Корпоративный дух и организационная культура

ОГЛАВЛЕНИЕ
РЕФЕРАТ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические и методические основыформирования корпоративного духа и организационной культуры в организации
1.1. Понятие, сущность и значение организационнойкультуры и корпоративного духа организации
1.2. Основные типы и элементы организационнойкультуры
1.3. Методика формирования организационнойкультуры и корпоративного духа организации
2. Корпоративный дух и его влияние наличность человека внутри организации
2.1. История происхождения корпоративногодуха и способы его развития в организации
2.2. Значение корпоративного духа дляорганизации
3. Анализ системы корпоративных норм иправил ЗАО «РУССКИЙ СТАНДАРТ»
3.1. Описание и характер деятельностикомпании ЗАО «Русский стандарт»
3.1.1. Краткая характеристика организации
3.1.2. Финансовое состояние организации9
3.1.3. Организационная структура и системауправления персоналом
3.1.4. Анализ кадрового состава
3.2. Описание системы корпоративныхнорм и правил в ЗАО «Банке Русский Стандарт»
3.3. Анализ сильных и слабых сторонкорпоративного поведения сотрудников ЗАО «Банк Русский стандарт»
3.4. Критерии выбора модели корпоративногоповедения в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
4. Предложения и рекомендации
4.1. Рекомендации по совершенствованиюсистемы корпоративного поведения и Разработка документа «Правила корпоративногоповедения»
4.2.Рекомендации по внедрению комплексамероприятий по развитию и укреплению корпоративного духа
Заключение
Список литературы
Глоссарий ключевых слов
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

РЕФЕРАТ
Целью данной дипломной работы является анализ корпоративной культуры конкретнойорганизации (ЗАО «Банк Русский стандарт») и разработка предложений по формированиюи укреплению корпоративного духа предприятия.
Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:
— рассмотреть понятие организационной культуры в трактовках разных авторов;
— рассмотреть процесс формирования организационной культуры;
— рассмотреть связь организационной культуры и корпоративного поведения, ихвлияние друг на друга;
— рассмотреть принципы организационной культуры и формирования корпоративногодуха на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»;
— разработать рекомендации по совершенствованию модели корпоративного поведенияв банке и по разработке «Правил Корпоративного поведения» сотрудников.
Объектом исследования являются организационные аспекты трудовых отношенийна уровне ЗАО «Банка Русский Стандарт», а предметом исследования — влияние корпоративногодуха на результат деятельности предприятия.
Для написания данной дипломной работы использовались следующие методы исследования:наблюдательный и аналитический. Для проведения исследований и анализа были использованынакопленные во время прохождения преддипломной практики материалы, касающиеся деятельностиорганизации, истории ее создания и развития, финансово-хозяйственной деятельности,организационно-управленческой структуры, методов построения менеджмента в организации.Также было проведено анкетирование сотрудников организации для выявления уровняорганизованности корпоративной культуры и степени удовлетворенности работников напредприятии. Кроме того, была использована научная и и публицистическая литература,а также публикационные научные статьи сайтов Интернет.
В результате проведенного исследования было выявлено, что организационнаякультура ЗАО «Банка Русский Стандарт» находится на достаточно высоком уровне, нодля большей ее эффективности и построения более крепкого корпоративного духа организациинеобходимо документально закрепить все принципы и нормы организационного поведениявсех сотрудников банка. Для этого были разработаны некоторые рекомендации по созданиюКодекса корпоративного поведения для сотрудников, который бы обеспечил более четкоеисполнение нормативов поведения и обеспечил бы целостность корпоративного имиджабанка.

Введение
В настоящеевремя можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связанос тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить рядпроблем, возникающих в ор­ганизациях, и оказывает влияние на эффективность функционированияпредприятий.
Одним из важнейших мотивов для исследованияорганизационной культуры является то, что традицион­ные методы управления организациями,построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделениитруда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основан­ныена линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям.Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформироватьновое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современнымтребованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечениямаксимальной прибыли, но и частью общества. В настоящее время имидж и репутацияпредприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственнойдеятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротствочень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом,современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связейи отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационнаяили корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционированияфирм.
Актуальность темы исследования подтверждается потребностью руководителей предприятийв ясном и четком определении понятия организационной культуры, в практических рекомендацияхпо формированию и развитию организационной культуры, ее диагностике и оценке, атакже определения типа организационной культуры с целью принятия решения о необходимостиее изменения.
Организационная культура представляет собой систему базовых ценностей и представлений,формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемыхчленами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуреорганизации, системе управления, процессу труда, что способствует в условиях рыночныхотношений связыванию организации в единое целое.
Основными принципами организационной культуры являются: высокий корпоративныйдух работников компании и постоянная работа по его укреплению; формирование и поддержаниепозитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.
Целью дипломной работы является анализ организационной культуры конкретнойорганизации и разработка предложений по формированию и укреплению корпоративногодуха предприятия.
Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:
— рассмотреть понятие организационной культуры в трактовках разных авторов;
— рассмотреть процесс формирования организационной культуры;
— рассмотреть связь организационной культуры и корпоративного духа, их влияниедруг на друга;
— рассмотреть принципы организационной культуры и формирования корпоративногодуха на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»;
— разработать рекомендации по совершенствованию модели корпоративного поведенияв банке и по разработке «Правил Корпоративного поведения» сотрудников.

1. Теоретические и методические основы формирования корпоративногодуха и организационной культуры в организации
 
1.1 Понятие, сущность и значение организационной культуры
Современный менеджментрассматривает организационную культурукак мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделенияи работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры.
·          усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которыеодновременно, решающим образом, определяют их поведение;
·          атмосфера или социальный климат в организации;
·          доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения [1].
Исходя из этихопределений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы,разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационноеповедение).
·          Более обобщенно определение организационной культуры можно дать следующимобразом: организационная культура — это совокупность норм, правил, процедур, предписанийдеятельности и поведения, основанная на традициях, системе ценностей, принятых вхозяйствующем субъекте его персоналом, включая руководителей и подчиненных. Предназначениеорганизационной культуры — согласование интересов всех категорий персонала организации,фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегиии в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культурапредполагает также выработку линии поведения во внешней среде [1].
Главный показатель развитой организационной культуры: убежденность всех сотрудниковв том, что их организация — наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию людиобъединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией— можно говорить о корпоративном духе.
Организационнаякультура выполняет две основные функции:
• внутренней интеграции: осуществляет внутреннююинтеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействоватьдруг с другом;
·          • внешней адаптации:помогает организации адаптироваться к внешней среде [10].
Основные элементыорганизационной культуры:
• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемыйчленами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемыеими в определенных ситуациях.
• Групповые нормы: свойственные группам стандартыи образцы, регламентирующие поведение их членов.
• Провозглашаемые ценности: артикулированные,объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремитсяорганизация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
• Философия организации: наиболее общие политическиеи идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим,клиентам или посредникам.
• Правила игры: правила поведения при работев организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того,чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
• Организационный климат: чувство, определяемоефизическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организациидруг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
·           Существующий практический опыт:методы и технические приемы, используемые членами группы для достиженияопределенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемаяиз поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации [10].
Зачастую организационная культура рассматривается как специфическая формасуществования взаимосвязанной системы, включающей в себя:
1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и
2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенномэтапе ее развития [17].
Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационнойкультуры организации, можно определить следующим образом:
1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектомчеловека в организации и его труд;
2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов,влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности- целью и средством развития личности и организации;
4) представление организации как части общества, как коллективного члена сообщества;
5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватногообразования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационнойкультурой [17].
Термин «организационная культура» охватывает большую частьявлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальныеценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манераперсонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д.
Если в признании наличия феномена организационной культуры академические иделовые круги практически единодушны, то в содержа­тельной трактовке ее определенийтакого единодушия нет.
Все наиболее известные определения явле­ния культуры организации/корпорациизарубежных и отечествен­ных авторов в целях удобства исследования сгруппируем втаблицу (приложение 1).
Многообразие трактовок понятия организационной культуры является сильнейшимзатруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковуюсистематизацию, распределяющую предложенные трактовки по единообразным признакам.
1. Объективистские трактовки организационной культуры.
Их отличительным признаком является объективная форма проявлений феноменаорганизационной культуры. Авторы придерживаются предположений об объективно выраженных,формализованных проявлениях организационной культуры, определяя ее как «символы,церемонии, мифы», «смысловые системы, передаваемые посредством языка и др. символическихсредств», «символов, ритуалов и мифов». Определения, отнесенные к объективной группетрактовок, объединяет еще тот факт, что авторы больше уделяли внимания внешним формаморганизационной культуры, объективно существующим в организационной действительности,поддающимся прямому качественному и количественному анализу [17].
2. Субъективистские трактовки организационной культуры.
Отличительной характеристикой данной группы трактовок является субъективныйхарактер основных форм проявления организационной культуры. Авторы данных трактовокпридерживаются предположений о субъективных, неформализованных формах проявленияорганизационной культуры, определяя ее как «совокупность норм, ценностей, убеждений»,«комплекс убеждений и ожиданий», «набор важных установок», «философские и идеологическиепредставления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы». Авторамданной группы трактовок понятия организационной культуры свойственен глубинный психосоциальныйанализ данного явления организационной действительности.
Основная масса определений относится к группе «субъективистские трактовки».Данное обстоятельство не странно – именно анализу внутренних, психосоциальных проявленийфеномена «организационная культура» посвящено большее внимание в работах ученых.Формализованные, внешние проявления являются производными от психосоциальных. Данноеобстоятельство актуально не только при рассмотрении организационной культуры, нои при анализе практических всех проявлений организационной действительности [17].
1.2 Основные типы и элементы организационной (корпоративной)культуры
Для характеристикиорганизационных культур в различных исследованиях часто используется типологизацияК. Камерона и Р. Куинна, аналогом которой в российской практике является модель,предложенная Т. Базаровым.
Название культурыв классификации Камерона — Куинна
Иерархическая
Рыночная
Клановая
Адхократическая
 Название культурыв классификации Т. Базарова
Бюрократическая(БОК)
Предпринимательская(ПОК)
Органическая (ООК)
Партиципативная (ПартОК) [9].
Основные характеристикичетырех типов культуры
Клановая культура
Очень дружноеместо работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу.
Стиль лидерства:лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.
Адхократическаякультура
Динамичное и творческоеместо работы. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.
Стиль лидерства:лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.
Иерархическаякультура
Очень формализованноеи структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.
Стиль лидерства:лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Рыночная культура
Организация, ориентированнаяна результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.Люди целеустремленны и соперничают между собой.
Стиль лидерства:лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты.
Тип совместнойдеятельности — характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда,способ организации такого труда.
Существует несколько типов совместной деятельности:
Индивидуальный.
Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеетсвой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляетсяв основном в непрямой форме:      
через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предметтруда, в обработку которого каждый вносит свою лепту. Высокая инициативность, ориентацияна индивидуальные достижения
Последовательный.
Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствиисо спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общениевыражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности.Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов.
Взаимодействующий.
Участие каждого работника в решении общей задачи. Характер труда отдельныхработников определяется руководителем. Эффективность общей трудовой деятельностив равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентацияна авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность.
Творческий.
Особый тип деятельности — совместное творчество; каждый участник в равнойстепени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участников, гибкостьгруппы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Данныйтип особенно характерен для сфер науки и искусства.
Тип управления.
Тип управленияхарактеризует то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения.Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) культуре фирмыи в первую очередь, особенностям менталитета персонала. То есть нельзя, например,управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководитьпроизводственным предприятием методами театрального режиссера.
Бюрократический.
Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главный рычаг воздействия наподчиненных — приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип предполагает наличиетехнологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющихраспоряжения начальства. Здесь инициатива минимальна
Демократический.
Главным рычагом управления является закон, демократический по своему содержанию,обеспечивающий интересы, как большинства, так и законопослушного меньшинства
Авторитарный.
Главный рычаг управления — авторитет руководителя при беспрекословном подчиненииисполнителей.
Рыночный.
Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мериломэффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на исполнителей — деньги.
Коллективистский.
Главный рычаг управления — знания, компетентность. Активное и равноправноеучастие всех высо­копрофессиональных исполнителей в принятии решений.
1.3 Методика формирования организационной культуры и корпоративногодуха организации
Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влиянияна социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамкахорганизационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира»у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемоеповедение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в даннойкомпании организационную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформироватьфилософию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получаютне соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит этоотчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступаютв конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членоворганизации [10].
Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональнойадаптации персонала.
Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействииее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных наданном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяютих доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенныхтаким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупностьспособов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповыенормы и модели поведения.
Источниками формирования организационной культуры выступают:
1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
2) способы, формы и структура организациз деятельности, которые объективновоплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника вколлективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативностьдеятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру[10].
Позитивная — стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки:личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная:интегративная; нестабильная).
Негативная — препятствует эффективному функционированию предприятия и егоразвития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная,либо нестабильная)
«Если смысл работы только в деньгах,то она человеку мало интересна, он к ней относится без души, формально, ища смыслгде-то в другом месте. Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения кделу» — говорит Игорь Ниесов – психолог управляющий «Психологияи Бизнес Консалтинг Групп» т.е. для формирования организационной культуры и воспитаниякорпоративного духа организации необходимо создать для этого соответствующие условияв организации, необходима привить каждому из работников организации единую идеологиюкомпании, пробудить в них желание стремиться ей следовать [8].
Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которогоорганизуется бизнес. Ядро идеологии — корпоративная концепция, которая включаетв себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративныйкодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционныепланы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планымероприятий и т. д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть переводв поведенческие навыки. Организационная идеология – это дух компании, то есть эмоциональноесостояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствиеповедения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями(например, имидж компании как работодателя).
В компании с развитой корпоративной идеологией люди работают не только заденьги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязаетв бесконечном увеличении материальных стимулов. И если смысл работы только в деньгах,то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смыслгде-то в другом месте. Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения кделу [8].
Организационная культура — это система норм и ценностей, а не простая совокупностьотдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя организационнуюкультуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех.Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательныдля исполнения и те, которые желательны. Также важно отметить, что организационнаякультура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствованиеэффективной деятельности предприятия, организационная культура должна развиватьсявместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.
Выделяют три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии,генеральных и текущих целей, корпоративных стратегий, то есть управление организацией,а также определяют правила морально-этической ответственности организации передсвоими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своейделовой средой, государством и обществом в целом. К таким факторам относятся:
· управленческий профессионализм и ответственностьменеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащимикомпании; в этой группе действуют факторы непрерывного повышения квалификации управленцеввсех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюсявнешнюю среду корпорации и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамикуее внутренней среды;
· этическая политика организации в еегенеральных целях, эффективность ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегиии стандартах поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управленияи поведения организации, соответствием корпоративной этике повседневной управленческойи производственной деятельности и поведения служащих корпорации;
· этнокультурный менталитет, определяемыйкоренными историко-культурными ценностями этносов страны базирования корпорации[2].

