Ответы на госы Вопрос № 2. Приемы и методы диагностики систем управления
Аналитическая работа представляет собой набор различных диагностических процедур, включенных в системы, как внутрифирменного управления, так и макроэкономического регулирования. Предприятия испытывают затруднения различной природы. Аналитические службы предприятия, внешние аналитики должны уметь предсказывать вероятные финансовые трудности на разных стадиях развития предприятия, при принятии конкретных решений, определять надвигающиеся финансовые трудности по слабым сигналам, предлагать методы выхода из финансовых затруднений, возникших неожиданно или в результате неквалифицированного управления. В ходе диагностики систем управления, анализируются цели и задачи развития предприятия, исследуются существующие основные процессы и задачи обработки информации и связанные с ними "узкие места", определяются реальные потребности руководителей в информации и инструментарии для принятия решений. В процессе обследования определяются и оцениваются разные варианты создания интегрированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, исходя из условий, диктуемых финансовыми, временными и прочими ограничениями. Выявляется степень использования действующих на предприятии программно-технических систем. На основе полученных результатов разрабатывается концепция автоматизации, основная задача которой, сформировать согласованное с руководством предприятия видение образа будущей интегрированной системы управления, и оптимальную последовательность работ по автоматизации бизнес-процессов и задач, стоящих перед предприятием. Как правило, в концепции рассматриваются и сопоставляются несколько возможных вариантов организации, взаимодействия между бизнес-единицами предприятия, различающимися степенью централизации (децентрализации) системы управления, составом центров ответственности и принятия решений. Каждый вариант сопровождается принципиальной схемой документооборота и таблицей оценок достоинств и недостатков. Задачей заказчика является выбор (либо корректировка) одного из предложенных ему вариантов. Согласованная с руководством предприятия концепция является основой для разработки проекта совершенствования и комплексной автоматизации системы управления предприятием. В проекте определяются:
оптимальная схема организации информационного взаимодействия между участниками управления производственным процессом; новые схемы бизнес-процессов и документооборота предприятия, при использовании системы; рекомендуемые изменения функций и ответственности подразделений в условиях применения новой информационной технологии (некоторые изменения, как правило, происходят на уровне построения организационно-функциональной схемы всего предприятия); технология взаимодействия с уже существующими на предприятии программными средствами (если будет признана целесообразность продолжения их использования); предложения по организации обмена с территориально удаленными подразделениями; примерный план-график последовательности внедрения новой информационной технологии; оценка предполагаемых затрат по времени. Каждый существующий и предлагаемый в проекте усовершенствованный бизнес-процесс рассматривается с позиции трех его основных составляющих: планирование действий; мотивация участников работы; организация контроля за реализацией планов. Длительность работ по обследованию, анализу и разработке проекта зависит от масштаба предприятия и составляет от 5 до 15 недель. Работы выполняются командой из 2-4-х человек. Заключительным этапом консалтинговых работ является защита проекта совершенствования системы управления предприятием.
Вопрос №3. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии. Современная российская экономика на кануне ее реформирования именовалась экономикой развитого социализма. Она формировалась десятки лет и обрела ряд специфических характеристик, совершенно неведомых рыночной экономике. Так, доходы предприятий изымались еще в момент отгрузки предприятиями продукции. На верхних уровнях управления народным хозяйством эти доходы складывались и перераспределялись. Частично они возвращались на предприятие, но не как заработанное, а как полученное. Предприятия централизованно получали капитальные вложения, фонд заработной платы и так вплоть до командировочных расходов, т. е. фактически они были поставлены в условия жесткой сметы расходов, которая никогда не увязывалась с реальной прибылью предприятия. Соответственно развился менталитет, ориентированный:
На исполнение планов и смет, но не обученной навыкам управления финансами; На выспрашивание у государство средств, ресурсов при любом подходящем случае, считая это естественном правом; На использование заработанного и полученного на то, на что раньше тратить средства особо не допускалось или строго регламентировалось (на инвестиции, элементы внешней роскоши – на иномарки, стильную мебель, загранкомандировки и т. д. ). Иными словами многолетнее сдерживание и вынужденный аскетизм подступно породили тягу к расточительству, которая проявила себя, как только представилась соответственная возможность. Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую расположенность многих российских предприятий к кризису и банкротству в условиях реформирования экономики. Когда российская экономика перешла к рыночным реформам, то доходы очень многих коммерческих структур основывались на ценовых ножницах между установленными государственными ценами на продукцию и фактическими рыночными. Рыночные цены стали ориентиром для предприятий в условиях отмены государственного регулирования цен в 1992 г. По отдельным видам продукции цены превысили мировой уровень. Это породило затоваривание либо отгрузку товаров без предоплаты с высоким риском, что они не будут во время оплачены. Широкое распространение получили расчеты по так называемому бартеру, когда стороны обмениваются товарами без денежных расчетов, хотя при этом возникают налоговые обязательства и не образуется средств даже на оплату труда. Что касается предприятий – монополистов, не имеющих конкурентов на внутреннем рынке, то тут был спровоцирован рост цен и снижение производства. Т. о. Россия фактически подтвердила положение экономической теории о том, что в условиях монополии при отсутствии рыночного регулирования цен колебаниями спроса и предложения и государственного контроля за ценами, неизбежны рост цен и одновременное сокращение объемов производства. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей, и, прежде всего межу предприятиями. Вероятные причины убыточности рос. Предприятий.
Неизбежная убыточность отдельных предприятий в общем убыточном потоке затрат и доходов отросли, региона, страны в целом (убыточность наших высокотехнологичных производств логически связана со сложившийся преимущественно сырьевой ориентацией российской экономики); Убыточность как результат определенной стратегии предприятия на внутренних и внешних товарных рынках, рынках капитала, труда и т. д. ; Убытачность как результат неправильной переоценки балансов предприятия в условиях высокой инфляции, общей перестройки бухгалтерского учета; Убыточность как результат реализации специфического плана приватизации (комерционализации) предприятий; Убыточность как результат скачкообразного увеличения затрат (например, задолженности перед бюджетными и внебюджетными фондами, коммунальными предприятиями), а возможно и скачкообразного уменьшения доходов (шоков затрат или доходов); Убыточность как результат сознательного перераспределения затрат и доходов между отдельными предприятиями. Вопрос № 4. Процесс формирования стратегии фирмы.
Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет. Процесс формирования стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области. Стратегия является процессом, она содержит три четко обозначенные стадии: стратегический анализ стратегический выбор реализация стратегии и менеджмент.
Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде, где не существует ничего неподвижного. Для успешного функционирования организации в условиях постоянно изменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет и будет процветать. Процедура планирования стратегии должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, но они обязаны помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности. При формировании стратегии необходимо определить цели организации, или ее миссию, как причину деятельности организации, далее, чтобы определить возможность осуществления целей – провести анализ, как внутренний, так и внешний, При наличии таких данных необходимо специальное изучение сопряжения внутренней и внешней среды. Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз. После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды. Задача разработки стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации.
Вопрос №7. Теоретические и практические аспекты конфликтологии. Конфликт – несогласие между двумя и более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать тоже самое. Или Конфликт – это ситуация, в которой два и более человека демонстрируют разногласие в спорном вопросе при наличии эмоционального антагонизма между ними. Конфликтовать могут: Отдельные люди – межличностный конфликт;
Группы – межгрупповой конфликт. Например, конфликты между линейным и штабным персоналом, старшим поколением и молодежью, группами с различными целями; Люди и группы. Например, руководитель и группа подчиненных, клиент и группа продавцов; Конфликт одной личности – внутриличностный конфликт. Выделяют: внутриличностные конфликты разноправленных требований. Например, причинами конфликта могут быть противоречивые ролевые и субординационные требования. внутриличностные конфликты противоречий организационных и личностных потребностей и ценностей. Во многих конфликтных ситуациях стороны рассматривают друг друга как препятствие к удовлетворению каких-либо потребностей или достижению цели. Три подхода к конфликтам:
традиционный подход – все конфликты являются вредными и должны быть уничтожены; подход с точки зрения человеческих отношений – конфликт является естественным и неизбежным результатом в деятельности людей; подход с точки зрения взаимодействия – конфликт имеет для группы не только позитивное значение, но является абсолютно необходимым для эффективного решения задач. Конфликты могут быть общественными и личными, формальными и не формальными, конструктивными и деструктивными. Конфликт является конструктивным, если он улучшает качество решений, стимулирует творчество и нововведения, поддерживает среди членов группы интерес и любознательность, благоприятствует саморазвитию и изменениям. Деструктивные конфликты носят личностную, эмоциональную окраску и неприводят к решению проблем. Конфликт как процесс
Многие конфликты развиваются по похожей схеме. Рассмотрим подробнее отдельные стадии конфликтов. 1. Предшествующие условия. Латентная (скрытая) стадия конфликтов. Предвестники конфликта могут быть неуловимы для невнимательного наблюдателя. К наиболее общим причинам конфликтов относится: распределение ограниченных ресурсов; технологическая неопределенность;
неопределенность организационной структуры, функций, обязанностей и т. п. нарушение субординации;
конфликтные рабочие места, характеризующиеся несоответствием прав и обязанностей; отступление от принципа обеспечения работника необходимой и достаточной информацией; различие в ценностях ориентациях и потребностях работников и руководителей. Причины конфликтов в малых группах: стремление подгрупп к власти; превышение лидером своей власти; борьба за лидерство; столкновение по официальным и неофициальным каналам; перенос личных взаимоотношений на деловые и наоборот; Ситуативная основа конфликтов: неудовлетворенность актуальной потребности; утомление, усталость; чувство неопределенности, неуверенности.
Отмечается, что конфликты часто возникают при технологической зависимости, когда при выполнении задания достижении цели работником или группой зависит от одного или нескольких людей, а также при властной и ценностной асимметрии, предполагающей различия в статусе или ценностях. 2. Восприятие конфликта.
Люди ощущают потенциальное несогласие, раздражение, злость, тревогу. Важнейшим условием восприятия ситуации как конфликтной, является испытываемое участниками взаимодействия ощущение угрозы. Чаще всего оценка ситуации, как представляющей угрозу, связана с представлением о том, что другая сторона станет препятствовать достижению целей, блокировать намерения и средства достижения целей. У сторон возникает вопрос: могут ли они доверять друг другу. 3. Открытый конфликт.
Содержания стадии открытого конфликта являются заявления, действия и реакции конфликтующих сторон. Проявления открытого конфликта: незначительные разногласия и непонимание; открытый вызов; агрессивные вербальные атаки; угрозы и ультиматумы; агрессивные невербальные атаки. 4. Разрешение конфликта. Последствия конфликта.
Возможные последствия конфликтов, которые мешают достижению целей: Приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания тратится около 15% рабочего времени. Снижается производительность труда. Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь. Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.
Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации. Формируется представление о другой стороне как о «враге». 5. Управление конфликтом. Схема анализа конфликта. Анализ конфликтной ситуации и инцидентов. Выявление сторон и участников конфликтной ситуации. Выявление конфликтной ситуации: - оценка мотивов;
- оценка ситуации, позволяет установить характер конфликта. Если информации о ситуации не достаточно, возможны два выхода: компромисс или переговоры. 6. Выходу из конфликта способствует: Восприятие объективного плана конфликтной ситуации
Восприятие конфликтной ситуации с позиции другой стороны конфликта; Выбор стратегии и средств решения проблемы или воздействия на участника конфликта. Если конфликт неизбежен, победителем будет тот, кто сможет мысленно просмотреть на него со стороны, отстраниться от собственных стереотипов, предубеждений, эмоций.
7. Приемы психологического давления (направленные на личность другого человека), способствующие разрешению конфликта с выгодой для одного из участников: Использование эгоистических мотивов оппонента;
Создание угрозы идеализированному «Я» оппонента (аргументация: «Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если Вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в Вас только злодея»); Апелляция к чувствам жалости и вины;
Демонстрация слабости (слезы отчаяния женщины-просительницы, скупая мужская слеза, высказывание типа: «Конечно, Вы можете меня обмануть, ведь я в этом ничего не понимаю», «Вы, такой сильный и благородный мужчина, будете бороться со слабой, измученной женщиной, матерью троих детей? »). 8. Структурные методы разрешения конфликтов:
Освоение общих целей. Рассмотрение содержания конфликта и поведения сторон с точки зрения достижения общей цели. Разъяснение требований. Уточнение позиций сторон. Иногда необходима письменная фиксация требований. Координация и интеграция.
Система вознаграждений, способствующая предотвращению конфликтов. Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение контактов. 9. Модель разрешения межличностных конфликтов.
Обеспечение благоприятных условий для разрешения конфликтов и предотвращение конфликтных ситуаций в будущем за счет целенаправленного снижения эмоциональной напряженности у участников конфликта. Требуется разъяснение, что выход из конфликтной ситуации будет найден без ущемления чьих-либо интересов и представления каких-либо преимуществ исходя из интересов дела. Выработка у каждого из участников конфликта положительного отношения ко всем остальным партнерам путем раскрытия общности целей и выгодности для всех сторон эффективного взаимодействия и сотрудничества. Раскрытия содержательной сущности конфликта, выраженной в простейшей форме с одновременным снятием эмоциональных нагрузок. Непосредственное разрешение конфликта, основанное на сборе и анализе объективной информации, необходимой для принятия обоснованного решения. 10. Управление конфликтом предполагает: Контроль собственного эмоционального состояния;
Анализ причин и условий возникновения конфликта, целей всех его участников; Локализацию конфликта (не выдвигать несколько причин, не вспоминать старые обиды); Активный сбор информации, внимательное выслушивание всех сторон; Доброжелательность подхода;
Стремление не переубедить (это возможно, но очень трудно), а прийти к согласию, поиск того, что объединяет, а не разделяет; При необходимости использовать «третейских» судей (авторитетных лиц). 11. Конфликтные личности.
Демонстративные. Излишне эмоциональные, стремятся быть в центре внимания > имитаторы споров. Ригидные. Характеризуются завышенной самооценкой, нежеланием считаться с другими, некритичным отношением к себе > обидчивы. Неуправляемые. Импульсивные агрессивные > непредсказуемы.
Сверхточные. Излишне требовательные, мнительные, подозрительные > относятся ко всем как к врагам. Целенаправленно конфликтные. Они рассматривают конфликт как средство достижения целей >инициируют конфликты. Бесконфликтные. Стремятся всем угодить > конфликт. Вопрос № 9. Составные элементы комплекса маркетинга.
