Проблемы
маркетингового консультирования промышленных предприятий
Белов Артем,
Санкт-Петербург.
Вопросы и
проблемы, связанные с маркетинговым консультированием можно разделить на 3
группы:
1)
Консультирование по вопросам выстраивания оптимальной структуры и системы
управления маркетингом;
2)
Маркетинговые исследования, ориентированные на изучение текущей ситуации на
рынке и положения компании на нем. Традиционно, такие исследования проводятся
специализированными исследовательскими компаниями;
3)
Маркетинговое консультирование и исследования для разработки стратегии развития
бизнеса (бизнесов) компании. Принципиальное отличие этих исследований от 2
группы в том, что помимо анализа текущей ситуации на рынке, строятся сценарии
возможной динамики внешней среды организации и возможные варианты
продуктово-рыночного портфеля компании в долгосрочной перспективе.
Именно, 3му
блоку вопросов и проблем, с ними связанных, будет посвящено выступление. Можно
выделить основные направления проводимых исследований:
· Идентификация
ключевых и неосновных бизнесов компании и их долгосрочной
конкурентоспособности;
· Анализ
текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков;
· Анализ и
прогноз развития технологий, поиск перспективных технологий;
· Анализ
конкурентов и прогноз развития их продуктово-рыночных портфелей;
· Идентификация
рыночных ключевых компетенций и анализ соответствия компании этим компетенциям.
Опыт
показывает, что наиболее интересными результатами исследования могут являться:
1) Типология
основных игроков на рынке, что в дальнейшем дает возможность компании правильно
позиционировать себя на рынке по отношению к конкурентам;
Мы должны
получить типологию основных производителей в отрасли на основе анализа их
продуктового и рыночного портфеля, географии поставок, оборота. Далее мы
анализируем текущую позицию нашей компании по отношению к игрокам и решаем,
какую позицию мы хотим и можем занимать в отрасли, исходя из наших финансовых и
иных возможностей, какую продукцию мы будем производить и на каких рынках
работать. Пример типологии компаний, работающих на рынке металлургического
машиностроения: (1) компании, предоставляющие весь спектр оборудования и услуг
потребителю (SMS Demag, Danieli) , (2) специализированные на одном виде
продукта или технологии компании (Lurgi, Akers), (3) поставщики
низкотехнологиченых узлов и деталей (металлургические и машиностроительные
заводы, для которых продукция металлургического машиностроения не является
основной).
2) Оптимизация
структуры и системы управления компанией на основе изучения
"устройства" успешных зарубежных компаний аналогов;
Собственно
вопрос сводится к тому, как управлять компанией, чтобы достичь поставленных
целей. Здесь мы анализируем типовые модели построения (1) инновационного цикла,
(2) технологической структуры и (3) системы и структуры управления успешными
компаниями в отрасли. Дополнительно может быть проведен анализ управления
успешными компаниями, работающими в других отраслях. Данная методика называется
Benchmarking и активно используется иностранными компаниями при оптимизации
системы управления. Например, в конце 80х годов руководством компании
Caterpillar, Inc было принято решение о проведении реструктуризации. Ее целью
было сделать компанию более гибкой, повысить управляемость и эффективность
деятельности подразделений. Специалисты компании посетили Intel, Texas
Instruments, IBM, изучая успешный опыт управления. В результате было принято решение
об изменении структуры управления компанией - переход от линейно-функциональной
к дивизионально-матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности
подразделений, которые стали центрами прибыли и получили большую
самостоятельность в принятии решений (ранее, все подразделения являлись
центрами затрат и были ответственны за контроль собственных издержек).
Т.к.
исследовательские работы можно разделить на 2 группы - стратегические анализ и
стратегическое прогнозирование, то можно, соответственно, выделять и проблемы,
которые могут возникать при проработке каждого из этих блоков.
Проблемы,
возникающие на этапе стратегического анализа:
1) Жестко
различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные рынки и конкуренты
("двойной стандарт"). Доминирует анализ в рамках российского рынка;
2) Конкуренты
недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной
продукции переоцениваются;
3) Не
принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в
перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;
4) Анализ носит
четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на
стыке, приводящих к наиболее интересным выводам;
5)
Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.
При
исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был
сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном
этапе, компания является монополистом в производстве этого оборудования и 90%
российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто
уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а
зарубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в
последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием
принципиально иных технологий. Для руководства компании это было открытием,
хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше -
оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на
основе тех самых новых технологий, а их доля медленно, но постоянно
увеличивается.
Проблемы,
возникающие на этапе стратегического прогнозирования:
1)
Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную
перспективу, в частности - формальный трендовый подход;
2)
Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям;
3) Отказ
учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно
выразить количественно;
4) Отказ от
"плохих" прогнозов. Например, если получается, что мы становимся
убыточными, значит прогноз неправильный и его надо "улучшить";
5) Внутреннее
несоответствие между отдельными прогнозами. Например, прогнозируемый рост
доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций);
6) Некритичное
использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и
"заинтересованных" источников. Отсутствие "встречных
проверок";
7) Полученные
результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для
развития компании выводов и предположений.
Интересен
пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка
тяжелых мотоциклов-одиночек в России. Т.к. в СССР такие мотоциклы фактически не
производились, и лишь в начале 90х годов их производство было освоено,
использование трендового подхода не совсем оправдано, т.к. темпы роста рынка
могут меняться в арифметической прогрессии, что не всегда отображает трендовый
подход. Так, по нашим прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может
составить 50.000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза изменения
покупательной способности населения и применения к России спросообразующих
факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.
Чтобы
проводимые исследования были максимально полезны для организации, необходимо
наличие ряда предпосылок:
1) Имеется
ответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели развития компании и,
соответственно, способный формулировать их для консультантов;
2) Заказчик
должен иметь четкое понимание того, для чего проводится данное исследование,
т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке стратегии
компании;
3) Результаты
исследования на каждом этапе становятся предметом открытого обсуждения
специалистов компании;
4) Заказчик
должен быть готов к тому, что результаты исследований могут кардинально
отличаться от его представлений об исследуемом вопросе.
В результате
проведенных внешних исследований и построенных прогнозов, и соотнесения их
результатов с анализом внутренних возможностей компании, ее сильных и слабых
сторон (что может рассматриваться как отдельный блок работ для консультантов),
формулируются стратегические альтернативы развития компании. Выбор альтернативы
- это осознанный выбор руководством и собственниками компании направления
развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования являются
великолепной базой для обоснования этого решения.
Список
литературы
Для подготовки
данной работы были использованы материалы с сайта http://aup.ru/