2. Корпоративный дух и его влияние на личность человека внутриорганизации
 
2.1 История происхождения корпоративного духа и способы егоразвития в организации
«Сотрудник — это источник идей, а не просто пара действующих рабочих рук»,- этот афоризм ярко выражает главное условие существования любой организации — наличиеколлектива работников. Но только сплоченный коллектив может привести детище своегоруководителя к вершинам успеха.
Поэтому, в основепроцессе формирования сильной и успешной организации, чем бы она не занималась,лежит, прежде всего, понятие организационной культуры и корпоративного духа.
Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутрикомпании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством,с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компаниейих заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку,и повышением по службе) [13].
Коллектив сплоченныйи дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройкувзаимоотношений между коллегами — он работает, как единый механизм.
У Владимира Высоцкогоесть такие слова: «мы славно поработали и славно отдохнем». Для того, чтобы опятьславно поработать. Этой формулы должен придерживаться каждый начальник, стремящийсядобиться успеха и процветания своей фирмы.
Корпоративныйдух — в широком смысле слова понятие, которое тождественно невещественному началуопределенной компании, в узком смысле слова соответствует идеальным стремлениямданной компании.
Корпоративнаяфилософия — знание, представления о закономерностях, которым подчинены как бытие,так и мышление сотрудника данной компании. Корпоративная философия является важнымэлементом сознания сотрудников данной компании и определяется, в конечном счете,экономическими задачами компании [13].
По мнению бывалыхэкспертов, корпоративный дух – это высшее проявление командности в работе – удачнораспределенных ролей, выявленных лидеров, развитого чувства взаимовыручки.
О корпоративномдухе заговорили с возникновением западных компаний, где корпорация – это огромнаяфабрика, и каждый работник не просто винтик, а необходимое звено, работающее навсю фабрику.
Человек – существообщительное. Люди всегда живут группами – семьями, классами, компаниями. Толькопознавая собственное окружение, позиционируя в нем себя, влияя друг на друга, человекстановится личностью и проявляет себя как личность. Еще античные философы учили:группа не подавляет индивида, она его создает и совершенствует. И это еще вопрос,противостоит ли коллективизм индивидуализму, или же это два имени одного явления.Просто все зависит от соразмерности этих понятий [11].
Если взаимовлияниеличностей, специалистов невелико – это состояние называется «толпа» – аморфная масса,хаос. Личность, человеческие качества в этой системе подавлены, занижены.
Коллектив – наоборот,это структура специалистов, – личностей, профессионалов. Высшая форма коллективизманазывается солидарность.
И хотя корпоративныйдух – это ценность протестантской этики, мы ее «выворачиваем» по-своему. Корпорацияпонимает, что одними деньгами не удержишь, нужно придумывать еще какие-то символическиепривязанности. Коллектив – это другое. Корпорация строится на формальных, прописанныхв инструкциях отношениях, коллектив – на скрытых, неформальных. Например, «Дух корпорации»в маленькой больничке – там работать практически некому, поэтому весь дух корпорациисводится к совместному чаепитию. Это никак не влияет на производительность труда.Дух корпорации – такая игра, способствующая повысить производительность, эффективностьработы. Чтобы люди больше выкладывались, их надо мотивировать, а дух коллективизма,прежде всего, предполагает, что нужно присягать коллективу на верность. Работникможет плохо работать, но должен прийти на собрание коллектива и принять участиев обсуждении насущных проблем организации или коллектива.
По мнению многихспециалистов – корпоративный дух должен объединить всю кампанию, и эту идею надопроводить красной нитью в каждом отдельном подразделении. Новые офисы не должныстановиться отдельными королевствами, где в каждом еще существуют своя иерархия,но между ними непрерывно идет соперничество. Корпорация – это не завод по производствунесовместных деталей. И она сильна развитием корпоративной сети офисов, или налаживаниемблаготворных деловых отношений даже в одном единственном офисе.
2.2 Значение корпоративного духа для организации
Значение корпоративногодуха для сотрудников и для организации зависит от восприятия человеком окружающейсреды и восприятия организацией каждого сотрудника как отдельную личность. Это всегдапроблема личностная и корпоративная. Есть дух корпорации, он говорит, что корпорацияпревыше всего. Т.е. сотрудник — это винтик, но винтик, которому хорошо платят. Ктому же в разумной корпорации понимают, что человек не может стоять на месте, этонепременно учитывается.
В большинствеорганизаций, сотрудник может особенно не выделяться своей деятельностью, но еслион стал членом коллектива, то вопрос о его увольнении не встанет никогда. Все будутзнать, что он бездельник, но зато хороший человек. В ход идут непрофессиональныепризнаки. . [16]
Человек не мотивирован,когда результаты его труда оценивает безликий коллектив, он теряет мотивацию. Настарте приходит молодой мотивированный человек, а потом у него быстро возникаетощущение, что он с его огромным потенциалом никому не нужен. Коллектив не предъявляетзапрос, никто не хвалит, у него нет перспектив продвижения, и мотивация угасает.Если ему надоедает постоянно находиться в поисках работы, он превращается в бездельника.А если он много работает, он становится так называемым «козлом отпущения», на неговалится вся работа, а коллектив все равно не сдвинется. Все чаще у российских работниковдействует принцип – лишь бы не выгнали. У западников другой принцип: им хочетсядвигаться, расти и получать заработную плату пропорционально выполняемой ими работе.И в этом случае просто стыдно не двигаться. А во многих российских организацияхдвигаться некуда, поэтому лишь бы не свалиться. Складывается такой стереотип – неуважениек индивидуальному успеху. «Есть люди, которые любят поработать и понимают, что эторедкая возможность у нас. Потому что принцип «один с сошкой, семеро с ложкой» досих пор соблюдается. На хорошего профессионала приходится семь бездельников» [8].
То есть, все вышесказанное это – коллективное состояние сознаний. Оно имеет и другое название – эгрегор(коллективный стереотип).
Всякий раз, когдадаже небольшое число людей начинает что-то делать сообща (учиться, работать, молиться,бороться за власть) – не важно что, главное, что вместе часто и регулярно, – тутже возникает соответствующий эгрегор. Он определенным образом изменяет структурусознания всех вовлеченных в совместную деятельность – людям кажется, что они чутьли не читают мысли друг друга. И как всякое коллективное состояние ума, эгрегорхарактеризуется мощностью (силой действия) и пороговой энергией разрушения. Инымисловами, чем больше люди работают вместе, тем скорее у них возникают новые взаимосвязи– и даже похожий стиль мышления.
Против сильного,старого эгрегора так просто не пойдешь. Как говорил Черчилль: «Сначала мы формируемструктуру – потом структура формирует нас»[16].
Тот, чьи личныекачества превышают коллективный эгрегор, способен как минимум не идти на поводуобщественного мнения. А максимум – вытеснить его влияние на сознания своим влиянием,то есть в итоге стать лидером и центром формирования нового эгрегора, часто способногок самостоятельному существованию даже после физического исчезновения (например,после смены работы).
Нет особой необходимостии в том, чтобы проводить время вместе, если людям это не нужно. Конечно, это искусственно.Причем к этому приучают. Первый раз искусственно, потом становится странно, чтоэтого нет. В принципе человек может и не посещать коллективные собрания, корпоративныевечера, но он одновременно понимает, что не сходив, он останется в стороне. Поэтомувсе ходят. Наконец, это некая планка. Компания показывает, на каком уровне жизниона находится – об этом свидетельствуют стол, наряды, приглашенные звездные гости.Такие вечеринки показывают, что все собравшиеся сотрудники принадлежат одной компании,что они объединены неким единым духом, общими интересами и целями.
«Сейчас у молодыхлюдей есть все-таки возможность выбирать – или хорошо оплачиваемый западный пакетсо всеми издержками, или пытаться реализовать себя в бюджетных организациях. Тутмного парадоксов. И все- таки привязанность к коллективу производит иногда колоссальноевпечатление. И человек порой готов пожертвовать очередным витком успешности и процветанияпо западным меркам ради команды совков, которых никакими корпоративными вечеринкамиуже так не спаять»[6].