Маркетинговая организация компании предполагает осуществление контроля над четырьмя основными элементами операций компании («маркетинг-микс»):
Реализуемым товаром (Товар – Product). Сюда входит: ассортимент; уровень качества; объем сбыта, степень инновационности компании, вид упаковки, гарантии, объем и сроки исследований и т. п. ; Ценовой политикой (Цена – Price). Сюда входит: определение общего уровня цен, диагностика цен, взаимосвязь цены и качества; реакция на цены конкурентов; условия оплаты продукции; Продвижением товара (Продвижение – Promotion). Сюда входит: выбор сочетания маркетинговых инструментов (реклама, персональные продажи и стимулирование сбыта); целесообразность сотрудничества с другими фирмами; выбор средств массовой информации (способы измерения эффективности и определение уровня обслуживания потребителей); Методами распределения (Место – Place). Сюда входит: способы продажи; количество торговых точек; контроль каналов сбыта; уровня реализации; выбор поставщиков; изучение конкурентов. «Продвижение» и «Место» относятся в первую очередь к тому, как фирма привлекает потенциальных покупателей, а «Товар» и «Цена» позволяют удовлетворить их потребности. Маркетинг-микс (известен еще как 4 – Р маркетинга) определяет направленную на получение прибыли и удовлетворение потребностей покупателей политику компании. Рынок обычно состоит из ряда субрынков, характеризующихся различными нормами покупательских потребностей. Фирма должна создать для каждого субрынка соответствующую структуру маркетинга. Например, автомобильный рынок состоит из рынка легковых автомобилей, рынка служебных автомобилей и рынка частных автомобилей, существенно отличающихся набором требований потребителей. Каждый элемент маркетинга-микс представляет собой широкое поле деятельности для ориентированный на маркетинг организации; они должны рассматриваться и отдельно и в совокупности с остальными элементами. Управление маркетингом-микс – это залог успешной организации продаж.
Вопрос № 10. Формирование группового поведения в организации.
Для формирования групп немаловажное значение имеют временной и пространственные факторы. Иногда могут быть существенными распоряжение отдела, если, например, он находится на разных этажах или в разных помещениях, особенности рабочих мест или отсутствие уединенного места для регулярных встреч. Стадии формирования группы.
Образование группы – стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели («Что и как должен делать? »), и определяющие групповые взаимоотношения («Как распределяются функции? »). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидание, могут носить деструктивный характер, и может нанести вред отдельным членам и группе в целом. Стадии «бури и шторма» (конфронтации – на 2-й стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу. Если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию лидера, разрешения внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами. Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них. №11 Процесс разработки управленческого решения
Под технологией разработки управленческих решений понимается совокупность последовательно выполняемых процессов, процедур, операций, в соответствии с этапами процесса управления или его вариантами. Процесс разработки решения имеет несколько этапов:
1. Постановка цели (на данном этапе описывается желаемый результат, предусматривающий промежуточные результаты, устанавливаются критерии достижения целей).
2. Оценка существующей ситуации (собирается информация для изучения ситуации – или существующего положения дел).
3. Определяется (формулируется) проблема, определяются материальные ресурсы и время, необходимые для решения проблемы).
4. Разработка возможных альтернатив (рекомендуется разработка не менее трех и максимум семи альтернатив). При этом учитывается влияние внешних и внутренних факторов, выделяются среди них управляемые и неуправляемые, разрабатываются альтернативные варианты с использованием различных методов (экономико-математических, экспертных оценок, "мозговой атаки" и др. )
5. Выбор оптимального варианта решения (сопоставляются ожидаемый экономический и социальный эффект и необходимые затраты, соответствие альтернатив принятым критериям оценки, в качестве которых могут быть прибыль, затраты, степень риска, фактор времени).
6. Организация и контроль выполнения принятых решений (предполагается инструктирование исполнителей путем бесед, совещаний, закрепление ответственности за исполнителями). Используются разные формы контроля, включая авторский надзор — при внедрении результатов научных разработок. №12 Основные функции менеджмента
Функция менеджмента особый вид управленческой деятельности, выделившийся в процессе разделения управленческого труда. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Планирование – определение системы целей функционирования и развития социально-экономических систем, а так же путей и средств их достижения.
Прогнозирование – определение системы вероятностных целей функционирования и развития социально-экономических систем и вероятностных путей и способов их достижения; принципиально отличается от планирования введением вероятностного характера целей и путей их достижения.
Регулирование - процесс устранения отклонений в функционировании социально-экономической системы от заданных плановых значений (норм) Или от естественного хода процесса.
Организация – обоснование и выбор элементов управляющей и управляемой систем, а так же установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Контроль - выявление степени соответствия текущих показателей плановым (установленным) заданиям (норме). Учет – подведение итогов деятельности социально-экономической системы за определенный отрезок времени. Анализ – сбор, хранение, обработка и использование информации для обоснования и реализации других функций управления. Координация как необходимое согласование действий органов управления, коллективов или отдельных работников, по существу, является подфункцией организации. Стимулирование (мотивация) как побуждение людей к повышению эффективности деятельности может рассматриваться как элемент функции (подфункция) регулирования. №13 Внутренняя среда организации
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Цели
Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Структура
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Задачи
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако технология это средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. №14 Внешняя среда организации
Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «деловое» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. Вторая часть — «фоновое» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах №15 Основные элементы организации подробно рассмотрим ключевые элементы организации: • цели (задачи), • структура организации, • финансовые ресурсы, • трудовые ресурсы, • производственная деятельность, • сбыт, • исследования и разработки, • системы и процедуры.
Цели (задачи) Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Цели специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Структура организации Организационную структуру можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Финансовые ресурсы работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии. Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. http: //inform. od. ua/articles/examen/index2. htm №16 Государственное регулирование кризисных ситуаций
Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организации берет на себя государство. Среди основных направлений можно выделить следующие: совершенствование законодательной базы по несостоятельности или банкротстве предприятий. В настоящее время существует 3 редакции этого закона оказание государственной поддержки неплатежным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях экономики (машиностроение, химия, оборонный комплекс). принятие правительством мер направленных на преодоление кризиса неплатежей со стороны государственных органов приватизация и ликвидация предприятий должников
совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов 6. создание института арбитражных управляющих (саморегулирующих организаций арбитражных управляющих).
В РФ государственным органом проводящим политику антикризисного управления является «ФСФО» (федеральная служба по финансовому оздоровлению). Эта служба выполняет следующие функции: 1. проводить анализ финансового состояния организации имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению 2. формировать положения и критерии оценки платежеспособной организации 3. учитывать неплатежеспособные организации
4. выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства предприятия, предусмотренных законом 5. анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассмотреть жалобы на их действия 6. проводить анализ деятельности саморегулирующих организаций арбитражных управляющих. №17 Особенности функциональной структуры управления
Организационную структуру можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Таким образом организационная структура управления исходит из ряда условий целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внутренней и внешней среды. Организационные структуры имеют большое число видов и форм: Первое разделение: формальные и неформальные Организационные структуры. Формальная структура фирмы - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. функциональная структура относится к формальным структурам организации Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Она основана на разделении управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управление, т. е. выполняет определенную функцию, с учетом цели всей организации. Преимущества: 1) стимулирование деловой и профессиональной специализации; 2) улучшение качества; 3) служащие хорошо адаптируются в этой системе;
4) уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов. Недостатки: 1) функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами; 2) в большое организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективности; 3) ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации; 4) сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена. Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних фирмах. №18 Особенности дивизиональной структуры управления
Дивизиональная структура относится к формальным структурам организации Большие корпорации уже в течение многих лет применяют дивизиональную структуру. Деление организации на отделы происходит по 3-м другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации. Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенных продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним. Орг. структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Типичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и учебных заведений. Создание региональных дивизионных структур обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транс-национальные компании включают региональные подразделения, имеющие определенную самостоятель-ность независимо от своего размера. Преимущества дивизиональных структур: 1) способствуют росту фирмы (корпорации); 2) повышают самостоятельность менеджеров; 3) способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. Недостатки: 1) вероятность дублирования деятельности (при слабых информационных связях между отделами; 2) недостаточное общение между специалистами различных отделов; 3) слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. №19 Особенности матричной структуры управления
Матрричная структура относится к формальным структурам организации Матричная структура - одна из разновидностей проектных структур. Представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта, который отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; эффективное балансирование между запросами потребителей и необходимостью экономии ресурсов; поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к необходимой информации; ослабление бюрократических тенденций внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; мотивация деятельности за счет более демократичных норм поведения. Недостатки: сложная структура, способная породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Проектная структура. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи (когда речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов). Она образуется внутри функционального подразделения из высококвалифицированных специалистов различных областей. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенность такой структуры в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. №20 Концепции и методы стратегического управления
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добивать конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе. Определение миссии и цели
Миссия – это цель ее создания, стратегический облик. На основании миссии формируются цели: Стратегические цели определяют долгосрочную рыночную позицию и конкурентоспособность фирмы Финансовые цели определяют экономические результаты деятельности компании Анализ среды (внешней и внутренней) Анализ и выбор стратегии
Метод SWOT, метод составления профиля внешней и внутренней среды Реализация стратегии Оценка результатов реализации стратегии 21. Современные теории мотивации.
Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Содержательные теории мотивации, базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и др. ); Теория Маслоу – он выделил 5 видов потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности (первичные потребности) социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении (вторичные потребности). Первичные потребности заложены генетически, а вторые осознаются с опытом. По теории Маслоу первичные потребности являются наиболее сильными, доминирующими до того момента пока человек их не удовлетворит. Следующие по силе воздействия вторичные потребности. Теория Герберга – основывается на анализе факторов, факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, контроль, условия работы, отношения между людьми) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Процессуальные теории мотивации — базируются на оценке ситуаций возникающих в процессе мотивации это более современные теории(теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера) Теория ожидания – основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий. Теория справедливости – люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных ими усилий: они сравнивают свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение указывает на несправедливость в распределении вознаграждения за труд, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять его напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых им усилий либо размер получаемого им вознаграждения. Модель Портера-Лоуера – согласно этой модели результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. 22 Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных видов деятельности и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать. В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие: 1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) предназначена для классификации организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции организации на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться. 2 SWOT-анализ
«SWOT-анализ» (первые буквы английских слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации 3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy PIMS -анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. 23. Управление персоналом – важнейшая функция менеджмента
В течение прошедших десятилетий роль и значение системной работы с человеческими ресурсами множество раз переосмысливалось, изменялось мнение о месте управления персоналом в системе менеджмента. Сейчас, на опыте наиболее успешных организаций, признано, что основа организации не в оборудовании, не в доле рынка, а в её человеческом капитале, который является первопричиной и источником всего ценного, что создается компанией. Управление персоналом, по общей оценке, сегодня является одной из наиболее важных функций менеджмента организации, способной многократно повысить её эффективность. Управление персоналом можно определить как целенаправленное и системное воздействие с целью развития компании. При этом воздействие направлено непосредственно на сотрудников – специалистов и менеджеров, занятых совместной деятельностью в соответствии с требованиями компании. Кто же осуществляет это воздействие? Не только специалисты кадровой службы, но и все руководители разных уровней, в чьи обязанности входит организация эффективной работы подчиненных. Среди методов управления специалисты различают
административные (реализуются в виде властных полномочий и основываются на формальной системе поощрений и взысканий, дисциплинарных требованиях); экономические (материальное стимулирование, установление нормативов, участие сотрудников в прибыли компании и т. д. ); социально-психологические (основаны на способах «морального» воздействия на сотрудников: установление благоприятного психологического климата, различные методы нематериальных поощрения, содействие участию сотрудников в управлении компанией, развитие инновационности и инициативности сотрудников). Несмотря на кажущуюся простоту применения методов управления, на этом пути руководителей и специалистов по кадрам ожидает множество кризисов и «подводных камней», преодолеть которые можно, перестав игнорировать проблемы персонала и отказавшись от желания манипулировать кадрами. 24. Методы социологических исследований управления
Социологические исследования бывают разнообразными: анкетирование, интервьюирование, наблюдение, метод экспертных оценок. Самый распространенный метод социологического исследования — анкетирование. Анкетные опросы применяются для получения информации о фактах социальной жизни, их оценке, о мнениях, интересах, потребностях, мотивах, предпочтениях. Метод опроса позволяет охватить различные области социальной практики, большие совокупности людей и получить разнообразную информацию. Интервьюирование как метод имеет тоже свои достоинства и недостатки. Главное различие между анкетированием и интервьюированием состоит в форме контакта исследователя и опрашиваемого. При анкетировании их общение опосредуется анкетой. При интервьюировании контакт непосредственный, в форме беседы. Этот метод требует больших физических усилий, специальных знаний в области психологии общения. Различают формализованное интервью, фокусированное и свободное. При формализованном интервью требуются детально разработанный опросник и инструкция для интервьюера. Фокусированное интервью имеет целью сбор мнений, оценок по поводу конкретной ситуации, но формализации в нем меньше. При этом предоставляется больше возможностей респонденту выразить свое мнение в свободной форме. Свободное интервью отличается минимальной стандартизацией поведения интервьюера, проводится без заранее разработанного опросника и плана беседы. В свободном интервью получают уникальную информацию без последующей ее унификации для статистической обработки. Наблюдение —важной характеристикой метода является невмешательство исследователя в ситуацию. Это и достоинство метода, и его недостаток. Достоинством является то, что наблюдаемый объект не ощущает себя таковым и ведет себя естественно. Недостатком является невозможность контролировать все факторы, воздействующие на ситуацию, в результате чего можно утратить гипотетическую связь между явлениями и целью исследования. Метод экспертных оценок представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, т. е. компетентные специалисты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт получает затем свод ответов других экспертов, его просят заново рассмотреть свой прогноз и, если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Анонимность экспертов является очень важным условием. 25. Комплексное исследование товарного рынка
Комплексное исследование товарных рынков является одной из главных функций маркетинга. Целью исследования рынка является получение информации о состоянии, конъюнктуре и динамике рынка. Сбор информации позволяет, после ее анализа и обработки получить достаточно ценные сведения об особенностях потребностей отдельных групп потребителей, деятельности конкурентов, уровне цен, политике местных властей по регулированию рынков. Исследование рынков осуществляется в трех основных направлениях: * Потенциальные покупатели; * Покупатели, совершившие покупку; * Розничная торговля.
Потенциальный спрос на продукцию основан на выборочном методе исследований и предполагает два основных условия. Во-первых, имеется в виду подавляющее большинство опрашиваемых в своих ответах будут давать объективную информацию, в максимальной степени соответствующую их представлениям о тех или иных товарах или услугах. Во-вторых, предполагается, что опрашиваемая группа достаточно верно представляет потребности рынка в целом.
Наряду с исследованием потенциального спроса проводится исследование потребителей, уже совершивших покупку. При этом могут использоваться два основных варианта действий. В первом случае на добровольной основе определяются покупатели, которые, являясь представителями обследуемой группы потребителей, обязуются вести строгий учет по определенной форме тех товаров, которые они приобретают. Полученная информация сопоставляется с характеристиками покупателей (возраст, пол, социальная группа и др. )В свою очередь, социальное исследование предполагает сбор информации в определенный период времени и, как правило, по отдельному товару.
