ВВЕДЕНИЕ
Бюджетирование являетсяпервым этапом разработки системы регулярного экономического управления испособствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, чтопозволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость иповысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделитьбюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативнымуправлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координациюэкономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение егоконкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимостьбюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическуюсистему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.
Для того чтобы построитьна предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологиюуправления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структурацентров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важныеметодологические области. Далее наступает черед автоматизации, которыйзаключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежныминструментом поддержки построенной системы управления финансами компании.Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может статьтеоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросампостановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработанаспециальная программа обучения.
Управление предприятиемневозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля завыполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контрольрезультата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджетакак основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечениядостоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля ввиде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегияэффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а такженеопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментомдостижения его целей.
Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Поэтому системабюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленнойна более эффективное управление организацией.
Что же компания получаетв итоге?
Финансовые потокикомпании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможностьопределять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовыерезультаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовойответственности; планировать движение денежных средств и движениетоварно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строитьи оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании иотдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться кпоставленным целям.
Объектом исследованиядипломной работы является МУП «ПТК «Орскгортранс», которое занимаетсяпассажирскими перевозками.
Предметом исследованияявляется процесс бюджетирования в организации.
Цель дипломной работы –исследование методологических аспектов бюджетирования для повышенияэффективности работы организации, анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Для достиженияпоставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— раскрыть сущность ипринципы финансового планирования;
— сформулировать основныепринципы, функции бюджетирования;
— исследовать системубюджетирования на примере конкретного хозяйствующего субъекта;
— выполнить оценкубюджетирования и определить перспективы развития системы бюджетирования на МУП«ПТК «Орскгортранс».
В работеиспользуются методы: приёмы определения потребностей в финансовых и других ресурсах,определения структуры источников финансирования, а также нормативный метод.
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Понятия бюджетирования и его роль в деятельности предприятия
Бюджетирование— это, с одной стороны, процесс, составления финансовых планов и смет, а сдругой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышенияфинансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Основнымобъектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именнобизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объектафинансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одногоили нескольких видов, обособленные территориально, технологически или посегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать нескольковидов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически,организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, какотдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса,сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование— это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов,получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализироватьпрогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Бюджет —это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации,позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты вфинансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельнымподпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовыйплан) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — этотехнология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовыхпланов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологийвнутрифирменного управления.
Важнотакже представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесссоставления финансовых планов и смет бюджетирование применимо к множествуобъектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурномуподразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ илифункции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.),отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центрыприбыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процессаважно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческойтехнологии важно также определить уровни составления и консолидации(составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческойиерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). Припостановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальныхправил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе илизакрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может.Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждоепредприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, исистемы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми иуникальными.
Планирование являетсясредством достижения целей. В современных условиях планирование становитсяцентральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, вконкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранеепродуманного плана невозможно.
В западной практике,говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет — финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатсяв будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетовпозволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений,оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить путиразвития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработкабюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин«бюджетирование».
Составление бюджетовпреследует следующие цели:
1) Разработкаконцепции ведения бизнеса;
2) планированиефинансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
3) оптимизациязатрат и прибыли предприятия;
4) координация — согласование деятельности различных подразделений предприятия;
5) коммуникация — доведениепланов до сведения руководителей разных уровней;
6) мотивацияруководителей на местах на достижение целей организации;
7) контроль и оценкаэффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затратс нормативом;
8) выявлениепотребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Составление бюджета являетсяпроцессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции — бюджетное планирование.
Бюджетирование — создание технологии планирования,учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет — это план деятельностикомпании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняетразличные функции внутрифирменного планирования:
1) Бюджет какэкономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработкестратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу,является переработкой этих прогнозов.
2) Бюджет как основадля контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходиморегистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравниваяфактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемыйбюджетный контроль.
3) Бюджет каксредство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостныхпоказателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализациипродукции, инвестиционной деятельности и т.д.
4) Бюджет как основадля постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимопринимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
Организация работ повнутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемысоставления бюджетов:
1) По методу «сверхувниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановыепоказатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планыподразделений.
