ТРУДНАЯ
НЕОБХОДИМОСТЬ МИССИИ ФИРМЫ
ПОСЛЕ ПЯТИ
ЛЕТ УСПЕХА...
Создатель
прославленного МХАТа К.С. Станиславский пишет в Москву В.И. Немировичу-Данченко
из гастрольной поездки театра в США: "Надо привыкнуть к мысли, что
Художественного театра больше нет. Вы, кажется, поняли это раньше меня, я же
все эти годы льстил себя надеждой и спасал трухлявые остатки. Во время
путешествия все и всё выяснилось с полной точностью и определенностью. Ни у
кого и никакой мысли, идеи, большой цели - нет. А без этого не может
существовать идейное дело".
Постоянно
проводя консультации в области public relations, он заметил: через 5-7 лет
успешной (заметим - успешной!) работы и удовлетворения "потребностей нужды"
(квартира, машина, дачка), ряд руководителей фирм, top-менеджеров встают перед
вопросом: "А зачем?". Ну, хорошо, будет еще одна машина, прикупим
участок, расширим дачку до дачи, но глобально: зачем?.. И при этом ответ
"увеличивать прибыль акционеров", записанный в Уставе фирмы,
почему-то удовлетворяет уже не всех. К тому же отсутствие внятного ответа на
вопрос: "А зачем?" с неизбежностью передается и рядовому персоналу.
Кстати, срок
"5-7 лет", в приложении не только к фирме, но и успешно функционирующему
театру, называл и мудрый В.И. Немирович-Данченко.
При этом, мы к
этому вернемся чуть позже, вопрос "зачем?" не столь важен для молодых
и только стартующих фирм, входящих в традиционные виды бизнеса. Их первая
задача (скорее, диктуемая внешними обстоятельствами) - просто выжить,
состояться. И только в случае успеха и по прошествии ряда лет начинаются поиски
цели, культуры, философии или миссии фирмы...
Поясним: зачем
это надо?
ДЛЯ ПЕРСОНАЛА
(после достижения определенной стабильности и благополучия) - для обоснования,
оправдания своего ежедневного существования...
Согласитесь,
есть разница: строить насосную станцию в деревне или Главную телебашню страны,
писать проходной пресс-релиз или речь для открытия Олимпийских игр,
рекламировать водку или концерт 12-летнего скрипача...
ДЛЯ БИЗНЕСА:
если хотя бы часть(!) основных Сотрудников действительно разделяет миссию фирмы
- весь окружающий мир разделяется ими, как чертою, на две части:
то, что ХОРОШО
для миссии,
то, что плохо
для миссии.
Так, принцип работы
американской компании "Федерал экспресс", доставляющей бандероли и
посылки: "Все, что мы делаем, должно быть сделано не позднее завтрашнего
дня". И уже не нужно дополнительных "рабочих совещаний",
согласований, чтобы принять решение. Да, если нужно - для доставки посылки
будет нанят самолет или вертолет. Ибо каждый знает: есть миссия, и доставка
должна произойти не позднее завтрашнего утра!
Это пример
влияния идеального - убеждений (чем, собственно, и занимается public relations)
на материальное - бизнес.
Ну, а зачем
нужны свежие цели в политике, каждый Читатель знает сам.
НЕУДАЧНЫЕ
ПРИМЕРЫ...
Экономя
журнальное место и время Читателей, перечислим и кратко прокомментируем
наиболее типичные ошибки, делаемые в СНГ и связанные с миссией фирмы:
1) Объявление
уважаемым Руководством стратегических целей фирмы "завтра, Приказом".
Комментарий.
Понятно, сотрудники, прочитав очередной документ, не разделяют его на уровне
своих убеждений. А значит, и на уровне реальных повседневных действий...
2) Реанимация старой
идеи или "восстановим все, как было!".
Комментарий.
Неважно, чего это касается - возрождения дружеской атмосферы при
"старте" телекомпании, которая размещалась в двух комнатушках и,
цитирую: "здесь мы и жили, и работали, и все вместе пели под гитару";
возвращения к традиционному крестьянскому укладу, танцам или "исконной
духовности". Ибо, увы, нельзя дважды войти в одну и ту же реку.
3) Подмена
миссии фирмы комплексом (неврозом) уважаемого Руководства.
ПРИМЕР
"Понимаете,
вся МОЯ ЖИЗНЬ - это борьба с беспокойством. Я постоянно выращиваю перед собою
стены защиты. Я пошел в бизнес, поскольку боялся, что нечего будет кушать.
Сейчас у нас несколько фирм. Все они записаны на жену. Сейчас я иду в депутаты
- мне нужна их неприкосновенность..." .
Комментарий.
Невроз Руководства значим, но не равен ежедневным проблемам фирмы и ее
персонала. В лучшем случае сотрудники будут изображать "понимание"
руководства, когда оно их видит...
4) Подмена
миссии высокой прибылью.
Комментарий.
Да, успех бизнеса важен для персонала! Но это не единственный фактор
стабильно-успешной фирмы. Ключевое слово - "стабильно". Ибо временный
успех бывает у всех или почти у всех. И часто руководитель успешной фирмы
бывает ошарашен, узнав, что до 60-70% "его команды, выращенной собственными
руками", уже положили свои резюме в кадровые агентства.
ТРИ ЭТАПА,
ТРИ МИССИИ...
