Конкурентная карта сетей розничных продаж бытовой техники г. НАБ. Челны и разработка стратегии конкурентной борьбыдля компании ООО «ВАШ ДОМ»

КОНКУРЕНТНАЯ КАРТА СЕТЕЙ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ Г. НАБ. ЧЕЛНЫ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ ДЛЯ КОМПАНИИ ООО «ВАШ ДОМ» ВЫПОЛНЕНО: СТУДЕНТЫ ГР. 5410 ЯГОВКИН В. В. И ЯПАРОВ А. Г. ПРОВЕРЕНО: СТ. ПРЕПОДАВАТЕЛЬ БАНЦАРЕВА Л. Ф. Набережные Челны 2007

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ.… 1. КОНКУРЕНТНАЯ КАРТА РЫНКА КАК ИНСТРУМЕНТ РЕШЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОБЛЕМ: 1. Конкуренция, конкурентоспособность и аспекты их оценки …… 1. Концепция отраслевой конкуренции …. 2. Концепция рыночной конкуренции … 2. Аспекты исследования и формирования стратегий……… 16 1.2.1.

Конкурентная разведывательная система … 2. Классификация конкурентов … 3. Стратегии лидеров рынка … 4. Стратегии претендентов на лидерство … 2. КОНКУРЕНТНАЯ КАРТА СЕТЕЙ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ Г. НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ ДЛЯ КОМПАНИИ ООО «ВАШ ДОМ» 1. Содержание курсового проекта исследования ….….

2. Построение карты рынка и анализ полученной информации … 3. Анализ и выводы о построенных картах конкурентов …. 4. Рекомендации по построению стратегии для компании «Ваш Дом» ….…. ….… 53 ЗАКЛЮЧЕНИЕ … 55 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ… 57 Введение Современный этап экономического развития общества представляет собой жесточайшую

конкуренцию за потребителя, за его предпочтение и выбор, дающий средства для выживания и развития организаций как коммерческого, так все в большей степени и некоммерческого характера. Конкурентный характер рыночной экономики пронизывает все общество, все государства, и для России – это огромный вызов – упустить конкурентные возможности в сферах выгодной специализации, или же расширить свое присутствие на мировой арене. Иностранные организации смело врываются на рынок

России и, кажется, готовы идти на все ухищрения, чтобы завоевать эту относительно небольшую долю мирового рынка. Подобным же образом развиваются взаимоотношения организаций внутри России. Особенно агрессивной и рьяной стратегической политикой отличаются сети розничных продаж бытовой техники, как грибы появляющиеся в регионах с растущей платежеспособностью населения. И тут мы видим, что федеральные сети, такие, как Эльдорадо,

М.Видео, Техносила, Мир, динамично теснят региональные местные сети сбыта данной продукции. Нам сегодня не в диковинку видеть автомобили американских, японских и пр. компаний, имеющих высокоэффективную маркетинговую политику, использующих концепцию минимизации издержек (ценового превосходства) и имеющих достаточную прибыль на наших «бедных» просторах. Так же поступают сети сбыта электронной бытовой техники, т.к. их объемы закупок производятся на льготных условиях.

Что же делать местным компаниям? Как удержать и по возможности расширить свою долю на рынках, не снижая существенно норму прибыли? И тут мы прикасаемся к вопросу оценки конкурентов в стратегическом аспекте, т.е. с учетом перспектив развития компании, которая строит карту конкурентов для формирования и реализации успешных маркетинговых мер долгосрочного характера. Построение конкурентной карты рынка и является источником информации для формирования эффективных маркетинговых

решений долгосрочного, т.е. стратегического характера, что обеспечивает развитие компании даже в условиях жесточайшей конкуренции. И как бы ни было велико количество методик формирования данной карты, суть её построения сводится к следующему: - оценить прогресс развития каждой компании в ретроспективе; - выразить нынешнее положение каждой компании в виде занимаемой рыночной доли; - прогнозировать развитие компании через планирование эффективных маркетинговых действий (своевременных и с относительно небольшими

затратами), что выражает лояльность и пожизненную ценность потребителей и что в идеале должно соответствовать росту рыночной доли данной компании. Итак, в данной курсовой работе предметом исследования является оценка конкуренции через построение конкурентной карты рынка, а объектом исследования является конкурентная позиция компании ООО «Ваш Дом». Основная цель данной курсовой работы – выявить эффективную технологию оценки конкурентной карты рынка и обновить знания по аспектам оценки конкуренции на рынке.

