Корпоративная культура

Министерство образования и науки РФ Кубанский Государственный Университет Кафедра экономики труда и управления персоналом Курсовая работа по дисциплине Управление персоналом Организационная культура торгового предприятия и ее социально-экономическая эффективность на материалах торгового холдинга Мастер-Дом Выполнил Студент 4-го курса,

ОДО, спец. 060200, гр. 402 Степовиков С. А. Проверил Канд. филос. наук Комаров В. Б. Краснодар 2004Введение 1.Теоретический аспект понятия организационная культура 1.1 Понятие организационной культуры 1.2 История исследования организационной культуры 1.3 Уровни организационной культуры 4. Типологии организационной культуры .10 1.5

Атрибуты организационной культуры 2. Влияние организационной культуры на социально-экономическую эффективность деятельности организации 2.1 Понятие эффективной организационной культуры 2.2 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры .3.Оценка организационной культуры торгового предприятия на примере холдинга Мастер-Дом .3.1 Краткая характеристика предприятия .25 3.2

Результаты диагностики холдинга по основным параметрам организационной культуры .4. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры холдинга Мастер-дом .29 Заключение Список использованной литературы Введение Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология,

культурология. Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов Эпл Компьютерз исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоёты таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это лишь верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторый компании излагают свои базисные ценности в

виде кредо для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией работу, общение с руководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д. 12, стр. 22-23 Российские фирмы и предприятия, еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену

прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет душу , то этой душой является

именно организационная культура. 1. Теоретический аспект понятия организационная культура . 1.1 Понятие организационной культуры. В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются

в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет. Э. Джакус 1952 г. Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали своими .

Д. Элдридж и А. Кромби 1974 г. Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей . К. Голд 1982 г. Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли .

М. Пакановский и Н. ОДоннел-Тружиллио 1982 г. Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является . В. Сате 1982 г. Культура представляет собой набор важных установок часто не формулируемых , разделяемых членами того или иного общества . Э. Шайн 1985 г. Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный

или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем . Г. Морган 1986 г. Культура в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи

основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло . К. Шольц 1987 г. Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения . Д. Дреннан 1992 г. Культура организации - это всё то, что для последней типично её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения .

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс 1993 г. Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации . Э. Браун 1995 г. Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации .

9, стр. 71-72 Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды группы, организации, общества, мира и регулирующих её переменных природа, пространство, время, работа, отношения и т.д

Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. Ценности или ценностные ориентации , которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что клиент всегда прав , поэтому в них недопустимо обвинять

клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика , посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают

свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через ходячие истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых

членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. 1.2 История исследования организационной культуры. Надо заметить, что, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю.

Профессор Корнелльского университета США Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет 1927-1932 гг. и имел целью выяснение

влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок классической теории менеджмента, и виноваты в этом были ранее не оценивавшиеся, скрытые психологические и социальные факторы. Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения

около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными пионерами исследований в области организационной культуры хотя само это понятие и концепция появились много позже . Выводы Мэйо о необходимости осмысленной жизни для индивидуума в компании , развития чувства групповой сопричастности

на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации. 9, стр. 68-69 В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных

потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге Человек, который управляет . Практически одновременно с Далтоном и независимо от него группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах. В 1969 г. в

США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры Теория Z преподающего в США японца Оучи и В поисках эффективного управления

Питерс и Уотерман . В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде. В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди Корпоративные культуры . Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в

Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг. 1.3 Уровни организационной культуры. Для решения сложной проблемы дуализма корпоративной культуры Э. Шайн ещё в 1981 г. предложил рассматривать её по трём основным уровням. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой

и стоит более детального освещения. Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, поверхностного или символического , уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно

интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. При более глубоком осознании культуры организации затрагивается её второй, подповерхностный , уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер

и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название организационная идеология . Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности. Третий, глубинный , уровень включает новые фундаментальные предположения, которые трудно

осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. Схема 2 Уровни организационной культуры Видимы, но часто I не интерпретируются Внешние факты Технологии Архитектура

Наблюдаемые образцы поведения Требуют более Ценностные ориентации глубокого познания и верования и знакомства Проверяемые в физическом окружении Проверяемые только через социальный консенсус Принимаются подсознательно Базовые предположения и бездоказательно Отношения с природой Отношение к человеку Отношение к работе Понимание реальности, времени и пространства 1, стр.

329 Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части символики культуры героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства,

удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры.

Первая существует только на бумаге в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п. и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании. 9, стр. 74 Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок.