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ПРАВИЛ ЗАО «РУССКИЙ СТАНДАРТ»
 
3.1 Описание и характер деятельности компании ЗАО «Русский стандарт»
3.1.1 Краткая характеристика организации
ЗАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 году. Банк создан по инициативеотечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опытв сфере бизнеса и создания компаний — лидеров потребительского рынка.
Основным акционером Банка является холдинговая компания ЗАО «Русский Стандарт».В состав акционеров Банка также входит Международная Финансовая Корпорация (IFC).
В разработке бизнес-плана, стратегии развития Банка Русский Стандарт и егоструктуры приняла участие консалтинговая компания McKinsey&Co, имеющая болеечем полувековой опыт работы на международном рынке консалтинговых услуг.
Банку РусскийСтандарт присвоены рейтинги международных рейтинговых агентств: Standard & Poor’s– «Ba+ Stable», Moody’s – «Ba2 Stable» [19]
Банк является носителем идеологии «Русский стандарт». Сущность идеологии —декларирование и демонстрация новых стандартов бизнеса в России:
·          Созидание: создавать ценности, а не перераспределять их.
·          Доверие: работать честно, чтобы банку доверяли.
·          Совершенство: Все, что создается — надежно и красиво.
·          Опыт: строить будущее, помня уроки прошлого.
·          Патриотизм: трудиться на благо России.
Банк Русский Стандарт— динамично развивающийся независимый финансовый институт высокой степени надежности,предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентскиеслои. Реализация четко направленной бизнес стратегии, высокое качество банковскихпродуктов и используемых технологий позволили Банку Русский Стандарт в короткиесроки создать новый для России рынок потребительского кредитования и стать его лидером.
«Банк РусскийСтандарт» в своей деятельности ориентируется на потребительский рынок и входит вчисло немногих кредитных учреждений, специализирующихся на потребительском кредитовании.Банк одним из первых в России начал использовать метод балльной оценки кредитоспособностизаемщиков и внедрил в ряде розничных торговых сетей систему немедленного оформлениякредитов на покупку товара, предусматривающую дистанционное принятие кредитных решений(так называемая программа «оперативного кредитования»). Кредиты предоставляютсяна покупку широкого спектра потребительских товаров и услуг — от бытовых приборовдо автомобилей и электронной техники. Являясь скорее финансовой компанией, «БанкРусский Стандарт» не предлагает депозитные продукты для населения, но привлекаетресурсы от корпоративных клиентов и на открытом рынке.
В настоящее время банк занимается развитием следующих трех новых направленийбизнеса, дополняющих услуги потребительского кредитования:
·          платежные пластиковые карты (рублевые кредитные карты для надежныхклиентов, берущих потребительские ссуды, кредитные карты Eurocard и Mastercard,дебетные карты Cirrus и Maestro);
·          факторинг для малых и средних предприятий (МСП);
·          предоставление МСП на короткие сроки традиционных кредитов и овердрафтов[20].
«Банк Русский Стандарт» представляет собой закрытое акционерное общество сгенеральной лицензией на осуществление банковской деятельности.
Приоритетными направлениями деятельности «Банка Русский Стандарт» с самогоего основания в 1999 г. являются потребительское кредитование и обслуживание предприятиймалого бизнеса. Конечный владелец банка, компания ROUST Trading Ltd., осваивая всередине девяностых годов новую нишу на растущем российском рынке, добилась успехав продвижении бренда «Русский Стандарт» благодаря продажам одноименной водки. Компаниятворчески подошла и к созданию своего банковского бизнеса, сосредоточив усилия нановом сегменте российского рынка банковских услуг.
При создании своей бизнес-модели банк сознательно опирался на опыт банковCitibank и Cetelem по оказанию услуг частным лицам. Реализовав концепцию потребительскогокредитования, «Банк Русский Стандарт» в настоящее время развивает три другие направлениябизнеса, эффективно дополняющие друг друга по принципу синергетики и способствующиерасширению рыночной доли банка в сфере обслуживания предприятий малого бизнеса.
Факторинговое обслуживание предприятий малого бизнеса построено по тому жепринципу и бизнес-модели, что и потребительское кредитование. Соответствующая программарассчитана на финансирование продовольственных и других торговых предприятий, нуждающихсяв небольших краткосрочных ссудах (до 3 000, 6 000 или 10 000 долл. — в зависимостиот величины предприятия) для расчетов с поставщиками товаров. По распоряжению клиентабанк расплачивается за товар немедленно по получении копии свидетельства о его отгрузке,одновременно открывая кредит, который клиент обязан погасить ежемесячно равнымидолями. Данный банковский продукт был начат в 2002 г.
Традиционные услуги кредитования предлагаются в основном партнерам – владельцамрозничных сетей, нуждающимся в финансировании оборотных средств. Здесь у «БанкаРусский Стандарт» также имеется своя бизнес-ниша: краткосрочные, относительно дорогостоящиессуды в обмен на обслуживание расчетных счетов клиентов. Банк также предлагает своимпартнерам — розничным торговым сетям услуги по торговому финансированию, овердрафтноекредитование, таможенные гарантии и проведение документарных операций. Кроме того,при возможности банк продает свои услуги корпоративным клиентам, непосредственноне связанным с розничным бизнесом, — например, производителям косметики, экспортерамсельхозтехники, транспортным предприятиям и юридическим фирмам. По результатам деятельностибанка, к концу 2007 г. его портфель коммерческих ссуд возрос до 896 млн руб. (28млн долл.).
«Банк Русский Стандарт» имеет хорошо диверсифицированную клиентскую базу,что выгодно отличает его от российских банков той же категории, клиентура которыхзачастую ограничивается немногочисленной группой связанных компаний. Ориентацияна широкий спектр клиентов — людей с низким и средним уровнями доходов — позволила«Банку Русский Стандарт» рассредоточить географию своей деятельности и осуществитьрегиональную экспансию.
Кредитная стратегия банка следует принципу взимания высокой доходности в качествекомпенсации за высокий кредитный риск, что заставляет банк делать ставку на массовые,краткосрочные и легко оформляемые кредитовые продукты. Высокая процентная маржавзимается банком, чтобы оправдать высокие риски, в целом присущие такого рода кредитованию.Типичная потребительская ссуда выдается на 6 месяцев и выплачивается по аннуитетнойформуле в рублях с фиксированной процентной ставкой (в настоящее время — 49%). Факторинговыепродукты, предлагаемые корпоративным клиентам, имеют срок погашения до 6 месяцев;на них также начисляются проценты выше среднего рыночного уровня. Ссуды корпоративнымклиентам выдаются, как правило, на 3 месяца, при этом банк обслуживает основнойрасчетный счет клиента [18].

