Полномочия и ответственность

Содержание 1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.
2. Анализ внутренней среды. 3. Сущность и принципы планирования. 4. Области выработки стратегии. 5. Предпринимательская организация. 6. Пути совершенствования системы управления. 1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных про­блем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответ­ственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рас­щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирова­ние организационных полномочий и ответственности". Выше мы уже встречались с понятием распределения полномо­чий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образу­ющих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам. Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоп­риятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная под­готовительная работа, которую должен осуществлять руководи­тель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким обра­зом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих под­чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному коли­честву сотрудников, находящихся на самых низких этажах уп­равленческой структуры, где на практике реализуются принима­емые решения. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе­речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо­ральных качеств подчиненных. Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалис­ты в области управления рекомендуют использовать так называе­мую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени об­легчает руководителю ориентировку в ситуации. С точки зрения необходимости контроля делегируемые про­блемы можно разделить на следующие виды: требующие текуще­го контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи­теля; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие откло­нений от предписываемых действий. В предпоследнем случае пол­номочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не деле­гируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий: · решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис­полнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре­красно это понимают; · осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про­ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности; · присутствовать на различных мероприятиях информационно­го характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле­кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первен­ства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешатель­ство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-пси­хологического климата и подрывает саму идею делегирования. В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики орга­низации или подразделения; особо важных и срочных, предпол­агающих действия в условиях критических ситуаций или повы­шенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со­трудников. Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под­чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - даль­ше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кро­ме того, они должны быть привержены целям организации и раз­делять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соот­ветствующее доверие. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответ­ственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко опреде­лена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторо­нам немалые выгоды. Прежде всего, делегирование полномочий приближает приня­тие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным. Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более раци­онально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить сре­ди них возможных преемников, могущих их заменить при про­движении наверх, или уходе на пенсию. Подчиненным делегирование полномочий позволяет макси­мально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самос­тоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать ок­ружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего про­движения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.
Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час­то сопротивляются делегированию полномочий. Многие руководители настолько загружены текущими дела­ми, что у них попросту нет времени для постановки задач подчи­ненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно опреде­лить объект для делегирования. Некоторые руководители не ве­рят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с люби­мым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руково­дители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а по­этому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.
Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия пол­номочий по таким причинам как нежелание самостоятельно рабо­тать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном во­просе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, огра­ничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий след­ствием так называемое фиктивное делегирование, то есть переда­чу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет. Эффективность процесса делегирования полномочий во мно­гом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения сущес­твующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, ис­ключения возможности злоупотребления полученными полномо­чиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением. Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своев­ременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситу­ациях. В его обязанности также входит активизация исполните­лей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать. 2.Анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействием менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержанием отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. 3.Сущность и принципы планирования. Известный американский специалист в области планирования Расселл Акофф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и разви­тие организации в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения ко­нечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с поста­новкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и пере­распределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми организация должна действовать в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широ­ком смысле. В узком - планированием является составление специ­альных документов - планов, определяющих конкретные шаги ор­ганизации в деле осуществления принятых решений. Планом называется официальный документ, в котором отража­ются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подраз­делениями; механизмы координации текущей деятельности и рас­пределения ресурсов; стратегии как случай чрезвычайных обстоя­тельств. Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных ха­рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдель­ных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовывают­ся и определенным образом ранжируются по тому или иному при­нципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего. Во-вторых, планы для повторяющихся действии, предписываю­щие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуа­циях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. Обычно в них предусматриваются "окна", позволяющие обеспечить свободу манев­ра в случае возникновения непредвиденных ситуаций. В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляе­мые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут су­ществовать в виде программы, бюджета поступления или распреде­ления ресурсов и пр. По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов яв­ляются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одно­го месяца. Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, ко­торые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основ­ным из них сегодня считается участие максимального числа сотруд­ников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Подобный подход обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее, чем "спущенные сверху".
Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной дея­тельности организации как непосредственного объекта планирова­ния. В соответствии с этим принципом планирование рассматривает­ся не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшеству­ющих, учитывали результаты их выполнения. Непрерывность пла­нирования позволяет реализовать такой его принцип как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения корректив в ра­нее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответст­вии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые "подушки", дающие при необ­ходимости свободу маневра. Однако свобода существует лишь в опре­деленных пределах.
Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют соблюдения в планировании ее деятельности таких принци­пов как координация и интеграция. Координация плановой деятель­ности осуществляется "по горизонтали", то есть между подразделе­ниями одного уровня, а интеграция - "по вертикали" между выше- и нижестоящими. Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана бы­ли меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические при­нципы. Например, при планировании в цехе работы оборудования важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что выпуск продукции можно определять, исходя из возможностей единицы обо­рудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время на уровне предприятия этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь являет­ся научность планирования. Процесс планирования в организации осуществляет плановый, ко­митет, членами которого обычно состоят руководители подразделе­ний, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятель­ность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителями. В задачу плановых органов входит определе­ние того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происхо­дить, как обеспечиваться ресурсами. Все это формализуется в проек­те системы плановых показателей, направляемых для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматривают­ся в плановых органах и служат основой для создания рабочих пла­нов в сфере производственной деятельности, капитальных вложе­ний, прибыли и т.п. В зависимости от степени централизации управления организа­цией процесс планирования может осуществляться тремя способами. Если централизация высока, плановые органы единолично принима­ют большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям; при среднем уровне цен­трализации плановые органы принимают только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях; в децентрализованных организациях плановые органы определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плано­вые органы эти планы координируют, взаимоувязывают и сводят в общий план организации. При этом в зависимости от экономических возможностей органи­зации могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены и появление новых в будущем не предвидит­ся, то цели ставятся в первую очередь, исходя именно из них, и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель кото­рых - выживание. Более богатые организации могут позволить себе изменять пла­ны, подстраиваясь под новые возможности, и привлекать для их ис­пользования дополнительные средства. Таким образом, составлен­ные однажды планы не обязательно остаются неизменными, а в зави­симости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к плани­рованию получил название адаптационного. Наконец, организации, располагающие значительными ресурса­ми, могут использовать оптимизационный подход к планированию. Он предполагает, что планы исходят не из ресурсов, а из целей, по­этому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют. 4.Области выработки стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которо­му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верх­нем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стра­тегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых уста­новок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии органи­зации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: · какой бизнес прекратить; · какой бизнес продолжить; · в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем: · что организация делает и чего не делает; · что более важно и что менее важно в осуществляемой организа­цией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в облас­ти стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распре­деления продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себесто­имостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей про­дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведе­ния НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систе­му маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегмен­те, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производст­ве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. 5.Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требо­вала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И нако­нец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельны­ми лицами и группами. Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион­ными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри­нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контро­лируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизоди­ческой и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управле­ния предпринимательской организацией характеризуется малым ко­личеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производитель­ности, а на основе эффективности. Мотивация предприниматель­ской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские струк­туры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координа­ции, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцент­рированное развитие заменяется развитием по многим направлени­ям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основа­нии которой находится руководство этой организации. При этом Руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресур­сами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это под­разделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их раз­витие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольши­ми автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позво­ляет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы. 6.Пути совершенствования системы управления. На практике существует три подхода к проблеме совершен­ствования управления современными организациями и борьбе с их бюрократизацией: технократический, рыночный и стратеги­ческий. Рассмотрим их подробнее. Технократический подход имеет своей конечной целью со­здать идеальную модель механизма управления путем осущес­твления постепенных последовательных изменений существую­щей системы, малозаметных для персонала организации, что поз­воляет значительно снизить его сопротивление новому, парализу­ющее усилия реформаторов. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрок­ратов. Это подтверждается примером сегодняшней России, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось за пять лет в несколько раз. Стратегический подход не предполагает ни строительства воз­душных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократи­ческих форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реа­лизации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; форми­рование принципиально новой модели управления; распростране­ние в системе управления экономических отношений. Рассмот­рим их подробнее.
Выше мы уже говорили о проектных и матричных организаци­ях, связанных с реализацией сменяющих друг друга научных и научно-производственных программ различного ранга. Кроме них в определенной степени бюрократизацию крупных организаций может ослабить использование кольцевой системы совещатель­ных структур, например, советов по совершенствованию деятель­ности. Система основана на принципе "соединительного звена", суть ее состоит в следующем.