В реальности в каждой организации существуют отдельные группы формальные и неформальные , которые являются носителями своих локальных субкультур. Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. 8, стр. 47 При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто хотя и не всегда структура субкультуры повторяет культуру самой организации.

Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно под крышей общей культуры компании. Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые

нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура. В организациях может существовать тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых

организационной культурой. 1, стр. 333 Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. 1.4. Типологии организационной культуры. Типология Т. Дейла и А. Кеннеди Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи.

На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры. 1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама . 2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи.

Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами,

такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни . 3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы.

Девизом здесь являются слова преднамеренность и делайте правильно , а не действия любой ценой нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы . 4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать

свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение стремитесь к техническому совершенству в работе страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты . Типология Р. Акоффа Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации.

Для исследования он выделил два параметра степень привлечения работников к установлению целей в группе организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. 1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к

выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой . 2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения доктор-пациент институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения .

3. Партизанский тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии кооперативы, творческие союзы, клубы . 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

Отношения демократии группы и организации, управляемые по целям или по результатам , компании со структурой перевернутой пирамиды . Сильные и слабые организационные культуры. Сразу следует подчеркнуть каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития.

Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами толщина культуры степень разделяемости культуры членами организации ясность приоритетов культуры. 1, стр.

338 Толщина организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.

В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Таким образом, сильная культура толще , она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создаёт преимущества для организации.

Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей,

которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерской

Даймлер-Бенц , должен бы, например, висеть на стене плакат Лучший или никакой . Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может стать одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он себе Я собираю автомобили или Я работаю на Даймлере .

Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. 7, стр. 68 Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом.

Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще. 7, стр. 68 Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле.

Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства

предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между сильными на предприятии . Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством,

внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. 10, стр. 32 1.5 Атрибуты организационной культуры. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или

иную культуру как на макро так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран 1991 предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик осознание себя и своего места в организации одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление коммуникационная система и язык общения использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации

внешний вид, одежда и представление себя на работе разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур что и как едят люди, привычки и традиции в этой области организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания осознание времени, отношение к нему и его использование степень точности и относительности времени у работников, соблюдение

распорядка и поощрение за это взаимоотношения между людьми по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п. ценности и нормы что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются . вера во что-то вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение процесс развития работников и научение бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин трудовая этика и мотивирование отношение

к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение . 1, стр. 330-331 Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им

понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. 2. Влияние организационной культуры на социально-экономическую эффективность деятельности организации. 2.1 Понятие эффективной организационной культуры. При определении эффективной организационной культуры необходимо первоначально охарактеризовать

Какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур? Эти вопросы интересовали крупнейшую американскую консультационную компанию по управлению МакКинзи энд Ко McKinsey and Company . Начиная с 1960-х годов, консультанты компании провели исследование в организациях с высокими показателями производительности. Исследование, которое было основано на ряде интервью, не уделяло особого значения жёсткому контролю

за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследование было научно действительным. Но всё же это исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и её отношения к организационной эффективности. Консультанты МакКинзи, проводившие это исследование - Томас Питерс, Роберт Уотерман и Алан Кеннеди - сформировали впоследствии различные ассоциации, уйдя из МакКинзи в другие организации, но разработанные ими основные идеи не претерпели существенных изменений

с того времени. Результаты этого исследование описаны указанными авторами в ряде опубликованных работ. Исследование Питерса и Уотермана сосредоточились на причинах организационного превосходства. Их начальные результаты выявили ряд компаний, которые, по их мнению, были безусловно превосходными. Среди них оказались такие известные компании, как Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard,

IBM, Procter Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonalds, Boeing. После этого они вывели определённое количество черт, которые, по их мнению, привели компании к успеху и определили эти черты, как организационно эффективные.

Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти лучшие компании , предлагалось скопировать лучшие характеристики и встроить их в свою организационную культуру. Проверка исследований, проводимая чтобы оценить представления компании МакКинзи - была больше похожа на создание теории, нежели на её проверку. Сделать оценку было достаточно сложно, так как результаты исследований были представлены в основном,

как истории, рассказываемые в компании. И практически не было количественных сравнений. Их идеи относительно культуры и успеха представляют необходимый первый шаг, но эти концепции должны изучаться более полно. В частности, лучшие компании должны сравниваться с нестандартными фирмами, чтобы отличить действительно ли их культуры существенно отличаются. Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей 1.