Соответственная задача – провести исследование теоретических данных по оценке конкуренции и построению конкурентной карты рынка, а также провести маркетинговое исследование конкурентной карты рынка сетей розничного сбыта электронной бытовой техники и сформировать маркетинговую стратегию компании ООО «Ваш Дом». При этом мы исходим из того, что это исследование является весьма актуальным, т.к. конкурентная среда на рынке Наб. Челнов ужесточается и есть предположение, что это является основной угрозой для

ООО «Ваш Дом». Маркетинговое исследование проводится через метод анкетирования людей, непосредственно покупавших товары в данных сетях и имеющих достаточно полное представление об этих компаниях. В первой теоретической части рассмотрены понятия конкурентные рынки и конкуренты, конкуренция, факторы влияния на рынок, барьеры рынка, а также концепции конкуренции: отраслевая и более емкая – рыночная. Соответственно рассмотрены виды отраслевых рынков конкуренции, с учетом количества конкурентов, структуры

издержек, степени вертикальной интеграции и глобализации. Рассмотрен пример графического построения карты рынка. Кроме того, в теоретической части рассмотрено такое понятие, как стратегия, цели, сильные и слабые стороны и другие важные аспекты осуществления стратегической маркетинговой деятельности. Также в данном разделе рассмотрены аспекты анализа потребительских ценностей и конкурентов в стратегическом

плане, и классификация стратегий. В практической второй части курсового проекта представлен отчет проведения маркетингового исследования конкуренции на рынке розничного сбыта электронной бытовой техники посредством инструмента конкурентной карты рынка. Сформированы предложения совершенствования организационной маркетинговой стратегии, имеющие высокую обоснованность и потенциал реализации. При достижении целей курсового проектирования и решении задач значимое информационное влияние оказали

труды Котлера Ф. «Основы маркетинга», «Маркетинг-Менеджмент», а также «Управление конкурентоспособностью организации» Фатхутдинова Р.А. и «Маркетинг» Синяевой И.М Земляка С.В Синяева В.В. 1. КОНКУРЕНТНАЯ КАРТА РЫНКА КАК ИНСТРУМЕНТ РЕШЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОБЛЕМ 1. 1. Конкуренция, конкурентоспособность и аспекты их оценки

Повышение конкурентоспособности организации — залог повышения конкурентоспособности страны. В понятие конкурентоспособности организации вкладывается ее способность выпускать конкурентоспособную на конкретном рынке продукцию, ее преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны или за ее пределами. В масштабе страны конкурентоспособность означает эффективную интеграцию в мировое хозяйство, соответствующее функционирование всех его структур для обеспечения суверенитета и высокого

качества жизни населения. Конкурентные рынки и конкуренты Конкуренция — норма рынка, и с каждым годом она становится все интенсивнее. Многие американские, европейские и японские компании организуют свое производство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того, Интернет облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению

интенсивности соперничества на многих рынках в самых разных отраслях. Конкуренция и привлекательность рынка Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли, которую может получить компания: конкуренты, потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики (рис.

1). Рис. 1. Пять факторов, детерминирующих привлекательность рынка Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу. 1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы

производственные инвестиции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы. Рис. 2. Барьеры и прибыльность Угроза появления новых участников.

Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, дела которых пошли не очень хороню, имеют возможность без труда покинуть «арену» (рис. 2). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается

и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли). Угроза со стороны товаров-субститутов.

Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.

Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг против друга — и все за счет величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей;

товар однороден; цепа переключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупателей к ценам, обусловленная их низкими доходами, высока; существует возможность интеграции компаний-покупателей «вверх по течению». Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать покупателей, обладающих низким потенциалом влияния или прочно «привязанных « к поставщикам. Лучшая тактика — сделать заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные компании-покупатели.

5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой компании-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает: с ростом уровня их концентрации или организованности; уменьшением количества товаров-субсттутов; когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемо продукта; когда издержки переключения на других производителей велик и когда существует возможность

интеграции поставщиков «вниз по течению». Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения. Определение конкурентов Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно, что основным соперником компании Coca-Cola является Pepsi-Cola, а главный соперник компании Sony — Panasonic.

Однако круг реальных и потенциальных конкурентов гораздо шире. Главная опасность подстерегает, скорее, со стороны фирм только начинающих конкурентную борьбу или предлагающих новые технологии. Так, многие не сумели вовремя оценить возможности Интернета. Всего несколько лет тому назад крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Borden соревновались друг с другом в том, кто больше откроет супермаркетов.