3.1.2 Финансовое состояние организации
С момента своей реорганизации в 1999 г. банк ежегодно показывал чистый убытокв соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). Тем неменее рентабельность банка повышалась, и полученный в 2001 г. чистый убыток в размере93 млн.руб. оказался ниже, чем потери от индексации активов и обязательств (109млн.руб.). По прогнозам банка, в 2008 г. он получит чистую прибыль в размере 2 млн.долл.с учетом потерь от инфляционной корректировки.
Финансовый эффект от введения в 2001 г. 39-го стандарта по МСФО проявилсяв нетто- увеличении собственного капитала «Банка Русский Стандарт» на 9 млн. руб.Применение в том же 2001 г. 29-го стандарта IAS повлекло за собой убыток от валютнойкорректировки в размере 109 млн. руб.
Чистый процентный доход является главным источником операционного дохода банка.Увеличение потребительского кредитования в сочетании с наращиванием объема документарногообслуживания корпоративных клиентов стимулируют рост комиссионного дохода. В 2007г. доля комиссионного дохода в общей сумме операционных доходов выросла с 15 до49%.
На данной стадии своего развития банк все еще несет значительные расходы;велика также доля затрат на содержание персонала и других административных расходов.Отношение непроцентных расходов к общей сумме доходов снизилось в течение 2007 г.с 98 до 52%.
Основными условиями для повышения рентабельности банка в среднесрочной перспективеявляются его способность увеличить свою доходную базу до уровня, позволяющего покрыватьоперационные затраты и стоимость привлечения ресурсов, а также поддержание просроченнойдебиторской задолженности на приемлемом уровне.
Один из основных рисков для «Банка Русский Стандарт» связан с тем, что онпривлекает средства в основном от корпоративных клиентов и на открытом рынке, истабильность обоих ресурсных источников зависит от уровня доверия к банку в целом.На долю клиентских депозитов в конце 2007 г. приходилось 35% всех пассивов, а навыпущенные долговые ценные бумаги — 38%. Объем кредитов, полученных от других банков,в 2007 г. уменьшился и к концу года составлял 22% всех пассивов [19]
Вклады корпоративных клиентов, составляющие основную часть клиентских средств,используются в качестве залога при выдаче кредитов и аккредитивов. В связи с сокращениемудельного веса кредитования данной категории клиентов, количество корпоративныхсчетов со временем должно уменьшилось. И, наоборот, удельный вес вкладов физическихлиц, образующих в настоящее время незначительную часть ресурсной базы банка, современем повысился. В этой связи «Банк Русский Стандарт» осуществляет программуприема вкладов населения через сбытовые сети своих партнеров — торговых компаний.
Самым стабильным источником привлечения средств являются облигации. В конце2007 г. «Банк Русский Стандарт» выпустил облигации объемом 422 млн руб. со срокомпогашения в 2009 г. Банк принял обязательство на основе безотзывной оферты выкупатьоблигации у их держателей раз в полгода.
В 2009 г. банк рассчитывает получить кредиты по 10 млн. долл. от Европейскогобанка реконструкции и развития и Международной финансовой корпорации, которые предполагаетсяиспользовать для диверсификации и укрепления ресурсной базы, снижения валютногориска и повышения процентной маржи.
Структура баланса «Банка Русский Стандарт» имеет краткосрочный характер (структурабаланса «Банка Русский Стандарт» представлена в приложении 2): средний срок погашенияпо активам и обязательствам не превышает 6 месяцев. Банк придерживается политики,направленной на поддержание максимально высокого уровня доходных активов. Банк имеетбольшие разрывы по валютной структуре баланса и испытывает значительные рыночныериски. Основными средствами управления структурными рисками служат межбанковскиеинструменты и денежные резервы.
В настоящее время «Банк Русский Стандарт» имеет высокий уровень достаточностикапитала, который необходим с учетом высокого рискового характера бизнеса банкаи его планов по развитию деятельности. В конце 2007 г. отношение скорректированногособственного капитала к активам составляло 44%, но это меньше, чем в предыдущиедва года. Отношение собственного капитала к клиентской задолженности повысилоськ концу 2007 г. до высокого уровня — 47%. Однако абсолютная величина капитала (28,9млн. долл., или 862 млн. руб. на 31 декабря 2007 г.) невелика по международным ипо российским меркам. Банк рассчитывает в среднесрочной перспективе увеличить капиталза счет средств своих владельцев [20].
3.1.3 Организационная структура и система управления персоналом
ЗАО «Банк Русский Стандарт» является коммерческим банком. Структура управленияБанка представлена на рис. 1.2.
Главное представительство ЗАО «Банка Русский Стандарт» в России находитсяв Москве. В Астрахани имеется свое представительство, которое находится по адресу:414024, г. Астрахань, ул. Ахшарумова/ул. Боевая, д. 6/ д.42.
Структура управления Астраханским Представительством Банка представлена нарис.2.2.

/>Советдиректоров кредитной организации-эмитента:
1.        Председатель Совета директоров
2.        Заместитель Председателя Совета Директоров
3.        />Члены Совета Директоров
/>/>Правления кредитной организации-эмитента:
1.        Председатель Правления
2.        Члены Правления
/>

Региональные Представительства Банка
Рис. 1.2. Структура управления ЗАО «Банка Русский Стандарт»
Структура управления Астраханским Представительством ЗАО «Банка Русский Стандарт»представляет собой линейную схему. Должность, непосредственно контактирующая с клиентами– менеджеры-консультанты. От качества работы и уровня их профессионализма зависиточень многое, т.к. они являются основой структуры управления банком и привлекающимэлементом потенциальных клиентов стать постоянными клиентами банка. Работу менеджеров-консультантовконтролируют Старшие и Ведущие менеджеры отдельных групп менеджеров, подчиняющиеся,непосредственно, директору Представительства.
Менеджеры по продажам занимаются поиском новых партнеров, налаживания с нимиотношений и регулированием рабочей ситуации на каждом пункте продаж, где работаютменеджеры-консультанты ЗАО «Банка Русский Стандарт».
Специалистам по защите бизнеса вменены обязанности по контролю за менеджерами-консультантамипо соблюдению ими всех внутренних положений банка, касающиеся требований по оформлениюкредитных договоров, во избегании мошеннических действий со стороны менеджеров-консультантовпо отношению к банку, а также выявление и предотвращение мошеннических действийсо стороны клиентов банка.
Линейная структура управления ЗАО «Банка Русский Стандарт» является наиболееприемлемой для Астраханского Представительства. Она позволяет распределить необходимыедолжностные обязанности между специалистами той или иной группы, которые отчитываютсяза результаты своей деятельности перед Директором Представительства. Учитывая, чтоштат Представительства очень большой, линейная структура управления позволяет освободитьДиректора Представительства от исполнения ряда функций, которые он делегирует нижестоящему руководству, подотчетному ему.
3.1.4 Анализ кадрового состава
Проведенный анализ состава работающих по категориям персонала ЗАО «Банка РусскийСтандарт» представлен в таблице 2, взятые из приложений к бухгалтерскому балансубанка [24].
Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персоналав Астраханском Представительстве банка значительно изменился.
Таблица 2. Анализ структуры персонала предприятия Астраханского ПредставительстваЗАО «Банка Русский Стандарт» 2005 год 2006 год
Абсолют
отклонение
Темп
прироста % чел. % Чел. % Среднесписочная численность ППП, всего, в т.ч: 120 100 196 100 +76 163 -исполнители 103 85,83 169 86,22 +66 164 -руководители 9 7,5 11 5,6 +2 122 -специалисты 8 6,67 16 8,18 +8 200
Как видно по данным таблицы 2, численность ППП в 2006 году посравнению с 2005 годом увеличилась на 63%, что в абсолютном выражении составило76 человек. Из таблицы видно, что удельный вес рабочих в общей численности работниковпредприятия увеличился на 64 % в отчетном году по сравнению с предыдущим годом.Увеличилась и доля руководителей и специалистов. К штату руководителей прибавилось2 человека.
Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается «профицит»рабочей силы. Проведем анализ движения рабочей силы по данным выписки из формы 2-Т«Движение работников и предполагаемое высвобождение».
Таблица 3. Движение рабочей силы в Астраханском ПредставительствеЗАО «Банка Русский Стандарт» 2005 – 2006 гг.№ Показатели 2005г. 2006г. Абс. прирост Отн. прирост % 1 2 3 4 5 6 1 Состояло работников на начало периода, чел. 56 120 64 214 2 Принято всего, чел. 78 82 4 105 3 Выбыло всего, чел, в т.ч.: 14 6 -8 43 4 -по собственному желанию; 5 5 100 5 -переведено на другие предприятия 2 -2 6 -уволено за нарушение трудовой дисциплины; 7 1 -6 14 7 -по сокращению штатов - - 8 Состояло работников на конец периода, чел. 134 202 68 151 9 Среднесписочная численность, чел. 120 196 +76 163 10 Количество работников, проработавших год, чел. 55 118 63 215 11 Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2: стр.9) 0,65 0,41 -0,24 63 12 Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3: стр.9) 0,12 0,03 -0,09 25 13 Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3): стр.9] 0,77 0,45 -0,32 58 14 Коэффициент текучести кадров, % [(стр.4+стр.6): стр.9] 0,1 0,03 -0,07 30 15 Коэффициент постоянства кадров, % (стр.10: стр.9) 0,45 0,6 +0,15 133 /> /> /> /> /> /> /> />
Из анализа движения рабочей силы видно, что в Астраханском ПредставительствеЗАО «Банка Русский Стандарт» коэффициент общегооборота снизился на 0,77%. Коэффициент оборота по приему в 2006 г. выше коэффициентавыбытия. Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опозданияи др.) снизилось в 7 раз. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большоевнимание. Зато по собственному желанию в 2006 году уволилось столько же, сколькоза предыдущий период. Увеличился процент принятых работников на 105%. Увеличилосьи количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать выводо том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.
Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степеньих использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющимина объём выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численностиработающих, сколько от количества затраченного труда, определяемого количествомрабочего времени. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочеговремени трудового коллектива предприятия.
Использование трудовых ресурсов Астраханского Представительства ЗАО «БанкаРусский Стандарт» приведены в таблице 4.
Таблица 4.
Использование трудовых ресурсов Астраханского Представительства ЗАО «БанкаРусский Стандарт»Показатели 2005г 2006г отклонение Среднесписочная численность рабочих (исполнителей) (ЧР) 103 196 +76 Отработано за год одним рабочим: -дней (Д) 224 222 -2 -часов (Ч) 1792 1776 -16 Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 8 8 Фонд рабочего времени, ч. 184576 348096 +163520
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше предыдущегопериода на 163520 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способомабсолютных разниц:
DФРВчр = (ЧР2006 – ЧР2005)´ Д2005 ´ П2005 = (196-103) ´ 224 ´8 = +166656 ч;
DФРВд = (Д2006 – Д2005)´ ЧР2006 ´ П 2005 = (222 – 224) ´ 196 ´8 = -3136 ч;
DФРВп = (П2006 – П2005)´ Д2006 ´ ЧР 2006 = (8 – 8) ´ 222 ´196 = 0 ч;
Всего: + 163520 ч.
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы АстраханскогоПредставительства ЗАО «Банка Русский Стандарт» использует недостаточно полно. Всреднем одним рабочим отработано по 222 дней вместо 224, в связи, с чем сверхплановыецелодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 2 дня, а на всехрабочих – 392 дня.
Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организациипроизводственного процесса.
Возможно, что рабочее время согласно установленному трудовомурежиму используется полностью: нет ни простоев, ни прогулов. Но возможны и потерирабочего времени как результат прогулов и простоев оборудования от неэффективногоиспользования рабочего времени.
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляютданные фактического и планового баланса рабочего времени (Таблица 5).
Таблица 5. Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника№ стр Показатели 2005 план 2006 абс. откл. отн. прирост, % от 2005 от плана фактический по плану 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Календарный фонд времени, в т.ч. 365 365 365 - - - - 2 праздничные 2 2 3 +1 +1 110 110 3 выходные 141 135 143 +2 +8 101 106 4 Номинальный фонд рабочего времени, дни 222 225 219 -3 -6 98,6 97,3 5 Неявки на работу, дни, в т.ч.: 10 2 5 -5 +3 50 250 6 -ежегодные отпуска 5,4 5,2 7,2 +1,8 +2 133 138,5 7 -болезни 5 5 5,4 +0,4 +0,4 108 108 8 -прогулы 0,4 - 0,2 -0,2 +0,2 50 - 9 -простои 1 -1 10 Явочный фонд рабочего времени, дни 224 227 222 -2 -5 99,1 97,8 11 Продолжит-ть рабочего дня, час. 8 8 8 - - 100 100 12 Бюджет рабочего времени, час, 1696 1784 1712 +16 -72 101 95,9 13 Предпраздн. сокращенные дни, час. - - - - - - - 14 Внутрисменные простои, час. - - - - - - - 15 Полезный фонд рабочего времени, час, 1792 1828 1776 -16 -52 99,1 97,2 16 Средняя продолжительность рабочего дня, час. 8 8 8 - - - -
Графиком работы предприятия для исполнителей (менеджеров-консультантов) установленов среднем 2,5 выходных дня в неделю, т.к. график работы строится по скользящемупринципу. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня – 8 часов(при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных предпраздничныхдней.
Как видно по данным таблицы, планом намечалось улучшить использование рабочеговремени. Каждый член трудового коллектива в 2006 г. должен был отработать 227 рабочийдень вместо 224 за предыдущий год.
Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результатепроведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. Число неявокв 2006 г. предполагалось снизить на 50%, а снижение составило 150%.
По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли противплана на 3 дня. Это увеличение вызвано:
-превышением плановой величины ежегодных отпусков +2 дня
— болезнями + 0,4 дня
-сокращением прогулов + 0,2 дня
Итого увеличение + 2,6 дня.
Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерямрабочего времени в результате прогулов. В 2006 г. Представительство уволило всего1 человека за нарушение трудовой дисциплины. Проводятся мотивирующие мероприятия,способствующие сокращению прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, влекущиеза собой увольнение.
3.2 Описание системы корпоративных норм и правил в ЗАО «БанкеРусский Стандарт»
 
Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культурыосуществляют две категории специалистов. Прежде всего — это руководители компаний- именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере,энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них,работы, связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-профессионалы- менеджеры.
Приступая к работе с практическими аспектами организационной культуры, преждевсего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой исистемной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать еемодель. Для оценки организационной культуры ЗАО «Банк Русский Стандарт» в Астраханскомпредставительстве банка было проведено небольшое исследование с помощью анкетированиясотрудников представительства всех уровней организации: от менеджеров-руководителейдо менеджеров-консультантов. Методика проведения исследования и анкета, предоставляемаядля заполнения сотрудникам представительства банка, приведена в приложении 3.
В результате исследования было выявлено, что уровень организационной культурыв организации очень высокий (273 балла). Следовательно, за немалый срок существованияБанка, менеджмент организации был развит на столько, что удовлетворяет практическивсем требованиям и ожиданиям персонала.
Построение организационной культуры в ЗАО «Банк Русский Стандарт» велось ссоздания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности,стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудниковбанка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Такимобразом, изначально была сформирована единая культура.
В дальнейшем, вследствие расширения деятельности банка появилась необходимостьв наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимыхпрофессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность,корпоративность, умение работать в команде и т.п.).
Сотрудники ЗАО «Банк Русский Стандарт» склонны в большей мере доверять руководителюи предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например,в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплатасотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждениясотрудники получили в половинном размере).
Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистскихначалах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральнуюи материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальныепартнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личнойответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольнымфункциям.
Особо следует отметить, что большинство сотрудников (особенно менеджеры попродажам) работают на личной технике, тем самым, высвобождая свободное оборудованиедля дополнительного использования. Подобная преданность вознаграждается различнымиспособами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями,предоставлением определенных привилегий.
Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организации.В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники,нарушающие кодекс корпоративной этики, принятой в банке, отлучаются от участия вколлективных мероприятиях.
Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудникв качестве премии получает определенный процент от прибыли организации. Соответственнонарушение может караться лишением материального стимулирования.
Построение организации началось с формирования организационной культуры истратегии организации.
Стратегическими задачами были названы:
1. Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования;
2. Создание банка инноваторских идей молодых специалистов;
3.Создание новых рабочих мест за счет экспансии банка в другие регионы и рынки.
Идеология и принципы деятельности Банка Русский Стандарт выражены в его названии:соответствие русскому стандарту в банковской деятельности означает развитие и адаптациюсовременных стандартов финансового менеджмента применительно к российскому рынкуи потребностям российских клиентов.
Сущность идеологии — декларирование и демонстрация новых стандартов бизнесав России:
·          созидание-банк создает ценности, а не перераспределяет их
·          доверие-банк работает честно, и ему доверяют
·          совершенство — все, что создает банк, надежно и красиво
·          опыт-строит будущее, помня уроки прошлого
·          патриотизм-банк трудится на благо России
·          цель — стать лидером финансового рынка России, образцом ведения открытого,надежного и профессионального бизнеса. В банке видят свое предназначение в возрождениидостоинства нации через утверждение новых стандартов банковского дела в России.
Основываясь на этой идеологии, банк формирует и поддерживает имидж, складывающийсяиз следующих характеристик:
·          современный
·          клиентоориентированный
·          солидный, надежный
·          стабильный
·          гибкий по отношению к клиентам
·          открытый
·          профессиональный
·          социально-ответственный
·          патриотичный.
На логотипе Банка Русский Стандарт изображены медведь и орел. Медведь символизируетсилу, орел — мудрость. Эти символы традиционно ассоциируются с Россией. Логотиптакже идентифицирует компании-участницы группы Русский Стандарт.
Как уже отмечалось ранее, организационная культура начинается с разработкируководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяютсяв общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структуракомпании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудникас корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.
3.3 Анализ сильных и слабых сторон корпоративного поведениясотрудников ЗАО «Банк Русский стандарт»
 
ЗАО «Банк Русский стандарт» за время своего существования достаточно хорошоорганизовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение работников.Но, стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников организации,не стоит забывать и об ответственности, которую банк несет в социальном плане передобществом.
Банк имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживанияклиентов и соблюдение норм и принципов морали в отношении реализации банковскойдеятельности. Банк обеспечивает общество:
1. предоставлением качественных услуг каждому клиенту;
2. созданием рабочих мест, выплатой легальных заработных плат и инвестициив развитие человеческого капитала;
3. неукоснительным выполнением требований законодательства;
4. учетом общественных ожиданий и общепринятых этических норм в практике ведениядел;
5. эффективным ведением бизнеса, в том числе с учетом интересов наименее социальнозащищенных слоев населения;
6. вкладом в формирование гражданского общества через партнерские программыи проекты развития местного общества.
3.4 Критерии выбора модели корпоративного поведения в ЗАО «БанкРусский Стандарт»
Для выработки организацией и руководителями собственной этической системыЗАО «Русский Стандарт» были использованы общие корпоративные этические принципы.
При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративногоповедения ЗАО «Русский Стандарт» руководствовался следующими критериями, прописаннымив нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности банка,а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работес клиентами:
Первый критерий выбора модели поведения состоит в соответствии этого поведениязакону, правопорядку, установленному в обществе.
Вторым критерием выбора модели поведения является нравственность. При всейсклонности людей к субъективной трактовке морали существуют общепринятые подходык объяснению основных понятий этой категории. К таким понятиям относятся честность,справедливость, совестливость. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение— гарант верности выбранной человеком модели поведения.
Третьим критерием следует признать оценку конкретной ситуации, в которой личностьдействует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительнаяоценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения. Нередкоиндивидуальность человека проявляется на фоне других, более ярких натур, так какон удачно проявил себя в конкретной ситуации (т.е. выигрышно «смотрелся», «слушался»,«запомнился»).
Четвертым критерием является цель, которую ставит перед собой человек. Чемзначительнее собственная цель, тем больше она стимулирует его. Увлеченность цельюне должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней.Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализацияпредставляла собой ступени приближения к главному. Таким образом, выстраиваетсяпредметно ощутимая логика достижения цели.
Пятый критерий — самокритичная оценка собственных возможностей использованияконкретной модели поведения. Любое копирование чужого стиля в общении опасно. Например,в деловом общении велика роль речевого экспромта. Чем дольше пауза между каверзнымвопросом и остроумным ответом, даже если последний состоится, тем меньше «очков»набирает испытуемый. Такова аксиома публичного диалога. Или другой пример: людис недостатками внешности обладают заниженным чувством самоуважения. Это тоже накладываетотпечаток на выбор ими модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики,избирая личное поведенческое амплуа.
Шестым критерием выбора модели поведения является выделение и конкретизациясобственных возможностей. Принимая во внимание чрезвычайную важность этого, необходимоособо рассмотреть все, что касается вашего умения использовать человековедческиетехнологии, и, прежде всего те, которые имеют непосредственное отношение к общению.К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными;«конструирование» коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействиеи т.п.
Седьмой критерий выбора модели поведения несколько своеобразен. Всегда актуальнозначение психолого-половых характеристик личности, т.е. тех личностных и деловыхкачеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в ихрасположении. Здесь имеется в виду следующее. Чтобы не разрушить каких-то иллюзийили сложившихся стереотипов и не разочаровать собой партнеров, рекомендуется проявлятьте личностно-деловые качества, которые они ожидают в вас найти.
Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительноймере зависит от личности человека, с которым приходится общаться.