В организации в целом и на каждом ее уровне создается совет или комитет по совершенствованию деятельности во главе с руко­водителем соответствующего уровня, членами которого, помимо специалистов, являются вышестоящий и подчиненные ему руко­водители. В свою очередь данный руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и таким образом боль­шинство руководителей в крупных организациях являются чле­нами сразу трех таких советов - своего и двух смежных. Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже ря­довые исполнители, представители которых могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается. Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает вза­имный контроль. Если, например, все члены какого-то совета вы­разят недоверие председателю или коллеге, администрация обяза­на рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на соответ­ствующей основной должности. Другим современным направлением дебюрократизации орга­низации является формирование в ее рамках новой модели управ­ления, которая предполагает: · локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с произ­водственными; · сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим рас­ширением их прав и ответственности; · резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу кон­сультирования исполнителей, их "поддержки" в затрудни­тельных положениях; · развитие "рабочего представительства" и формирование неко­торых направлении внутренней политики организации пре­жде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге ру­ководства и рядовых сотрудников или их представителей, на­пример, профсоюзов. Третьим направлением борьбы с бюрократизацией управления считается развитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях путем создания "команд", состоящих из специа­листов, пользующих решающим словом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последст­вия. При широкой автономии членов команды среди них поддер­живается высокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий после соответствующего обсуждения кол­лективно принимать наиболее важные и сложные решения. Наконец, в качестве четвертого направления борьбы с бюрок­ратизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире, в том чис­ле и в России. Его основная идея состоит в том, что все подразде­ления организации получают право реализовывать друг другу, а также администрации, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке; а рынок, как известно, главный враг бюрократии. В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, над­еленные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммер­ческими правами. Так цех, обычно не выпускающий конечной продукции, полу­чает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы на основе всесторонней раци­онализации работы получить экономию текущих затрат, обеспе­чив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между се­бестоимостью и внутренней расчетной ценой). Подразделения, выпускающие традиционную конечную про­дукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заклю­чается в росте ее текущей величины. Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиаль­ной новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, по­лучают статус центров инвестирования (капитальных вложений). В ряде случаев предприятия и подразделения обладают специ­фической экономической самостоятельностью, которая основыва­ется на аренде у организации элементов основного капитала. Ориентация такого рода центров на конечные результаты, ус­ловную или реальную прибыль втягивает их в жесткие условия конкурентной борьбы, требующие достижения рентабельной ра­боты (иначе они попросту будут закрыты), и таким образом делает в большинстве случаев ненужными субсидии. Прибыль, получаемая в таких условиях в рамках хозяйствен­ного объединения, распределяется между подразделениями и ру­ководящей структурой двумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем еди­нолично реализует ее на внешнем, то часть заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была получена ими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть прибыли про­порциональна результатам производства, исчисленным на базе внутренних расчетных цен. Если же подразделения самостоятель­но реализовывают свою продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют на формирование централизованных фи­нансовых ресурсов организации. Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и при­быльность позволяют подразделениям за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, осущес­твлять материальное стимулирование работников. Руководство организации может доводить до подразделений и предприятий плановые задания по объему, номенклатуре и качес­тву продукции, графики ее поставок на центральный склад для внешней реализации. В то же время объем и сроки внутренних поставок регламентируются внутренними договорами. Помимо этого руководство организации централизованно оп­ределяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рен­табельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки произ­водства и выступают с предложениями об уровне внутренних рас­четных цен, позволяющих обеспечивать необходимую доходность. Существование экономических отношений между подразделе­ниями, а также между ними и руководством организации приво­дит к необходимости иметь в структуре подразделение, выполня­ющего функции своеобразного внутреннего банка, причем не только осуществляющего расчеты, но при необходимости выдаю­щего краткосрочные кредиты. Понятно, что операции подобного "банка" бывают в основном либо безналичными, либо основыва­ются на внутренних "чеках". Организации, в которых переплетаются админис тративные и экономические методы управления, получили название много­мерных. В них создается простор для дальнейшего совершенство­вания его форм, ослабляется негативное воздействие бюрократи­ческих тенденций.