Менеджмент Заочно 5-й курс

Міністерство освіти та науки України Київський Національний економічний університет ім. В. Гетьмана факультет економіки підприємства та управління дисципліна: «Менеджмент персоналу» Звіт про виконання практичного завдання Розробка тренінгу з управління персоналом: «Ефективне управління персоналом відділу кредитного рейтингування при підготовці презентаційних матеріалів для замовника» студентки Назімової Л.В. групи № 2 (8.107/1) заочної форми навчання спеціальності: «Менеджмент підприємницької

діяльності» ТОВ «Таніт» Київ-2007 р. Зміст Вступ 3 Стиль та форма проведення тренінгу 4 Лекційна частина тренінгу 5 Висновок 11 Додатки 12 Вступ Дана індивідуальна робота присвячена темі «Розробка тренінгу з управління персоналом стосовно конкретної функції» і має на меті, на прикладі реального підприємства, розробити тренінг для менеджерів середньої ланки з управління персоналом відділу кредитного рейтингування.

Тема тренінгу: «Ефективне управління персоналом відділу кредитного рейтингування при підготовці презентаційних матеріалів для замовника» База практики: ТОВ «Таніт», відділ кредитного рейтингування. Чисельність персоналу відділу (всього): 7 чол. Дана індивідуальна робота складається з двох основних частин в першій з яких наведено стиль, форми та методи проведення тренінгу, слухацька аудиторія, частота проведення тренінгу, в другій – приведено лекційну

частину тренінгу та приклади роздаточного матеріалу. По результатам роботи зроблені і приведень висновки. Стиль та форма проведення тренінгу Мета тренінгу – покращити якість підготовки презентаційних матеріалів та скоротити строки виконання даної роботи шляхом підвищення рівня управління персоналом відділу кредитного рейтингування. Місце проведення рейтингу – ТОВ «Таніт», відділ кредитного рейтингування.

Частота проведення тренінгу – 1 раз на 6 місяців Тривалість проведення тренінгу – 50 хвилин (додатковий час 15 хвили) Даний тренінг складається з лекційної частини та практичної роботи слухачів. Лекційна частина тренінгу розрахована на 30 хвилин. Практична робота слухачів полягає у спільному виконанні завдання (виконуються після лекції, відведений час виконання завдань – 20 хвилин). До тренінгу слухачі допускаються лише після ознайомлення з роздатковим

матеріалом (роздатковий матеріал приведено у Додатку 1), який слухач отримує за тиждень до проведення тренінгу. По закінченню тренінгу проводиться підсумок виконаної роботи та рівня засвоєння слухачами матеріалу тренінгу. Висновок про засвоєння матеріалу робиться за результатами виконаних практичної роботи. План тренінгу передбачає 15 додаткових хвилин на обговорювання та роз’яснення питань пов’язаних з виконанням практичного завдання чи питань стосовно матеріалу лекції.

Лекційна частина тренінгу Проблеми, що виникають при виконанні робіт, пов’язаних з підготовкою презентаційних матеріалів по проекту:  обмеження в часі при виконанні робіт  нескоординованість дій персоналу, що веде до збільшення часу виконання роботі та зниження її якості Як результат впливу даних негативних процесів на роботу відділу, мають місце запізнення у пред’явленні замовникові презентаційних матеріалів по проекту, а також зниження

їх якості в разі недостачі інформації в повному обсязі чи її невідповідності. Тож наша задача знайти методи виключення негативних явищ що спричиняє кожна з наведених проблем шляхом внесення змін у процеси управління персоналом відділу. В чому ж сутність процесу управління, та як зробити його ефективнішим? Процес управління складається з чотирьох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації

і контролю. 1. Планування. Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі (в нашому випадку, будемо розглядати цілі відділу) і що повинні робити члени відділу, щоб досягти цих цілей. По своїй суті, функція планування відповідає на три наступних основних питання: 1. Де ми знаходимося в даний час? Керівники повинні оцінювати сильні і слабкі сторони в таких областях як фінанси, маркетинг, виробництво, трудові ресурси, наукові дослідження