4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ
 
4.1 Рекомендации по совершенствованию системы корпоративногоповедения и Разработка документа «Правила корпоративного поведения»
Для совершенствования системы корпоративного поведения организации, для правильнойее работы, для понимания и реализации ее норм и принципов каждым из сотрудниковбанка, специалистам по работе с кадрами и менеджерам необходимо разработать специальныйдокумент – правила корпоративного поведения сотрудника, при этом задействовать необходимои специалистов-психологов, способных помочь как в разработке данного документа,так и во внедрении его в рабочий коллектив.
В первую очередь необходимо четко сформулировать и документально оформитьпринципы организации:
1. Организация является коммерческим объединением заинтересованных людей.
2. Каждый новый сотрудник, пришедший в организацию может и должен учиться.
3. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.
4. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.
Для поддержания дисциплинарных норм, необходимо сформировать институт санкций.За нарушения правил предусматривается система наказаний. Однократное нарушение влечетза собой вынесение предупреждения. Сотрудник, получивший три предупреждения можетбыть наказан материально или административно. Многократное нарушение правил и нормповедения ведет к увольнению сотрудника.
Совместно с закреплением дисциплинарных норм необходимо создать кодекс организации,включающий в себя организационные ценности. При этом необходимо учесть интересывсех участников бизнес-процесса, как реализаторов услуг, так и их потребителей.
Корпоративные ценности банка должны быть следующими:
— стремиться к наивысшим стандартам обслуживания клиентов и совершенствованиюбанковских продуктов и услуг;
— соблюдать законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловновыполнять свои обязательства и дорожить своей репутацией;
— придерживаться принципа нейтральности в отношении финансово-промышленныхгрупп, политических партий и объединений, осуществлять свою деятельность в интересахклиентов и акционеров;
— не финансировать экологически вредные и социально опасные производства,проекты и программы;
— учитывать социальную значимость и своей деятельности и рассматривать социальныйфактор наряду с экономическим;
— развивать новые виды операций и направления деятельности, следуя принципамразумного консерватизма;
— дорожить своими сотрудниками, создавать условия, при которых каждый работающийв нем имел бы возможность полностью реализовать свои способности;
— чтить лучшие традиции российского предпринимательства, способствовать ихвозрождению, сохранению и развитию.
ЗАО «Банку Русский Стандарт» необходимо воспитывать в своем коллективе корпоративныйдух и прививать им понимание, что Банк – это многонациональный коллектив, сплоченныйидеей высококачественного обслуживания клиентов, повышения имиджа Банка, укрепленияего деловой репутации и статуса.
Цели банка могут быть достигнуты лишь объединением усилий всех работниковБанка, созданием сплоченной и высокопрофессиональной команды единомышленников, способнойадекватно реагировать на меняющиеся требования и вызовы рынка.
Банк должен быть ориентирован на поддержание стабильности коллективов и приемственнностипрофессионального опыта персонала. Должно быть организовано взаимодействие междувсеми сотрудниками на основе общих ценностей, обеспечена функциональная интеграциявсех подразделений и представительств Банка.
Каждому сотруднику должно быть привито понимание, что каждый из них вноситвклад в работу команды и несет ответственность за ее результат. Сотрудник долженосознавать, что работа, выполняемая сотрудниками других представительств, группменеджеров-консультантов, подчинена общему.
Кроме всего, выше перечисленного, ЗАО «Банк Русский Стандарт» должен затронутьтему репутации при создании правил корпоративного поведения. Он должен дорожитьсвоей репутацией и укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношенияхс клиентами, сотрудниками и акционерами. Банк обязан нести ответственность за достоверностьи корректность своих маркетинговых и рекламных акций. Строить отношения со своимиконкурентами Банк должен на принципах честности и взаимного уважения, а его деловаярепутация должна характеризоваться надежностью, стабильностью и успехом.
В Правилах корпоративного поведения Банка «Русский стандарт» также необходимочетко прописать все нормы и правила поведения сотрудников, которые также прописываютсяи в должностных инструкциях. Кроме того, можно использовать в документе подобногорода советы:
1.        Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормальногочеловека;
2.        Спрашивай, если не знаешь;
3.        Помогай другим, если можешь;
4.        Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;
5.        Если не можешь помочь сам, подскажи, где или у кого найти ответ на вопрос;
6.        Прислушивайся к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбормежду советами и своим личным опытом;
7.        Проявляй уважение ко всем сотрудникам организации независимо от возраста,пола, опыта работы;
8.        Выполняй все поручения руководства, ибо они во благо окружающим тебя людям;
9.        Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение невсегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе;
10.     Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенныйопыт;
11.     Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задачауже содержит множество ответов. Стоящее на твоем пути — это твое персональное препятствиеи только ты имеешь право на его преодоление;
12.     Не нарушай установленный в организации порядок, поскольку он есть основасистемы;
13.     Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия;
14.     Если ты не согласен с порядком, установленным в организации, построй своюорганизацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;
15.     При наличие конструктивных предложений, улучшающих работу организации, изложиих руководству и будь готов, при положительном решении, к непосредственному участиюи воплощению их в жизнь.
·         В документе могут быть объединены как общечеловеческие ценности, както принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности,а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.
·         Некоторые элементы организационной культуры, сложившейся в ЗАО «Банкрусский стандарт» необходимо документальное закрепить.
·         Организационная культура банка на следующих принципах:
Принципы управления:
·         - Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.
·         - Совместная разработка целей и их достижение.
·         - Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.
·         - Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знаниесильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов ихвозможностей для организации эффективной работы).
·         - Привитие сотрудникам ценностей организации.
·         - Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудниковдавали наибольший эффект.
·         Принципы работы в команде:
·         - Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решениюзадач.
·         Принципы взаимодействия:
·         - Постоянный и систематический обмен информацией.
·         - Доступность руководства для сотрудников организации.
·         - Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.
1.        Сформулировать так же необходимо свод законов Банка, которые гласили бы:
1.  Развитие и совершенствованиеорганизации идет непрерывно
2.  Все процессы в организации,заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы
3.  Развитие организации неотделимоот профессионального роста ее сотрудников
4.  Умение работать в командеявляется базовым для сотрудников организации
5.  Три главных плюса хорошегоспециалиста — ответственность, творчество, нацеленность на результат
6.  Если взялся за работу,делай быстро и качественно
7.  Каждый пришедший к намза помощью должен получить ее
Немалая роль в формировании организационной культуры принадлежит руководителю.В Банке организации сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятиеуправленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждениепрофессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретныхспециалистов.
На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия.Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалистувручается буклет об организации компании — ее истории, особенностях, приоритетах.Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастностинового сотрудника к деятельности организации. Более полная информация об организацииопубликована на официальном сайте банка «Русский Стандарт».
Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за еепределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электроннойпочте.
Традиционны корпоративные празднования: День начала работы Банка, подведениеитогов и празднование Нового года и др.
Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаютсясообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационнойкультуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаютсяправила делового общения.
В заключение отметим, что описанные меры создания и укрепления корпоративногодуха организации не являются застывшими, монолитными. Их постоянно следует видоизменять,выкристаллизовывать, тем самым находиться в постоянном поиске оптимума для организации.
4.2 Рекомендации по внедрению комплекса мероприятий по развитиюи укреплению корпоративного духа
Для внедрения предлагаемого документа — Правил корпоративного поведения сотрудниковБанка — необходимо проведение определенных манипуляций, чтобы его внедрение происходилоплавно и позволило успеть сотрудникам приспособиться к нововведениям, для этогонеобходимо, чтобы сотрудники приняли это нововведение, поняли его значимость и безукоризненноследовали новым технологиям ведения бизнеса, оказания услуг. Наиболее эффективныммотивационным воздействием всегда было и остается материальное воздействие. Поэтому,социальные программы, проводимые в Банке имеют своей целью социальную защиту всехработников, независимо от категории и статуса, и создание благоприятного социально-психологическогоклимата в рабочих коллективах, путем дополнительных социальных выплат, льгот, которыепредоставляются работникам помимо заработной платы. Производя материальное поощрениеработников за добросовестный труд, премирование к профессиональным праздникам, Банквоспитывает в них элементы корпоративности, ощущения сплоченности одно большой команды,заслужившей за свои труды вознаграждения.
Многие представительства Банка являются градообразующими, они расположеныв маленьких городках с недостаточно развитой инфраструктурой. Это заставляет руководствообратить пристальное внимание на вопросы организации досуга работников и членових семей. С этой целью Банком могут проводятся спортивные соревнования среди коллективовпредставительств соседних городов – так сотрудники Банка будут ощущать себя не толькочленами одной городской команды, но это позволит им осознать огромные масштабы деятельностиБанка, почувствовать, что они являются единицей гигантской системы, и именно наних, на этих единицах держится весь бизнес Банка.
Сознавая, что Банк заботится о своих работниках, сотрудники в свою очередьспособны показать очень высокие результаты. Самым важным пунктом социальной программы,которая должна иметь место в деятельности Банка, является забота о здоровье работников.Необходимо оказывать материальную помощь на лечение и в том числе на дорогостоящиеоперации, должны предоставляться страховые медицинские полюса, дающие возможностьсотрудникам на получение любого рода медицинской услуги. Также, показывая заботуо своем персонале, Банк может производить частичные компенсации санаторно-курортноголечения для работников и их детей.
Банк выделяет необходимые ресурсы для развития и обучения персонала. Обучениеи повышение квалификации проводится как обязательное, по требованию контролирующихи надзорных органов, так и плановое, в соответствии с планами развития на подразделенияхи представительствах Банка. Для обучения работников используется метод корпоративногообучения на рабочем месте (метод наставничества). Для повышения квалификации специалистови руководителей организуются внутренние и выездные семинары, собеседования, аттестационныемероприятия.
Кроме всего перечисленного, необходимо разработать систему контроля за соблюдениемнорм и правил корпоративного поведения, где необходимо прописать все меры ответственностиза несоблюдение норм поведения и нарушение положений документа. Ответственностьдолжны нести не только рядовые сотрудники, но и руководители, которые в первую очередьдолжны быть поставлены в известность в случаях возникновения сомнительных ситуаций.Руководители подразделений должны способствовать пониманию и отвечать за соблюдениеосновных положений Правил корпоративного поведения сотрудниками своих подразделений.Контролировать поведение своего персонала и докладывать о соответствующих инцидентах.За неправильные действия в отдельно взятых подразделениях ответственность должнынести не только сотрудники, их совершившие, но и их руководители, за исключениемтех случаев, когда имеются доказательства того, что последние безоговорочно следовалиположениям данного документа. К нарушителям правил должны применяться дисциплинарныемеры. К нарушениям следует относить также и случаи пренебрежительного отношенияк доведению до сведения сотрудников содержания правил корпоративного поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость организационной культуры,как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики,так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степеньюразвитости их организационных культур.
Из всего многообразия явлений организационной культуры специалисты-практикиуделяют особое внимание ее основным элементам.
На базе полученных теоретических данных, была разработана организационнаякультура ЗАО «Банка Русский Стандарт».
Поскольку организационная культура – это то, что создается годами, формируетсяв процессе деятельности организации, то сначала мы в данной работе изучили нынешнееположение дел в компании, определили какие ценности культивировались в ней с самогоначала. Затем сопоставили, насколько существующий корпоративный подход к решениювопросов соответствует тем задачам, которые стоят перед бизнесом на данном этапе.
Вывод проделанной рароты: организационная культура «Русского Стандарта» полностьюсоответствует целям и задачам, которые стоят перед организацией на настоящем этаперазвититя.
Организация «Банк Русский Стандарт» является клиентоориентированной, поэтому,кроме требований, предъявляемых к профессиональному уровню кандидатов надо уделятьбольшое внимание наличию у потенциальных сотрудников таких качеств, как лояльность,коммуникабельность, дружелюбие, настрой на взаимную помощь и поддержку.
Для большей построения более крепкого корпоративного духа организации необходимодокументально закрепить все принципы и нормы организационного поведения всех сотрудниковбанка. Для этого необходимо разработать рекомендации по созданию Кодекса корпоративногоповедения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.        Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». — М.: Дрофа,2001. – 269с.
2.        Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР»,2006. – 359с
3.        Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. Москва, — 2007.- №6. – С. 32.
4.        Банк Русский Стандарт. Электронный источник – режим доступа: www.super-brands.ru
5.        Власова Н. Корпоративная культура // Дела, люди XXI.– 2001. — №10. – С. 3-5.
6.        Гурьева Л. Каждый день на связи Париж // Биржа плюс карьера, Нижний Новгород.– 2005. — №4. – С. 19.
7.        Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российскаяделовая культура» // Служба персонала. 2006. — №9. – С. 23-25
8.        Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников// Cлужба персонала. – 2003. — №9. – С. 15-16.
9.        Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компанийХХ века. // Капитал (Москва). – 2001. – №5. – С. 2-6.
10.     Корпоративная культура Intel. Электронный источник – режим доступа: www.mtel.ru
11.     Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджментав повседневной работе. — М.: Дело, 2003. – 316с.
12.     Корпоративный дух организации. Электронный источник – режим доступа: www.advertme.ru
13.     Корпоративный дух организации. Электронный источник – режим доступа: www.advertme.ru
14.     Кредитный рейтинг по национальной шкале ruBB. Электронный источник – режимдоступа: www.standardandpoors.ru
15.     Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы. Электронныйисточник – режим доступа: e-xecutive.ru
16.     Культ культуры. // Советник. – 2006. — №10. – С. 32.
17.     Культура организации. Электронный источник – режим доступа: panorama.irk.ru
18.     Лапицкий М. Предпринимательская культура. Электронный источник – режим доступа:www.transport.ru
19.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., «Дело», 2002.– 361с.
20.     М. Сухорукова. Корпоративная культура промышленного предприятия. «Управлениеперсоналом» №11, 2000. Электронный источник – режим доступа: www.hrm.ru
21.     Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации. Электронный источник– режим доступа: www.rabota.ru
22.     Организационна культура. Электронный источник – режим доступа: psyfactor.org
23.     Павел Шило. Корпоративное управление. Мода или осознанная необходимость?Электронный источник – режим доступа: go.mail.ru/
24.     Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль.// Рынок ценных бумаг. – 1999. — №010. – С. 10-15.
25.     Пичугин И., Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония.// Koммepcaнтъ. — 1999. — №100. – С. 12-14.
26.     Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организацийи управления. – Воронеж.: НИИВО, 2005. – 156с.
27.     Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М.и др.: Питер, 2001. 345 с.
28.     Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы скрупными коммерческими организациями. Электронный источник – режим доступа: www.ug.m
29.     Стернин И., Панферова Н. Кодекс корпоративной этики: каждой компании — свойкодекс. Электронный источник – режим доступа: art.thelib.ru
30.     Самарцева О.К. Организационная культура предприятия. Электронный источник– режим доступа: ipmconsult.ru
31.     Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации.– Обнинск.: Феникс. – 2001. – 296с.
32.     Уралсиб укрепил позиции в десятке самых узнаваемых российских банков. Электронныйисточник – режим доступа: www.officemart.ru
33.     Финансовый отчет. Электронный источник – режим доступа: www.brs.ru

ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ
Формирование организационной культуры (стр. 15) — это попытка конструктивноговлияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.
Организационная идеология (стр.17) – это дух компании, то есть эмоциональноесостояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствиеповедения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями(например, имидж компании как работодателя).
Организационная культура (стр. 18) – 1) система символических посредников,направляющих и ограничивающих активность членов организации; 2) совокупность базовыхпредставлений, разделяемых большинством членов организации или её активным ядром,которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационногоповедения индивидов или группы на символическом уровне.
Корпоративныйдух (стр. 20)— в широком смысле слова понятие, которое тождественно невещественномуначалу определенной компании, в узком смысле слова соответствует идеальным стремлениямданной компании.
Корпоративнаяфилософия (стр.20) — знание, представления о закономерностях, которым подчиненыкак бытие, так и мышление сотрудника данной компании. Корпоративная философия являетсяважным элементом сознания сотрудников данной компании и определяется, в конечномсчете, экономическими задачами компании.
Коллектив (стр21)это структура специалистов, личностей, профессионалов. Высшая форма коллективизманазывается солидарность.
Эгрегар (стр23)это коллективное состояние сознаний

 ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Понятия «организационная культура» и их авторы1952 Э. Джакус Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». 1974 Л. Эллрилж, А. Кромби Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в орга­низацию для достижения поставленных перед ней целей. 1981 X. Шварц, С. Дэвис Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп. 1981 У. Оучи Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. 1982 К. Голд Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отлича­ет ее от всех других в отрасли. 1982 М. Паканов-ский, Н. О'Доннел-Тружиллио Организационная культура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она является. 1983 Л. Смирсич Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности. 1985 С. Мишон, П. Штерн Организационная культура — совокупность символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и пере­даются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта. 1985 В. Сате Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений. 1985 Э. Шейн Культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. 1986 Г. Морган Культура в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло. 1986 Р. Килманн, M. Сакстон Организационная культура — это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами. 1987 К. Шольц Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. 1991 Г. Хофстеде В широком смысле организационная культура — коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой. 1992 Д. Дреннан Культура организации — это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения. 1993 А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс Культура — это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации. 1993 А. Фурнхам, Б. Гунтер Культура — разделяемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в организации. Иными словами, культура — это то, как мы здесь работаем. 1993 А. Мак-Лин, Ж. Маршалл Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или, о чем думаем, выполняя работу в организации. 1995 Э. Браун Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации. 1998 Б. Карлофф Культура корпорации — определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике. 1998 М. Армстронг Корпоративная культура — это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы. 2002 Д. Мацумото Организационная культура — динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.
1993,
1998 Р.Л. Кричевский Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д. 1997 Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев
Культура организации — это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации.
Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике. 2000 В.В. Томилов Корпоративная культура — это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние. 2000 В.В. Козлов, А. А. Козлова Корпоративная культура — система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руковод­ства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. 2001 А.О. Блинов, О.В. Василевская Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения. 2001 В.А. Спивак Культура корпорации — очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. 2001 О. С. Виханский, А.И. Наумов Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. 2002 А.В. Карпов Организационная культура — совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации. 2003
Т.О. Соломани
дина Организационная культура — социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Балансовые показатели «Банка Русский Стандарт» На 31 декабря года Доля в общей сумме активов, % (с учетом корректировки) В млн руб 2005 2006 2007 2005 2006 2007 АКТИВЫ Денежные средства и инструменты денежного рынка 203 164 149 9.56 13.08 16.68 Ценные бумаги 199 96 0.01 15.88 10.76 Ценные бумаги для перепродажи (переоцененные по рыночной стоимости) 150 11.91 Необращающиеся ценные бумаги 50 96 0.01 3.97 10.76 Ссуды банкам (нетто) 48 107 482 2.24 8.48 54.01 Ссуды клиентам (брутто) 1,873 760 148 88.33 60.47 16.59 Прочие потребительские ссуды 1,146 47 Н/Д 54.05 3.71 Н/Д Коммерческие/корпоративные ссуды 601 699 Н/Д 28.34 55.6 Н/Д Все прочие ссуды 126 15 148 5.94 1.16 16.59 Резервы под возможные потери по ссудам 105 46 12 4.97 3.66 1.35 Ссуды клиентам (нетто) 1,767 714 136 83.36 56.81 15.24 Доходные активы 1,947 1,125 776 91.85 89.53 87.02 Участие в неконсолидированных дочерних предприятиях (фин. компаниях) 1 1 Н/Д 0.05 0.06 Н/Д Нематериальные активы (неработающие) 27 23 4 1.26 1.86 0.4 Основные средства 78 44 19 3.69 3.49 2.09 Начисленная дебиторская задолженность 19 27 11 0.92 2.11 1.19 Прочие активы 4 1 0.17 0.08 0.04 Итого заявленные активы 2,147 1,280 896 101.26 101.86 100.4 За вычетом неработающих нематериальных активов (27) (23) (4) Скорректированные активы 2,120 1,256 892 100 100 100 2001 2000 1999 2001 2000 1999 ПАССИВЫ Всего депозитов 742 553 159 34.56 43.21 17.71 Небазовые депозиты 578 486 133 26.92 37.98 14.88 Базовые/клиентские депозиты 164 67 25 7.64 5.24 2.83 Прочие заимствования 498 101 23.18 7.9 Прочие обязательства 46 6 31 2.13 0.5 3.5 Итого обязательства 1,285 661 190 59.87 51.61 21.22 Итого собственный капитал 862 619 706 40.13 48.39 78.78 Основной капитал (заявленный) 862 619 706 40.13 48.39 78.78 Акционерный капитал и эмиссионный доход 937 625 582 43.65 48.83 65.02 Резервы (в том числе под инфляционное обесценение) 340 326 326 15.85 25.49 36.43 Нераспределенная прибыль (416) (332) (203) -19.37 -25.93 -22.67 Итого обязательства и акционерный капитал 2,147 1,280 896 100 100 100 За вычетом резерва под обесценение и нематериальных активов (27) (23) (4) Реальный собственный капитал 835 596 702 Реальный основной капитал 835 596 702 За вычетом вложений в неконсолидированные дочерние предприятия (1) (1) Скорректированный основной капитал 834 595 702 Скорректированный собственный капитал 834 595 702 *Данные отчетности, составленной по IAS. Все показатели выражены в российских рублях с покупательной способностью на 31 декабря 2007 г. Н/Д — нет данных.
Таблица 2. Отчет «Банка Русский Стандарт» о прибылях и убытках* На 31 декабря года Средние скорректированные активы, % В млн руб. 2005 2006 2007 2005 2006 2007 РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ Процентные доходы 345 165 12 20.46 15.36 Процентные расходы 75 32 5 4.47 2.98 Чистый процентный доход 270 133 7 15.99 12.37 Непроцентные операционные доходы 103 (24) 28 6.1 -2.26 Сборы и комиссии 184 14 1 10.91 1.34 Доходы от торговых операций 3 29 6 0.2 2.75 Прочие доходы от спекулятивных операций 16 25 7 0.95 2.3 Прочие непроцентные доходы (101) (93) 13 -5.96 -8.64 Операционный доход 373 109 35 22.1 10.12 Непроцентные расходы 366 199 46 21.71 18.5 Расходы на содержание персонала 173 117 25 10.25 10.89 Другие общие и административные расходы 167 71 16 9.87 6.59 Амортизация нематериальных активов 8 2 0.45 0.2 Износ и амортизация — прочее 19 9 5 1.14 0.82 Чистая операционная прибыль до формирования резервов под возможные потери по ссудам 7 (90) (11) 0.39 -8.38 Резервы под возможные потери по ссудам (чистое изменение) 75 31 21 4.46 2.89 Чистая операционная прибыль после формирования резервов под возможные потери по ссудам (69) (121) (32) -4.07 -11.27 Доходы нерегулярного и особого характера 5 0.5 Расходы нерегулярного и особого характера 6 0.58 Прибыль до налогообложения (69) (122) (32) -4.07 -11.35 Налоговые расходы/льготы 24 9 1 1.45 0.81 Чистая прибыль до выплат миноритарным акционерам (93) (131) (33) -5.52 -12.17 Чистая прибыль до учета непредвиденных доходов/расходов (93) (131) (33) -5.52 -12.17 Чистая прибыль после учета непредвиденных доходов и расходов (93) (131) (33) -5.52 -12.17 Чистая операционная прибыль (93) (131) (33) -5.52 -12.17 2001 2000 1999 СРЕДНИЕ БАЛАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ Средний остаток по ссудам клиентам 1,240 425 Н/Д Средняя величина доходных активов 1,536 951 Н/Д Средние активы 1,713 1,088 Н/Д Средний остаток по вкладам 648 356 Н/Д Средний остаток процентных обязательств 947 406 Н/Д Средний основной капитал 740 663 Н/Д Средние скорректированные активы 1,688 1,074 Н/Д ПРОЧИЕ ДАННЫЕ Количество сотрудников (на конец периода) 642 257 209 Забалансовые обязательства кредитного характера 663 174 *Данные отчетности, составленной по IAS. Все показатели выражены в российских рублях с покупательной способностью на 31 декабря 2007 г. Н/Д — нет данных.