Третье направление исследований рынка нацелено на определение оборота товаров в магазинах розничной сети. Проверяющие учитывают количество различных товаров, ассортимент которых представлен в магазине, и определяют объем проданной продукции в определенный период времени. Полученная информация показывает динамику продаж и позволяет производителям продукции корректировать производственную программу, а магазину решать проблему складских запасов. 26. SWOT – анализ в менеджменте
Основным инструментом регулярного стратегического управления является SWOT. SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов: силы, слабости, возможности, угрозы Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов. Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить. Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т. е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса. Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т. е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. 28. Стратегия и тактика антикризисного управления
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. Стратегия – рассчитанное на перспективу развитие компании Тактика – краткосрочная стратегия цели
29. Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости В условиях современного рынка система, недооценивающая роль инновационного потенциала, сталкивается с ослаблением своих позиций на рынках, потерей потребителей и снижением размеров прибыли. Поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Кроме того, необходимым становится учет такого элемента антикризисного управления, как оценка возможностей эффективного использования наработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями механизмов инновационного управления. Необходимо отметить, что объектом инновации в антикризисном управлении могут быть не только новая продукция и новые технологии, на что обычно обращается основное внимание, но и новые методы управления, новые организационные структуры и т. д. В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями – важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений и возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Причем наибольшего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товара представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью. Таким образом основную роль в процессе антикризисного управления играют не столько единичные инновации, сколько масштабные инновационные стратегии, призванные координировать направления развития предприятия на протяжении длительного периода времени. Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию элементов среды, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создания собственных для проведения маркетинговых исследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения невозможно провести без обучения персонала, т. е. необходима организация работы по управлению персоналом. Изучив механизмы антикризисного управления, мы приходим к выводу, что оно не может иметь другой основы, нежели поиск, и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Все перечисленные последствия использования инновационных подходов в развитии организации, а также многие другие, закладывают основу для успешного проведения комплексной антикризисной политики, способствующей эффективному функционированию в современной бизнес-среде. 30. Концепции маркетинга в управлении организации
Выделяют пять основных концепций, на основе которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность, т. е. деятельность по управлению спросом. Производственная концепция
Согласно этой концепции потребитель ориентируется на доступные для себя товары, имеющие невысокую цену. Предприятия, придерживающиеся такой концепции, имеют преимущественно серийное или крупносерийное производство с высокой эффективностью и низкой себестоимостью, а продажа выпускаемых ими товаров производится с помощью многочисленных торговых предприятий. К основным предпосылкам существования этой концепции управления маркетинговой деятельности можно отнести следующие: а) большая часть реальных и потенциальных потребителей имеют невысокие доходы; б) спрос равен или немного превышает предложение; в) происходит быстрое снижение высоких производственных расходов (обычно по новой продукции), что приводит к завоеванию большей доли рынка. ( расширение производства, его модернизация) Товарная концепция
Основная идея этой концепции состоит в ориентации потребителей на те или иные товары или услуги, которые по техническим характеристикам и эксплуатационным качествам превосходят аналоги и тем самым приносят потребителям больше выгоды. Производители при этом направляют свои усилия на повышение качества своего товара, несмотря на более высокие издержки, а следовательно, и цены. К факторам, поддерживающим существование такой концепции маркетинга, могут быть отнесены следующие: а) общество нуждается не в количественных, а качественных характеристиках уровня жизни; б) неустойчивость экономической конъюнктуры: в) инфляция; г) монополистические ограничения рынка; д) быстрый моральный износ товаров. ( улучшение дизайна, качества) 3) Сбытовая концепция
Предполагает, что потребители будут покупать предлагаемые товары в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены определенные усилия по продвижению товаров и увеличению их продаж. Основные предпосылки использования сбытовой концепции заключаются в следующем: а) главная задача фирмы состоит в достижении определенного объема продаж своих товаров; б) потребители не будут покупать товары в объеме, необходимом с точки зрения фирмы, без определенного воздействия; в) потребителей можно заставить купить данные товары с помощью различных методов стимулирования продаж; г) покупатели будут делать повторные покупки или имеется достаточное количество потенциальных потребителей. (используется, когда товар уже создан, и все усилия направлены на его реализацию, рекламу) 4) Рыночная концепция
Эта концепция отличается от других концепций тем, что: а) фирма видит свою задачу в удовлетворении потребностей определенной группы потребителей; б) фирма отдает себе отчет в том, что удовлетворение этих потребностей требует проведения целого комплекса маркетинговых исследований для их выявления; в) маркетинговая деятельность фирмы постоянно контролируется и анализируется; г) фирма уверена, что результаты ее деятельности по удовлетворению спроса приведут к повторным покупкам продукции и обеспечат благоприятное общественное мнение. (полная ориентация фирмы-производителя на спрос независимо от общественных интересов и вопреки отдельным законодательным актам) 5) Концепция социально-этического маркетинга.
В соответствии с данной концепцией задачей организации является установление потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности потребителей более эффективными (чем у конкурентов) способами при одновременном обеспечении благополучия общества в целом. Концепция социально-этичного маркетинга требует от предприятия сочетания трех факторов. Это получение прибыли, удовлетворение запросов потребителей и улучшение общего благосостояния людей. Этой концепции придерживаются крупнейшие в мире компании 31. Управление рисками
Управление рисками - это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на проектные риски. Он включает:
Идентификацию рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирования их характеристик.
Качественный анализ рисков - проведение качественного анализа рисков и условий для определения их приоритетов по влиянию на цели проекта.
Количественный анализ рисков - оценка вероятности и последствий рисков и их влияния на цели проекта.
Планирование реагирования - разработка процедур и методик для увеличения благоприятных возможностей и снижения угроз для целей проекта.
Мониторинг и управление рисками - мониторинг оставшихся рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов по снижению рисков и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта. Методы управления рисками: - страхование - метод распределения рисков - лимитирование - хеджирование - метод диверсификации
32. Теоретические основы и практика мотивирования персонала организации Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру Само – выражения Вторичные Уважения Социальные Безопасности и защищенности Первичные Физиологические Иерархия потребностей Маслоу
Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности. Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера – Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено). На формирование потребностей влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.
Применяемые в современной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т. п. ), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат). Между тем, жизнь не стоит на месте и ".... тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации. 33. Управление проектами в организации
Проект – это мероприятие, направленное на достижение уникального результата в заданные сроки и в рамках указанного бюджета. Под это, довольно общее определение, попадает большинство работы, выполняющейся в компании. Например, выполнение работы по любому договору, в котором закреплен результат работы, сроки выполнения и бюджет – это проект. Выполнение работы в рамках поручения руководящего органа предприятия (генерального директора или совета директоров), где также закрепляется цель работы, сроки и бюджет (или ограничивается число сотрудников, которых можно привлечь к работе) – это тоже проект. Выполнение группой сотрудников поручения начальника своего отдела – это тоже проект. Как правило, любая компания стремится к успеху, то есть переходу из нынешнего состояние в некое будущее желаемое состояние. И достижение этого состояния является стратегической целью компании на текущем этапе ее развития. Стратегические цели могут быть разными: «стать крупнейшим региональным дистрибьютором продукции компании Х», «повысить долю заказов корпоративных клиентов до 50% от общего объема» и т. д. Для достижения стратегических целей предприятия выбирается определенная стратегия и в рамках выбранной стратегии и предпринимаются те или иные проекты. в любой компании всегда существуют проекты, эффективное управление которыми включает: -Осознание проектов компании как «временного (имеющее начало и завершение) предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов или услуг»; -Формализацию проектов (составление структуры разбиения работ, определения пула ресурсов и матрицы ответственности); -Освоение участниками проектов (в первую очередь менеджером проекта) технологий проектного управления, внедрение этих технологий в общий менеджмент предприятия; -Автоматизацию управления (планирование, исполнение и коммуникации, мониторинг, контроль) проектами. 34. Классификация функций выполняемых в организации
Функциональные области деятельности организации – основные виды деятельности, объединенные специфической целью и однородностью взаимосвязанных задач, выполнение которых, необходимо для достижения всей организацией поставленных целей. Функциональные областивыступают объектами менеджмента в организации и определяют их структуру управления. Типичные функциональные области: сбыт (маркетинг), производство, финансы персонал, НИОКР (инновации) Функциональная область Специфическая цель Маркетинг
Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке Производство
Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции НИОКР (инновации)
Поддерживать конкурентоспособность и инновационность (постоянное обновление) выпускаемой продукции Финансы
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Персонал
Обеспечить условия, небходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе 35. жизненный цикл организации
Cовокупность стадий; которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, что требует от ее руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. Детство - стадия высокорисковая, в этот период происходит несоразмерный, по сравнению с изменением управленческого потенциала, рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная задача организации в этот период - укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии-кратковременный успех и обеспечение бурного роста. Юность - это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период - обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Это заставляет менеджеров прибегать к математическим, оценкам возможных потерь в результате действия риска; организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями. Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, т. к. руководитель организации обычно удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, и поэтому интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, к обновлению и децентрализации снижается. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более "послушными". Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации; в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост; окончательная зрелость - это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед. Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главная задача организации в данный период - борьба за выживание и стабильность. В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный "встряхнуть" всю структуру управления. Главная цель в этот период - оживление организации. 36. Управление качеством: приемы, методы, нормативы
Управление качеством продукции-система мероприятий (действий), осуществляемых предприятием на всех стадиях жизненного цикла продукции: при ее разработке, серийном производстве, эксплуатации или потреблении в целях установления, обеспечения, поддержания необходимого уровня качества и ее дальнейшего повышения. Нормативные документы стандартизации в России: -стандарты -технический регламент -общероссийский сертификатор продукции
Стандарты могут быть выражены в виде какой либо документации, а так же в виде натурально-вещественных образцов-эталонов изделий, материалов и веществ. Технический регламент- документ включающий характеристики продукции, процессов услуг. Это технические нормы и правила. Общероссийский сертификатор продукции – это систематизированные своды классификаций группировок определенных объектов. Приемы и методы:
Выборочный контроль – контроль с применением методов матиматической статистики для проверки соответствия качества изделия установленным требованиям Экспертные методы – это определение качества путем выработки решения группой специалистов –экспертов Метод рангов – осуществляется ранжирование исследуемых объектов в зависимости от их относительной значимости (наиболее предпочтительный ранг 1, худший – последний, равный количеству исследуемых объектов) метод непосредственного оценивания – упорядочение исследуемых объектов в зависимости от их значимости метод сопоставлений – осуществляется парным сравнением
Социальный метод использует опрос, сбор, анализ мнений респондентов Арганолептический метод основан на использовании органов чувств эксперта Статистические методы – основанные на приемах матиматической статистики: контрольный листок диаграмма Паретто причинно-следственная диаграмма гистограмма диаграмма разброса расслоение данных контрольная карта
Международные стандарты ИСО серии 9000 по управлению качеством. ИСО 9000 стандарт – система менеджмента качества ИСО 9001 – требования к системе качества ИСО 9004 – методические рекомендации по улучшению
ИСО 10011 – руководящие указания к проверке системы качества и по охране окружающей среды Стратегия TQM (тотальное управление качеством) – это осуществление управления качеством на всех стадиях жизненного цикла предпрпиятия на всех уровнях иерархии управления предприятия. 37. Проектирование организационных систем
Процесс проектирования организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ проектирования. ЭТАП ПЕРВЫЙ: ПОДГОТОВКА
Основополагающее значение для успешной реализации программы проектирования и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. ЭТАП ВТОРОЙ: СБОР ИНФОРМАЦИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов проектирвания. ЭТАП ТРЕТИЙ: ВЫРАБОТКА ОБЩЕГО И ПОЛНОГО ПОНИМАНИЯ РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса проектирования. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе проектирования. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению. ЭТАП ПЯТЫЙ: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса проектирования. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму ра-ботников, их обучению и образованию, новой расстановке персо-нала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. ЭТАП ШЕСТОЙ: ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения возможности их использования в структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с тре-бованиями, предъявляемыми к каждой должности. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе. Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. 38. Структура бизнес-плана
1. Резюме (краткое содержание всех разделов бизнес-плана инвестиционного проекта) 2. Описание. компании
2. 1. Месторасположение объекта инвестиций (юридический и фактический адрес), отраслевая принадлежность, форма собственности и организационно-правовая форма деятельности, должность, фамилия, имя, отчество руководителя. 2. 2. Общие и конкретные цели проекта. 3. Описание. отрасли
3. 1. Анализ текущего состояния и перспектив развития производства данного вида продукции в отрасли. 3. 2. Географическое расположение отраслевого рынка, характеристика потенциальных клиентов, их возможности и доли в общем объеме продаж, тенденции изменения. 4. Оценка рынков сбыта и конкурентов
4. 1. Основные потребители (покупатели), их географическое расположение, требования к качеству и послепродажному обслуживанию. 4. 2. Ближайшие планы по выходу на внешние рынки, экспортный потенциал. 4. 3. Стратегия сбыта и продвижения товара на новые рынки, ценовая политика, мероприятия по стимулированию сбыта. 4. 4. Оценка преимуществ и недостатков в работе конкурентов. 5. План маркетинга (товар, цена, место (целевой рынок, целевые группы потребителей), продвижение). 6. План. производства
6. 1. Основные требования к организации производственного процесса. 6. 2. Принятая технология, осуществляемые нововведения.
6. 3. Производственная база, состав необходимого оборудования для реализации проекта, его основные поставщики. 6. 4. Прогноз потребления материальных ресурсов, основные поставщики и сравнительный уровень затрат по материально-техническому обеспечению. 6. 5. Потребность в рабочих и управленческих кадрах, используемые системы оплаты и стимулирования. труда. 6. 6. Текущие издержки производства.
6. 7. Экологическая безопасность проекта: мероприятия, затраты, эффективность. 7. Организационный. план
7. 1. Предполагаемая форма собственности, сведения о партнерах и основных владельцах. 7. 2. Организационная структура управления разработкой и реализацией проекта. 7. 3. Социальная эффективность инвестиционного проекта 8. Финансовый. план 8. 1. Прогнозный отчет о прибылях и убытках (на 3 года).
8. 2. Прогнозный отчет о движении денежных средств (на 3 года) 8. 3. Показатели эффективности инвестиционного проекта (при ставке дисконтирования …%) (срок окупаемости проекта, чистая текущая стоимость проекта (NPV)). 8. 4. График привлечения и возврата основной суммы долга и уплаты процентов по заемным и привлеченным средствам. 9. Оценка и предупреждение риска. 9. 1. Слабые и сильные стороны проекта.
