсь із сторін або в обох, доцільно своєчасно розрядитися, щоб не спалахували пристрасті. Для цього можна пожартувати, використати якісь жести, змінити інтонацію або вибачитись; б) якщо відчувається непорозуміння, треба спокійно вислухати іншого (можна попросити, щоб він повторив найважливіші думки), а потім у разі потреби уточнити, нейтралізувати,

спростувати його аргументи; в) щоб зрозуміти хід думок партнерів, варто поставити себе на їхнє місце, а потім спільно обговорювати проблему. Треба пам'ятати, що за протилежними позиціями учасників переговорів стоять їхні потреби, цінності, інтереси, які або надто різняться, або, навпаки, можуть бути схожими. Нерідко побутує думка про те, що в опонента, який спростовує ваш погляд,

інтереси обов'язково будуть протилежні до ваших. Однак вони якраз можуть збігатися з ними. Виявити інтереси не завжди легко, бо вони можуть бути замаскованими. Але це все-таки варто зробити, поставивши себе на місце іншого і запитати: "чому так?" або "чому ні?" Щоб отримати позитивний результат, на предмет обговорення подивитись очима різних людей,

іноді сторонніх. Можна також поділити проблему на кілька частин і приймати рішення поетапно. Запропоновані учасниками переговорів варіанти рішення можуть бути різні: сильні (суттєві, постійні, всеохоплюючі, остаточні, безумовні, зобов'язуючі, першорядні) та слабкі (процедурні, тимчасові, часткові, умовні, другорядні). Але в будь-якому разі учасники переговорів виконуватимуть ту угоду, яку прийнято шляхом згоди.

Якщо угода більше виражає інтерес однієї зі сторін, треба полегшити іншій стороні її прийняття. Для цього треба скласти список кількох можливих рішень, у тому числі й тих, які може прийняти партнер. Потім необхідно розглянути можливі шляхи реалізації цих рішень. Треба також продумати, як обґрунтувати свій підхід. Це легше зробити виходячи з об'єктивних критеріїв.

Чим частіше розглядаючи проблему й шукаючи варіанти її розв'язання обидві сторони звертатимуться до прецедентів, що вже мали місце, тим швидше вони дійдуть згоди. Щоб отримати позитивний результат, треба використати об'єктивні критерії щодо суті питання або дотриматися справедливої процедури. Якщо обом сторонам важко обрати якісь критерії, можна звернутися за порадою до третіх осіб. Посередник може відіграти велику роль на переговорах, якщо вони повільно

просуваються до успішного завершення. Йому не обов'язково глибоко вникати в позицію кожної сторони. Головне — знайти найкращі варіанти можливого розв'язання проблеми і допомогти сторонам прийняти спільне рішення виходячи з інтересів кожної з них. Посередник готує текст угоди, пропонує його сторонам і з урахуванням їхніх зауважень доводить роботу до логічного завершення.

Якщо хтось намагається зірвати переговори (свідомо порушує етичні норми, обдурює, погрожує, тисне і т. ін.), доцільно, виявивши такий факт, винести це питання на обговорення, висловити свою думку з цього приводу, а також домовитися про подальші правила роботи. Треба відмежовувати поведінку людей від змісту проблеми, яку слід розв'язати, і разом шукати спільне рішення. Іноді на переговорах ведеться "психологічна війна": опоненти

роблять особистісні випади, не дивляться в очі, зловживають зауваженнями, вимагають повторювати одне й те саме кілька разів, не відповідають на запитання або навіть перекручують їх зміст. У цьому разі краще якомога швидше завершити зустріч. Не варто відповідати на погрози або образи, інакше переговори ніколи не будуть успішними[10]. Ситуація, коли кожна сторона в переговорах займає певну позицію й жорстко захищає

її, називається позиційним торгом. Чим більше людина захищає певну позицію, тим більше вона себе з нею пов'язує. Тому тут протистояння відбуватиметься з приводу позицій, а не інтересів сторін. Такий торг призводить до укладення нерозумних угод або до суперечки. Якщо одна зі сторін перемогла, в іншої виникають гнів та образа. Причому коли для цього є кілька причин, позиційний торг поглиблюється.