И вот, пока гиганты искали новые методы привлечения покупателей, Джеффри Безо (Jeffre Bezos) успел создать «онлайновую» империю Amazon.com. Его виртуальный магазин предложил потребителям практически неограниченный выбор книг. Barns С Noble и Borders бросились вдогонку, спешно приступив к созданию своих собственных электронных (е-) магазинов, а между тем Amazon.com ежегодно продает книг на$3 млрд.

Подобная «конкурентная близорукость» или концентрация внимания на текущих, а не на возможных конкурентах, привела к исчезновению с «лица рынка» многих предприятий. Например, компания, осуществлявшая продажи Британской энциклопедии («возраст» издания — более 230 лет), разом лишилась всех своих торговых агентов, поскольку в Интернете появился сайт электронной энциклопедии «Microsoft

Encarta», месячная оплата пользования которым составляла всего $5. Та же энциклопедия на компакт-диске стоит порядка $50. Естественно, что такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели приобретение тридцати двух томов «Британики», которые обошлись бы им в $1250. В свое время издатели Британской энциклопедии имели возможность вступить в партнерские отношения с компанией

Microsoft, однако они отказались от такого сотрудничества. Теперь же им пришлось уволить всех своих торговых агентов, разносивших энциклопедию по домам, сделать бесплатным доступ к энциклопедии в Сети и искать способы заработка с помощью размещения рекламы на своем сайте. Глобальная сеть Интернет изменяет само понятие бизнеса (прежде всего бизнеса небольших компаний). Интернет позволяет обеспечить непосредственный контакт покупателей и продавцов и соответственно делает

ненужной работу коммивояжеров, страховых брокеров, агентов по продаже автомобилей и недвижимости, фондовых брокеров, рекрутинговых фирм. Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (беспосредничество). В то же время данная ситуация открывает массу возможностей для изобретения и развития новых форм прямых контактов с покупателями. Интернет породил новое поколение конкурентов традиционного среднего бизнеса,

однако он же открывает новые возможности для всех и всяческих компаний в любых отраслях, позволяя им быть для потребителей проводниками в бесконечном Сетевом лабиринте. Концепция отраслевой конкуренции Отрасль (промышленности или сферы услуг) — совокупность компаний, предлагающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Отрасли классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференцирования товара, высоте барьеров

на пути вступления на рынок и выхода с него, препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интеграции и уровню глобализации. Количество продавцов и степень дифференциации. Отправная точка описания отрасли — определение количества продавцов и характеристики товара (однородность или высокая степень дифференциации). Известны четыре типа отраслевой структуры: • Чистая монополия. Ситуация, когда на национальном или региональном рынке определенный продукт (услугу)

производит единственная компания (местный поставщик электрической энергии или природного газа). Монополист имеет возможность устанавливать высокие цены, не нуждается в рекламе и предлагает потребителям минимальный уровень обслуживания. Если на рынке имеются частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранения доли рынка монополист может позаботиться о дополнительных услугах или модернизации технологии. Интересам общества отвечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае цены на

продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается. • Олигополия. Рыночная ситуация, характеризующаяся господством в отрасли нескольких, как правило, крупных, компаний. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной. • Чистая олигополия — несколько компаний, производящих, по сути, одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной отрасли повышение цен на продукцию компании затруднительно.

При совпадении показателей единственным способом завоевания конкурентного преимущества является снижение издержек производства. • Дифференцированная олигополия — несколько крупных компаний, производящих чем-либо (качеством, характеристиками, дизайном, уровнем услуг) различающиеся товары (автомобили, фотоаппараты). Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих ему приоритет, и получить соответствующую надбавку к цене. •

Монополистическая конкуренция. Большое число конкурентов, выступающих с самыми разнообразными предложениями (рестораны, салоны красоты). Многие субъекты отрасли концентрируются в определенных сегментах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов и реализовать товары и услуги по более высоким ценам. • Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, предлагающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров).