9. 2. Вероятность возникновения рисков по всем возможным формам их проявления. Мероприятия по предупреждению. 9. 3. Меры по обеспечению экономической безопасности проекта. 39. Корпоративная культура и ее роль в управлении
Каждая культура предполагает развитие неписаных, часто даже невысказанных норм и взаимных ожиданий, которые начинают оказывать сильнейшее влияние на поведение коллектива. К сожалению, часто влияние бывает не только позитивным, но и негативным. При этом очагом распространения исповедуемой культуры осознанно или бессознательно оказывается высшее руководство. Наличие на одном предприятии противоположных культур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп сотрудников: топ-менеджеры, руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные культуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства и неготовность сотрудников работать в новых условиях превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Менеджеры преуспевающих предприятий осознали, что именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения или блестящей победы компании в борьбе за своего потребителя. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и корпоративных целей. На таких предприятиях уже сформирована некая корпоративная культура, благодаря которой рядовые сотрудники работают на достижение поставленных перед предприятием целей. Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа – от нее во многом зависит безопасность компаний. С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. К проверкам на лояльность необходимо подключать службу безопасности. Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. 40. Служба управления персоналом и ее функции
Служба управления персоналом- условное наименование совокупности подразделений организации - носителей функций системы управления персоналом. Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП. Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своихфункций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровуюполитику, но имотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т. д. Современная служба по управлению персоналом имеет следующие функции: * планирование кадровых потребнос-тей; * поиск и отбор персонала; * регулирование численности персонала; * адаптация сотрудников; * оценка квалификации и профессионально важных качеств; * организация обучения и развития; * формирование кадрового резерва; * оценка результатов труда; * формирование системы оплаты труда; * организация системы льгот и компенсаций; * поддержание социально-психологического климата; * нормирование и охрана труда; * формирование корпоративной культуры;
* оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам); * разработка штатного расписания. 41. Организация набора персонала и его профориентация
В начале следует поиск персонала. Источники поиска делятся на: внутренние – разные подразделения и их персонал; информация от кадровых центров подготовки и переподготовки; отраслевые и среднеспециальные учреждения; вузы (если оплачен и оформлен контракт); внешние – отраслевые вузы; среднеспециальные отраслевые учреждения; центры труда и занятости; специализированные агентства по трудоустройству; периодическая печать (объявления); объявления по радио, телевидению, в интернете, стендовые. Также решается проблема методов набора персонала путем обращения в специализированные агентства по подбору персонала, либо воспитание собственных кадров. Однако агентствам необходимо заплатить за их услуги, а если повышать своих сотрудников, то это ничего не будет стоить. Кандидатом заполняется анкета, с ним проводится собеседование. К претенденту предъявляются определенные требования (уровень образования, опыт работы, специальные и дополнительные навыки, знание языков, владение компьютером, ведение документооборота и т. п. ). Могут осуществляться различные виды тестирования. Предпочтение отдается наиболее профессионально подготовленным кандидатам, с необходимым уровнем навыков для данной работы. Если он полностью удовлетворяет предъявляемым требованиям, то заключают трудовой контракт. Профессиональная ориентация выступает как общая идеология непрерывного управления карьерой работника на основе его способностей, направленная на то, чтобы постоянно готовить его к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Основными задачами в области профориентации, решаемые в современных условиях, следующие: - учебная ориентация, т. е. оказание трудоспособному гражданину в выборе видов и форм профессиональной подготовки, в преодолении трудностей в профессиональном обучении; профессиональное информирование, т. е. оказание помощи трудоспособному гражданину в выборе профессии, соответствующей его интересам и способностям; психологическая поддержка, т. е. оказание помощи в решении личных и социальных проблем; переориентация, т. е. оказание помощи трудоспособному человеку в выборе программы профессиональной переподготовки с учетом его профессионального опыта, стажа работы, состояния здоровья, профессиональных интересов и способностей. Профориентация – это сложное и многоплановое явление, в котором сочетаются экономические процессы с социальными, образовательные – с психологическими, медицинские – с биологическими. Профориентация как социально-экономический процесс состоит из нескольких взаимосвязанных этапов: профессиональная информация – это комплекс мероприятий, целью которого является формирование у трудоспособного населения полного представления о мире труда и профессий, воспитание интереса к определенному виду труда или профессии; профессиональная консультация – это комплекс мероприятий, направленный на оказание помощи трудоспособному человеку в обоснованном выборы профессионального пути с учетом профессионального призвания. Профессиональный отбор – это мероприятия, направленные на определение степени соответствия личностных характеристик человека рыночной потребности в рабочей силе с целью прогнозирования успешности овладения профессией и эффективности профессиональной деятельности.
Профориентация происходит часто на первых этапах адаптации нового сотрудника. Она бывает по направлению деятельности организации или отдельного вида работы: в виде наставничества; специальных семинаров;
разрабатываются программы профориентации (например, для молодых специалистов); профессиональное обучение женщин после декретного отпуска, лиц, вышедших из мест лишения свободы и т. п. 42. Классификация рекламных средств и их применение
Рекламное средство представляет собой материальное средство, которое служит для распространения рекламного сообщения и способствует достижению необходимого рекламного эффекта. Рекламные средства могут являться одновременно носителем рекламного сообщения, но носитель рекламы не является рекламным средством (например, журналы являются носителями объявлений, а объявления — это средства рекламы, флакон из-под одеколона — это носитель рекламной этикетки и т. д. ). Следовательно, рекламное средство содержит как рекламные, так и нерекламные элементы. К рекламным элементам относится содержание и форма рекламного сообщения; к нерекламным — материал и технический носитель рекламных элементов (средство распространения, например, радио, телевидение). С помощью рекламных средств рекламодатель стремится оказать то или иное воздействие на потенциальных потребителей объекта рекламирования и побудить их тем самым к совершению определенного действия или поступка. Рекламная информация может доводиться до адресатов с помощью различных средств массовой и н ф о р м а ц и и: телевидения, радио, печати и др. При этом используются разнообразные средства рекламы, которые отличаются друг от друга своими составными элементами, особенностями применения и распространения, Из множества критериев рассмотрим основные.
1. В зависимости от спонсора, субъекта коммуникации выделяют рекламу от имени производителя, торговых посредников, частных лиц, правительства и других общественных институтов. Реклама от имени производителей и торговых посредников в подавляющем большинстве случаев носит коммерческий характер и осуществляется самостоятельно или сообща для достижения общих целей. Реклама от частных лиц реализуется в форме объявлений о купле-продаже, о знаменательных событиях и т. д. Реклама от имени правительства и общественных институтов носит некоммерческий характер и способствует достижению определенных целей в сфере общественной жизни, а также в пропаганде определенных политических идей, партий, деятелей и т. д. 2. По способу воздействия на органы чувств человека рекламные средства подразделяются на: зрительные (визуальные) — рекламные средства, воздействующие на зрение человека. В эту подгруппу входят средства печатной рекламы, выставки, витрины, световая реклама и т. д. ; слуховые (акустические) — рекламные средства, воздействующие на слух. Их также используют в качестве звукового фона при рекламе отдельных товаров. Сюда относятся радиореклама, устная реклама и др. ; зрительно-слуховые — средства рекламы, воздействующие одновременно на органы слуха и зрения. К этой группе относятся теле- и кинореклама, демонстрация мод; зрительно-осязательные (например, образцы тканей, передаваемые покупателям в руки для осмотра и восприятия на ощупь) или объявления, отпечатанные шрифтом для слепых и т. д. ; зрительно-обонятельные (например, когда в парфюмерных магазинах флаконы с пробными духами передаются в руки покупателя для определения запаха); зрительно-вкусовые (например, когда проводится дегустация продовольственных товаров). Возможны и другие комбинации средств рекламы.
3. По техническому признаку рекламные средства подразделяются: печатные (плакаты, афиши, каталоги, объявления и статьи в газетах и журналах, упаковочные материалы и др. ); радиореклама (рекламные передачи по радио);
кино-, видео- и телереклама (короткометражные рекламные фильмы); световая реклама (световые указатели, табло, световые вывески предприятий торговли, газосветовые объявления и др. ); живописно-графические средства (панно, плакаты, уличные транспаранты, ценники, указатели, вывески магазинов и др. ); прочие рекламные средства (демонстрация товаров, дегустация продуктов, устная реклама и др. ). 4. По месту применения рекламные средства подразделяют на:
внутримагазинные (указатели, ценники, памятки, выкладка товаров, демонстрация одежды, устная реклама и др. ) внешние (объявления и статьи в газетах и журналах, уличные транспаранты, вывески магазинов и др. ). 5. По характеру воздействия на адресата рекламные средства могут быть: индивидуальные (вкладыши в газете, некоторые виды каталогов, брошюр и т. д. ) и массовые (объявления, листовки, телефильмы и др. ).
6. В зависимости от охватываемой рекламной деятельностью территории выделяются: локальная реклама (масштабы — от конкретного места продажи до территории отдельного населенного пункта); региональная реклама (охватывает определенную часть страны), общенациональная реклама (в масштабах государства) и международная реклама.
7. В зависимости от предмета рекламы различают рекламу товара (услуги) и рекламу предприятия. На практике часто одновременно рекламируют товар (услуги) и товарный знак или знак фирмы. 8. В зависимости от задач, которые рекламные средства решают в процессе рекламной акции (кампании), их подразделяют на: рекламные средства, стимулирующие спрос, и средства, формирующие спрос на товары (услуги).
Все указанные классификации рекламных средств недостаточно приемлемы для практического использования. В этой связи наиболее удобна классификация, в основу которой положен признак отношения средства рекламы (носителя рекламной информации) к объекту рекламирования. При этом в одних случаях в качестве носителя рекламной информации может выступать сам объект рекламирования (товар), а в других — носитель рекламной информации отделен от объекта рекламирования во времени и в пространстве. В соответствии с этим признаком, все средства рекламы можно подразделить на три группы: демонстрационные средства рекламы, основанные на демонстрации объекта рекламирования; изобразительно-словесные средства рекламы, в основу которых положено описание и изображение объекта рекламирования; демонстрационно-изобразительные — сочетающие демонстрацию и изображение объекта рекламы. Демонстрационные средства рекламы, в свою очередь, подразделяются на три подгруппы: выкладка товаров, демонстрация товаров в действии, дегустация. Изобразительно-словесные средства рекламы подразделяются на семь групп: печатная, кинодиапозитивная и фотореклама, живописно-графическая, световая, телевизионная, устная, радиореклама. В группу демонстрационно-изобразительных средств входят витрины, муляжи, макеты. Данная классификация не ограничивается никакими пределами, позволяя включать в нее любые вновь появившиеся рекламные средства.
43. Основные принципы, используемые в системе принятия решений в организации
Управленческое решение – это выбор альтернатив, определенного варианта действий для достижения поставленной цели (задачи).
44. Организация службы маркетинга (схемы даны для наглядности)
Маркетинговая работа требует организации особой службы на предприятии. Бывают различные виды организации службы маркетинга: ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ, ТОВАРНАЯ, РЫНОЧНАЯ, ТОВАРНО-РЫНОЧНАЯ. Рассмотрим их сильные и слабые стороны. Функциональная служба маркетинга – ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. Она эффективна, если производственная и сбытовая деятельность фирмы ПОСТОЯННА и ОДНООБРАЗНА (рис. 1). Рис. 1 Функциональная организация службы маркетинга
Товарная организация службы маркетинга – весь маркетинг разделен по отдельным товарам, товарным группам. При товарной организации (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. ТО эффективна для фирм с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. Товарно-функциональная – сочетание функционального и товарного подходов: работники специализируются на выполнении отдельных функций по каждому товару и координируют свои действия. Рыночная – маркетинг разделен по отдельным рынкам (в том числе и географическим) или по отдельным сегментам рынка. В реальной маркетинговой практике часто используется рыночно-функциональная организация, ее разновидностью является сегментная организации. Сегментная организация службы маркетинга – каждый отдел службы маркетинга отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных потребителей независимо от географического размещения их рынков.
Рис. 2. Товарно-функциональная организация службы маркетинга Рис. 3 Рыночно-функциональная организация службы маркетинга Рис. 4 Сегментная организация службы маркетинга
Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на многих рынках, используют ТОВАРНО-РЫНОЧНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ. Тварно-рыночная организация – сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Рис. 5 Товарно-рыночная организация службы маркетинга
Масштаб маркетинговой службы предприятия должен соответствовать его размерам и результатам работы. 45. Виды каналов сбыта и их основные функции
Каналы товародвижения (распределения) – это путь, по которому движется товар от производителя к потребителю. Путь, по которому движется товар от производителя до потребителя образует длину канала. Канал может быть: а) нулевой (прямой) производитель потребитель
б) одноуровневый производитель розничный потребитель торговец
в) двухуровневый производитель оптовый розничный торговец торговец потребитель
Длина канала должна быть такой, чтобы обеспечивать решение следующих задач: производитель должен контролировать канал; длина канала не должна резко увеличивать цену;
производитель должен получать обратную информацию от потребителя. Ширина канала – это количество посредников, приходящихся на одного производителя. Ширина канала определяется следующими факторами: территориальностью расположения посредников характером товара спецификой отношений между производителем и торговцем.
Противоречия, возникающие в процессе отношений между производителями и потребителями призваны решить посредники. 46. Цели, задачи и основные функции логистики Логистика – это способ продвижения товара до покупателей. Цели логистики.
Цель системы физического распределения состоит в снижении затрат, связанных с перемещением готовой продукции от места производства до места потребления и ее хранением в соответствии с требуемым уровнем обслуживания потребителя. Целью управления материальными ресурсами, которое призвано обслуживать внутрифирменные материальные потоки, является эффективное удовлетворение потребителей фирмы в сырье, материалах, полуфабрикатах и т. п. Цели логистики связаны с координацией физического распределения и управления материальными ресурсами для снижения затрат или улучшения обслуживания потребителя. Чтобы достигнуть этих целей, менеджер по логистике использует три взаимосвязанных концепции системного подхода – общих затрат, предотвращения подоптимизации и финансовых обменов. Функции логистики:
Формирование хозяйственных связей по поставкам товаров или оказании услуг, их развитие, корректировка и рационализация. Определение объемов и направлений материальных потоков. Прогнозирование оценки потребности в перевозке.
Определение последовательности в продвижении товаров через места складирования, определение оптимального коэффициента складской занятости при организации товародвижения. Развитие, размещение и организация складского хозяйства, управление складскими операциями, управление запасами. Осуществление перевозки, а также всех необходимых операций, пути следования всех грузов к пунктам назначения. Осуществление (выполнение) операций, непосредственно предшествующих и завершающих перевозку товара. 47. Разработка программ и проектов нововведений
Инновация или нововведение – это существенное изменение в различных областях общественного развития, направленное на достижение положительного эффекта и реализованное на практике. Разработка новации включает: отбор инновационных идей; планирование проекта;
осуществление инновационного проекта в рамках выбранной организационной структуры; контроль и регулирование параметров проекта в соответствии с составленными планами. Выделяют внутренние и внешние источники инновационных идей. Внутренние - связанные с деятельностью предприятия, ноу хау компании, рационализаторские предложения рядовых сотрудников. Внешние - основной внешний источник – открытие, второй источник – конкуренция на рынке, потребительский спрос, различные производные от этих источников (общественное мнение, изучение законодательства, социальные изменения). На выбор инновационных идей влияет: коммерческая полезность идеи; капиталоемкость; уровень риска;
соответствие тенденциям развития рынка и возможностям компании. Планирование проекта включает:
Продуктово-тематическое – определение тематики разработки, разбиение проекта на определенные работы. Объемно-календарное – определение объемов работ по проекту и уровня загрузки исполнителей и оборудования, а также сроки выполнения работ. Технико-экономическое (бизнес-планирование) – определение потребности в ресурсах, необходимых для реализации инновационного проекта, также вид планирования называется ресурсным. Для организации инновационного проекта используются следующие виды орг. Структур: Функциональная – работа по программе распределяется по специализированным подразделениям, каждое из которых выполняет определенную часть проекта. Тематическая – формируются тематические подразделения, объединяющие специалистов различного уровня. В матричной структуре осуществляется разделение управленческой и профессиональной ответственности. Контроль в инновационном менеджменте включает 4 этапа: сбор информации по проекту
анализ информации: выявление отклонений фактических значений от плановых и причин, их вызвавших прогноз дальнейшего развития ситуации разработка корректирующих действий. 48. Базовые стратегии, модель М. Портера
Стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающих достижение намеченных целей развития организации. Выделяют базовые и функциональные стратегии.