2) Метод «снизувверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение ихна рассмотрение руководством, принятие бюджета.
Для того, чтобысоставление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравниватьпрогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия ивырабатывать соответствующие решения.
План должен быть основанна целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словамитактический план — развернутая система конечных целей деятельности предприятия.
Чтобы тактический планвыполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующимтребованиям:
1) гибкость плана(бюджеты, механизм корректировок);
2) полнотапланирования (сценарии);
3) поддержка состороны высшего руководства;
4) комплексностьпланирования (подшивки бюджетов);
5) ответственностьза разработку и выполнение планов;
6) приоритет текущихрешений перед планом (анализ План-Факт);
7) точность,ясность, лаконичность формулировки плана;
8) участиеисполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).
Как и любое явлениебюджетирование имеет свои положительные и отрицательные особенности.
Достоинствабюджетирования:
1) оказываетположительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
3) позволяеткоординировать работу предприятия в целом;
4) анализ бюджетовпозволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
5) позволяет учитьсяна опыте составления бюджетов прошлых периодов;
6) позволяетусовершенствовать процесс распределения ресурсов;
7) способствуетпроцессам коммуникаций;
8) помогаетменеджерам низового звена понять свою роль в организации;
9) позволяетсотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом,помогая им адаптироваться в новом коллективе;
10) служитинструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостаткибюджетирования:
1) различноевосприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочьв решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий иотклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджерыобладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
2) сложность идороговизна системы бюджетирования;
3) если бюджеты недоведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практическиникакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этоговоспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников иотслеживания ошибок;
4) бюджеты требуютот сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудникипротиводействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит кконфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижаетэффективность работы;
5) противоречиемежду достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичьпоставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта дляповышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможностьдостижения целей.
Кроме того, в процессебюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:
1) политическиеинтриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
2) конфликты междуменеджерами подразделений и отделом контроллинга;
3) завышениепотребностей в ресурсах;
4) распространениеложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Недостатки сложившейсясистемы планирования и необходимость составления планов (бюджетов):
1) процесспланирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятияоперативных управленческих решений;
2) плановые данныезначительно отличаются от фактических данных;
3) процесспланирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции;
4) калькуляциясебестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицупроданной продукции;
5) не рассчитываетсябезубыточности продаж;
6) невозможноопределить запас финансовой прочности.
Кромеэтого, уже в самом процессе бюджетирования возможно возникновение некоторыхошибок, вызванных заурядной причиной – «человеческим фактором». Для упрощенияможно разделить их на несколько категорий:
1) Концептуальные.Мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется всистеме управления. Предполагается, что в компании развиты все функции,присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль ианализ.
Довольночасто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такойстратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системыбюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию истратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.
Бюджетноеуправление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений недолжны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, накоторые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центрыфинансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководителивсех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.
2)Методологические. Управленческие решения руководство принимает на основанииинформации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетныеданные минус фактические данные. Фактические можно получить только изуправленческого учета.
Следуетзаметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют.Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализаэтой информации принимать управленческие решения.
Извышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета — это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.
Типичнойошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета.Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использоватьдля бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, онанеоперативная, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическоепредставление, например, по центрам финансовой ответственности.
Такимобразом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данныхуправленческого учета.
3)Управленческие. Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал,им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которыесодержат правила, последовательность и логику управления. Также регламентызадают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.
Как правило,система регламентов в компании состоит из:
— регламентаразработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания системыбюджетного управления);
— регламентаразработки и корректировки бюджетов;
— регламентатекущего управления на основе разработанных бюджетов;
— регламентаулучшения бюджетного процесса.
Правильноразработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себяназначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации,этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих вуправлении, ответственные лица.
Следуетотметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно долженсодержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели иресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своихбюджетов.
Также нужнообязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированныебюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными ипродуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использоватьданные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца доисполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могутсущественно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика частовстречается на российских предприятиях.
Типичнойошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма.Разрабатывая систему бюджетного управления, нужно обязательно указать, прикаких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. Водних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других — толькоБюджетный комитет.
Принципиальноеруководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие илиотсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функцииданного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы,обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетныхрегламентов.
Каждый сотрудникдолжен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за ихневыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта.
Напредприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все егоучастники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы иминусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетнуюмодель.
Резюмируявышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой являетсяотсутствие организованного бюджетного процесса и управления им.
Системабюджетного управления является сложным механизмом, и не все, что называютбюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российскиекомпании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственномопыте, и на чужих ошибках.
1.2 Виды исоставные элементы процесса бюджетирования
Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видамдеятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смыслебюджеты можно классифицировать на:
1) Срочный бюджет — составляется на период 1 месяц, 1 квартали т. п.;
2) Перспективный бюджет. Создаётся для планированиягенерального развития предприятия на период более одного года.
Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнутьэту взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет,генеральный бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходимачёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.
Операционные бюджеты.
Бюджет продаж.
В бюджете продажуказывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостномвыражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и являетсяосновой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объемавыпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.
На базе проведенногорыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам куплипродажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукцииформируется бюджет продаж продукции предприятия.
Операционные
бюджеты />
Рис. 1.1 Типовая классификация бюджетов организации
Бюджет продажсоставляется на сроки: 5 – 15 лет перспективный план продаж; 1 — 12 месяцевтактический план продаж; 10 дней оперативный план продаж.
На основании данногобюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и пландвижения денежных средств (план поступления денежных средств от продажи ГП).
Таким образом, входнымиданными для данного бюджета являются:
1) существующие договора;
2) поступившие заявки на приобретениепродукции;
3) рыночный анализ;
4) бюджет остатков готовой продукции.
И на основании этихданных формируется следующие выходные данные бюджета продаж:
1) бюджет продаж (план продаж поменеджерам);
2) план возникновения и погашенияобязательств;
3) план поступления и расходованияденежных средств.
Бюджет запасов.
Запасы включают в себязапасы готовой, незавершенной продукции и материалов. Запасы необходимыпредприятию для бесперебойного функционирования.
Бюджет запасов бывает :
— бюджет входящихостатков запасов;
— бюджет выходящихостатков запасов.
Бюджет производства.
В бюджете производстваопределяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя изнамеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Бюджетпроизводства формируется в натуральных показателях и денежном выражении. Послетого как сформирован бюджет производства по предприятию производитсяформирования бюджетов производства по цехам.
Бюджет производствасоставляется на следующие сроки: на год по квартально; на квартал помесячно; намесяц.
Бюджет потребностей вматериалах.
Бюджет потребностей вматериалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель — определение количества материалов, необходимых для производствазапланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимозакупить в течение планируемого периода. Бюджет потребностей в материалахсоставляется в целом по предприятию и по разбивке по цехам.
Бюджет потребностей вматериалах составляется на следующие сроки: на год по квартально; на кварталпомесячно; на месяц.
На основании данногобюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по материалами план движения денежных средств (план закупок по материалам).
Бюджет прямых затрат наоплату труда.
Бюджет прямых затрат наоплату труда составляйся на базе бюджета производства. Назначение данногобюджета – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату всоответствии с составленным ранее бюджетом производства.
Для определения плановыхзатрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукцииумножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкостьвыпуска умножают на стоимость 1 чел. (т.е. среднюю часовую тарифную ставку).Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ,участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилосьразделение на постоянные и переменные затраты.
Бюджет прямых затрат наоплату труда составляется на следующие сроки: на год по квартально; на кварталпомесячно; на месяц.
Бюджетобщепроизводственных расходов.
Общепроизводственныерасходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатациюоборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.
Назначение данногобюджета – определить издержки, связанные с теми категориями производственных иоперационных затрат. К числу таких затрат в зависимости от спецификипроизводства можно отнести: электроэнергия, вода, некоторые материалы.
Бюджетобщепроизводственных расходов составляется на следующие сроки: на год поквартально; на квартал помесячно; на месяц.
Бюджет цеховой себестоимости.
Бюджет цеховойсебестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату,организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасовнезавершенного производства. Структура бюджета цеховой себестоимости продукциизависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого напредприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимостьпродукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные ипеременные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно длякаждого вида продукции.
Затраты на материалы естьпроизведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данныеберут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяютиз бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затратыпереносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяетсядирект-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включаютобщей суммой в себестоимость продукции, реализованной заданный период.
Бюджет коммерческихрасходов.
В бюджет коммерческихрасходов включают издержки текущего характера, связанные с реализациейпродукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия постимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.).Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные:
1) бюджет общехозяйственных расходов;
2) бюджет общехозяйственных(административных) расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственныхрасходов;
3) бюджет капитальных вложений.
При наличии, каких либоинвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывается бюджеткапитальных вложений. В данном бюджете определяется за счёт каких средств будетпроисходить финансирование капитальных вложений. И если не будет хвать своихисточников, то разрабатывается планы привлечения инвестиций и кредиты банковдля реализации планируемых целей.
Финансовые (основные)бюджеты.
К финансовым бюджетамотносятся:
1) бюджет прибылей и убытков;
2) бюджет движения денежных средств;
3) прогнозный баланс.
Бюджет прибылей и убытков
Бюджет прибылей и убытков(доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, онаккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке,переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать,какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.
Основнойсмысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компанииэффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а прощеговоря, — будет прибыль (валовая, операционная, чистая — любая), превышениедоходов над расходами или нет. БДиР позволяет также установить лимиты(нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли,проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли,оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возвратазаемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Всущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структурысебестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускныхценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянныхзатрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов ирасходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2“Отчет о финансовых результатах” бухгалтерской отчетности, установленной вРоссии, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличиеот формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и другихюридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовойответственности.
Бюджетдоходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычноэто один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетнымрегламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевыхпоказателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР(например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистойприбыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также,что внутри бюджетного периода БДиР(бюджет доходов и расходов) должен иметьдостаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетнымрегламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивказависит от степени технической и организационной подготовленности компании кпостановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно(бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многихслучаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативнаяинформация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР можетиметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайнеймере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных БДиРдостаточна помесячная разбивка на периоды более одного года. Поскольку БДиРотражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта,ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случаесводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (нормеприбыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можнорассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, суммперечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашениеобщеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельностина бюджетный период.
Бюджет движения денежныхсредств.
Бюджетдвижения денежных средств (БДДС) — это в сущности план движения расчетногосчета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий всепрогнозируемые поступления и списания денежных средств в результатехозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя изусловий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты запоставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступленийза продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этогодокумента в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежомеще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось. И сегодняименно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.Если у вас есть БДиР, смета капитальных и первоначальных затрат илиинвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом вовремени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можетесчитать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогомвиде
СоставлениеБДДС(бюджета движения денежных средств) призвано обеспечить безусловнуюсбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия илифирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-топериоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речьидет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкциипроизводства, например) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убыткипрошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должныпревышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо вБДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен бытьположительным, а именно конечное сальдо.
БДДСсоставляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) смаксимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджетиндикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь вопределенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностьюопераций. Например, когда реализация бизнеса требует постоянного привлечениявнешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметьболее детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача— обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрывкоторой (т. е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже наодин день.
Поэтому,если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь какминимум помесячную разбивку, а лучше — более детальную (например, подекадную,понедельную, а лучше — по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцевбюджетного периода).
Поэтомупри составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки,а на воображаемое движение расчетного счета вашего предприятия и фирмы.Конечное сальдо — это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюскасса) после совершения всех операций за соответствующий период.
Вдоходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются всеисточники денежных поступлений, т. е. те денежные средства, которые реальномогут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если поусловиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация вкредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв междуреализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком частиденежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимостьотгруженных товаров (например, чистая выручка или продажи за данный бюджетныйпериод в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказатьсяменьше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Дляконтроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашениядебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый порядок возвратаблагодарными потребителями тех сумм, которые они задолжали вашему предприятиюили фирме за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.
Вместе стем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетныйпериод), связанные с выпуском товарной продукций и получением чистой выручки отреализации, предприятие или фирма понесут и должны будут их оплачивать(списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашимипотребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т.п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода(вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников заопределенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя и т. д.), будутнедостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов ирасходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период(например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкциейпредприятия), то руководители фирмы будут вынуждены предпринимать шаги попоиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетныйпериод (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешнихфинансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижениядебиторской задолженности и т. п.).
Прогнозный баланс
Расчетныйбаланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу — это прогноз соотношениявсего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательствапотребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т.е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами.Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической)структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением впроцессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоитиз двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны междусобой.
Активы —это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии,запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательствапотребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма наопределенную дату бюджетного периода.
Пассивы— это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма передкредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов,инвесторами и т. п. Величина, на которую сумма активовпревышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталомпредприятия или фирмы.
Длябюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы,вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составленне только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объектахозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки.Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначевовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию дляфинансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта,контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинствофинансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многиеуправленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности вфинансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности илиотдельных структурных подразделений. Уже по этой причине расчетный баланссоставляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет какминимум поквартальную, а лучше — помесячную разбивку внутри бюджетного периода.
Бюджетныйконтроль
Бюджетныйконтроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включеннойв них информации осуществляется централизованно службой заместителягенерального директора ПЭО по экономическим вопросам. Она же осуществляетподготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.
Результатыисполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются заместителю генеральногодиректора ПЭО по экономическим вопросам, служба которого обобщает полученнуюинформацию. По докладу заместителя генерального директора ПЭО по экономическимвопросам руководитель ПЭО принимает решения о мерах по исправлению негативныхтенденций и поощрению тех ЦФО, которые превысили (не исполнили) бюджетныенормативы.
Бюджетныйконтроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов,устанавливаемых ЦФО на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются доначала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными напротяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до ЦФО руководителямиПО. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данногобюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.
1.3Организация бюджетирования на предприятии
Бюджетирование означаетпринятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основесистематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленномпредприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:
— целевой ориентации икоординации всех событий на предприятии;
— выявления рисков иснижения их уровня;
— повышения гибкости,приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые впроцессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме исвоевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, атакже источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные илисредства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочныхи стратегических планах предприятия.
Таким образом, стремлениенаучиться управлять финансами в условиях нестабильности, организоватьпроизводство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитиепредприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикойформирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятораотношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешнейсредой.
Бюджетированиепредставляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: отобоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
Основными этапами работыбыли:
— анализ существующейсистемы учета, планирования, документооборота;
— разработкаэкономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;
— формирование технологиисоставления бюджета;
— анализ и апробациямеханизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
— распределениеобязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета междуструктурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматовпредставляемых документов и сроков их подготовки;
— разработка сводногобюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализафинансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целейразвития;
— разработка методикиконтроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета приизменениях внешних и внутренних условий.
— формирование бюджетаосновывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретическиеи методологические подходы к диагностике и планированию деятельностипредприятия в условиях конкуренции и нестабильности.
Данная система не толькосодействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярноеполучение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но ипозволяет:
— выявить ипроконтролировать все финансовые потоки предприятия;
— эффективнее управлятьзатратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской икредиторской задолженностью;
— оптимизироватьналогообложение;
— управлятьдокументооборотом внутри предприятия;
— осуществлять контрольэффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализациибюджета.
Дляпостановки бюджетирования необходимы не только грамотное решениеметодологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментарияфинансового планирования, но и разработка соответствующих организационныхпроцедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурныхподразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Чтобыуменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственночеткий порядок, бюджетный регламент.
Бюджетныйрегламент — это установленный в организации порядок составления (разработки),представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки ианализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различноговида и уровней.
Егосоставными элементами являются:
1) принятые в организации бюджетныйпериод (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период(т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
2) сроки (график) и порядок разработки,согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различныхуровней;
3) бюджетный цикл или шаг финансовогопланирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один илинесколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполненииранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ иосуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся частьбюджетного периода;
4) периодизация бюджетного контроллинга(определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроляи оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или)неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективностиуправления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений икомпании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включаетпериодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства иреализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) ипорядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями,ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированныхбюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации иутверждения.
Главнаязадача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнениябюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходитсяпреодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж)руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетированиене вышло из стадии игры в “цифири”, т. е. утвержденных финансовых планов,реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление этомало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональнуюответственность и единообразный порядок представления—рассмотрения—согласования—утверждения,как сразу начинает проявляться главное — кто, где, как, у кого и сколькозаимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетныйрегламент — это способ установления финансовой дисциплины и одно из средствборьбы с вековой российской тягой к всеобщей “растащиловке” (хотя бы и науровне отдельно взятого рабочего места).
Бюджетныйрегламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и какдостаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычносоставляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до)основных щелевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.
Основнойпринцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающийпостоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок помере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.
Приразработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего предстоит определитьбюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планированиядля предприятия или фирмы.
Бюджетныйпериод — это период, на который составляются и в течение которогокорректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этомнужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетныйпериод. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определениеминимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджетыразличных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.
Минимальныйбюджетный период — единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц,декада, и т. д.) по видам бюджетов.
В теориив рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый — период директивногопланирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативыобязательны к исполнению. Второй — период индикативного планирования, в рамкахкоторого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Этообстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период.Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большимианалитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3—5 лет. В России руководителимногих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на сроксвыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовойнестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основногокапитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизациипроизводства для повышения его эффективности) действительно делает более илименее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование внашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с однойстороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей ипараметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить окаком-либо развитии.В России сегодня также считается приемлемым составлениебюджетов на период в один год..
Другоедело, что бюджетный период (календарный год) в России также может быть разделенна директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второеполугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть болееподробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно итехнически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной неделиили одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второеполугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам.
Бюджетдвижения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетныйпериод, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период БДиРсоставляет один месяц, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А вслучае разработки в компании бизнес-плана инвестиционного проекта, связанного сдолгосрочными капиталовложениями (на срок более одного года), БДДСсоставляется на весь период реализации проекта с обязательной помесячнойразбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана.
Для БДДС(в случае выделения в финансовой структуре предприятия или компании ЦФО) сучетом специфики (высокая диверсификация хозяйственной деятельности)структурных подразделений компании (большая номенклатура выпускаемых изделий иуслуг) целесообразно ввести бюджетный период продолжительностью один год (12месяцев) с подекадной разбивкой первых трех месяцев (на I квартал) и поквартальной (для I и II кварталов в целом) разбивкой. Единица измерения бюджетногопериода — одна декада. При этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно,как и в случае с БДиР.
Дляпрогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также может быть установленодин год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.
Разбивкабюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетногобаланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации)финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировкибюджетов определяется, прежде всего, шагом финансового планирования, которыйустанавливается для всех основных бюджетов.
Приорганизации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников– субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровнейуправления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласноприменяемой на предприятии бюджетной системе.
Вкрупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении(ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решитьвопрос о том, что лучше:
— поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённыефункции и операции по бюджетированию;
— создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматьсябюджетированием.
Проблемасостоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разныхосновных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматьсяконсолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованиемзаложенных в них финансовых параметров.
В этомслучае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере ужесуществующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровнекомпании в целом):
— планово-экономический отдел;
— отделмаркетинга и экономического анализа;
— финансовый отдел;
— бухгалтерия.
Каждаяиз этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных иоперационных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координациии управления бюджетным процессом.
Дляэффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является тообстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятияв целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональномструктурном подразделении.
Дляорганизации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработкирешений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегиифинансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемыйбюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующихисполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела,финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лицпредприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.
Составлениебюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетнымформатам, утверждённых на предприятии.
Венцомвсех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработкаграфика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановкавнутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элементуправленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборотасостоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилийотдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управленияпо составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можнооптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность,сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельныхЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различнымиподразделениями высшего уровня управления.
Автоматизироватьтехнологию управления по отклонениям можно с помощью любых программныхпродуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении.Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиесяк категории информационно-аналитических, поскольку в них реализованы удобныесредства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачимоделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не толькобудет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших приисполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иныхрешений, призванных устранить возникшие отклонения.
Возникающие отклоненияфактических результатов от плановых показателей становятся предметомоперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегическихсессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальныйанализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшиеотклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике налюбом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонениесчитать критичным, а какое допустимым? Для преодоления этих трудностейпредлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится кнормированию целевых, допустимых и критических значений показателей иустановлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основепоказателей. Типичные недостатки этих методов известны – их сложность, с однойстороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций – с другой.
В целом впрактической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателейи принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальныеметоды анализа – источником вспомогательной информации.
В заключениестоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяетсущественно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору,уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, атакже своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.
ГЛАВА 2.ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ МУП «ПТК «ОРСКГОРТРАНС»» ЗА 2007-2009гг
2.1Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия МУП «ПТК«Орскгортранс»
Городской пассажирскийтранспорт, как правило, ограниченный границами города или городскойагломерации, осуществляет внутригородские пассажирские перевозки и образуетгородскую единую транспортную сеть (ГЕТС). ГЕТС объединяет совокупность всехрасположенных в городе транспортных средств и транспортных устройств. Все видытранспорта – в разной мере, на разных процессах и, естественно, в разных формах– включены в производство материальной продукции и в другие составляющиеобщественного воспроизводства, вплоть до обмена и потребления.
Муниципальное унитарноепредприятие «Пассажирская транспортная компания «Орскгортранс» Администрациигорода Орска, Оренбургской области, именуемое в дальнейшем «Предприятие»,создано в соответствии с распоряжением Главы города Орска № 76-р от 21.01.05 «Осоздании муниципального унитарного предприятия «Орский трамвай №2»Администрации г. Орска» и действует на основании Гражданского кодекса РФ иФедерального закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальныхунитарных предприятиях».
Предприятие МУП «ПТК«Орскгортранс» было создано в 1948 году, в целях выполнения муниципальных заказови целевых программ, удовлетворения общественных потребностей в результате егодеятельности и получения прибыли.
Предприятие состояло издвух ДЭПО. Инвентарное количество вагонов ДЭПО №1 составляло 80 единиц, а ДЭПО№2 – 75 единиц.
В январе 2004 годапроизошло объединение двух ДЭПО в одно, которое вместило в себя 155 вагонов.
В 2005 году к МУП «ПТК«Орскгортранс» было присоединено Пассажирское автохозяйство, включающее в себя68 автобусов. После этого ДЭПО было преобразовано в цех Пассажирского автохозяйства.
В 2009 году МУП «ПТК«Орскгортранс» имеет в распоряжении 155 вагонов электротранспорта (трамвай) и 68единиц автотранспорта (автобусы).
Общая численностьработающих в данный момент на МУП «ПТК «Орскгортранс» составляет 1046 человек,из которых число рабочих составляет 857 человек, специалистов 95 человек,младший обслуживающий персонал 55 человек, служащих 32 человека и числоруководителей составляет 7 человек.
Предприятие являетсякоммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество,закрепленное за ней собственником. Учредителем предприятия являетсяАдминистрация г. Орска в лице Комитета по управлению имуществом города Орска всоответствии с действующим законодательством РФ.
Предприятие в своей работе руководствуется Конституцией РФ,указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями правительства РФ,законами Оренбургской области и Постановлениями представительных органовместного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции и непротиворечащими действующему законодательству РФ, а также Уставом предприятия.Предприятие для достижения уставных целей и задач имеет право от своего именисовершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личныенеимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Управление предприятием осуществляет генеральный директор,назначаемый на эту должность распоряжением Главы города Орска. Он действует отимени Предприятия без доверенности. Трудовой коллектив Предприятия осуществляетсвои полномочия в соответствии с действующим законодательством. Полномочиятрудового коллектива осуществляется общим собранием трудового коллектива.
На предприятии имеются производственные, эксплуатационные ивспомогательные подразделения. Группы работников, выполняющие однородныефункции, объединяются в отделы и службы.
Во главе МУП «ПТК «Орскгортранс» стоит генеральный директор,который руководит всей производственной и финансово-хозяйственнойдеятельностью. На предприятии имеются заместители, ведающие вопросамиорганизациями движения, материально-технического снабжения предприятия и бытаработающих, развития и совершенствования производства, экономики и предприятия.Каждому заместителю непосредственно подчиняются соответствующие отделы, службы,поручаются определенные блоки и т.д. организационная структура предприятияпредставлена в приложении 1.
Управлением бюджетирования непосредственно занимаетсяплановый отдел, который в свою очередь подчиняется финансовому заместителюгенерального директора.
Место нахождения Предприятия: 462431, Российская федерация,Оренбургская область, г. Орск, ул. Короленко, 21.
Предприятие создано в целях выполнения муниципальных заказови целевых программ, удовлетворения общественных потребностей в результате егодеятельности и получения прибыли.
Для достижения целей Предприятие осуществляет следующие видыдеятельности:
— предоставление услуг по перевозке городским пассажирскимтранспортом общего пользования;
— аренда движимого и недвижимого имущества;
— оказание услуг по предоставлению персонала;
— осуществление коммерческой и посреднической деятельности;
— деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;
— эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств,велосипедов;
— деятельность автомобильного грузового транспорта;
— деятельность автомобильного (автобусного) пассажирскоготранспорта, подчиняющегося расписанию;
— аренда легковых автомобилей;
— аренда прочих транспортных средств;
— чистка и уборка транспортных средств;
— оптовая торговля отходами и ломом;
— деятельность среднего медицинского персонала.
Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотныесредства и финансовые ресурсы, размер которых отражается в балансе Предприятия.Имущество предприятия находится в муниципальной собственности г. ОрскаОренбургской области и передаётся ему Комитетом по экономике и управлениюмуниципальным имуществом в хозяйственное ведение. Предприятие владеет,пользуется и распоряжается закреплённым за ним имуществом в соответствии сназначением имущества
Источниками формирования имущества Предприятия являются:
— имущество, переданное Предприятию по распоряжениюАдминистрации города Орска;
— прибыль, полученная в результате хозяйственнойдеятельности;
— заемные средства, в том числе кредиты банков и другихкредитных организаций;
— амортизационные отчисления;
— капитальные вложения и дотации из бюджета;
— целевое бюджетирование;
— дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ итовариществ, в уставных капиталах которых участвует Предприятие;
— иные источники, не противоречащие законодательству РФ.
Предприятие осуществляет свою деятельность в целях решенияосновных задач на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные ипроизводственные годовые планы утверждаются генеральным директором посогласованию с Учредителем. Предприятие осуществляет бухгалтерский учётрезультатов своей деятельности, ведёт статистическую отчётность.
Анализ основных показателей финансово-хозяйственнойдеятельности МУП «ПТК «Орскгортранс» приведен в таблице 2.1.
Из таблицы 2.1 видно, что даже при увеличении выручки отпродаж в 2008 году в сравнении с 2007 годом на 12275 тыс. рублей или на 37,32%,а так же при увеличении себестоимости на 12702 тыс. рублей или на 17,75%, объемубытка от продаж увеличивается на 471 тыс. рублей или на 1,10%. В 2009 году роствыручки от продаж в сравнении с 2008 годом на 9568 тыс. рублей или на 21,18%, атак же при увеличении себестоимости на 13096 тыс. рублей или на 15,54%, объемубытка от продаж увеличивается на 3528 тыс. рублей или на 9,02%. Эта ситуацияобусловлена тем, что выручка от продаж не покрывает расходов на осуществлениепродаж. Так же из таблицы 2.1 видно, что в 2008 году при уменьшении поотношению к 2007 году прочих доходов на 1872 тыс. руб. или на 5,19% иуменьшению прочих расходов на 81 тыс. руб. или на 3,65%, чистый убытокувеличивается на 2218 тыс.руб. или на 45,87%. В 2009 году при увеличении поотношению к 2008 году прочих расходов на 4028 тыс. руб. или на 188,17% и прочихдоходов на 4229 тыс. рублей или на 12,36%, чистый убыток растет на 3327 тыс.рублей или на 47,175.