Упрощая,
развитие как коммерческой, так и некоммерческой организации (например,
религиозной) можно разложить на три этапа:
I этап:
"старт" нового Дела-1;
II этап: интенсивное
развитие Дела-1;
III этап:
стагнация, застой
(более
обоснованно и подробно этот материал изложен
в [2]). Автор полагает что, в зависимости от этапа развития дела и в
гораздо меньшей степени от личных особенностей Руководства и сотрудников, у
организации будут РАЗЛИЧНЫЕ миссии.
Так, "на
старте", в определенном смысле, пионерам легко. (Конечно, если под
"пионерами" понимать не участников канувшей в Лету детской
организации, а первопроходцев). Действительно, ответ на вопрос:
"Зачем?" для самых первых пилотов, первых программистов, первых
телевизионщиков, первых рок-музыкантов и первых клубов бардовской песни даже не
возникал. Борец, первопроходец всегда естественен.
И как страшно
сильны, как привлекательны именно "Великими Целями" (пусть
несбыточными, но великими) новомодные церкви. Действительно, что могут родители
ответить на упреки своего обработанного сектантами и незрелого чада: "Вы
не любите и боитесь ближних - вы запираете свое жилище! Вы - мясоеды, едите
невинных животных! Вы не каетесь публично в грехах своих!"...
А как белые
убежденно сражались с красными и пели: "Смело мы в бой пойдем за Русь
Святую и как один умрем..." А красные им вторили, только умирать собрались
"за власть Советов". А как трудно, но оптимистично, возрождались СССР
и Германия после войны; а как верили наши разведчики и их шпионы каждый в свою
миссию (вопреки слухам, разведчики и шпионы "получают" немного.
Веками работы доказано: истинную преданность стране за деньги не купишь. Здесь
нужны убеждения).
Минуя II-ой
этап (мы к нему еще вернемся) постараемся ответить себе на вопрос: возможна ли
вдохновляющая персонал миссия на III-ем этапе (стагнация, застой) Дела?
Продолжая начатые аналогии, зададим вопрос: что отвечают себе на вопрос
"зачем?" нынешние и "не первые" авиаторы, программисты,
телевизионщики, рок-музыканты и барды?... Или: озарен ли персонал районной
поликлиники Вашим лечением с одержимостью Ильи Мечникова или Луи Пастера?
Наверное, нет. И это не хорошо и не плохо. Но это есть.
Итак, для
различных этапов развития дела миссия будет различна. Для первого она легка и
естественна: люди занимаются новым Делом. Для третьего - если честно - миссия
придумывается. Точнее - придумывается самооправдание собственной деятельности.
Иногда миссию можно создать и воспитать в сотрудниках. Скажем, не очень
задумывающийся о высоких материях американский морской пехотинец твердо знает,
что "Армия США защищает демократию во всем мире", а наш рабочий
раньше знал, что именно он "передовой класс". И это согревало их
души... (Печально, но для ликеро-водочного завода, с которого мы начали эту
статью, легкого и очевидного нахождения вдохновляющей миссии просто нет).
А что же для
второго этапа? Похоже, что для него миссия - это запрограммированный
"старт" нового Дела-2. В определенном смысле, это управляемый
Руководством постоянный возврат к I-ому этапу и старт нового, значительного
Дела-2. Еще точнее: вдохновляющая путеводная роскошь под названием
"миссия" не для всех фирм. Действительно, трудно представить миссию у
магазинчика, торгующего продуктами, по словам его владельца, "не хуже
других"... Истинная миссия, похоже, возможна только у первопроходцев. И
этот вывод оптимистичен. Ибо именно творцы движут наше сообщество вперед.
ОТЛИЧИЯ
УСПЕШНОЙ МИССИИ
В
малоизвестной, к сожалению, среди рекламистов, PR-профи, консультантов по
менеджменту книге Г.С. Альтшуллера и И.М. Верткина "Жизненная стратегия
творческой личности" (Петрозаводск, "Карелия", 1991 г.)
приведены результаты анализа более 1000 биографий великих людей и их "команд",
оказавших влияние на развитие нашей цивилизации. Если изложить выводы
исследователей сверхкратко, то получится следующее:
Миссия - это не
одна цель, а скорее - система целей, напоминающая лестницу.. Достигнув одну
конкретную цель, Лидер и его команда ставят следующую (помните: не дожидаясь
застоя, Дело-1 заменяют на Дело-2).
Цели должны
быть новыми (либо новыми должны быть средства их достижения).
Цели не должны
быть мелкими либо такими же, как у Конкурентов. Мелкие, повседневные цели
"не дают зажигания" в команде.
Цели должны
быть позитивными. Точнее: положительные результаты достижения целей должны быть
глобальными, а отрицательные - если они неизбежны - локальными.
Цели должны
разделяться основными сотрудниками на уровне убеждений, а не объявляться по
приказу руководства
Выполнить эти
требования сверхтрудно. Но возможно.
Список
литературы
1. Альтшуллер
Г.С., Верткин И.М., Жизненная стратегия творческой личности, Петрозаводск,
"Карелия", 1991 г.
2.
Викентьев И.Л., Приемы рекламы и public
relations: 214 примеров, 130 задач и 15 практических приложений, СПб, 3-е изд.,
1998 г.
3. И.Л.
Викентьев. Трудная необходимость миссии фирмы