Базовая стратегия – это общая модель поведения фирмы во внешней среде. Функциональная стратегия – комплекс мероприятий для отдельных функциональных сфер деятельности компании, они обеспечивают обеспечение базовых корпоративных стратегий. К базовым стратегиям относятся:
А) Стратегия концентрированного роста – можно описать с помощью матрицы Ансоффа. рынки товары Старые Новые Старые Маркетинговая Стратегия разви стратегия тия рынка Новые Стратегия раз вития товара
Б) Стратегия интегрированного роста - расширение фирмы путем присоединения новых структур (либо приобретение собственности, либо расширения изнутри): Обратная вертикальная интеграция – увеличение фирмы за счет приобретения или установление контроля над поставщиками. Прямая вертикальная интеграция – приобретение или установление контроля над системой распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция – приобретение конкурентов в собственность или установление контроля (поглощения). В) Стратегия диверсифицированного роста - стратегия многопрофильных бизнесов. Основными условиями является – наличие собственных финансовых средств, отсутствие возможностей по перспективному развитию компании в прежних границах. Концентрическая диверсификация – выпуск новой продукции или осуществление нового вида деятельности, совпадающий с основным профилем организации. Горизонтальная диверсификация –освоение новой деятельности, связанной по технологии с основной деятельностью компании (в рамках ЖЦ основной продукции компании). Конгломеративная диверсификация – производство новых продуктов не связанных по технологии с основной деятельностью. Г) Стратегия сокращения - используется, когда нет возможности по развитию в рамках прежней структуры. Стратегия ликвидации – продажа всех активов компании.
Стратегия «сбора урожая» - ориентирована на краткосрочные цели и прибыли. Стратегия сокращения – отказ от филиалов и убыточных бизнесов. Стратегия сокращения расходов – экономия на различных видах расходов.
Стратегическая модель Портера включает в себя следующие виды стратегий: Стратегия лидерства на основе низких издержек (самые дешевые товары и услуги для широкого круга потребителей); Стратегия дифференциации или индивидуализации – выделение продукта, создание бренда; Стратегия наилучшей стоимости – сочетание низких издержек и дифференциация продукта; Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек; Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. 49. Логистика как фактор повышения конкурентоспособности
Требования логистики к мониторингу и оценке материальных потоков, их организации и регулированию с момента изготовления продукции до ее производственного потребления способствуют развитию связей между поставщиками и потребителями продукции. Организуя и анализируя материальный поток на всем его протяжении, предприятия заинтересованы в улучшении показателей производственной системы, учитывают их не только на входе или выходе внутрифирменного потока, но и соответственно у партнера. Стремясь улучшить собственные показатели, фирмы вместе с тем заботятся об обеспечении интересов партнера и условий для развития договорных отношений по поставкам продукции. Кроме того, следуя логистическим подходам и развивая горизонтальные хозяйственные связи, предприятия конкурируют друг с другом в процессе обслуживания заказчиков, в повышении качества поставки продукции с наименьшими затратами. Методы логистики выступают надежным инструментом повышения конкурентоспособности фирм на товарных рынках. Важнейшим условием логистики является поиск резервов снижения затрат на закупку, складирование, погрузку, разгрузку и отправку продукции. Сокращение затрат на транспортно-складские операции во многом определяет выигрыш в конкурентной борьбе и лидерство в отрасли. Существенное значение приобретает при этом выбор оптимального варианта расходов на логистические операции. Первостепенная роль в логистике принадлежит оптимизационным решениям, например по нормированию партий поставки товаров, сокращению складских перевалок продукции, формированию хозяйственных связей. Принятие и реализации этих решений влияют на использование резервов экономии материальных и финансовых ресурсов, расширение региональных рынков товаров и услуг. Многообразие логистических операций и функций (оп складированию, перевозке, экспедированию, консалтингу и т. д. ) позволяет значительно расширить возможности посреднических организаций по обслуживанию предприятий – поставщиков и потребителей продукции. Они преобразуются в посреднические организации комплексного обслуживания, которые, помимо посреднических операций по закупке и реализации товаров, оказывают новые логистические услуги. Благодаря этому значительно повышаются роль, авторитет и эффективности оптово-торговых посредников на рынках товаров и услуг. 50. Стратегические единицы бизнеса и бизнес - стратегии Стратегические единицы бизнеса
Каждый бизнес компании формируется вдоль отдельной цепочки создания ценности. С бизнесом связана своя ниша на рынке, конкуренты, поставщики - весь естественный круг деятельности. Все это и составляет стратегическую единицу бизнеса (СЕБ). Все стратегические единицы бизнеса одной компании практически независимы друг от друга и могут рассматриваться как внутреннее предприятие . При этом под независимостью понимается: Стратегическая независимость - разработка стратегии для каждой СЕБ Внешняя независимость - самостоятельное определение рыночной ниши и рыночного поведения Внутренняя независимость - собственные ресурсы и собственная стратегия проектирования, развития, производства и сбыта продукции.
Фактически все вопросы разработки стратегии бизнеса и достижения устойчивых конкурентных преимуществ относятся к компетенции стратегической деловой единицы. В рамках этой концепции компания представляет собой либо один бизнес, либо набор относительно самостоятельных бизнесов. Если компания содержит несколько деловых единиц, то концепция СЕБ не предусматривает управления потоком денежных средств на уровне стратегической единицы. Распределение инвестиционных ресурсов и капитала между стратегическими единицами бизнеса - это функция менеджмента на уровне компании. Бизнес – стратегия
Ядром любой бизнес-стратегии: связывания внутриорганизационных процессов с улучшением потребительских результатов деятельности корпорации - является "качественное предложение потребителю". Оно описывает уникальную комбинацию товара, цены, обслуживания, сопутствующих покупке отношений, которые поставщик предлагает своим клиентам. Качественное предложение определяет те сегменты рынка, на которые направлена стратегия, и то, как корпорация дифференцирует себя от конкурентов. Варианты бизнес-стратегий по Треаси и Виерсема:
1. Лидерство товара. "Корпорация, ориентирующаяся на лидерство товара, всеми возможными способами стремится модифицировать свое изделие до доселе неизвестного, никем не опробованного, но крайне желательного состояния" 2. Корпорации Sony и Intel являются ярыми приверженцами данной стратегии. 2. Близость с потребителем. "Корпорация, стремящаяся быть ближе к своим потребителям, всеми возможными путями пытается навести мосты с покупателями. Она знает людей, которым продает товары и услуги и то, что им требуется" 3. Корпорации Home Depot, Inc. и Mobil успешно реализовали эту стратегию. 2. Совершенствование операционных процессов. "Корпорации, приверженные стратегии операционного превосходства, предоставляют потребителям такую комбинацию качества, цены и простоты покупки, по которой никто не может им ничего противопоставить" 4. Примерами корпораций, воспринявших данную стратегию, могут быть названы корпорации типа Costco Wholesale Corporation, McDonald's Corporation и Dell Computer Corporation. 51. Контроллинг как система антикризисного управления
Контроллинг – система систематической оценки всех сторон деятельности фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при любых изменениях хоз. ситуации. Контроллинг выступает средством улучшения деятельности фирмы, причем настолько своевременно, чтобы можно было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому ее существованию. Контроллинг означает не контроль, а скорее “постоянно держать под контролем”. Как важный элемент управления фирмой, контроллер поможет руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития. Контроллинг выступает эффективным средством управления на фирме, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллера – при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли и достижения других намеченных показателей. Регулирующая деятельность контроллинга – сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом. Механизм контроллинга основан на принципах:
1) Движения и торможения. Создание и сохранение условий для успеха связано с понятием “инновация”. Она (как изменение или обновление) имеет место при введении в работе фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контроллинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозит прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы. 2) Своевременности. Контроллинг как ф-ия, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана и их внедрение. 3) Стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с позиций соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода – важнейшая задача контроллера. 4) Документации. Его цель – создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. Информация должна быть предоставлена в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно и наглядно. В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию предоставления необходимой информации для управления и непосредственно функцию принятия решений или, точнее, методологию принятия решений и их координации. Управляющая функция контроллинга состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия. Поэтому особенно целесообразна система контроллинга в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он помогает в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении предприятием является инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном администрировании. 52. Мотивационная политика фирмы.
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: 1. Материальное стимулирование. 2. Улучшение качества рабочей силы. 3. Совершенствование организации труда. 4. Вовлечение персонала в процесс управления. 5. Неденежное стимулирование.
Известный ученый в области лидерства Д. Мак. Грегор, выделяя два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал «теорию X» и «теорию Y». «Теория X» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. «Теория Y» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности. 53. Метод «Управление по целям»
Цели организации — это цели, общие для всех ее членов. Так, цели компании — это не только защита интересов ее руководителей или владельцев. Ее цель—служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более эффективно. С другой стороны, цели успешных компаний обычно солидаризируются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли считается главной целью производственной организации. Достижение этой цели означает, что компания получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи. Цели организации имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практических функций, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе. Функции целей
Цели оправдывают существование, законность организации как для работающих в ней людей, так и для общества. Через цели люди определяют, подходит ли им организация или нет. Уход работников с обанкротившегося предприятия ликвидирует это предприятие. Цели нередко помогают предприятию избежать закрытия или ликвидации в условиях быстро меняющейся конъюнктуры общественного мнения (например, экологически вредные предприятия). Цели не только привлекают людей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение. Цели являются главным мотиватором направляют поведение людей, удовлетворяя их потребности. Так, выход предприятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), и моральные потребности (гордость за организацию) работников. Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Ставя цель — обойти конкурентов, организация устраняет неопределенность в своей организационной миссии, а ее члены получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены. Цели помогают организации познавать и приспосабливаться к окружающей действительности. По целям можно ориентироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям, Различают три типа организационных целей: официальные; оперативные; операционные.
Официальные цели определяют общее назначение организации, как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе. Они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам. Требования к целям
Цели становятся инструментом управления, когда они: 1) определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей — процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессу предъявляются определенные требования. Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Цель должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее достижении. Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет более точно ориентироваться на ее исполнении и результативности. Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению. По этой причине формулирование цели может потребовать значительных усилий по согласованию, переговорам и убеждению сторон. Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность. Когда что-то не ладится в организации, первое — проверьте, а правильно ли сформулированы цели.
54. Основные черты и содержание управленческой деятельности. Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т. д. ), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий: установление целей — определение будущего состояния организации; формирование стратегии — определение способов достижения цели планирование работы — определение задач конкретным исполнителям; проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей; мотивирование деятельности — целенаправленное воздействие на работника; координация работ — согласование усилий исполнителей;
учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ; контроль хода работы — сопоставление результатов с целями; обратная связь — корректировка целей.
55. Основные понятия менеджмента: уровни управления, функции, методы, принципы. Элементы система управления
Механизм управления включает в себя: цели, миссии, функции, принципы, методы управления. Организационная структура управления определяется целями, функциями, продуктом предпринимательской деятельности. Процесс управления технологии принятия управленческих решений и организация их реализаций. Функции управления Управленческое решение Координация регулирование регулирование Коректировка Учет Принципы управления
Принцип управления правила, нормы, которыми следует руководить в своей деятельности в ходе решения задач, стоящих перед фирмой, предприятием: Определение целей и задач управления; Разработка конкретных мероприятий по их достижению; Разделение задач на отдельные виды работ;
Координации взаимодействий различных подразделений внутри организации; Формирование иерархической структуры; Оптимизация принятия решений; Мотивация, стимулирование эффектной работы. Методы управления
Методы управления – способы, формы воздействия руководителя на подчиненных: организационно-распорядительные (инструкции, контроль исполнения) экономические (хозяйственный расчет)
социально-психологические (учет психологии личности, коллектива)
56. Особенности российского менеджмента, формирование концепции менеджмента в России. Управленческие идеи в России
К чести российских специалистов следует отметить, что первые наши в области научного менеджмента сделали задолго до Тейлора в 1860-70гг сотрудниками высшего технического училища, разработавшие методику рационализацию трудовых движений, получившая медаль “преуспевание” на всемерной торговой выставке в Вене в 1873 году, ее стали использовать английские промышленники. В 1908 году в России стали выходить сборники “Административно-техническая библиотека” (Левенсберг). В 1911 году в Петербургском политехническом институте Семеновым был прочитан курс организации заводского хозяйства. Исследование в области управления производством и НОТ были возобновлены в 20г. В этот период были сформулированы основные законы организации и НОТ. Закон наименьших применение цепной связи, гласящей, что конечный объем выпуска продукции зависит от слабейшего звена. Закон взаимного замыкания. Суть – сначала создается подразделение основного звена, затем его обеспечив. Закон ритма Закон параллельности и последовательности
Закон фронта работ, предполагающего, что нагрузка на людей, должна соответствовать их реальным возможностей. Закон реальных условий, ставить только достижимые цели. А. О. Ерманский (1866-1941гг)
В своих работах сформировал предпосылки науки об организации труда и управления, связав ее необходимость созданием определенных социально-экономических условий и, прежде всего крупного машинного производства. Одним из основных законов этой науки Ерманский считал закон “Организационной суммы”, которая будет больше, чем арифметическая составляющая ее сил. Если все вещественный личные элементы производства гармонично сочетаются и усилят друг друга. Крупный организатор наук А. К. Гастев считал, что вся работу в области НОТ и управления нужно начинать с отдельного человека кем бы он ни был, руководителем или рядовым исполнителем. Составными элементами этой концепции были: Теория трудовых движений в производственном процессе.
Организация рабочего и методика рационального обучения и д. р. Еще одним направлением творчества Гастева была разработка концепции “узкой базы”, смысл которой заключается в наличие на производстве узких мест, решение которых обязательно. П. Н. Керженцов (1881-1940гг)
Сформировал теорию “организационной деятельности”, выделив в НОТ три объекта – труд, производство и управление. Под научной организацией управления он понимал определение наиболее рациональных приемов и методов в выполнение управленческих действий: Формирование организационных структур. Распределение обязанностей. Планирование, учет, подбор и расстановка кадров. Поддержание и укрепление дисциплины. Керженцов выделил общие черты управления в организации: Постановка целей и задач. Разработка планов.
Учет, контроль, координацию использования людских и материальных ресурсов. Важнейшим элементом НОТ он считал развитие инициативы исполнителей, не умоляя роли профессиональных руководителей. Н. А. Витте Основные идеи: Социально-трудовая концепция управления.
Главная задача управления - целесообразная организация людей. Концепция административных функций (чем выше уровень управления, тем больше административные методы и тем меньше технические). Сформулировал следующие требования к руководителю: умение правильно подобрать персонал управления; четко распределить обязанности; намечать цели, координировать работу, контроль. 57. Виды коммуникации и критерии их классификации. Коммуникации, понятие, виды коммуникаций
Коммуникации (от латинского слова “делаю общим, связываю), т. е. процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение. Процесс коммуникации понимается следующим образом: Сообщение Обратная связь Базовые элементы в процессе обмена информацией:
Отправитель – лицо (лица), которое собирает или отбирает информацию и передает ее. Сообщения - сущность информации, передающейся устно, или закодировано, с помощью символов. Канал – средства передачи информации.
Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает и раскодирует. Коммуникационный процесс включает в себя следующие этапы: Формирование идеи (отбирает информацию); Кодирование (формирование) и выбор канала; Передача идей; Кодирование. Виды коммуникаций
Внешние коммуникационные сети: государство, другие регулирующие агентства, потребители, конкуренты, профессиональные ассоциации, общественные и иные организации. Внутрифирменные коммуникации:
межуровневый коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальных коммуникаций, различают нисходящую и восходящую коммуникации. горизонтальные коммуникации между различными отделами, координирующие, регулирующие их деятельность. коммуникации руководитель – подчиненный, связанный с пояснениями задач приоритетов и ожидаемых результатов с обеспечением вовлечения в решение, обсуждение задач, оповещение о стратегии, измении, обмен идеями. коммуникации между руководителем и рабочей группой.
неформальные коммуникации – канал распространения передачи слухов. Феномены, связанные с процессом коммуникации - шумы, помехи Обратная связь:
при наличии обратной связи отправитель и получатель именуется коммуникативными ролями. двусторонний обмен информации повышает уверенность и эффективность; обратная связь повышает правильность и точность восприятия рас кодирование. Помехи (шумы). Источники помех: язык (вербальный и невербальный); различия восприятия, из-за которых может изменяться смысл; различие в организационном статусе. Трудности в развитии коммуникации искажение сообщений:
непреднамеренное искажение проходит, как правило, из-за низкой профессиональной пригодности; фильтрация, т. е. суммирование обобщение, в ходе которого возможно искажение; сознательное искажение;
несовпадение статусов (стремление формировать только положительную информацию с целью получения одобрения); страх перед наказанием и ощущение безопасности дела.
Информационные перегрузки – невозможно реагировать на всю информацию, деление на нужную и ненужную, существенную и несущественную, достаточно субъективную. Неудовлетворительная структура информации: сложность управления; много уровней, много искажений. Пути улучшения системы коммуникации Управленческое регулирование: четкое определение и формулирование задач;
формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных; планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена; обсуждение планов, задач, путей их решения. Совершенствование системы обратной связи:
перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения; опрос работников, в среде которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли их руководитель для предложений. Совершенствование системы сбора информации с целью снижается тенденции фильтрации идей или их игнорирование на пути снизу вверх. Создание каналов информационных сообщений в форме степной печати, статей, биллютней, радиотелевидения, компьютерных сетей. Внедрение совершенных, информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).
61. Логистика производственных процессов: задачи, функции, организация. Производственная логистика — обеспечение качественного, своевременного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращение производственного цикла и оптимизация затрат на производство. Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики. Задачи производственной логистики касаются управления материальными потоками внутри предприятий. Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения (в отличие от участников закупочного и распределительного логистических процессов, связанных товарно-денежными отношениями). При организации производственной логистической системы, необходимо в каждом конкретном случае максимально полнее проанализировать особенности предприятия, характер производственного цикла, его тип производства, систему снабжения основного производства и подачи материальных ресурсов на рабочие места, систему норм, параметры эффективности использования ресурсов и т. д. Производственный цикл — это период времени между моментами начала и моментом окончания производственного процесса применительно к конкретной продукции в рамках логистической системы. Длительность производственного цикла во многом зависит от характеристики движения материального потока, которые бывают: последовательным; параллельным; параллельно-последовательным.
Цель производственной логитстики заключается в точной синхронизации процесса производства и логистических операций во взаимосвязанных подразделениях. Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения: отказ от избыточных запасов;
отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций; отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей; устранение простоев оборудования; обязательное устранение брака;
устранение нерациональных внутрипроизводственных перевозок; превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров. В отличие от производственной логистики традиционная концепция организации производства предполагает: никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования; изготавливать продукцию как можно более крупными партиями;
иметь максимально большой запас материальных ресурсов «на всякий случай». Задачи производственной логистики отражают организацию управления материальными и информационными потоками как внутри логистической системы, так и в рамках процесса производства. 62. Основные методы ииследования систем управления
Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов Методы "мозговой атаки" или "коллективной генерации идей". Обычно при проведении мозговой стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускать критики, не объявлять ложной идею и не прекращать обсуждать ни одну идею, высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей. Методы типа "сценариев". Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст. Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок от предприятий и предприятий, необходимых консультаций. Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т. д. ), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики предприятия экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т. д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Методы типа "Дельфи". Метод "Дельфи" или метод "дельфийского оракула" первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно "Дельфи"-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке "деревьев цели" и при разработке "сценариев". Основные средства повышения объективности результатов при применении "Дельфи"-метода — использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов. Метод "дерево целей" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы: аналитические (включают методы классической математики — интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр); статистические (включают теоретические разделы математики — математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастические представления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования); теоретико - множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков); графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т. п. ). Наибольшее распространение в экономике в настоящее время получили математическое программирование и статистические методы. Правда, для представления статистических данных, для экстраполяции тенденций тех или иных экономических процессов всегда использовались графические представления (графики, диаграммы и т. п. ) и элементы теории функций (например, теория производственных функций). Однако целенаправленное применение математики для постановки и анализа задач управления, принятия экономических решений разного рода (распределения работ и ресурсов, загрузки оборудования, организации перевозок и т. п. ) началось с внедрения в экономику методов линейного и других видов математического программирования. Привлекательность этих методов для решения формализованных задач, какими обычно являются названные выше и другие экономические задачи на начальном этапе их постановки, объясняется рядом особенностей, отличающих методы математического программирования от методов классической математики. При стремлении более адекватно отобразить проблемную ситуацию в ряде случаев целесообразно применять статистические методы, с помощью которых на основе выборочного исследования получают статистические закономерности и распространяют их на поведение системы в целом. Такой подход полезен при отображении таких ситуаций, как организация ремонта оборудования, определение степени его износа, настройка и испытание сложных приборов и устройств и т. д. Все более широкое применение находит статистическое имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций принятия решений. В последнее время с развитием средств автоматизации возросло внимание к методам дискретной математики: знание математической логики, математической лингвистики, теории множеств помогает ускорить разработку алгоритмов, языков автоматизации проектирования сложных технических устройств и комплексов, языков моделирования ситуаций принятия решений в организационных системах. В настоящее время в экономике и организации производства применяются практически все группы методов формализованного представления систем. комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др.
Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.
63. Система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности предприяти
Финансовое состояние предприятия - это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т. е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами. На основе результатов анализа факторов финансово-хозяйственной деятельности предприятия инвестор должен определить, какова доходность инвестиций с учетом возможных рисков (как внутренних, так и внешних), ликвидность инвестиций, а также определить ориентировочную стоимость пакета акций, который предполагается приобрести, с учетом оцененного риска и доходности инвестиций. Показатели рентабельности
Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность компании. Коэффициент рентабельности продаж = ( ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ / ЧИСТЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ ) * 100%
Демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж предприятия... Коэффициент рентабельности собственного капитала= ( ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ / СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ ) * 100 В сущности, главный показатель для стратегических инвесторов. Позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками предприятия. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица, вложенная собственниками компании. Коэффициент рентабельности активов предприятия = ( чистая прибыль / активы предприятия ) * 100% Позволяет определить эффективность использования активов предприятия. Коэффициент рентабельности активов показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица активов. Показатели ликвидности
Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия быстро погашать собственные краткосрочные долговые обязательства перед кредиторами предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности= (ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА + КРАТКОСРОЧНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ВЛОЖЕНИЯ) / ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Этот коэффициент показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде высоколиквидных ценных бумаг и депозитов, т. е. абсолютно ликвидных активов предприятия. Этот показатель позволяет определить, имеются ли у предприятия ресурсы, способные удовлетворить требования кредиторов в критической ситуации. Коэффициент срочной ликвидности=
(ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА + КРАТКОСРОЧНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ВЛОЖЕНИЯ + СЧЕТА К ПОЛУЧЕНИЮ) / ТЕКУЩИЕ ПАССИВЫ Этот коэффициент представляет собой отношение наиболее ликвидной части оборотных средств (денежных средств, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений) к краткосрочным обязательствам. Коэффициент текущей ликвидности = ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ / ТЕКУЩИЕ ПАССИВЫ Показатели ликвидности показывают, в какой степени предприятие способно расплатиться по краткосрочным обязательствам текущими активами... Чистый оборотный капитал= ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ - ТЕКУЩИЕ ПАССИВЫ
Чистый оборотный капитал необходим предприятию для поддержания финансовой устойчивости, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет резервы для расширения деятельности... Показатели финансовой устойчивости
Показатели финансовой устойчивости отражают соотношение собственных и заемных средств в источниках финансирования компании, т. е. характеризуют степень финансовой независимости компании от кредиторов. Коэффициент финансовой независимости = СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ / АКТИВЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Этот коэффициент характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании и тем выше риск неплатежеспособности. Суммарные обязательства к суммарным активам= (ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА + ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА) / АКТИВЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Этот показатель демонстрирует, какая доля активов предприятия финансируется за счет долгосрочных займов. Чем меньше показатель, тем выше финансовая устойчивость компании. Отношение долгосрочных обязательств к активам= ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА / АКТИВЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Этот показатель иллюстрирует, какая доля активов предприятия финансируется за счет долгосрочных займов. Показатели деловой активности
Эта группа коэффициентов позволяет проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Показатели деловой активности особенно важно сравнивать со среднеотраслевыми, так как их величина может существенно колебаться в зависимости от отрасли. Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала = ЧИСТЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ / ЧИСТЫЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ Этот показатель демонстрирует, насколько эффективно компания использует инвестиции в оборотный капитал и как это влияет на рост продаж. Чем выше значение этого коэффициента, тем более эффективно используется предприятием чистый оборотный капитал. Коэффициент оборачиваемости основных средств= ЧИСТЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ / ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ Этот коэффициент характеризует эффективность использования предприятием имеющихся в его распоряжении основных средств. Чем выше значение коэффициента, тем более эффективно предприятие использует основные средства. Низкий уровень фондоотдачи свидетельствует о недостаточном объеме продаж или о слишком высоком уровне капитальных вложений, или о неэффективной технологии производства.
Коэффициент оборачиваемости активов =ЧИСТЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ / АКТИВЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Этот показатель характеризует эффективность использования компанией всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов, независимо от источников их привлечения. Данный коэффициент показывает, сколько раз за год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли. 64. Методическое и программное обеспечение выработки решения По мере создания и развития автоматизированных информационных технологий появилась возможность автоматизации процедур, характерных для процесса принятия решения. Постепенно на базе автоматизированных информационных систем (АИС) стали развиваться новые системы, получившие название систем поддержки принятия решений (СППР). В результате их применения повысилась скорость формирования решений, улучшилось их качество за счет оценки многих факторов. В СППР наравне с формальными решениями стала применяться субъективная информация, поступающая от лица принимаемого решение (ЛПР). Сугубо формальные методы в рамках СППР используются лишь на нижних уровнях иерархии управления. Автоматизация ряда процедур формирования решений с помощью СППР позволила возложить на компьютер следующие функции: генерацию возможных вариантов решений;
оценку вариантов, выбор и предоставление ЛПР лучшего из них; анализ последствий принятого решения;
обеспечение работы системы с исходными данными, поступающими из других систем (подсистем), ЛПР и окружающей среды. Таким образом, под СППР понимаются человекомашинные системы, которые позволяют лицам, принимающим решение, использовать данные и знания объективного и субъективного характера для решения слабоструктурированных (плохо формализованных) проблем. На основе систематизации знаний об управлении развитием сложных систем специального назначения, особенностях их функционирования в современных условиях, направлениях совершенствования методологии управления определяются принципы построения комплекса методического обеспечения управления, реализующего замкнутые циклы выработки управляющих решений(как анализировать информацию, как выбирать тот или иной способ действия, как организовать действие) и органическую взаимосвязь долговременного и текущего планирования. Статистические методы представляют собой совокупность методов обработки количественной информации об объекте прогнозирования, объединенной по принципу выявления содержащихся в ней математических закономерностей изменения характеристик данного объекта с целью получения прогнозных моделей. В случаях чрезвычайной сложности системы, его новизны, неопределенности формирования некоторых существенных признаков, недостаточной полноты информации, наконец, невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов. Их решение задачи, аргументация, подход, формирование количественных оценок результатов, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок. Этот метод включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или ее фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения - полученных от экспертов - оценок. Сущность методов прогнозной экстраполяции заключается в изучении динамики изменения экономического явления в предпрогнозном периоде и перенесения найденной закономерности на некоторый период будущего. Обязательным условием применения экстраполяционного подхода в прогнозировании следует считать познание и объективное понимание природы исследуемого процесса, а также наличие устойчивых тенденций в механизме развития. Распространенной методикой прогнозирования тех или иных процессов и явлений служит моделирование. Моделирование считается достаточно эффективным средством прогнозирования возможного явления новых или будущих технических средств и решений. Одним из методов моделирования является метод математического моделирования. Под экономико-математической моделью понимается методика доведения до полного описания процесса получения, обработки исходной информации и оценки решения рассматриваемой задачи в достаточно широком классе случаев. Применение математических методов является необходимым условием для разработки и использования методов прогнозирования, обеспечивающим высокие требования к обоснованности, действенности и временности прогнозов. Специфическим методом прогнозирования является сценарный прогноз - это своего рода метод описания логически последовательного процесса, события исходя из сложившийся ситуации. Описание сценариев ведется с учетом временных оценок. Основное назначение сценария - определение генеральной цели развития прогнозируемого объекта, явления и формулирование критериев для оценки верхних уровней "дерева целей". Сценарии обычно разрабатываются на основе данных предварительного прогноза и исходных материалов по развитию прогнозного объекта. К исходным материалам следует отнести технико-экономические характеристики и показатели основных процессов производственной и научной базы для решения поставленной цели. (Мозговой штурм, Дельфи и т. д. ) 65. Характеристика методов и этапов выработки решений.
Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. 66. Издержки и их виды
Издержки представляют собой затраты в денежном выражени на производство и сбыт продукции Классификация: - зависимые от объема производства - не зависимые от объема производства
Независимые – постоянные. (Затраты на аренду, выплаты по кредиту и т. д. ) Зависимые – переменные. (Закупка сырья, материалов, расходы на электоэнергию) Зависимые + Независимые = Валовые издержки Экономические и бухгалтерские издержки Бухгалтерские – явные. Учитываются в бух. учете. Неявные издержки – издержки упущенных возможностей. Явные + Неявные = Экономические
СРЕДНИЕ ИЗДЕРЖКИ — издержки на единицу выпускаемой продукции. Различают общие С. И. , равные частному от деления полных издержек на объем производства; переменные С. И. , равные частному от деления переменных издержек на объем производства: постоянные С. И. , равные частному от деления постоянных издержек на объем производства. 67. Организация выполнения управленического решения
Цель, задачи, способы выполнения задач, способы управления при выполнении задач, способы обеспечения, способы обмана конкурентов. Составляется план мероприятий с назначением ответственных лиц их должности, сроки выполнения. Утверждается руководителем. 69. Нововведение как объект инновационного менеджмента.