Найчастіше переможеним стає той, хто займає м'яку позицію, а той, хто виявляє жорсткість, виграє. У такому разі переможений учасник переговорів недоброзичливо ставитиметься до переможця. Аби уникнути цього, треба прагнути досягти іншого результату, а саме: перемога — перемога. Спостереження за поведінкою партнерів під час переговорів свідчать, що вітчизняні учасники поводяться найчастіше не так, як іноземці. Програш полягає не лише в тому, що не досягається практичний результат,

а й у тому, що переговори нерідко заходять у "глухий кут" і втрачаються можливості для подальших контактів з партнером. Це відбувається тому, що вітчизняні бізнесмени часто не надають належного значення переговорам як одній із форм ділового спілкування, певному виду спільної діяльності, не готові до конструктивної поведінки. Звичайно, учасники переговорів можуть мати різні системи цінностей, однак для отримання позитивного

результату вони мають виходити з ідеї чи з правил спільного розв'язання проблеми. Переговори треба вести, дотримуючись етичних норм чесно, справедливо і на рівноправних умовах. З погляду етики гарантом виконання досягнутої угоди можуть бути такі якості учасників переговорів, як довіра і чесність. Саме на це слід зважати, якщо люди зацікавлені встановити міцне ділове й довготривале партнерство. Довіра встановлюється лише тоді, коли учасники виявляють солідарність

у розумінні взятого сторонами ризику, говорять те, що думають, усвідомлюють свою відповідальність як у разі програшу, так і при досягненні успіху під час переговорів, не змінюють прийнятого рішення. Нарівні з довірою етичною основою угоди є ідея справедливості. Кожний учасник має керуватися таким принципом: ставитися до інших так, як би ви хотіли, щоб вони ставилися до вас.

За такого підходу прийняту угоду буде успішно реалізовано. Проте дотримання етичних норм сторонами не виключає можливості захисту своїх інтересів на підставі чинного законодавства. Нарада Проведені опитування свідчать, що менеджери залежно від рівня управління 50—70 % свого робочого часу прово¬дять на нарадах. Наради — один із найефективніших способів обговорення важливих питань

і прийняття рішень в усіх сферах виробничого, громадського й політичного життя. Вони дають змогу спільно аналізувати важливі питання й висловлювати свої думки та пропозиції, приймати найоптимальніші рішення. Крім того, на нараді керівництво може поінформувати працівників про свої плани. Проблема, яка виноситься для обговорення на нараду, може мати будь-який характер: виробничий, дисциплінарний, організаційний тощо. На нараді виявляються погляди зацікавлених сторін на проблему.

Якщо учасники обмінюються думками, обговорюють проблеми і спільними зусиллями доходять певних висновків, ефект від такої наради буде великим. Натомість якщо нарада не дає очікуваних наслідків, вона перетворюється на колективне марнування часу, що нерідко й трапляється. Оптимальна кількість учасників наради як однієї з колективних форм обговорення — 10—12 осіб. Якщо людей менше, а отже, менше різних поглядів на проблему, то й ко¬ристі від такої наради

буде мало. Якщо кількість учасників перевищує 16—18, то, як правило, не всі зможуть взяти участь в обговоренні. Якщо учасників понад 20, то доцільніше поділити їх на дві групи, вислухати думки всіх, а потім порівняти висновки обох груп . Нарада навряд чи пройде успішно, якщо її не буде заздалегідь підготовлено. Причому, чим краще це буде зроблено, тим менше помітною для учасників наради буде попередня робота. Нараду в будь-якій організації, як правило, проводить

її керівник. Тому її результати залежать передусім від нього, від того, як він уміє працювати з людьми. Неабияке значення для присутніх на нараді людей та їхньої участі в обговоренні мають психологічні якості керівника, дотримання ним етичних норм. Через невміле їх використання нарада, навіть якщо в ній беруть участь досвідчені фахівці, може зайти у безвихідь. І, навпаки, якщо керівник дотримується етичних норм, на нараді можна досягти вагомих результатів

навіть тоді, коли рівень знань її учасників посередній. Позитивний ефект від наради буде досягнуто лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми. Крім того, сама проблема має бути важливою для всіх присутніх. Щоб бути вправним головуючим на нараді, керівникові треба мати не лише організаторський хист, а й уміти