В отсутствие дифференциации товаров цены конкурентов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она позволяет психологически дифференцировать товар (сигареты, пиво). Впрочем, тогда отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной. Со временем конкурентная структура отрасли изменяется. Например, когда компания Palm Computing представила на рынке мини-компыотер «Palm

Pilot», ей удалось реализовать за 18 месяцев свыше миллиона таких устройств и превратиться в монополиста. На рынке попросту не было товаров-аналогов, но с появлением на нем других компаний (Casio и Everex) возникла олигополия. Затем на рынок вышла компания Hadspiing и другие производители, что привело к возникновению монополистической конкуренции. Когда спрос па мини-компьютеры снизится, некоторые конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вследствие

чего она вновь вернется в состояние олигополии.3 Барьеры на пути вступления на рынок и выхода из него, препятствия мобильности. Отрасли в значительной степени различаются условиями входа на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвестициями, но практически невозможно хотя бы «постучаться в двери» авиапромышленности. К основным барьерам при вступлении в отрасль («входным») относятся потребность в крупных капиталовложениях, необходимость получения патентов и лицензий, трудности

с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения, необходимость иметь определенную репутацию. Но даже если фирме удалось преодолеть «входные» барьеры, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятствиями мобильности. Стремясь покинуть непривлекательный рынок, фирмы также часто сталкиваются с трудностями — на этот раз с барьерами, препятствующими выходу с рынка. К ним относятся юридические или моральные обязательства

перед клиентами, кредиторами и собственным персоналом; законодательные ограничения; низкая остаточная стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных возможностей; высокая степень вертикальной интеграции и психологические трудности. Многие компании задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки. Однако такое затянувшееся присутствие приводит к снижению уровня прибыльности остальных компаний отрасли.

Структура издержек. В каждой отрасли складывается определенная структура издержек производства продукции, которая в значительной степени определяет стратегию компаний. Например, для металлургического предприятия характерны тяжелые условия производства и высокая доля в себестоимости продукции затрат на сырье, а для производства игрушек — высокие расходы на распределение и маркетинг. Компании выстраивают стратегию таким образом, чтобы максимально сократить означенные издержки.

Так, металлургическая компания с самым современным (и соответственно наиболее эффективным) производственным оборудованием получает значительное конкурентное преимущество перед другими производителями. Степень вертикальной интеграции. Компании некоторых отраслей отличаются высокой степенью вертикальной интеграции, т. е. выполнением всех стадий производства конечного продукта. Так, в нефтехимической промышленности основные производители нефти занимаются геологоразведочными работами,

бурением скважин, их эксплуатацией, переработкой нефти, химическим производством. Вертикальная интеграция часто способствует снижению издержек и позволяет компании контролировать потоки добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипулировать ценами и издержками в различных сегментах бизнеса с целью увеличения объема прибыли и минимизации налогообложения. Однако вертикальная интеграция сопряжена с определенными неудобствами, такими как высокие издержки

в определенных частях цепочки создания стоимости и известный недостаток гибкости. Поэтому компании все чаще обращаются к сторонним поставщикам, если те могут выполнить необходимые операции на более высоком уровне и за меньшую стоимость. Степень глобализации. Одни отрасли отличаются высокой степенью локализации (например, сфера ресторанного бизнеса); другие по своей природе глобальны (нефтяная промышленность, производство авиадвигателей, фотоаппаратов).

Если компания в глобальной отрасли стремится достичь экономии от масштабов производства, одновременно поддерживая высокий уровень технических решений, она должна быть готова к конкуренции на мировом рынке. Рыночная концепция конкуренции Компания может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подход. В этом случае конкурентами считаются компании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, приобретающий компьютерную программу для обработки текстов,

желает получить возможность создавать тексты. Эту потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой. Рыночная концепция конкуренции позволяет выявить более широкий круг потенциальных и реальных товаров-конкурентов и компаний-соперников. Дж. Рейпорт и Б. Яворски предлагают идентифицировать прямых и непрямых конкурентов компании, «повторяя» шаги потребителя в процессе приобретения и использования продукта.

Рисунок 3 иллюстрирует построенную ими карту конкурентов компании Eastman Kodak на рынке фототоваров. Центром карты является такой вид деятельности потребителя, как покупка фотоаппарата и фотопленки. Рис. 3. Карта конкурентов — Eastman Kodak Первый внешний круг показывает компании, серьезно соперничающие с Kodak на каждомэтапе деятельности потребителя: Olympus — при покупке фотоаппарата,

Fuji — при покупке пленки и т. д. Во втором внешнем круге перечислены непрямые конкуренты Kodak, — такие как HP, cameraworks.com — способные со временем перейти к прямой конкуренции. Такой анализ наглядно показывает имеющиеся у компании возможности и потенциальные сложности [Jeffrey F. Rayport and Bernard]. Jaworski, e-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 53]. Карта конкурентов должна показать нам, в каком направлении усилить