Инновационный менеджмент - сравнительно ново понятие для предпринимательских кругов России. В прошлом в СССР и др странах соц ориентации, введение всего нового осуществлялось методами активного государственного вмешательства и централизованного бюджетного финансирования. В современных условиях хозяйствования старые механизмы внедрения нового уже не работают, а новые только формируются. Как не парадоксально, но именно в настоящее время Россия переживает подъем новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. Идут процессы приватизации, акционирования, развитие новых организационных форм хозяйствования и фин деятельности, формируется рынок ц. б. , рынок капитала и инноваций, рынок труда и т. д. В этих условиях буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от гос уровня управления до вновь созданного ООО в сфере малого бизнеса. В бывших соц странах вместо понятия "инновационный менеджмент" использовалось понятие управления НТП или внедрение достижений науки и техники в производство, что характерно для централизованно управляемой технологии. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юр и экон самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется разница в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента. Принято считать, что понятие нововведение является русским вариантом английского слова "innovation"- введение новшеств. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, изобретение, новое явление. Русское "нововведение" означает процесс использования новшеств. Таким образом с момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество, становится нововведением или инновацией. Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. В период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к коммерциализации и уже в новом качестве они выступают как нововведения. Известно, что переход от 1 качества к др требует затрат ресурсов (финансовых, трудовых и т. д. ). Процесс перевода новшества в нововведение или инновации также требуют затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время.
68. сущностьи содержание контроля при выполнении управленческих решений Процесс, протекающий в рамках определенных временных границ, в ходе которого выявляются отклонения величины фактических параметров управляемой системы от норм функционирования, оценивается степень достижения поставленных целей, желаемых и определенных в управленческом решении. Наблюдение за объектом управления с целью проверки соответствия фактического (наблюдаемого) состояния объекта управления желаемому и необходимому состоянию (нормам функционирования), предусмотренному решением. Процесс контроля и его характеристики
Процесс контроля деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов, технологии контроля, на основе соблюдения принципов контроля и использования технических средств. Характеристики процесса контроля
- содержательная характеристика – что должно быть сделано в процессе контроля; - организационная характеристика – кем и в каком порядке должен осуществляться контроль; - технологическая характеристика – как, каким образом должен осуществляться контроль. 70. Прогнозирование в инновационном менеджменте
Под методами прогнозирования следует понимать совокупность приемов и способов мышления, позволяющих на основе анализа ретроспективных данных, внешних и внутренних связей объекта прогнозирования, а также их измерений в рамках рассматриваемого явления или процесса вывести суждения определенной достоверности относительно его (объекта) будущего развития. Статистические методы представляют собой совокупность методов обработки количественной информации об объекте прогнозирования, объединенной по принципу выявления содержащихся в ней математических закономерностей изменения характеристик данного объекта с целью получения прогнозных моделей. В случаях чрезвычайной сложности системы, его новизны, неопределенности формирования некоторых существенных признаков, недостаточной полноты информации, наконец, невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов. Их решение задачи, аргументация, подход, формирование количественных оценок результатов, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок. Этот метод включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или ее фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения - полученных от экспертов - оценок. Сущность методов прогнозной экстраполяции заключается в изучении динамики изменения экономического явления в предпрогнозном периоде и перенесения найденной закономерности на некоторый период будущего. Обязательным условием применения экстраполяционного подхода в прогнозировании следует считать познание и объективное понимание природы исследуемого процесса, а также наличие устойчивых тенденций в механизме развития. Распространенной методикой прогнозирования тех или иных процессов и явлений служит моделирование. Моделирование считается достаточно эффективным средством прогнозирования возможного явления новых или будущих технических средств и решений. Одним из методов моделирования является метод математического моделирования. Под экономико-математической моделью понимается методика доведения до полного описания процесса получения, обработки исходной информации и оценки решения рассматриваемой задачи в достаточно широком классе случаев. Применение математических методов является необходимым условием для разработки и использования методов прогнозирования, обеспечивающим высокие требования к обоснованности, действенности и временности прогнозов. Специфическим методом прогнозирования является сценарный прогноз - это своего рода метод описания логически последовательного процесса, события исходя из сложившийся ситуации. Описание сценариев ведется с учетом временных оценок. Основное назначение сценария - определение генеральной цели развития прогнозируемого объекта, явления и формулирование критериев для оценки верхних уровней "дерева целей". Сценарии обычно разрабатываются на основе данных предварительного прогноза и исходных материалов по развитию прогнозного объекта. К исходным материалам следует отнести технико-экономические характеристики и показатели основных процессов производственной и научной базы для решения поставленной цели. (Мозговой штурм, Дельфи и т. д. ) БИЛЕТ №74 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Объект управления – качество продукции. Иногда в качестве объекта выступает конкурентноспособность, технический уровень или какой либо другой показатель, характеристика. Как объект управления может может выступать либо вся совокупность свойств продукции, либо какая то их часть, группа или отдельное свойство. Цель управления – уровень и состояние качества продукции с учетом экономических интересов производителя и потребителя, а также требований безопасности и экологичности продукции. Речь идет о том, какую совокупность свойств и какой уровень качества следует задать, а потом достигнуть и обеспечить, чтобы данная совокупность и данный уровень соответствовали характеру потребности. При этом возникают вопросы эффективности производства и потребления, доступности цены для потребителя, уровень себестоимости и прибыльности продукции для её разработчика и производителя. Нельзя также упускать из виду сроки разработки продукции, развертывания ее производства и доведения до потребителя, что напрямую связано с конкурентоспособностью. Субъект управления – управляющие органы всех уровней и лица, призванные обеспечить достижение и содержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Методы и средства управления – способы, которыми органы управления воздействуют на элементы производственного процесса, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Управление качеством использует следующие четыре типа методов: 1) экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих коллективы предприятий, конструкторских, технологических и других организаций изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти потребности и запросы. К числу экономических методов относятся правила ценообразования, условия кредитования, экономические санкции за несоблюдение требований стандартов и технических условий, правила возмещения экономического ущерба потребителю за реализацию ему некачественной продукции; 2) методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за создание и изготовление высококачественной продукции ( к числу этих методов относятся: создание систем премирования за высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др. ), а с другой – взыскание за причиненный ущерб от ее не качественности;
3) организационно – распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов , указаний руководителей. К числу организационно распорядительных методов управления качеством продукции относятся также требования нормативной документации; 4) воспитательные методы, оказывающие влияние на сознание и настроение участников производственного процесса, побуждающие их к высококачественному труду и четкому выполнению специальных функций управления качеством продукции. К их числу относятся: моральное поощрение за высокое качество продукции, воспитание гордости за честь заводской марки и др. Выбор методов управления качеством продукции и поиск их наиболее эффективного сочетания – один из самых творческих моментов в создании систем управления, так как они оказывают прямое воздействие на людей, участвующих в процессе создания и изготовления продукции, то есть на мобилизацию человеческого фактора. Билет №75 Управление качеством на основе стандартов ИСО 9000: 2000
Управления качеством - это действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества. При управлении качеством объектом управления являются процессы, от которых зависит качество продукции. Они организуются и протекают на всех стадиях жизненного цикла продукции (допроизводственной, производственной и после.... ) Выработка управляющих решений осуществляется путем сопоставления информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его характеристиками заданными программой управления. При этом важную часть программы УПК составляет нормативная документация (Технические задания, Технические условия, стандарты, чертежи.... ). Управляющие воздействия должны быть направлены соответственно на сохранение фактического состояния управляемого процесса и корректировании его. При управлении качеством продукции используются ряд методов: 1. Экономические-это правила ценообразования, условия кредитования, экономические санкции за несоблюдение требований стандартов и ТУ, правила возмещения экономического ущерба потребителю за реализацию недоброкачественной продукции. 2. Методы материального стимулирования - предусматривают как поощрение работников за создание и изготовление высококачественной продукции, так и «взыскание за ущерб, причиненный ее недоброкачественностью. 3. Организационно-распорядительные методы - осуществляемые путем обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. Сюда можно отнести и требования нормативной документации. 4. Воспитательные методы - оказывают влияние на оказание и настроение участников производственного процесса, побуждающие их к высокооплачиваемому труду и четкому выполнению специальных функций УКП (моральное поощрение, воспитание гордости за честь заводской марки.... ). Система менеджмента качества.
На предприятии УПК должно осуществляться системно. Система УК представляет собой организационную структуру, распределение ответственности, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для осуществления общего руководства качеством. Руководство должно разрабатывать, создавать и внедрять систему качества как средство, обеспечивающее проведение определенной политики и достижения поставленных целей. Основными задачами СМК являются:
формирование высокого уровня качества продукции при ее разработке; обеспечение установенного уровня качества продукции при ее производстве; эффективное использование продукции и поддержание достигнутого уровня качества на стадии обращения и эксплуатации. Функции СМК:
- прогнозирование, - планирование, разработки и постановки продукции на производство, - технологическая подготовка производства, - МТС, - метрологическое обеспечение, - обеспечение стабильного уровня качества, -аттестация продукции, - подбор, расстановка, воспитание и обучение кадров, -стимулирование, - организация хранения, - контроль и гос. надзор, - правовое обеспечение. Организациооно-методической основой СМК являются стандарты предприятий, которые определяют задачи и функции всех служб предприятия, устанавливают порядок их взаимодействия. Накопленный в различных странах опыт по разработке и внедрению в практику СМК на предприятии был обобщен Международной организацией по стандартизации (ИСО) путем разработки комплекса международных стандартов. Стандарты в семействе стандартов ИСО 9000 носят общий описательный характер и не зависят от какой-либо конкретной отрасли промышленности или экономики. Вместе взятые они содержат руководящие указания по управлению качеством и моделям обеспечения качества. Они содержат описание того, какие элементы должны включать системы качества, а не того, как конкретная организация должна реализовывать эти элементы. Семейство ИСО 9000 охватывает все международные стандарты, разработанные Техническим комитетом ИСО 176 «Общее руководство качеством и обеспечение качества». Семейство ИСО 9000 включает: все стандарты с номерами ИСО 9000-9004, в том числе части стандарта ИСО 9000 и стандарта 9004; все стандарты с номерами ИСО 10001-10020, в том числе все их части; - ИСО 8402. Для удобства пользования стандарты распределены по четырём группам: 1) Основополагающие стандарты (стандарты ИСО серии 9000). 2) Стандарты по проверке систем качества. 3) Стандарты по категориям продукции. 4) Стандарты и проекты по элементам систем качества.
Ядро стандартов семейства составляют основополагающие стандарты ИСО серии 9000: ИСО 9000-1. Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества - Часть 1: Руководящие указания по выбору и применению. ИСО 9001. Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. - ИСО 9002. Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании. - ИСО 9003. Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях. ИСО 9004-1. Управление качеством и элементы системы качества - Часть 1: Руководящие указания. ИСО 8402. Управление качеством и обеспечение качества. Словарь. В новых версиях подчеркивается, что стандарты ИСО серии 9000 описывают, какие элементы должны включать системы качества, но стандарты не устанавливают, каким образом конкретная организация должна внедрять эти элементы. Таким образом, МС ИСО 9000 определяют, что необходимо сделать для управления качеством, а не то, как это должно быть сделано. Это связано с тем, что ответ на вопрос «как» зависит от таких факторов, как размер организации, культурный фон, тип промышленности и т. п. Стандарты ИСО серии 9000, применяемые в области систем управления качеством, в первый раз были пересмотрены в 1994 году. С тех пор количество предприятий, сертифицировавших свои системы качества на соответствие данным стандартам, возросло более чем в 6 раз. 15 декабря 2000 года появилось официальное издание новой версии международных стандартов ИСО 9000: 2000, которая заменила издание 1994 г. В результате комплекс документов, состоявший ранее из 24 стандартов (некоторые их них остались на стадии внедрения), теперь содержит 5 базовых стандартов: ИСО 9000: 2000 “Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь”; ИСО 9001: 2000 “Система менеджмента качества. Требования” (устанавливает минимально необходимый набор требований к системам качества и применяется для целей сертификации и аудита); ИСО 9004: 2000 “Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества” (содержит методические указания по созданию систем менеджмента качества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельности предприятий); ИСО 19011: 2000 “Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды”; ИСО 10012 Обеспечение качества измерительного оборудования. Новая версия стандарта базируется на 8 принципах системного управления качеством, близким к идеологии Всеобщего управления качеством (tqm). Данные принципы не излагаются в самих стандартах версии 2000 года в том виде, как они перечислены в данной статье. Однако все содержание стандартов построено на основе этих принципов. Принципы выходят за рамки требований ИСО 9001: 2000. Принципы – это во многом задание “на завтра”, они адресованы прежде всего тем организациям, которые не ограничатся сертификацией своей системы качества на соответствие требованиям стандартов ИСО 9000: 2000, а планируют развивать систему на пути к всеобщему управлению качеством (tqm) и использовать ее в качестве основы для создания системы менеджмента организации. Сформулированные в ИСО 9000: 2000 следующие принципы мо Стандарты ИСО 9000: 2000 ориентируют на осознание различных потребностей и ожиданий потребителей, которые важны для принятия ими решений о приобретении продукции. Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам потребителей и потребностям других сторон (акционеров, поставщиков, общества в целом, регионов и др. ), заинтересованных в результатах деятельности организации. : Стандарты ИСО 9000: 2000 ориентируют на осознание различных потребностей и ожиданий потребителей, которые важны для принятия ими решений о приобретении продукции. Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам потребителей и потребностям других сторон (акционеров, поставщиков, общества в целом, регионов и др. ), заинтересованных в результатах деятельности организации. Любая работа, получающая входные воздействия и преобразующая их в выходные результаты, может рассматриваться как процесс. Чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять взаимосвязанные процессы в своей деятельности и управлять ими. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход другого. Систематическое выявление и менеджмент процессов, реализуемых в организации, и их взаимосвязей понимаются в ИСО 9000: 2000 как "процессоориентированный подход". Версия 2000 г. имеет совершенно новый взгляд на систему, который предполагает, во-первых, алгоритмический подход к проектированию системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов. При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями: входы и результаты процесса четко определяются и измеряются; определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса; устанавливается взаимодействие данного процесса с остальными процессами организации; устанавливаются полномочия, права и ответственность за управление процессом; при проектировании процесса определяется его ресурсное обеспечение. В стандартах ИСО серии 9000: 2000 декларируется необходимость непрерывного улучшения систем менеджмента качества и подчеркивается, что: успешное функционирование организации может быть результатом внедрения системы менеджмента качества, которая разработана с учетом принципа постоянного улучшения; система менеджмента качества может обеспечить основу для постоянного улучшения и удовлетворения потребителей; статистические методы могут применяться для определения изменчивости (вариабельности) процессов и их результатов, что является основой для постоянного улучшения системы менеджмента качества. БИЛЕТ № 76 Экспертиза инновационных проектов
Экспертиза состоит в оценке научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов, финансируемых из бюджета: * описательный; * сравнение положений «до» и «после»; * сопоставительная экспертиза.