Таблица 3. Анализ финансовых показателей* На 31 декабря года 2005 2006 2007 ГОДОВОЙ ПРИРОСТ, % Ссуды клиентам (брутто) 146.45 413.36 Н/Д Резервы под возможные потери 159.92 90.46 Н/Д Скорректированные активы 68.72 40.84 Н/Д Клиентские депозиты 144.86 164.65 Н/Д Реальный основной капитал 40.09 -15.13 Н/Д Собственный капитал 39.12 -12.24 Н/Д Операционная прибыль 243.22 210.72 Н/Д Непроцентные расходы 84.41 332.02 Н/Д Чистая операционная прибыль до формирования резервов Н/С Н/С Н/Д Резервы под возможные потери по ссудам 142.22 45.52 Н/Д 2005 2006 2007 РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ,% Анализ процентной маржи Чистый процентный доход (налогооблагаемый эквивалент)/средняя величина доходных активов 17.58 13.98 Н/Д Чистый процентный спред 14.52 9.47 Н/Д Процентный доход (налогооблагаемый эквивалент)/ средняя величина доходных активов 22.49 17.35 Н/Д Процентный доход по ссудам/средний остаток ссудной задолженности 24.4 21.98 Н/Д Процентные расходы/средняя величина процентных обязательств 7.97 7.89 Н/Д Процентные расходы по депозитам/средняя величина депозитов 7.7 7.13 Н/Д Анализ доходов Чистый процентный доход/сумма доходов 72.39 122.29 21.23 Комиссионный доход/сумма доходов 49.38 13.25 2.61 Доход от спекулятивных операций/сумма доходов 5.19 49.9 37.6 Непроцентный доход/сумма доходов 27.61 -22.29 78.77 Расходы на содержание персонала/сумма доходов 46.4 107.64 70.91 Непроцентные расходы/сумма доходов 98.24 182.83 131.5 Непроцентные расходы/сумма доходов минус доход от роста стоимости вложений 102.64 236.72 164.8 Расходы за вычетом амортизации нематериальных активов/сумма доходов 96.22 180.9 131.5 Расходы за вычетом всех амортизационных отчислений/ сумма доходов 91.06 172.82 116.13 Чистый операционный доход до формирования резервов/сумма доходов 1.76 -82.83 -31.5 Чистая операционная прибыль после формирования резервов /сумма доходов -18.41 -111.42 -92.53 Вновь сформированные резервы под возможные потери по ссудам/сумма доходов 20.17 28.58 61.03 Чистые доходы нерегулярного или разового характера/ сумма доходов -0.81 Прибыль до налогообложения/сумма доходов -18.41 -112.22 -92.53 Чистая прибыль/сумма доходов -24.97 -120.27 -94.21 Налоги/прибыль до налогообложения -35.64 -7.17 -1.82 2001 2000 1999 Прочие доходы Чистая прибыль/средние активы + секьюритизированные активы -5.52 -12.17 Н/Д Чистая прибыль на одного сотрудника (в руб.) (207,192) (560,991) Н/Д Расходы на персонал в расчете на 1 сотрудника (в руб.) 385,095 502,103 Н/Д Чистая прибыль/средний реальный собственный капитал (ROE), % -13.02 -20.14 Н/Д 2005 2006 2007 ФИНАНСИРОВАНИЕ И ЛИКВИДНОСТЬ, % Вклады клиентов/ресурсная база 13.24 10.24 15.96 Общая ссудная задолженность/вклады клиентов 1170.26 1295.7 2525.03 Общая ссудная задолженность/вклады клиентов + долгосрочные заимствования 132.63 126.51 87.46 Ссуды клиентам (нетто)/активы (скорректированные) 83.36 56.81 15.24 2001 2000 1999 КАПИТАЛИЗАЦИЯ, % Скорректированный основной капитал/ скорректированные активы 39.33 47.37 78.7 Скорректированный основной капитал/ скорректированные активы + секьюритизация 39.33 47.37 78.7 Скорректированный основной капитал/ссуды клиентам (нетто) 47.18 83.38 516.43 Внутреннее создание капитала/собственный капитал за прошлый год -15.04 -18.52 Н/Д Скорректированный собственный капитал /скорректированные активы 39.33 47.37 78.7 Скорректированный собственный капитал /скорректированные активы + секьюритизация 39.33 47.37 78.7 Скорректированный собственный капитал + резервы под потери по ссудам (специальные)/ссуды клиентам (брутто) 50.16 84.38 482.5 2005 2006 2007 КАЧЕСТВО АКТИВОВ, % Вновь созданные резервы под потери по ссудам/ средний остаток ссуд клиентам 6.18 8.72 Н/Д Резервы под потери по ссудам/остаток ссуд клиентам (брутто) 5.63 6.06 8.15 *Данные отчетности, составленной по IAS. Все показатели выражены в российских рублях с покупательной способностью на 31 декабря 2007 г. Н/С — не существенно, Н/Д — нет данных.

/>ПРИЛОЖЕНИЕ3/> Тест «Уровень организационной культуры» (ОК) Суждения Баллы 1.  На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2.  У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.  На ша деятельность четко и детально организована 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4.  Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5.  Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6.  На нашем предприятии налажена система коммуникаций 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7.  У нас принимаются своевременные и эффективные решения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8.  Рвение и инициатива у нас поощряются 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9.  В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.          У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11.          Наши работники участвуют в принятии решений 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12.          Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13.          Рабочие места у нас обустроены 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14.          У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15.          У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16.          Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17.          Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18.          У нас поощряется двухстороння коммуникация 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 19.          Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20.          У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21.          Работа ля меня интересна 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 22.          На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 23.          Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 24.          Рвение к труду у нас всячески поощряется 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25.          Трудовая нагрузка у нас оптимальная 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 26.          У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 27.          В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 28.          Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 29.          Наши работники испытывают гордость за свою организацию 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 />Подсчет баллов
1.        Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.
2.        Посчитайте средний балл по секциям:
Работа — 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление — 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Интерпретация
Индекс «ОК» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов.Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют оследующем уровне «ОК».
261 – 290 — очень высокий
175 – 260 — высокий
115 – 174 — средний
ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллахпо секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
9-10 — великолепное
6-8 — мажорное
4-5 — заметное уныние
1-3 — упадочное
Выводы:
1.        Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднегои высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 балловпо какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлениитрудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятыемеры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Такимобразом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженныхв конкретных суждениях.
2.        Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это анализ и соответствующеереагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивацияи мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателейпо секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.
3.        Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по тремфакторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде:общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленностиорганизационной культуры.; два других фактора можно оценить на основе показателейсекциям.