свое маркетинговое воздействие, а в каком – снизить издержки, чтобы иметь сильную конкурентную позицию среди не менее озабоченных конкурентов. 1.2. Аспекты исследования и формирования стратегий После того как компания выявила основных конкурентов, она должна определить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий). Стратегии Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической

группой. Предположим, компания планирует начать производство электробытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (рис. 4), и выясняет, что в отрасли существует четыре стратегические группы. Рис. 4. Стратегические группы в производстве крупной бытовой техники

Стратегическая группа А состоит из одного конкурента (Miele), группа Б — из трех основных конкурентов (General Electric, Whirlpool, Panasonic), группа В включает в себя компании Ardo, Indesit и др, а группа Г — еще несколько компаний. Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты.

Во-первых, высота барьеров при входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания «вступает» в некую группу, члены последней становятся ее основными конкурентами. Следует помнить, что ситуация, сложившаяся на момент анализа, может измениться, поэтому мониторинг стратегий конкурентов должен проводиться на постоянной основе. Цели Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопросы:

Что ищет каждый из соперников на рынке? Что ими движет? Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают разное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показателями,

собственники компании потеряют доверие к ее руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, приемлет относительно низкие показатели прибыльности, поскольку их стратегия состоит в расширении доли рынка. С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение де нежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д.

Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реакцию на события, происходящие на рынке. Цели конкурентов формируются под воздействием различных факторов (размеров компании, ее истории, стиля руководства, финансовой ситуации). Если конкурент — это подразделение какой-либо крупной компании, то необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры. Наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента.

Сильные и слабые стороны Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников. По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями. 2. Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов. 3. Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами. А. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно

испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения. 5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок. 6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей (доли «сердца») (табл. 1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли. 1. Доля рынка Контролируемая конкурентом доля целевого рынка 2. Доля «памяти»

Ответы (в процентном выражении) потребителей на вопрос: «Какая компания первой приходит вам па ум при упоминании данной отрасли?» 3. Доля «сердца» Ответы (в процентном выражении) потребителей на вопрос: «Товары какой компании вы предпочли бы приобрести?» Таблица 1. Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынка Модели ответных действий Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов: одни не торопятся отвечать,

другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен); третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников. Брюс Хендерсон полагает, что многое зависит от конкурентного баланса в данной отрасли. 5 Если конкуренты почти ничем не отличаются друг от друга и получают прибыль от одних и тех же операций, то их конкурентный баланс нестабилен. Постоянный конфликт характерен для таких отраслей, как металлургия и новостная периодика, где удержание

дифференцированного положения дается с трудом. Баланс будет нарушен, если фирма предпримет снижение цен с целью освобождения от избытка товара; в этом секторе нередки ценовые войны. Также конкурентный баланс нестабилен, если некий единственный фактор конкуренции является решающим. Подобная ситуация характерна для отраслей, где возможности дифференцирования затрат обеспечиваются экономией от масштабов, передовыми технологиями или богатым опытом.

Любая компания, достигающая разительного сокращения издержек, может снизить цены и отвоевать долю рынка у других игроков, которым защита их долей обойдется недешево. В данном секторе ценовые войны также нередки. Если решающую роль может сыграть любой из множества факторов конкуренции, каждый конкурент, имеющий какое-либо преимущество перед остальными, может быть по-своему привлекательным для потребителей. Чем больше факторов способно обеспечивать преимущество (сервис, качество

и т. д.), тем больше конкурентов могут сосуществовать в сегменте, который определяется предпочтением к предлагаемому ими фактору. И наоборот: чем меньше критически важных конкурентных переменных, тем меньше конкурентов. Если только один фактор имеет решающее значение, то вероятно сосуществование не более двух-трех конкурентов. Соотношение 2:1 долей рынка двух конкурентов можно считать балансом, при котором ни одному из них не имеет смысла увеличивать или уменьшать свою долю рынка.

На этом уровне стоимость дополнительных мер по продвижению или распространению товара будет превышать доходы от имеющейся доли рынка. Каждый конкурент придерживается определенной философии бизнеса и четких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компаний-соперников подпадает под одну из четырех категорий: 1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпринимаемые соперниками шаги.

В прошлом эта особенность была свойственна таким компаниям, как Gillette и Heinz. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояльность потребителей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают достаточными средствами для адекватного ответа. Руководству фирмы необходимо докопаться до истинных причин медлительности соперника.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурентнойборьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов). Такие нефтяные компании, как Shell и Exxon, предпринимают ответные действия исключительно в случаях снижения конкурентами цен, игнорируя их мероприятия по стимулированию сбыта. Знание реакций основного конкурента позволяет соперникам находить оптимальную стратегию наступления.