Описательный метод широко распространен во многих странах. Его суть состоит в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Получаемые результаты обобщаются, составляются прогнозы и учитываются побочные процессы. Он позволяет учитывать, например, взаимодействие сферы НИОКР с патентным правом, налоговым законодательством, образованием, подготовкой и переподготовкой кадров. Основной недостаток этого метода в том, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта. Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов. Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование и не получающих его. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенциальных результатов осуществляемого проекта, что составляет одно из требований проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансированию краткосрочных и быстроокупаемых проектов. При экспертизе проектов должно быть учтено потенциальное воздействие результатов исследований или разработок на социальную, экономическую и экологическую среду. Экспертиза содержит не только количественную, но и качественную оценку проектов. При принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной группы. Эксперты имеют право требовать любую информацию, касающуюся разрабатываемого проекта. К каждой экспертной группе может быть подключен высококвалифицированный представитель заказчика экспертизы. Экспертиза должна обеспечить выбор качественного инновационного проекта. Представленные инвесторам инновационные проекты, должны быть сопоставимы и подвергаться анализу с помощью единой системы показателей. Это значит, что информационная база, точность и методы определения стоимостных и натуральных показателей по вариантам должны быть сопоставимы. Сопоставимость представленных проектов определяется по:
* объему работ, производимых с применением новых методов (технологий, оборудования и т. п. ); * качественным параметрам инноваций; * фактору времени; * уровню цен, тарифов; условиям оплаты труда.
Установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта. -Коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников -Бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов -Народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Билет №80 Управление рекламой деятельностью в организации
Слово «реклама» латинского происхождения (“reclamare” – кричать) и означает: мероприятия, имеющие целью создать широкую известность чему-либо, привлечь потребителей, покупателей; распространение сведений о ком-либо, о чём-либо с целью создания популяризации. Из мирового бизнеса давно известна сила и роль рекламы. Реклама, с одной стороны, доводит до потребителей разные сведения, необходимые для покупки и использования изделий. С другой – сочетая свою информационность с убедительностью и внушаемостью, реклама оказывает на человека эмоционально-психическое воздействие. Реклама, сама по себе, одновременно и бизнес, и искусство. Существуют следующие направления рекламной деятельности:
международная – современная деятельность фирм промышленно развитых стран, ориентированная на зарубежные рынки с учётом их особенностей; внешнеэкономическая – деятельность отечественных предприятий и организаций на зарубежных рынках, отражающая современную практику; – внутренняя – деятельность отечественных предприятий и организаций, обслуживающих внутренний рынок.
Реклама является каналом распространения информации на рынке, а также предпосылкой обратной связью с ним. Вот почему, с учётом того, что реклама представляет собой неотъемлемую часть системы маркетинга, возникает необходимость рассмотреть её функции, механизм взаимодействия с другими элементами системы, определить место рекламы в их иерархии, а значит найти пути оптимального управления рекламной деятельностью.
Управляющая функция становится отличительным признаком современной рекламы, предопределённым тем, что она является составной частью системы маркетинга.
Организационный этап создания рекламы рекламной кампанией: централизованный, децентрализованный, смешанный. При централизованном методе управления рекламодатель поручает организацию всей рекламной кампании агентству, которое становится центром управления. Децентрализованный метод управления рекламной кампанией предполагает автономное принятие рекламными агентствами решений в местах проведения рекламной кампании. Смешанный, имеющий две особенности. Рекламные агентства на местах разрабатывают и реализуют соответствующие элементы рекламной кампании только после полного согласования с центральным рекламным агентством.
Два подхода к оценке эффективности рекламной кампании. Часть менеджеров считают, что такую оценку следует давать на основе коммуникативности рекламы как ее главной специфической функции в рекламном менеджменте. При втором подходе менеджмента к оценке эффективности рекламной деятельности за основу берется рассмотрение рекламы в первую очередь как инструмента маркетинговой деятельности фирмы. Главная цель рекламы в рамках маркетинга – продавать товар. Естественно, эффективность рекламной кампании в этом случае будет измеряться осуществленными после нее продажами товара. В обоих подходах по существу нет противоречий, потому что реклама включает в себя оба названных аспекта. Она прежде всего инструмент коммуникации, но одновременно и часть деятельности маркетинга, поскольку способствует получению фирмой прибыли от широких продаж товаров
Руководство фирмы не может установить для сотрудников, занимающихся рекламным делом, жестко регламентирующие правила, поскольку создание рекламы носит творческий характер. И тем не менее, такие правила существуют. Приведем общепринятые правила управления рекламой: высказывайтесь просто; высказывайтесь интересно; высказывайтесь прямо; высказывайтесь утвердительно; руководствуйтесь здравым смыслом; излагайте только факты; будьте краткими; будьте правдивы и благопристойны; будьте непохожими на других и оригинальными; повторяйте наиболее важные коммерческие аргументы; стремитесь привлечь и удержать внимание; говорите читателю, что он должен делать; опробуйте средство рекламы;
избегайте прямых сравнений с конкурентами, называя их по именам.
81. Основные элементы и характеристики корпоративной культуры Корпоративная культура это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности взаимовыгодные отношения и сотрудничество добросовестное организационное поведение.
82. Управление формированием и развитием корпоративной культуры. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. Факторы, влияющие на корпоративную культуру:
индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом; управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов; управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска. В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами: "глубиной"; той степенью, в какой ее разделяют члены организации; ясностью приоритетов.
"Глубина" корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта. Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. 83. Сущность и содержание корпоративного PR.
"Паблик Рилейшнз" (Public relations) в переводе с английского означает "общественные связи", "рассказ для публики", "общественные отношения", "изучение и формирование общественного мнения". Возникновение и развитие ПР было обусловлено законами, традициями и потребностями общества. Широко развита "ПР-индустрия" в Великобритании. Английские специалисты дают следующее определение Паблик Рилейшнз: Паблик Рилейшнз управляемый процесс коммуникации между фирмой и обществом, призвание которого информировать общественность о деятельности фирмы с коммерческими, специальными или иными целями. Цели же эти должны быть ясными, социально полезными, а информация по их достижению точной и без пропагандистской окрашенности. В качестве азов ПР следует назвать следующие:
1. Руководители предприятий, бизнесмены, предприниматели и менеджеры должны сформировать философию деятельности фирмы (ради чего создана, какие полезные обществу услуги, напрямую не связанные с получением прибыли, готова оказывать и т. д. ). 2. Работа по поддержанию связей с общественностью должна базироваться на национальном менталитете, социальных исследованиях, идеологической схеме воздействия на массовое сознание. Она отлична от рекламы в прямом понимании этого термина и не может оцениваться конкретными коммерческими результатами. ПР это обеспечение благополучия фирмы как в ближайшем, так и в отдалённом будущем. 3. Персонал фирмы должен осознавать, что только при добрых отношениях с окружающим миром, при благоприятном общественном мнении можно достичь максимума реализации коммерческих целей. 4. Недопустимо неподчинение обществу, публике. 84. Развитие теории и практики менеджмента.
Менеджмент - это наука об управлении, наука молодая, быстроразвивающаяся. Многие ученые и исследователи занимаются развитием этой науки. За последнее столетие создано очень много теорий и концепций, объясняющих различные аспекты менеджмента. 1. Понятие мен-та, его основные категории, используемые в теории и практике. Основная цель м-та: обеспечение гармонии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внутренних и внешнешних элементов организации. На содержание м-та оказывает влияние 2 группы факторов: существование тенденции в развитии организации; специф. национ. факторы развития экономики. Совр. тенденции в развитии орг-ции: 1)Развитие традиц. орг-ии имело поступат. хар-р, характеризовалось непрерывностью, большое значение иммел прошлый опыт . М-т характер. практ. мышления. Соврем. орг-ция характ-ся прерывностью в своем развитии, неопред-ью, относительностью значения опыта. В менеджере ценится ситуационное мышление (оценивать ситуацию и искать решения для данной сит. ) Задача менеджера -создать повторение жизненных циклов орг-ии. 2)Традиц. орг-я характер. прозрачностью всех процессов, опред-ью технологии, низким уровнем риска. Реш. проблем носили дискретный хар-р. Совр. орг-ия характер-ся закрытостью процессов, их неопрд-ью, имеется тенденция к росту риска, решения проблем носит системный хар-р. 3)Осн. в развитии трад. орг-ии являлось ее внутр. динамика. Орг-ия слабо зависела от влияний среды, м-т в орг-ии ориентировался на отдельные задания, отд. группы исполнителей. В соврем. резкое возрастание значения динамики внешн. среды, зав-ть орг-ии от вн. среды, на первый план выходит проблема адаптации к вн. среде. Содержание м-та можно рассматривать в трех аспектах: как науку и искусство управления; как вид деят-ти и процесс принятия управл. решения; как аппарат управл. деят-тью орг-ции. 85. Современная система взглядов на менеджмент.
1)Сущность новых подходов отражает концепция м-т без иерархии, кот. ставит цели: -отказ от легитимизации права одностороннего распорядительства над ресурсами и инф-цией (любой может получить инф-цию); -деперсонализация властных полномочий и отмена дуального принципа "санкция" и "вознаграждение"; -учреждение автономных групп с высоким потенциалом саморегулиров; -утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен односторонней ориентации на экон. рез-т; -учет эконом. требований в принятии предпр. решений. 2)Just-in Time Producton (точно в срок) - это фил-фия м-та, нацеленная на устранение потерь в пр-ве и в смежных с ним сферах деят-ти. Изготовлению подлежит только то кол-во, кот. необходимо к заданному сроку. 3)Total Quality Control (всеобщий котроль качества) - концепция гарантированного качества, предполаг. охват работников всех произв. звеньев для полноты удовлетворения запросов потребителя 4)Total Productive Maintenance (всеобщее повышение эффект-ти произв). Концепция ориентирует на комплексное повышение эф-ти производ. системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников орг-ции. 5)бенчмаринг - направлена на мониторинг последних достижений основных конкурентов во всех функц. сферах, тенденций развития техники и технологии и использования этой инф-ции при определении стратегии развития орг-ции. 6)реинженеринг - это перепроектирование бизнес-процессов с чистого листа с целью их качеств. улучшения, ликвидации наслоения организац. хар-ра, учета совр. возм. в технике и технологии
86. Смена парадигмы управления в период радикальных преобразований в экономике РФ. 87. Механизм антикризисного управления
Антикризисное управление - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур. Процесс АКУ можно рассматривать двояко. С одной стороны, АКУ может применяться в условиях реального кризисного состояния, когда предприятие находится на этапе быстрого нарастания интенсивности кризисных явлений, а зачастую даже является неплатежеспособным и близко к банкротству. С другой стороны, АКУ может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избежания кризисных явлений. Соответственно, в этих случаях комплекс предпринимаемых антикризисных мероприятий будет носить разный характер, определяемый соотношением стратегических и тактических решений. Мотивирование ориентированное на антикризисное ситуации : Установка на оптимизм и уверенность Интеграция по ценностям профессионализма Инициативность Коллективизм , взаимоприемлемость. 88. Кредит и кредитная система государства.
Кредит-ссуда в денежной или товарной форме на условиях возвратности, как правило, с уплатой процентов; стоимостная экономическая категория , неотъемлемый элемент товарно-денежных отношений. Возникновение кредита связано непосредственно со сферой обмена, где владельцы противостоят друг другу как собственники, готовые вступить в экономические отношения. Кредиторами могут стать субъекты, выдающие ссуду. Для выдачи ссуды кредитор должен обладать определенными средствами. Источниками этих средств могут быть: Собственные накопления Ресурсы, заимствованные у других субъектов.
Кредиторами выступают лица, предоставившие ресурсы на определенный срок. Собственные ресурсы кредитора, передаваемые в виде кредита, остаются его собственностью. По истечению срока хранения ссуда должна быть возвращена. Заемщик не является собственником получаемого кредита, а выступает только его временным владельцем. По истечении срока использования заемщик должен вернуть полученный кредит и уплатить ссудный процент. Государственный кредит разделяется на собственно государственный кредит и государственный долг. В первом случае кредитные институты государства (банки и другие кредитно-финансовые институты) кредитуют различные секторы экономики. Во втором случае государство заимствует денежные средства у банков другие кредитно-финансовые институты на рынке капиталов для финансирования бюджетного дефицита государственного долга.
89. Стратегический менеджмент - анализ альтернатив и выбор стратегии. Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется, в конце концов, уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции. Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Стратегия - искусство генерала, основные направления действий, каковы виды деятельности и направление главного удара, всесторонний обобщающий план достижения целей. Общая генеральная цель - что, когда, кому и как делать.
Миссия - для чего существует организация, причины ее существования; какую потребность удовлетворяют; каковы основные принципы ее действия. Цели: - измеримые; - ориентированные по времени; - взаимоподдерживающие; - достижимые. Внешняя среда - макроэкономическая среда (должна учитываться в любой деятельности); конкурентная; конъюнктурная; политическая; военная; демографическая; этническая; социально-психологическая. SWOT анализ - сильные стороны (факторы), слабые стороны, возможности, угрозы. Анализ внутренних слабых сторон: маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, непосредственное производство, культура организации. Выбор стратегии
Возможные типы стратегии: бурный рост; ограниченный рост (включая нулевой); сокращение; срочная ликвидация. темпы роста Матрица Бостонской консультационной группы дикая кошка высокие темпы роста супер звезда темпы роста высокие прибыль высокая собака на сене прибыли нет, ресурсы отвлекаются, темпа роста нет дойная корова прибыль высокая темпы роста низкие Прибыль - дойная корова рано или поздно становится собакой на сене - дикие кошки тяготеют к собаке на сене - супер звезда превращается в дойную корову - дикая кошка может перерасти в супер звезду.
Реализация стратегии: составляет выполнение ее оперативного плана. Контроль: по целям; по критериям и показателям; централизованный и децентрализованный; гибкий; ориентированный на результат. Ключевые характеристики конкурентной стратегии фирмы:
- своя ниша на рынке (монополистическая позиция. никто не делает то, что я); - иновантивность; - забота о качестве ; - быстрота; - малый размер; - партнерский характер; - международная деятельность; - добавленная стоимость за счет квалификации. Дополнительные факторы успешной стратегии фирмы в России:
- сфера действий (торговля, недвижимость, финансы, экспортное производство); - поддержка правительственных структур; - монополизм; - принадлежность к растущей отрасли производства. Стратегическое планирование - определяет основные цели и направления действия организации и обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создание новых.
90. Структура упр. организац, ориентированная на решение стратегических проблема При реализации стратегического управления возникает множество проблем и трудностей, которые также необходимо знать, чтобы быть к ним готовым, исключить ошибки. 1. Одной из важных проблем см является методология и организация разработки стратегии. Не все параметры развития фирмы можно выразить в количественных показателях и рассчитать соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является проблемой и квалификации персонала, потому что разработка стратегии - это большая исследовательская работа. Высокая динамика современных экономических процессов, цикличный характер развития также создают методологические трудности. Остро ощущается потребность в новых методиках оценки, анализа и моделирования процессов социально-экономического развития. 2. Разработка стратегии для многих фирм оказывается дорогостоящим мероприятием. Это работа, которую нельзя провести на основе дополнительных функций, она требует дополнительных ресурсов. Как это сказывается на эффективности управления? Необходимы ресурсы и оценки. 3. Цена ошибок в см повышается. Если выбрать нереальное и малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу покажет себя. Возрастает опасность кризиса. 4. Представляет определенные трудности и согласование стратегии и тактики, трудно следовать выбранной линии поведения. 5. Организация см имеет свои особенности. От нее зависит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также встречается множество проблем. См как и тип управления не существует в чистом виде, он часто связан с другими видами, и главным образом с такими, как креативный, инновационный менеджмент, управление проектами и антикризисное управление.