і розробки. 2. Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і погрози в навколишнім середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, керівництво визначає, яким повинні бути цілі і що може перешкодити досягти цих цілей. 3. Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити як загалом, так і конкретно, що повинні робити члени відділу, щоб досягти

виконання цілей. Планування – це один зі способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей. 2.Організація. Організовувати – значить створити деяку структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб відділ міг виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Оскільки в відділі роботу виконують люди,

іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують, включаючи і роботу з управління. 3.Мотивація. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найсучасніша структура організації не мають ніякого смислу, якщо хтось не виконує фактичну роботу. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени відділу виконували роботу відповідно до делегованих

їм обов'язками і погоджуючись із планом. Мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно, керівнику варто визначити, які ж насправді потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу. 4.Контроль. Контроль – це процес забезпечення того, що цілі дійсну досягнуті.

Існує три аспекти управлінського контролю. Установлення стандартів – це точне визначення цілей, що повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект – це вимір того, що було в дійсності досягнуто за визначений період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами.

Третя фаза, де дії, якщо це необхідно, піддаються корекції серйозних відхилень від первісного плану. Чотири функції управління мають дві загальні характеристики: усі вони вимагають прийняття рішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб одержати інформацію для ухвалення правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Отож, повертаючись до наших проблем, що виникають у відділі, тепер можна зазначити,

що основна природа їх виникнення в недостатньо якісному управлінні відділом. Практична частина тренінгу Давайте визначимо, що ж саме має робити менеджер щоб запобігти появі цих проблем (дане визначення пропонується зробити слухачам тренінгу по кожній функції управління окремо, записуючи варіанти, що називають слухачі на дошці): 1. Планування 1.1. Де ми знаходимось в даний час? (можливі пропоновані слухачами відповіді) «+» «-» 1.

Наявність готових матеріалів та даних, що необхідні для підготовки презентації 1. Обмеження часу на виконання роботи 2. Відсутність відповідальних за окремі роботи, пов’язані з підготовкою презентації 3. Відсутність скоординованості у діях працівників 1.2. Куди ми хочемо рухатися? Бажаний результат Що може зашкодити 1. Якісне виконання роботи 1. Відсутність інформації в працівників щодо необхідної для роботи

інформації 2. Нескоординованість дій працівників по окремих розділах роботи 3. Відсутність контролю виконаної роботи працівниками 2. Вчасне виконання роботи та вчасна передача замовлення заказчикові 1. Нескоординованість дій працівників по окремих розділах роботи 2. Нерівномірний розподіл навантаження у робочій групі 3

Недотримання працівниками послідовності робіт чи відсутність даної послідовності 4. Не інформованість працівників о кінцевих термінах виконання роботи 1.3. Як ми збираємося зробити це? - визначити цілей та мети роботи - визначити основні завдання - визначити строки виконання роботи - сформувати робочу групу по проекту та розподілити роботу серед працівників - визначити працівникам цілі, мету та задачі виконання роботи загалом, та кожної окремої

її частини - сповістити працівників про строки виконання роботи, обов’язково врахувавши час на перевірку роботи та можливе допрацювання деяких її частин - призначити проміжну перевірку виконання робіт та відповідальних за її проведення - слідкувати за виконанням робіт - перевірити роботу - здати роботу замовникові 2. Організація (слухачам пропонується виконати самостійні ситуативні завдання, додаток 2) 3. Мотивація Не матеріальна мотивація працівників що може мати місце при виконуванні даної роботи: - підкреслення

важливості виконуваної роботи працівником - можливість самостійного прийняття рішення при виконанні роботи - справедливий розподіл роботи - творчість у роботі - інформованість працівників - визнання досягнень працівників та похвали з боку керівництва - тощо Можливе матеріальне застосування преміювання працівників в наступних випадках: - премії за дострокове завершення роботи - премії за понаднормову роботу - премія за нововведення, впровадження та пропозиції 4.