зосереджувати увагу й зусилля на тому, щоб постійно стежити за перебігом дискусії, обмірковувати й добирати слушні запитання, систематизувати різні погляди, вчасно робити висновки, уважно прислухатися до висловлювань кожного Навряд чи зможе успішно провести нараду людина, яка порушує етичні норми, зверхньо ставиться до її учасників, недооцінює їх. Важливим також є однакове ставлення до всіх учасників наради. Тільки-но присутні за ледь помітними ознаками відчують, що головуючий комусь віддає перевагу,

їм не захочеться розповідати про те, що вони думають. Завдання головуючого полягає не у виголошенні на нараді промови чи доповіді. Він має відкрити нараду й у короткому вступному слові охарактеризувати проблему, яку треба обговорити. Наприкінці наради головуючий має підбити підсумки, акцентувавши увагу на раціональних пропозиціях, що прозвучали під час обговорення проблеми. Однак з повагою треба поставитися й до

інших поглядів, які було висловлено. Якщо їх просто розкритикувати, то наступного разу підлеглі приховуватимуть свої справжні думки. Варто зазначити, що наради, на яких не підбиваються підсумки, — це марно витрачений час. Нічого не дають також наради, на яких завдання хоч і ставляться, але не визначаються умови їх виконання (хто, що, коли), а наслідки не перевіряються. На практиці склалися певні етичні підходи до забезпечення ефективності наради як форми колективного

обговорення проблем: • результат обговорення на нараді залежить від моральної та психологічної атмосфери, яку на ній створено; • моральні та психологічні якості керівника як головуючого на нараді безпосередньо впливають на поведінку присутніх і їхню участь в обговоренні; • учасники наради за професійними якостями та досвідом роботи мають бути спроможні розв'язати проблему, а поставлена проблема має відповідати інтелектуальному та професійному рівню її учасників; • усі висловлені на нараді думки мають бути враховані

й ретельно проаналізовані; • завдання для колективного вирішення треба формулювати так, щоб його виконання могло змінити ситуацію. Приниження гідності людей викликає негативну реакцію, а це не принесе користі для позитивної зміни ситуації; • обговорення має бути вільним, щоб думки проголошу¬ вались невимушено, без тиску з боку керівника; • рішення, яке прийнято колегіально, але, як з'ясувалося потім, є помилковим, коригується шляхом нового колективного розгляду без пошуку винного за невдало внесену

пропозицію. Отже, нарада є важливою формою ділового спілкування. Вона буде ефективною, якщо її учасники дотримуватимуться певних етичних норм, принципів і правил спілкування. Збори Досить поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори, що проводяться з метою спільного осмислення певного питання, яке хвилює громадськість. На обговорення збираються люди, яких об'єднує якийсь

інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.). Збори готуються заздалегідь, і чим ретельніше, тим більшим буде ефект від їх проведення. Як і інші форми спілкування, збори складаються з кількох етапів, жоден з яких не можна ігнорувати: підготовка зборів; висвітлення проблеми та її обґрунтування; обговорення проблеми; ухвалення рішення.

Звичайно підготовкою до зборів займається робоча група, члени якої найбільше зацікавлені в результаті. На першому етапі треба чітко визначити проблему для розгляду та коло учасників обговорення. Проблему необхідно глибоко проаналізувати і на цій основі підготувати відповідний матеріал для викладення на зборах. Як правило, у підготовці зборів беруть участь спеціалісти, а доповідачем призначається найкваліфікованіша і найавторитетніша людина. Насамперед треба чітко визначити для себе основну

ідею виступу, підкріпити її чіткими й перевіреними аргументами. Ніколи не буде добрим промовцем той, хто виходить на трибуну, не підготувавши основ свого виступу. Звичайно, у дрібницях можна покластися на досвід, ситуаційні впливи й стимули з боку слухачів, але основна частина виступу має бути наперед продуманою. Потрібно визначити, що варто сказати у вступі, що — в основній частині, а що — наприкінці виступу.

Пам'ятаючи про регламент, доцільно розподілити час для виступу з доповіддю. Учені рекомендують приблизно 10—12 % загального часу присвячувати вступу, 4—5 % — висновкам, а решту — основній частині . Зборами, як правило, керує президія, яку обирають їх учасники. Після основного виступу з доповіддю з теми, винесеної на розгляд, починається її обговорення У виступі краще висвітлювати одну тему.

Кожну думку, інформацію, яку взято для виступу, треба оцінювати в кількох напрямках: чи відповідає вона поставленій меті, чи логічна й переконлива, чи цікава, чи відповідає матеріал формі промови й обставинам, у яких вона має проголошуватися, чи буде зрозумілою присутнім, чи відповідатиме загальноприйнятим етичним нормам? Саме в таких виступах яскраво виявляються етика та культура спілкування. Здатність постійно дбати про слухачів і вміння поставити себе на

їхнє місце — одна з найважливіших передумов успіху. Із цим тісно пов'язане вміння стежити за реакцією в залі, завжди пам'ятаючи про слухачів з найнижчим рівнем знань. Цієї поради варто дотримуватись обережно, бо можна недооцінити слухачів, викладаючи матеріал надто спрощено, що так само не бажано. Як підготувати виступ, щоб його добре сприйняли слухачі? Ось деякі поради: • не вживайте надто довгі речення, бо

їх важко зрозуміти; • персоніфікуйте речення, але не зловживайте третьою особою однини і множини. Це порушення етикету. Не бійтеся вживати в разі потреби форму першої особи; • не переобтяжуйте свою мову словами іншомовного по¬ ходження, професійними термінами, абстрактними поняття¬ ми, бо їх не всі можуть зрозуміти; • намагайтеся включати до виступу приклади, порівнян¬ня й висновки, а часом і дотепний вислів, але ставтеся до їх добору серйозно; • не зловживайте зайвими подробицями, в яких

губиться головна думка; • надмірна лаконічність також може зашкодити слухачам зрозуміти інформацію та основну ідею; • завжди слід пам'ятати про етику свого виступу. Неповага до слухачів обернеться, зрештою, проти того, хто виступає. Щоб досягти успіху, промовцеві важливо знати, як ставляться слухачі до нього особисто і до обраної ним теми. Ставлення може бути доброзичливим, нейтральним, недоброзичливим

і дуже недоброзичливим. Якщо промовець знає, що більшість слухачів ставляться до нього неприязно, він повинен насамперед подбати про зміну їхньої установки. Якщо ставлення нейтральне, то протягом перших хвилин треба зробити слухачів більш доброзичливими. Як правило, обговорення припиняється тоді, коли на запитання "Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми?" відповіді немає.

Тоді внесені пропозиції систематизуються. Зазвичай це робить президія чи спеціальна група. Важливо, як і на нараді, дібрати раціональні ідеї, не обговорюючи невдалі й не виявляючи неповаги до їхніх авторів. Якщо не дотримуватися цього етичного правила, збори переростуть у сварку. Президія або робоча група виносить на обговорення проект рішення, який ухвалюється учасниками зборів, а потім доповнюється іншими пропозиціями. Якщо до запропонованого та винесеного на розгляд документа

учасники зборів ставляться позитивно, він виноситься на голосування і приймається, якщо за нього голосує більшість присутніх на зборах учасників. Цей етап зборів дуже важливий, бо від якості прийнятого рішення залежить не тільки результативність цієї акції, а й зміни в ситуації, яка обговорювалася. Рішення має бути конкретним, із зазначенням виконавців

і термінів виконання. Надзвичайно важливою є стадія контролю за виконанням прийнятого рішення. Доцільно через деякий час повідомити учасників зборів про результати виконання прийнятого рішення і внесених критичних зауважень та пропозицій. Це зараз робиться в обов'язковому порядку на зборах акціонерів, де розглядається інформація відповідальних осіб про виконання рішення, прийнятого минулими зборами, і внесених на них пропозицій. Дискусія Дискусія — форма колективного обговорення, мета якої — виявити

істину через зіставлення різних поглядів, правильне розв'язання проблеми. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний поштовх . пробуджує бажання активно мислити. Організація дискусії передбачає три етапи: підготовчий, основний та заключний. На першому етапі доцільно сформулювати тему дискусії й основні питання, які будуть винесені на колективне

обговорення, дібрати відповідну літературу для підготовки, визначити час і місце проведення дискусії. Учасників дискусії краще розмістити у приміщенні так, щоб усі присутні бачили одне одного в обличчя й добре чули. Добір теми багато в чому визначає ефективність дискусії. Звичайно, краще формулювати її проблемно. На обговорення не бажано виносити понад п'ять питань. Якщо тема складна, доцільно зробити невеликий вступ, щоб учасникам дискусії було легше визначитись

щодо основних понять. На другому етапі обговорюються ті питання, які було винесено на порядок денний. Процесом обговорення керує ведучий. Від виконання ним своєї ролі багато в чому залежать хід і результати дискусії. Щоб не тиснути на присутніх авторитетом, ведучому не слід самому багато говорити. Він це може робити тільки тоді, коли не вистачає інформації для пошуку нового погляду на вже відому проблему. Ведучому треба ставитися до всіх по важливо й однаково, не засуджувати будь-кого з учасників

за його, можливо, некомпетентну думку. Різні заклики ведучого на зразок "пам'ятайте про регламент", "дотримуйтесь правил дискусії", "будьте цивілізовані" не знімуть загострення пристрастей, а можуть лише образити її учасників. Тому не варто зловживати такими висловами[7]. Якщо під час обговорення виникла пауза внаслідок роздумів учасників, переривати її не слід, бо, можливо, вона допоможе знайти новий цікавий поворот дискусії.

Третій етап дискусії — підбиття підсумків. Це, звичайно, робить ведучий. Проте можна доручити це і досвідченому спеціалісту з числа учасників. Він оцінить повноту й глибину розкриття теми, новизну інформації, відзначить різні погляди, наголосить на значущих результатах обговорення. Добре, якщо до аналізу дискусії буде залучено й інших учасників.

Це допоможе всім краще усвідомлювати й контролювати власну поведінку, а також сприятиме підвищенню рівня культури спілкування під час дискусії. Навіть те обговорення, що начебто не вдалося, також принесе користь, бо виграє не той, хто не помиляється, а той, хто вміє зробити з цього для себе певний висновок. Як свідчать спостереження, дискусія не повинна тривати понад три години. Зловживання часом може викликати роздратування у присутніх.

Ведучий має відчути кульмінаційний момент, після якого, звичайно, інтерес до обговорення зменшується, і підбити підсумки. Важливо також дотримуватися схваленого регламенту. Як правило, для повідомлення надається 15—20 хвилин, для виступу — 3—5 хвилин. Під час обговорення нерідко народжується багато різних думок,

іноді цілком полярних (від крайніх лівих до крайніх правих). І тоді учасники відповідно до своїх думок починають тяжіти до людей, думки яких їм близькі. Серед учасників дискусії виникають певні групи, найчастіше так звані меншість і більшість. Сварка під час дискусії починається нерідко тому, що присутня на ній людина починає відчувати гнів або злість. Це явище не можна ігнорувати. Доцільніше розібратися в ньому та знайти шлях, який допоміг

би подолати його. Злість може виникнути через страх або сподівання, яке не справдилося. Людина при цьому мучиться, стає жертвою своєї злості або, що буває частіше, виплескує її на інших. Вона легше впорається зі своєю злістю, якщо знайде інші варіанти розв'язання проблеми. Першим кроком до її переборення стане вже те, що людина зрозуміє, що з нею відбувається.

Можна зменшити це відчуття, з'ясувавши, що саме його викликало. Якщо зі злістю не покінчити одразу, вона, виникнувши на дискусії, може призвести до того, що зіпсуються взаємовідносини з іншими людьми. Про результативність дискусії можна говорити, коли в учасників сформувалася певна думка щодо обговорюваного питання або підтвердилися погляди, що їх мав дехто з присутніх до початку колективного обговорення.

Якщо під впливом дискусії у частини учасників змінились установки, то це означає, що подіяв "ефект переконання". Він виявляється навіть тоді, коли в декого зароджуються сумніви щодо правильності своїх поглядів. "Нульовий ефект" дискусії буває тоді, коли погляди, думки більшості людей не змінюються. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та браком підготовки до неї. Якщо під час дискусії в декого сформуються погляди, протилежні тим, які хотілося сформувати

під час організації, то це означає дію "ефекту бумеранга", тобто негативний результат дискусії. Дискусія як форма колективного обговорення відрізняється від полеміки та диспуту. Полеміка як конфронтація ідей, поглядів, думок, на відміну від дискусії, має на меті не досягнення згоди в суперечці, а перемогу над опонентом. Нерідко в полеміці її учасники використовують різні засоби спілкування, не дуже піклуючись про його культуру.

Напевне, саме тому протилежну частину учасників полеміки найчастіше називають супротивниками, а не опонентами, як у дискусії. Як зазначалося, диспут найчастіше використовується для публічного захисту наукової позиції або для того, щоб визначитись у життєво важливих, найчастіше моральних, проблемах. Теми для диспутів нерідко добирають на основі аналізу життєвого досвіду. На диспут звичайно відводиться менше часу, ніж на дискусію,

і спрямований він, як правило, на розв'язання особистісне значущих світоглядних та моральних проблем. "Мозковий штурм" "Мозковий штурм" це спільне розв'язання творчої проблеми, яке забезпечується особливими прийомами. Ця форма обговорення виникла ще наприкінці 30-х років і спрямована на активізацію творчої думки з використанням засобів, які знижують критичність і самокритичність людини, а отже, підвищують її впевненість у собі й готовність до творчого пошуку.

Під час "мозкового штурму" на першому його етапі — генерації ідей — кожний учасник вільно висуває свої пропозиції щодо вирішення поставленого завдання. Ця форма обговорення базується цілковито на дотриманні учасниками загальноприйнятих етичних норм. На першому етапі обговорення критика повністю забороняється. А відтак усі учасники можуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що

їх не назвуть смішними або недоречними. Після генерації ідей бажано вибрати серед них кращі, а не відкинути гірші. На авторстві ідей не слід наголошувати, бо найчастіше кращі ідеї є результатом колективної творчості. Після відбору кращої ідеї треба розділитися на дві групи — прибічників і противників.

Вони спробують ще раз проаналізувати всі аргументи "за" й "проти" висловленої ідеї. Під час "мозкового штурму" важливо виконувати й інші правила, що сприяють підвищенню ефективності роботи. По-перше, бажано, щоб на розгляд виносилася лише одна проблема. По-друге, у процесі обговорення мають брати участь щонайбільше 12 осіб.

По-третє, варто розмістити учасників по колу, щоб вони бачили одне одного і були рівноправними. Необхідно також обмежити час обговорення до 30 хвилин. Дефіцит часу породжує стрес і стимулює діяльність мозку. Звичайно, велику роль у досягненні результатів під час "мозкового штурму" відіграє її лідер. Саме він має зробити все для того, щоб створити відповідну моральну

і психологічну атмосферу в групі. Від нього залежить, щоб не було втрачено жодної пропозиції, щоб навіть "дику" ідею було обговорено, щоб усі висловлювання перетворилися з оціночних на змістовні. Психологічний бар'єр у такій групі людей зникає швидше, якщо склад учасників більш-менш однорідний . Отже, колективні форми обговорення, за яких стимулюється зацікавленість його учасників процесом пізнання, сприяють підвищенню активності людини, розвиткові

її творчого потенціалу. Висновки Зараз ми знаємо, що ухвалення рішення являє собою свідомий вибір серед наявних варіантів альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Цей процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, мети, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Правильно вирішити проблему - це область науки

і може бути пізнана з книг. Прийняття ж правильних рішень - це область управлінського мистецтва. Прийняття рішень у керуванні являє собою, як уже відзначалося, складний і систематизований процес, що складається з ряду етапів і стадій, що починається з формулювання проблеми і закінчується здійсненням дій, що вирішують цю проблему. У даному контексті ухвалення рішення - це частина більш загального процесу рішення проблем.

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесу ухвалення рішення. Багато чого залежить тут від критерію, обраного для такого розподілу. Ми розглядаємо весь процес ухвалення рішення в організації як функцію проблеми, альтернатив і виконання рішення . Перша стадія розглянутого процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.