Культура должна быть ценна это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия. 2. Культура должна быть редка она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими

с культурами большинства других фирм. 3. Культура должна быть неподражаемой если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия. Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже

ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация. Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

2.2 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры. Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность-

женственность. Параметр дистанция власти включает в себя следующие факторы 1 частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя 2 количество работников предпочитающих демократический консультативный стиль управления директивному автократическому 3 количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному автократическому . Определение дистанции власти происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы 1

Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? Часто , Редко . 2 С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? Автократический , Консультативный . Индекс дистанция власти рассчитывается по формуле ИДВ 135 - 25 а b - с Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический,

с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль. Теоретически шкала разброса значений индекса дистанция власти находится от -90 до 210. -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. 210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что 1 подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей 2 высшие руководители доступны 3 в организации право первенствует над силой 4 все люди обладают равным правом 5 лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти 6 существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими 7 участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности. Высокий индекс означает признание того, что 1 неравенство нормально в этом

мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок 2 иерархическое устройство - это природное неравенство 3 только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей 4 подчиненные рассматривают своих руководителей как других людей 5 высшее руководство недоступно 6 приказы не обсуждаются сила предшествует праву. Следствием различий индекса дистанция власти являются глубокие различия в структуре управления организацией,

в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д представленные в таблице. Таблица 5 Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса дистанция власти . Низкий индекс Высокий индекс Тенденция к децентрализации Тенденция к централизации Организация имеет форму сплюснутой пирамиды Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды

Управляющий состав малочисленный Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников Сравнительно небольшая дифференциация Заработной платы Большая дифференциация заработной платы Высокая квалификация сотрудников низшего уровня Низкая квалификация сотрудников низшего уровня Гармония между работниками низшего и высшего уровня Белые воротнички обладают более высоким статусом по сравнению с синими воротничками

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. Понятие неопределённость является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель стремление к избежанию неопределенности включаются следующие элементы 1 желание урегулировать

поведение, его предписания и обоснования 2 предполагается стабильность занятий 3 состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности. Каждый параметр стремления к избежанию неопределенности определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса 1 признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает

что это в интересах организации? Да , Нет . 2 предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии? Долго , Недолго . 3 состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос Как часто вы нервничаете на работе? Часто , Нечасто . Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс стремление к избежанию неопределенности

ИСИН . ИСИН 300 - 30 а - в - 40 с Где а - средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в - процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с - средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы. Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до 230, реально же работают интервалы от - 8 до 112. -150 означает 1 все считают, что правила можно нарушать 2 никто не хочет оставаться

на данном месте 3 никто не нервничает на работе. 230 означает 1 все считают, что правила нельзя нарушать 2 все хотят работать на данном месте бесконечно долго 3 все нервничают на работе. Различным показателем индекса стремление к избежанию неопределенности присущи следующие характеристики Низкие значения индекса предполагают, что 1 для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем 2 работники предпочитают небольшие организации 3 малый средний возраст для работников среднего

уровня 4 различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников 5 устойчивая мотивация на достижение целей 6 надежда на успех 7 большая готовность к риску 8 предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста 9 руководитель не является специалистом в сфере управления 10 при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации 11 конфликт в организации рассматривается как естественное состояние 12 соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное

продуктивное явление 13 большая нетерпимость к окружающим 14 большая готовность к достижению компромисса с оппонентами 15 большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе. Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами 1 у работников большая тревога за будущее 2 большая сопротивляемость изменениям 3 стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте 4 работники отдают предпочтение крупным организациям 5 средний возраст руководителей высокого ранга высок 6

низкая мотивация на достижение целей 7 боязнь неуспеха 8 слабая готовность к риску 9 предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца 10 руководитель должен быть экспертом в сфере управления 11 правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться 12 конфликты в организации нежелательны 13 соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется 14 меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими 15 неготовность к определенной работе.

Третий показатель - индивидуализм-коллективизм - оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень индивидуализма-коллективизма влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии. Уровень индивидуализма-коллективизма определяется на основе ответов на следующие вопросы 1

Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? Очень важно , Не очень важно . 2 Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? Большое , Небольшое . 3 Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? Очень важно , Не очень важно . 4 Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? Очень важно , Не очень важно . Индекс индивидуализма-коллективизма

ИИК рассчитывается по формуле ИИК 76а - 46b 30c - 27d - 29 Где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом

для респондента и его семьи. Индивидуалистская культура организации характеризуется следующими чертами 1 сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь 2 предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих 3 сотрудники считают, что могут надеяться только на себя 4 функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого 5 продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах 6 продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной стоимости индивида 7

руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп 8 социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны. Для коллективистской культуры характерно 1 служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами 2 организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников 3 служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы 4 взаимодействия

на предприятии основываются на чувстве долга 5 продвижение осуществляется исключительно внутри организации 6 продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы 7 руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп 8 социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами. Четвертый параметр - мужественность-женственность - отражает мотивационную направленность персонала

на достижение цели или выполнение задания. По мнению Херцберга, мужской менталитет предполагает 1 наличие возможностей для продвижения по службе 2 требование хорошо оплачиваемой работы 3 наличие возможностей обучения или повышения квалификации 4 наличие возможности быть в курсе технических новостей. Для женской же роли более важными являются следующие факторы 1 работа в дружеской атмосфере 2 возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется 3

наличие приемлемых условий труда 4 наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами. Индекс мужественность-женственность исчисляется на основе ответов на следующие вопросы 1 Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? Очень значима , Не очень значима . 2 Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? Очень важно , Не очень важно . 3 Какое значение вы придаете возможности работать на данном

рабочем месте так долго, как хочется? Большое , Не важно . 4 Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? Очень важно , Не очень важно . Индекс мужественность-женственность ИМЖ определяется по формуле ИМЖ 60а - 66b 36c - 39 7d Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют

друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса. Мужская культура организаций характеризуется следующими ориентациями 1 успех - единственное, что значимо в жизни 2 надо стремиться всегда быть лучшим 3 независимость 4 максимально

реализовывать свои претензии 5 решения принимаются на основе рационального размышления логика 6 мужчина должен доминировать в любой ситуации 7 жить ради работы 8 уважать тех, кто добился успеха 9 важным являются деньги и хорошие материальные условия. Женской роли присущи следующие ориентации 1 качество жизни является важным моментом 2 приветствие солидарности 3 нацелена на оказание услуги 4 решения принимаются с опорой на интуицию 5 ориентация на равенство 6 различие между полами не влияет на занятие властных позиций 7

работать, чтобы жить 8 важным являются мужчины и окружение 9 надо сочувствовать неудачникам. На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в мужских организационных культурах гуманизация труда рассматривается, как фактор, который предпологает быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в женских организационных культурах гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного

внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения. Все четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения. 3.Оценка организационной культуры торгового предприятия на примере холдинга Мастер-Дом . 3.1 Краткая характеристика предприятия.

Холдинг Мастер-Дом организован в 1993г. в целях организации и кооперации различных предприятий занимающихся закупкой импортных строительных материалов и их оптово-розничной реализацией на территории г. Москва и Московской области. В настоящий момент в структуру холдинга входят семь фирм ООО ОптСтройТорг , выполняющей функции импорта товаров, их складированием, транспортировкой по точкам розничной торговли и оптовой реализацией. ООО Эстрейя ,

ООО Катрайтис , ООО Владиус , ООО Селена , ООО Вероника и ООО Спайнис занимаются розничной реализацией через собственные сети магазинов. Функции учета кадров, найма и увольнения, разработки и внедрения систем оплаты и поощрения осуществляются в офисе , т. е. сотрудниками головной фирмы ООО ОптСтройТорг . Централизована вся финансово-распорядительная работа, функции директоров торговых точек ограничиваются

текущим управлением и контролем. Структура управления персоналом холдинга. ООО Генеральный директор ОптСтройТорг Директор по персоналу Служба по персоналу ООО Генеральные директора Эстрейя , розничных фирм Катрайтис и т. д. Среди положительных черт организационной культуры фирмы можно выделить 1. Рационально организованную систему обучения новичков прохождение испытательного срока, который в большинстве

случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы 2. Традицию отмечать День Рождения фирмы 3. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др. 4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки 5.

Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др. 6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др. 7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др. Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего фирмы, хотя информацию о них они получили

из различных источников чаще от коллег, чем от непосредственного руководства. Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие 1. Закреплённых письменно правил поведения 2. Рекламного слогана или лозунга 3.

Легенд и мифов о фирме и его создателях 4. Конкурсов профессионального мастерства 5. Кодекса чести сотрудника фирмы 6. Собственной столовой или буфета 7. Медицинского или оздоровительного центра 8. Униформы или даже каких-то её деталей. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, холдинг Мастер-дом обладает основными составляющими организационной культуры.