Контроль - проміжний контроль виконання роботи - контроль за дотриманням строків виконання роботи - зворотній зв'язок з працівниками, моніторинг проблем що виникають при виконанні роботи та контроль їх вирішення - контроль та перевірка якості готової роботи Висновок В індивідуальній роботі розроблено тренінг для менеджерів відділу кредитного рейтингування ТОВ «Таніт» на тему: «Ефективне управління персоналом відділу кредитного рейтингування при підготовці

презентаційних матеріалів для замовника». Робота містить лекційну частину з практичним завданням для слухачів. В додатках до роботи приведено роздатковий матеріал та індивідуальні самостійні завдання (ситуації) що розв’язуються слухачами під час тренінгу. Роздатковий матеріал містить загальні положення про сутність та зміст процесу управління не лише в підрозділі чи відділі, а взагалі. Матеріал, що наведений у роздатковому матеріалі

є знайомим для менеджерів і не має викликати труднощів у розумінні. Мета роздаткового матеріалу – націлити аудиторію слухачів до прийняття інформації тренінгу. Самостійні завдання є індивідуальними і розраховані для виконання безпосередньо працівниками ТОВ «Таніт». При виконанні завдань треба враховувати особливості роботи даного підприємства, тому в

задачах зустрічаються «зайві» дані, або, навпаки, відсутні дані, що є загальновідомими для працівників ТОВ «Таніт» та які необхідні для обґрунтування прийнятого при розв’язку задачі рішення. Тренінг розрахований на менеджерів середньої ланки (керівників проектів) та рекомендований до проведення 1 раз на 6 місяців. Додаток 3 містить схему, що буде представлена слухачам на стенді під час проведення тренінгу. Додатки Додаток 1 Роздатковий матеріал

Процес управління", або "організаційна структура управління" - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру процесу управління можна порівняти з каркасом будинку управлінської

системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій. Під процесом управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов’язаних елементів, що забезпечують

функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Процес управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних

обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми. Ключовими поняттями процесу управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами процесу управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких та або

інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів процесу управління: а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю

і управління, контролюючи всі процеси в організації. Відношення між елементами процесу управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, та

є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета. При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в процесі управління формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів. В структурі управління організацією розрізняються лінійні

і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, які являються особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки спрягаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу,

штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження.

Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження. Між всіма названими вище що складають процес управління існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду

всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в процес управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну

інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами? Збільшення кількості елементів і рівнів в процесі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа

і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій. До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування процесу управління, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період.

Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином: 1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам. 2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи

і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію. 3. Формування процесу управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними. 4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з

іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому. 5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру

управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату. Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на процес управління. Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри процесу управління сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях.

Різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, де є різний рівень розподілу і спеціалізації праці, автоматизації, ієрархічних і "плоских", кооперування і так далі.

Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тієї, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці

і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, іноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом. Слід звернути увагу на поєднання процесу управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти

і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності

з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться). На формування процесу управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства.

Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов’язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську

структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу. Додаток 2 Самостійні завдання Варіант 1. Розподілити завдання між працівниками робочої групи з проекту «Конкурентне середовище на ринку молочної продукції» для підготовки презентації якщо робоча група складається з двох консультантів з економічних питань, та консультанта з маркетингу, а звіт містить наступні розділи:

 Ринок та прогнози розвитку галузі  Основні групи-виробники продукції  Власники  Конкуренція Обґрунтувати зроблений розподіл. Варіант 2. Скільки потрібно задіяти працівників у робочій групі для підготовки презентації звіту присвоєння рейтингових оцінок підприємствам з виготовлення цегли в Україні якщо в звіті з присвоєння рейтингів налічується 48

підприємств, на презентації будуть присутні представники 5 підприємств, строк виконання роботи 1 день, презентація має бути розрахована на 15 хвилин. Обґрунтувати прийняте рішення. Додаток 3