3. «Конкурент-тигр» на любые происки соперников всегда реагирует стремительно. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынокконкурентам, предлагающим новые моющие средства. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой «вылазки» на рынок моющих средств «ультра», где доминировала Procter & Gamble. «Ультра» — это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях.

Розничные торговцы относятся к ним весьма благосклонно, потому что такие средства занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои ультра-версии «Wisk» и «Surf», им долго не на ходилось места в супермаркетах и специализированных магазинах, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок. 4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения.

Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов. Многие небольшие компании абсолютно алогичны, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого. Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к

минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы. Конкурентная разведывательная система Каждой компании необходима система наблюдения за конкурентами и отслеживания тенденций развития отрасли и рынка. Такая система не обязательно должно быть компьютеризирована, хотя Интернет и компьютерные базы данных существенно повышают ее эффективность.

Опираясь на информационную систему, руководство фирмы получает возможность принятия взвешенных решений относительно стратегии конкурентной борьбы. Создание конкурентной разведывательной системы Создание конкурентной разведывательной системы (или системы маркетингового наблюдения) включает четыре основных этапа: определение характера системы, сбор данных, их анализ и оценку, рассылку информации и ответов на запросы. 1. Разработка и отладка системы.

Первый шаг состоит в определении жизненно важных видов информации о конкурентах, установлении источников исходных данных, назначении руководителя разведывательной системы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы информации, наблюдение за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначенные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенного конкурента, становится ведущим экспертом фирмы по данному

направлению, и любой другой сотрудник, которого интересует информация о компании-сопернике, будет обращаться к этому специалисту. 2. Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной основе с использованием таких источников, как торговый персонал, участники маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, сотрудничающих с конкурентами, организуется наблюдение за действиями

соперников, анализируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубежным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски. С возникновением Интернета у сотрудников информационных служб появились новые источники информации. Можно обращаться не только к сайтам компаний, но и к сайтам торговых ассоциаций.

Например, когда инспектор отдела специальной упаковки компании Stone Container's обратился к сайту одной торговой ассоциации, он обнаружил, что конкурент получил премию за серию новых, устойчивых к действию ультрафиолета покрытий. Здесь же были приведены данные о составе и производительности новой технологической линии, которые инженеры Stone взяли за основу для своей параллельной разработки.

3. Оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют. 4. Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить

возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании. Выбор направления атаки Хорошо организованная разведывательная система облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Дальновидные менеджеры начинают с изучения того, как клиенты оценивают фирму и компании конкурентов. Анализ потребительских ценностей. Для выявления сильных и слабых сторон компании в сравнении с ее конкурентами применяется анализ потребительских

ценностей. Путем опроса покупателей, во-первых, определяются ценные для них характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационных качеств. Затем потребителей просят оценить важность различных характеристик товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний. Следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как потребители из каждого целевого сегмента оценивают

деятельность фирмы в сравнении с одним конкретным конкурентом — по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности. Если предложение фирмы превосходит предложение соперника по всем значимым характеристикам, имеются все основания повысить цену товара (что приведет к росту прибыли). Оставив цену неизменной, можно расширить долю рынка. Естественно, компания должна периодически возобновлять исследования восприятия покупателями ценности

продукта и положения конкурентов, которые зависят от происходящих в сфере экономики и технологий изменений. Анализ потребительской ценности непосредственно влияет на результаты исследования, поэтому он должен проводиться с использованием качественных методов сбора и подсчетов полученной информации. Качественный анализ потребительской ценности продукта поможет построить конкурентную карту рынка (в курсовой работе продуктом является результат деятельности компаний-продавцов электронной бытовой техники).

На основании данной конкурентной карты рынка возможно будет определение эффективной маркетинговой стратегии поведения на рынке. Для оценки качества сбора и расчетов используются формулы, приведенные в труде Г. Черчилля «Маркетинговые исследования». Важное значение имеет средняя арифметическая, которая учитывает каждое значение признака, в том числе экстремальные и случайные величины. Каждое изменение значений признака влияет на среднюю величину.

Выделяют невзвешенную среднюю арифметическую и взвешенную среднюю арифметическую. Во взвешенной средней арифметической у отдельных значений учитывается определенный признак, например количество или вес: