Анализ внешней и внутренней среды организации.
План
1. Концепция "национального ромба" и отраслевые кластеры.
2. Анализ конкуренции.
3. Анализ внутренней среды организации.
4. Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельной организации.
1. Концепция "национального ромба" и отраслевые кластеры.
На рис. 2.1 приведена возможная карта системы "организация - внешняя среда", которую можно использовать при анализе внешней и внутренней сред организации.
Рис.2.1 Карта системы “организация - внешняя среда”.
Системная карта имеет весьма обобщенный вид, и при использовании в решении тех или иных задач стратегического управления требует конкретизации.
"Почему в соперничестве стран одни побеждают, а другие оказываются в проигрыше? Из всех вопросов, связанных с экономикой, пожалуй, именно этот звучит в наше время особенно часто" - говорит известный экономист М. Портер и основательно пытается найти ответ. Свое видение этой проблемы он формирует в модели "национального ромба", призванной пролить свет на поставленный вопрос. В предложенной модели М. Портер вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка (рис. 2.2).
Первое - "Параметры факторов", под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее базирования. Факторами могут выступать: рабочая сила, сельскохозяйственные угодья, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги, здравоохранение и т. д. В зависимости от параметров этих факторов они могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.
Рис.2.2. Детерминанты конкурентного преимущества страны.
Второе - стратегия фирм, их структура и соперничество.
Третье - параметры спроса - показатели, характеризующие требовательность потребителей к качеству товара, эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности, национальные традиции, фазы жизненного цикла, структура спроса, его динамические показатели.
Четвертое - родственные и поддерживающие отрасли - отрасли, которые являются потребителями и/или поставщиками данной отрасли.
Основная идея концепции - конкурентное преимущество у отрасли в рамках государства определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.
В данную модель Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства (рис.2.3).
Рис.2.3. Общая система детерминантов конкурентного преимущества.
Под случайными событиями Портер подразумевает:
· изобретения;
· прорывные технологии;
· резкие изменения цен на ресурсы;
· резкие изменения на мировых финансовых рынках или в обменных курсах;
· резкие изменения локального и международного спроса;
· политические решения местных и зарубежных правительств;
· войны и другие форсмажорные обстоятельства.
Под действиями правительства Портер понимает влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут влиять как на производителей, так и на потребителей. Помимо этого правительство является крупнейшим в экономике заказчиком. Влияние правительства может быть как положительным, так и отрицательным.
Анализ особо эффективных отраслей в различных странах, проведенный Портером и его коллегами, показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для того, чтобы их охарактеризовать, был введен термин "отраслевой кластер", под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, характеризующихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Предположим, возникают одна или несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту конкурентных преимуществ своих компаний-поставщиков и компаний-потребителей. От поставщиков они требуют особенно качественных комплектующих, потребителей обеспечивают особенно качественной продукцией. В данном процессе возникает положительная обратная связь, и процесс укрепления конкурентных преимуществ усиливается.
Портер делает важнейший вывод о том, что устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах ее отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации-прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.
При изменении детерминантов конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.
При использовании модели Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются ее важнейшие параметры. Выделяют следующие показатели:
- емкость рынка, то есть количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках, тоннах и т. д.);
- виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
- темп прироста емкости рынка (%) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);
- количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
- вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);
- величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;
- темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
- степень продуктовой дифференциации в отрасли;
-величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);
- отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;
- отраслевая капиталоемкость;
- среднеотраслевая прибыльность.
Основные экономические показатели отрасли описывают ее текущее состояние, но, даже проанализированные в ретроспективе, не позволяют объяснить происходящие изменения, и едва ли являются эффективным инструментом отраслевого прогнозирования.
Для учета влияния внешней среды в СУ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.
Может существовать большое количество движущих сил. Некоторые перечислены ниже:
- изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;
- изменения параметров сегментов потребителей;
- продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров;
- технологические изменения;
- маркетинговые инновации;
- вхождение и выход из отрасли крупных организаций;
- распространение ноу-хау;
- усиление глобализации отрасли;
- изменения в удельных затратах и эффективности;
- изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар;
- изменения в государственном регулировании;
- изменения общественного мнения, стиля жизни;
- снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Основные движущие силы отрасли называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4.
Ключевые факторы успеха - основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. КФУ в различных отраслях различны. Например, на рынке пива КФУ следующие: оптимальная загрузка производственных мощностей, наличие широкой сети оптовых дистрибьюторов, мощная, правильно спланированная реклама. Ниже перечислены возможные КФУ.
Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.
Производственные КФУ: полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество производства (малое число дефектов, например - высокий КВГ в микроэлектронике); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость.
Маркетинговые КФУ: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьютеров/дилеров; наличие "выгодных мест" на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; быстрая скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.
Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение бистро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.
Прочие КФУ: мощная информационная система (особенноі важен для авиационных компаний, банков и т. д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.
2. Анализ конкуренции.
Под "конкурентоспособностью" (КС) организации далее будем понимать ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.
Важнейшим понятием является "конкурентный потенциал" (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.
Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:
конкурентное преимущество= А*КС+В*КП
В теории СУ также используется термин "конкурентный статус", введенный А. Ансоффом и совпадающий по смыслу с термином "конкурентное преимущество".
Иногда используется понятие "сила конкурентной позиции", под которым понимается КП организации.
Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что СУ занимается изучением того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.
Анализ конкуренции можно проводить на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером (рис. 2. 4):
Рис.2.4. Модель пяти сил конкуренции.
Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.
В некоторых случаях продукция, производимая организацией, имеет сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей (именно так обычно и бывает) с одного товара на его товар-заменитель, используют графическое представление, описывающее этот процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих S-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая S-кривая. По оси Х - время, по оси У - емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени. Важно отметить, что S - кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.
Рис. 2.5. Замещающая S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением.
Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. "Высоту" одного барьера могут определять следующие параметры:
- производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;
- существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания;
- жесткость государственного регулирования.
Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочный период. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать высоту входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и т. д., осуществляемые отраслевыми организациями, повышают входной барьер.
Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом факторов, среди которых:
- баланс спроса-предложения;
-доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок;
- степень специализированности закупаемых объектов;
- возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;
- заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;
- наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т. д.
Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.
Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.
Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.
Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Исходя из этих эмпирических и логически непротиворечивых зависимостей, можно применять формализованные выражения для оценки интенсивности конкуренции. Для оценки степени концентрации отраслевых фирм можно пользоваться, например, индексами Херфиндаля, Розенблюта, коэффициентом Джини. Для оценки интенсивности конкуренции как функции распределения рыночных долей можно, например, использовать величину, прямо пропорциональную частному от деления среднеквадратичного отклонения рыночных долей конкурентов на среднеотраслевую рыночную долю отраслевой организации. Чем выше значение этой функции, тем менее интенсивна конкуренция, и наоборот.
Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок.
Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано, прежде всего, с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одной организаций на товар другой.
Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция.
Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции. Это связано, прежде всего, с тем, что сильные компаний, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило, подкреплены мощными финансовыми возможностями.
Оценку позиции отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).
В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организаций, после чего провести необходимый анализ. Это можно сделать, так как их число по определению невелико (2-7).
В случае монополистической конкуренции целесообразнее применить так называемую "методику картирования стратегических групп".
Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организаций в ней. Методика наиболее эффективна тогда, когда количество конкурентов велико, и невозможно тщательно проанализировать каждую организацию отдельно.
Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:
- выделение параметров, по которым различаются отраслевые организаций, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;
- нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих организациям;
- отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение.
В процессе выбора осевых параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать, быть информативными, то есть служить исходными данными для анализа. В тех случаях, когда могут бить выбраны несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.
Карта стратегических групп может помочь в предсказании конкурентных позиции компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - губительны.
Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной.
При оценке конкуренции важно уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Было бы странно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.
Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный.
Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе 5 лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.
Цели в отношении рыночной доли: агрессивное расширение за счет приобретения организаций и внутреннего роста; расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.
Почти всегда можно определить, кто является лидером; нередко значительно сложнее сказать, кто им будет далее, так как сегодняшние лидеры не всегда автоматически остаются ими в дальнейшем, хотя имеют на это большие шансы по сравнению с другими отраслевыми организациями.
Для того чтобы оценивать перспективные позиции организаций с точки зрения влияния объективных факторов, можно использовать понятие выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим расположением организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли. Здесь следует понять, каково влияние (благотворное, нейтральное, позитивное) движущих сил отрасли на КС и КП организации.
3. Анализ внутренней среды организации.
Для того чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние. Это можно сделать, дав ответы на следующие вопросы:
- как эффективна текущая стратегия организации?
- каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?
- какова КС организации?
- каков КП организации?
- какие стратегические вопросы стоят перед организацией?
Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить:
- изменение во времени рыночной доли организации;
- относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;
- относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.
Чем лучше данные показатели, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую организационную стратегию, и наоборот.
Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического инструмента - SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией. Ниже приведены возможные сильные стороны организации:
- наличие необходимых финансовых ресурсов;
- умение профессионально вести конкурентную борьбу;
- статус признанного лидера;
- полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
- наличие собственных технологий;
- относительно низкие затраты;
- эффективная реклама;
- навыки осуществления продуктовых инноваций;
- надежный, профессиональный менеджмент;
- эффективные производственные мощности; и т. д.
Примеры возможных слабых сторон организации:
- отсутствие четкой стратегии;
- устаревшие производственные мощности;
- низкая прибыльность;
- отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
- наличие проблем управления операциями;
- отставание в НИОКР;
- слишком узкая продуктовая линия;
- неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;
- слабые каналы сбыта;
высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д.
Примеры возможностей:
- обслуживание дополнительных групп потребителей;
- вход в новый рынок или сегмент;
- расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
- связанная диверсификация;
- вертикальная интеграция;
-падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;
- благодушие и успокоенность конкурентов;
- увеличение темпов роста рынка; и др.
Примеры угроз:
- вхождение на рынок мощного конкурента;
- рост продаж товаров-заменителей;
- снижение темпов роста рынка;
- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
- протекционистские меры, принимаемые правительствами данных государств по защите собственных производителей;
- спад в экономике;
- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
- неблагоприятные демографические изменения; и т. д.
Существуют изменения и факторы, которые в зависимости контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию. В каждом конкретном случае их следует относить в соответствующую категорию. Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для организации.
С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие "уникальных возможностей организации", под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Например, хорошо известная японская фирма Ноnda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т. д.; компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения; компания "Бюль энд Кир"- в производстве аппаратов для измерения глазного давления.
Оценку КС, то есть способности организации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги. У нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:
- составить дерево затрат;
- собрать информацию о затратах конкурентов;
- провести сравнение и сделать выводы.
Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.
Оценивать КП организации, то есть ее способность охранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному. Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные -факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих КП, могут выступать следующие:
- высокая рыночная доля;
- положительная динамика рыночной доли;
- тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;
- высокий престиж организации в глазах ее потребителей;
- положительная динамика престижа;
- принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;
- наличие необходимых финансовых ресурсов;
- обширная номенклатура товаров;
- ценовые преимущества;
- рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.
В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие:
- низкая рыночная доля;
- отрицательная динамика рыночной доли;
- отсутствие последовательной стратегии;
- слабый имидж;
- отрицательная динамика имиджа;
-принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;
- относительно высокие удельные затраты;
- относительно низкое качество продукции; и т. д.
Для того чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед организацией, следует ответить на следующие вопросы:
- как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?
- как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?
- каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников?
- как действующая стратегия защищает организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?
- как действующая стратегия защищает организацию от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?
- какие действия следует предпринять для упрочения КС и КП организации?
4. Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельной организации.
Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.
Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли:
- текущая и перспективная отраслевая прибыльность;
- перспективы отраслевого роста;
- влияние на отрасль движущих сил;
- вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных организаций;
- стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтений потребителей, наличием товаров-заменителей;
- усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;
- серьезность проблем, стоящих перед отраслью;
- степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.
Для каждой отраслевой организации степень привлекательности отрасли для нее уникальна, и в значительной степени определяется позицией этой организации в отрасли. Для благоприятно позиционированных организаций она может быть высокой, для невыгодно позиционированных - низкой. Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевой организации следует к факторам, перечисленным выше, добавить следующие:
- относительные значения КС и КП организации в отрасли и тенденции их изменения;
- возможности организации использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы;
- в состоянии ли организация защититься от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной?
- целесообразно ли организации оставаться в непривлекательной отрасли, если она функционирует также и в других отраслях?
- что выгоднее: оставаться в отрасли или покинуть ее?
РЕЗЮМЕ
1. Основная идея концепции национального ромба - конкурентное преимущество у отрасли в рамках государства определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.
2. Анализ особо эффективных отраслей в различных странах, проведенный Портером и его коллегами, показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для того, чтобы их охарактеризовать, был введен термин "отраслевой кластер", под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, характеризующихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ.
3. Для учета влияния внешней среды в СУ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Основные движущие силы отрасли называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4.
4. Ключевые факторы успеха - основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Возможные КФУ: технологические, производственные, маркетинговые, управленческие и прочие.
5. Под "конкурентоспособностью" организации понимаеться ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.
6. Конкурентный потенциал организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.
7. Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что СУ занимается изучением того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.
8. Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров:
· количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция;
· темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок;
· степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше;
· сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция;
· вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции.
9. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей по следующим параметрам:
· масштаб конкуренции (локальный, национальный, международный, глобальный);
· стратегические намерения (оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе 5 лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить);
· цели в отношении рыночной доли (агрессивное расширение за счет приобретения организаций и внутреннего роста; расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение организаций; сохранение рыночной доли /рост пропорционально росту рынка/; потеря рыночной доли и увеличение прибыльности).
10. Для того чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние. Для чего необходимо оценить текущую стратегию, проанализировать сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды, сопоставить издержки организации и издержки конкурентов и проч.
11. Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.
12. Факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли: текущая и перспективная отраслевая прибыльность; перспективы отраслевого роста; влияние на отрасль движущих сил; вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных организаций; стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтений потребителей, наличием товаров-заменителей усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции; серьезность проблем, стоящих перед отраслью; степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.
13. Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевой организации следует к факторам, перечисленным выше, добавить следующие:
относительные значения КС и КП организации в отрасли и тенденции их изменения; возможности организации использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы; в состоянии ли организация защититься от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной; целесообразно ли организации оставаться в непривлекательной отрасли, если она функционирует также и в других отраслях; что выгоднее: оставаться в отрасли или покинуть ее.