Щоб бути виконаним, рішення повинне бути прийняте тими, хто повинний це рішення виконувати, чи, говорячи іншими словами, вони повинні бути згодні з його наслідками. Тому, коли ми говоримо "ухвалення рішення", те тут маються на увазі два змісти слова "прийняти": 1) "прийняти" як альтернативу, і тоді це відноситься до менеджера і 2) "прийняти" як поводження,

і тоді це відноситься до підлегле, виконуюче це рішення. Таке тлумачення слова "прийняти" у словосполученні "процес ухвалення рішення" робить стадію виконання рішення обов'язкової в рамках розглянутого процесу. Виконання рішення - це усунення проблеми, його що породила. На основі вивчення наукових основ керування і бачення нових підходів у практиці керування виробництвом

запропоновані (сформульовані) чи уточнені деякі елементи системи керування, їхньої характеристики й особливості, що мають як наукове, так і практичне значення. Більш предметно розглянуті різні точки зору і підходи від авторів вищевказаних підручників, так і інших видань (книг, навчальних посібників) по змісту системи керування

і сутності основних її елементів. Проведені дослідження розглядаються як важливий крок, який підтверджує необхідність удосконалювання теоретичних підходів до керування виробництвом у сучасних умовах. Чи відповідає розглянутий процес ухвалення рішення, як серія стадій і етапів, через які повинний пройти менеджер від початку до кінця, реальній практиці? Більшість вчених, скажуть вам "ні" і назвуть ряд обмежень "реального світу", що

перешкоджають застосуванню цієї раціональної моделі: Не представляється можливим зібрати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних і вартісних причин. Обмеження в часі змушують менеджерів приймати не кращі рішення. У багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їхній оцінці і виборі важко врахувати так називані якісні чи неосяжні рішення.

Виконання рішення не всіма менеджерами зв'язуються із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати чи розвиватися видозмінюватися і ставати "вічної", що не так вже і рідко в практиці керування. Таким чином ця тема дуже важлива, її треба розглядати дуже ретельно на кожному виробництві, фірмі, бо урегульованими нормами вирішення проблем зростає й прибуток компанії, бо чим скоріш вирішиться проблема,

тим діючою ми бачимо саму організацію, що в наш час дуже важливо серед конкурентів. Список використаної літератури 1. Афанасьєв М.В Шемаєва Л.Г Шерлока В.С. Основи менеджменту: Навчально- методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ За ред.проф. М.В. Афанасьєва Х. ВД «ІНЖЕК»,2003,с.310-321. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник 2-е изд перераб. и доп

М.: «ЮНИТИ», 1995 480 с. 3. В.Г. Гамаюнов, В.А. Можаровский, С.Ф.Поважный НАЧАЛА МЕНЕДЖМЕНТА, Донецк, ДонГАУ, 1998.с.108-135. 4. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 1994 208 с. 5. Менеджмент организации. Учеб. пособие /Под ред. дал. проф. ЗЛ Румянцевой,

Д.Э.Н. проф. НА. Саломатина М.: "Инфра-М", 1996 432 с. 6. Колпаков В.М. Методы управления: Учеб. пособие К.: МАУП, 1997, с.45. 7. Кузьмін О.Є Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник К.: «Академ-видав»,2003,с.32-39. 8. Менеджмент організацій: Підручник / За заг.ред. Л.І. Федоровой К.: Либідь,

2003,с. 79-88,106-107. 9. Нємцов В.Д Довгань Л.Є, Сініон Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч.посібник К.: ТОВ «УВПК Ескоб», 2001, с.329-331,336-347. 10. Основы менеджмента. Учеб. пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радуги. М.: Центр,1998,с.228-242. 11. Степанов А.П. Обоснование общей концепции управления(менеджмента)

Учеб.пособие Донецк:ДонГАУ, 2001 с-11-39. 12. Файоль Анри. Учение об управлении: Из доклада на II Между- нар. съезде по управлению, Брюссель, сентябрь 1923 г. // Проблемы теории и практики управления 1989. -№ 6 С. 93-100. 13. Стеценко І.Т. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посіб К.: Видавництво А.С.К 2004, с.28-31. 14.

Тарнавська Н.П Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів Тернопіль: Карт-бланш, 1997,с.119-122. 15. Юргутіс І.А Кравчук І.Г. Основи менеджменту: Навч.посібник К.: Освіта, 1998 с.199-209.