3.2 Результаты диагностики холдинга по основным параметрам организационной культуры. Анализируя ответы сотрудников фирмы приложение 2 , можно прийти к некоторым выводам. Параметр дистанция власти определяется по вопросам 23, 24, 25. В данном фирме он имеет среднее значение большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством 80 , хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа 70 , а при ответе на вопрос

Каков реальный тип вашего руководителя? мнения разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для фирмы характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в фирме придерживаются следующих мнений 1 иерархическое устройство - это природное неравенство 2 только некоторые люди совершенно свободны,

большинство зависит от других людей 3 подчиненные рассматривают своих руководителей как других людей 4 высшее руководство недоступно 5 приказы не обсуждаются сила предшествует праву 6 тенденция к централизации 7 организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды 8 большое количество управляюще-контролирующих сотрудников 9 большая дифференциация заработной платы 10 низкая квалификация сотрудников низшего уровня Параметр тенденция к избежанию неопределённостей определяется через ответы на вопросы 26, 27, 28 большинство

сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать 60 все хотят работать в этом фирме ещё очень долго 95 многие часто испытывают стресс на работе 45 . Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами 1 у работников большая тревога за будущее 2 большая сопротивляемость изменениям 3 стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте 4 работники отдают предпочтение крупным организациям 5 низкая

мотивация на достижение целей 6 боязнь неуспеха 7 слабая готовность к риску 8 предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца 9 руководитель должен быть экспертом в сфере управления 10 правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно Показатель индивидуализм-коллективизм . Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы 29, 30, 31, 32. Все 100 сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни,

65 посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд фирма Возрождения и развития ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами 1 сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь 2 предприятие

слабо влияет на самочувствие своих служащих 3 сотрудники считают, что могут надеяться только на себя 4 функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого 5 продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах 6 продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной стоимости индивида 7 руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп 8 социальные связи

внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны 9 отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника 10 оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность 11 делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов. Параметр мужественность-женственность оценивается по результатам ответов на вопросы 33, 34, 35, 36. 85

сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 считают важным возможность работы в данном фирме так долго, как хочешь и 95 опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями 1 успех - единственное, что значимо в жизни 2 надо стремиться всегда быть лучшим 3

независимость 4 максимально реализовывать свои претензии 5 решения принимаются на основе рационального размышления логика 6 мужчина должен доминировать в любой ситуации 7 жить ради работы 8 уважать тех, кто добился успеха 9 важным являются деньги и хорошие материальные условия. 4. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры холдинга Мастер-дом . Холдинг обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая

имеет завышенное значение параметра дистанция власти и высокое значение параметра стремление к избежанию неопределённости . В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников. По изменению значения первого параметра дистанция власти один лишь совет перераспределить власть в организации 1 уменьшить количество управленческого персонала 2 уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками 3 давать больше свободы

работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников 4 все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса 5 повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала. Для того, чтобы изменить значение второго параметра тенденция к избежанию неопределённости можно использовать следующие рекомендации 1 чаще идти на риск 2 установить различные критерии для подбора руководителей

и рядовых сотрудников 3 повышать мотивацию на достижение целей 4 не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой 5 усилить конкуренцию между сотрудниками. Третий параметр коллективизм - индивидуализм . Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации 1 предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих 2 оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации 3 работники же, в свою

очередь тоже должны всячески помогать своей организации 4 взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга 5 осуществлять продвижение исключительно внутри организации 6 при повышении в должности учитывать стаж работы. По корректировке четвёртого параметра мужественность-женственность можно предложить следующие рекомендации 1 приветствовать солидарность 2 различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций 3 надо сочувствовать неудачникам. 4 нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать 5

главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры. Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам.

Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов

организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники. Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования

организационной культуры. Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников обучение новичков . Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др

возможно определение человека года фирмы. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи. Планирование карьеры сотрудников содействие в обучении, стажировке, передвижении . Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фирмы с особо качественной программой обучения . Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 5 и более. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами фирмы юридической, информационной, технической,

транспортной, расчётно-кассовой и др. своим сотрудникам. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы часы, галстуки, записные книжки и пр Установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников по возможности . Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям обучение, лечение сотрудников . Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

Установление ритуалов Дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых с участием руководителей фирмы . Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе фирмы один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы порядок,

сроки, соответствующие распоряжения . Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирмау, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно. Заключение Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными

и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала - гласит один из принципов управления. Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано

на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди - персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Чаще всего, организационная культура определяется как набор важных

предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней. Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае

перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля. Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры

на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке. Список использованной литературы. 1. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент человек, стратегия, организация, процесс Учебник М. Изд-во МГУ, 1995 416с. 2. Грейсон Дж.К. мл

О Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века Пер с англ. Авт. предисл. Б.З. Мильнер М. Экономика, 1991 319 с. 3. Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса Иркутск. 1998 64 с. 4. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель элементы психологии менеджмента в повседневной работе 2-е изд доп. и перераб М. Дело, 1996 384 с. 5.

Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента пер. с англ М. Дело, 1992 702 с. 6. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина Тюмень Вектор Бук, 1998 -

308 с. 7. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях Менеджмент 1, 1999 - М. Школа Бизнеса МГУ, ТОО Барма - с. 60-77. 8. Радугин А.А Радугин К.А. Введение в менеджмент социология организаций и управления Воронеж. гос. арх-стр. акад Воронеж. Высшая школа предпринимателей.

1995 195 с. 9. Родин О. Концепция организационной культуры происхождение и сущность Менеджмент 7, 1998 - М. Школа Бизнеса МГУ, ТОО Барма - с. 67-77. 10. Рюттингер Р. Культура предпринимательства Перевод с нем М. ЭКОМ, 1992 240 с Секреты делового успеха . 11.Семеняченко Е. Проблемы новых шариковых или как повысить корпоративную культуру российских компаний?

Новая биржевая газета.2004, 40. 12. Чижов Н.А. Персонал фирмы технология, управление, развитие М. Анкил. 2001. 13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интер-синтез М 2002. Приложение Анкета 1.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников обучение

новичков . а Да б Нет 2. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура? а Да б Нет в Не знаю 3.Для Вас организационная культура - это а Совместный отдых с руководством б Социальная помощь в фирме в Наличие знаков Вашей фирмы г Комплекс традиций и обрядов д Другое 4.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения? а

Да б Нет 5.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет? а Да б Нет в Не знаю 6.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган? а Да б Нет 7. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях? а Да б Нет 8. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки торжественное вручение дипломов ? а Да б Нет 9.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения

с работы, понижения в должности объявление на доске ? а Да б Нет 10.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации? а Да б Нет 11.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел? а Да б Нет 12. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии? а Да б

Нет 13. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников? а Да б Нет 14. Есть ли у вашей организации определённая символика? а Да б Нет 15. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху? а Да б Нет в Не знаю 16. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе? а

Да б Нет в Не имеет отношения к работе 17. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней? а Хотелось бы б Нет в Мне все равно г Не имеет значения в работе 18. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию? а Хотелось бы б Нет в Мне все равно г

Не имеет значения в работе 19. Имеете ли Вы представление о миссии организации? а Имею б Смутно в Не представляю 20. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации? а Да б Нет в Не знаю 21. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации? а Представляю ясно б В принципе в Смутно г Не представляю 22. Насколько ясно

Вы представляете себе структуру организации? а Представляю ясно б В принципе в Смутно г Не представляю 23. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? а часто б редко 24. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? а автократический б консультативный 25. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации? а да б нет 26. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а долго б недолго 27. Как часто вы нервничаете на работе? а часто б нечасто 28. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? а очень важно б не очень важно 29. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? а большое б небольшое 30. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? а очень важно б не очень важно 31. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? а очень

важно б не очень важно 32. Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? а очень значима б не очень значима 33. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? а очень важно б не очень важно 34. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? а большое б небольшое Приложение 3 Сводный результат обработки анкет 23.Как часто вы выражаете несогласие

с мнением руководителя? а Часто б Редко Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Часто 28 20 Редко 112 80 24.С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? а автократический б Консультативный Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Автократический 42 30 Консультативный 98 70 22. Каков тип вашего реального руководителя? а автократический

б Консультативный Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Автократический 70 50 Консультативный 70 50 25.Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, когда работник считает что это в интересах организации? а Да б Нет Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Да 56 40 Нет 84 60 26.Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии? а

Долго б Недолго Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Долго 133 95 Недолго 7 5 27.Как часто вы нервничаете на работе? а Часто б Нечасто Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Часто 63 45 Нечасто 77 55 28.Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? а Очень важно б Не очень важно Вариант ответа Количество ответов

Процентное соотношение Очень важно 140 100 Не очень важно 0 0 29.Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? а Большое б Небольшое Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Большое 119 85 Небольшое 21 15 30.Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? а Очень важно б Не очень важно Вариант ответа

Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 126 90 Не очень важно 14 10 31.Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? а Очень важно б Не очень важно Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 91 65 Не очень важно 49 35 32. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? а

Очень важно б Не очень важно Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 119 85 Не очень важно 21 15 34.Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? а Большое б Не важно Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Большое 112 80 Не важное 28 20